Управленческий аудит

Вид работы: Задание

Предмет: Управленческий аудит

Вопросы для самостоятельной работы по дисциплине

«Управленческий аудит (на основе AuditExpert)»

Основные подходы к разработке методик управленческого аудита.

Ответ:

При проведении управленческого аудита используются стандартные методы экспертного консультирования: установочные и экспертные интервью, анализ документов, сбор данных, формализованное описание процедур, построение схем и моделирование бизнес-процессов и ключевых функций.

Данные методы базируются на технологии структурного анализа и проектирования (SADT — Structured Analysis and Design Technique — методология описания больших систем, которая позволяет эффективно анализировать и проектировать деятельность коммерческих и производственных организаций).

Как правило перечисленные выше методы применяются в следующей последовательности:

• В первую очередь проводятся установочные интервью с руководителями Компании. В ходе них уточняются границы бизнеса (продукты/услуги); лица и подразделения, ответственные за бизнес-процессы и ключевые функции, текущие стратегические цели, а также документы, доступные для анализа. Результатом установочных интервью является план-график проведения мероприятий по аудиту, а также данные о стратегических целях.
• Как правило, на втором этапе аудита проводится анализ документов. Основным источником информации являются распорядительные, нормативные и организационные документы предприятия: приказы, распоряжения, положения о подразделениях, должностные инструкции, производственные и административные инструкции, планы, отчеты о реализации и т.п. Результатом анализа документации является первичная информация о процедурах бизнес-процессов и ключевых функций.
• В том случае, когда на предприятии нет нормальной системы документационного обеспечения управления (ДОУ) перед анализом документации проводятся установочные интервью с руководителями подразделений и специалистами, в ходе которых уточняется перечень имеющихся документов, границы бизнес-процессов и ключевых функций, ответственные лица, составляющие их процедуры.
• После анализа документов проводятся экспертные интервью с руководителями подразделений и специалистами, в ходе которых уточняются содержание процедур, последовательность их реализации, точки контроля (промежуточные и конечные результаты процедур), стандарты выполнения, критерии оценки качества, функциональные и информационные взаимодействия. Результатом экспертных интервью являются модели бизнес-процессов и ключевых функций, а также информационная модель компании, выполненные в стандарте IDEF0 (Integrated computer aided manufacturing DEFinition — вариант SADT, применяемый для функционального моделирования и позволяющий описать бизнес-процессы и функции управления в виде взаимосвязанных процедур).
• На следующем шаге производится анализ моделей и проверка их на соответствие общепринятым стандартам управления. В результате выявляются недостатки в реализации ключевых функций управления и бизнес- процессов. Недостатки выявляются на двух уровнях. Во-первых, проверяется наличие всех процедур, необходимых для эффективного управления (например, анализа рынка в функциях управления или анализа товарных свойств продукта в бизнес-процессе). Во-вторых, анализируется состав каждой процедуры для выявления ее адекватности задачам и оптимальности шагов. Результатом анализа моделей является перечень потребностей в изменении системы управления.

Потребности в изменении системы управления могут носить принципиальный и непринципиальный характер. Принципиальные изменения рекомендуются в тех случаях, когда в системе управления отсутствуют целые процедуры или характер их выполнения явно недостаточен для эффективного управления. Непринципиальные изменения заключаются в оптимизации отдельных процедур.

Если в системе управления необходимо провести принципиальные изменения, например: создать отдел анализа рынка, реорганизовать службу сбыта и т.п., то может проводиться детальная оценка кадрового потенциала сотрудников реорганизуемых подразделений, для того чтобы в ходе реорганизации с максимальной эффективностью использовать имеющийся кадровый потенциал и снижать сопротивление изменениям со стороны сотрудников Компании.

Классификация управленческого аудита

Ответ:

Аудиты могут быть классифицированы по виду, по стадиям, по объекту и по методу проведения (рис. 2).

Виды аудитов

Аудиты могут быть внутренними и внешними.

Аудит ПЕРВОЙ стороной (внутренний аудит)

Это аудит, проводимый организацией у себя же, т.е. внутренняя проверка, требующая от организации обследования ее собственных систем, процедур и работ, чтобы удостовериться в их адекватности и соответствии. Он представляет руководству информацию о том:

• выполняются ли его приказы, распоряжения, директивы,
• так ли система действенна и результативна, как ей следует быть,
• где система даёт сбои.

Внутренний аудит позволяет обеспечить «каналы связи» по всей организации и выявить возможности улучшения. Отметим, что внутренний аудит производится необязательно на одной площадке. Внутренние проверки могут проводиться, например, в филиалах.

Организация руководит своей внутренней проверкой и демонстрирует, что её система менеджмента соответствует требованиям применимого стандарта. Однако можно ожидать, что результаты внутреннего аудита будут рассматриваться с определенным скептицизмом сторонними организациями. Тем не менее, внутренние аудиты можно использовать в процессе подготовки к сертификации для определения, как продвигается организация к проверке второй и третьей стороной.

Аудит ВТОРОЙ стороной

Это проверка организации от имени потребителя или другой заинтересованной стороны. Цель аудита второй стороной — получить достаточную информацию о системе менеджмента организации для обеспечения уверенности потребителя в том, что его специфические требования будут выполняться гарантировано и стабильно.

Важно, чтобы аудит проводился профессионально и достоверно отражал результативность системы менеджмента организации. Необходимо помнить, что результаты аудита повлекут коммерческие решения, которые могут повлиять на будущее обеих организаций. Поэтому он должен быть проведен квалифицированным обученным персоналом, что является гарантией получения достоверной информации.

Неудобством для небольших организаций будет являться то, что они могут в течение короткого периода времени подвергаться нескольким проверкам, проводимыми второй стороной. Часто могут иметь место различные интерпретации или различия в требованиях.

Аудит второй стороной может проводиться независимой организацией (например, органом по сертификации или консалтинговой компанией), но это будет аудит от имени заинтересованной стороны, если эта сторона выступает в роли заказчика аудита и, соответственно, получает от проверяющей организации отчет по результатам проверки.

Достоинства и недостатки трех вариантов (в зависимости от исполнителей) проведения управленческого аудита.

Ответ:

К достоинствам процедуры проведения предлагаемого управленческого аудита предприятий можно отнести и то, что обычная для выполнения подобных задач недостаточно объективная балльная система оценки аудируемых показателей, и в частности оценки эффективности работы каждого менеджера, не применяется.

В процессе проведения управленческого аудита предприятий помимо стержневой задачи определения достижений и недостатков в работе каждого из участников УК и всей службы менеджмента в целом будут решаться еще, по крайней мере, две важные задачи: аудит существующей систем управления производственной и сбытовой деятельностью предприятия аудит его кадрового потенциала.

Аудит системы управления производственной и сбытовой деятельность предполагает глубокий анализ имеющейся на предприятии системы (структуры) управления производством сбытом готовой продукции, защитой окружающей среды и принадлежащими ему объектами инфраструктуры, прежде всего, социально-культурной сферы.

При этом  важно выявить непрофильные активы, от которых можно избавиться, ненужные, дублирующие друг друга структурные звенья системы управления, изучить возможности совмещения тех или иных управленческих обязанностей конкретными менеджерами в отдельных звеньях управления предприятием.

Это позволит в конечном итоге сократить управленческий аппарат предприятия, снизить затраты на его содержание, уменьшить фонд оплаты труда участников УК, одновременно повысив размеры заработной платы наиболее эффективно работающим менеджерам.

Аудит кадрового потенциала осуществляется в соответствии с методическими подходами и рекомендациями, приведенными в работе. Под кадровым потенциалом предприятия понимают совокупность способностей и возможностей персонала обеспечить эффективное функционирование предприятия, т. е. способностей сотрудников при определенных организационно-технических, финансово-экономических и социальных условиях выполнять стоящие перед ними задачи.

Несоответствие кадрового состава предприятия выполняемым задачам обусловливает снижение результативности и эффективности его работы, влияет на величину оценки его стоимости, инвестиционную привлекательность, а также на затраты, связанные с возможной реструктуризацией, антикризисным управлением или инновационным проектированием для этого предприятия.

В рамках аудита кадрового потенциала управленческие аудиторы за дополнительную плату могут выполнить работу по хронометражу и анализу сверхнормативных потерь рабочего времени основных производственных рабочих предприятия. В результате появится возможность разработки соответствующего плана мероприятий, направленных на максимальное снижение необоснованных внеплановых простоев СРМ для выполнения основных работ по производству продукции предприятия.

Кроме того, управленческие аудиторы могут провести статистический анализ уровня профессионализма основных производственных рабочих, на базе показателей выполнения установленных для каждого из них производственных норм выработки. В итоге все основные производственные рабочие предприятия будут разделены на три категории: недовыполняющие, выполняющие и перевыполняющие установленные нормы выработки. Поданным такого анализа могут быть разработаны предложения по сокращению числа сотрудников, не выполняющих утвержденные нормы выработки, а также внесены соответствующие рекомендации по корректировке величины существующих норм выработки.

В заключение коснемся важной проблемы – подготовки кадров управленческих аудиторов. В связи с этим представляется целесообразной организация специальных программ обучения, подготовка образовательных стандартов, учебников и учебных пособий по данной учебной дисциплине. Легче всего будут обучаться люди, которым в свое время приходилось заниматься учетом (инвентаризацией), аттестацией, рационализацией и планированием рабочих мест на тех предприятиях, где они работали. Со временем из числа таких людей появятся преподаватели управленческого аудита объектов бизнеса. Курсы по профессиональной подготовке и переподготовке управленческих аудиторов могут быть организованы при ведущих высших учебных заведениях экономического направления.

На первых этапах существования и развития данной области управленческие аудиторы предприятий могут быть независимыми специалистами или работать в составе действующих аудиторско-консалтинговых, только аудиторских или консалтинговых, оценочных или даже рекрутерских фирм. Со временем, когда число заказов на аудиторские услуги такого рода будет расти, следует ожидать возникновения фирм, специализирующихся только на проведении управленческого аудита предприятий.

В перспективе определением качества подготовки, уровня квалификации специалистов управленческого аудита будут заниматься саморегулируемые организации управленческих аудиторов. В дальнейшем эти работники периодически будут проходить соответствующую переподготовку, аттестацию или переаттестацию возможно с присвоением тех или иных квалификационных разрядов и знаков отличий по установленным критериям с учетом имеющихся заслуг.

Критерии выбора исполнителей управленческого аудита.

Ответ:

Главный критерий — наличие средств на оплату работы. Если средства на исследования есть — работу необходимо заказывать, потому что консалтинговая фирма — все-таки профессиональный исполнитель, и можно предположить, что работа будет качественной. Если средств нет, тогда проведение аудита надо поручать отделу маркетинга.

Здесь главным критерием становится опыт проведения подобных исследований. Если маркетолог уже занимался такими исследованиями, то нет смысла привлекать сторонних исполнителей. Но если маркетолог их не проводил, лучше обратиться к стороннему наблюдателю. Конечно, в процессе исследовательских работ маркетолог повышает свою квалификацию, но руководство предприятия не всегда может позволить себе такое «обучение».

Эффективнее будет поручить работу консалтинговой фирме или консультанту. При этом маркетолог может выступить в роли стажера на фирме — исполнителе, то есть повысить квалификацию за счет своей компании. Более того, при проведении подобных работ, всегда участие маркетологов предприятия в маркетинговом аудите, поскольку без них и без их баз данных работа будет менее качественной.

Степень конфиденциальности. Может показаться, что выполнение работы сотрудниками фирмы обеспечивает большую конфиденциальность, чем работа с участием сторонних специалистов.

Практика показывает, что это не совсем так. Потому что рядовой маркетолог, проводя исследование, довольно часто становится обладателем большого количества конфиденциальной информации. И эта информация, безусловно, распространяется на предприятии, что иногда негативно сказывается на уровне корпоративной культуры. Например, негативная оценка рыночных перспектив фирмы, став известной «в массах», может породить панические слухи. Не все из того, что выявляется во время маркетинговых исследований, положено знать рядовым сотрудникам, даже среднему менеджменту.

Руководство должно иметь дополнительный информационный ресурс по сравнению с рядовыми сотрудниками, что позволит ему эффективнее управлять предприятием. Напротив, сторонний консультант профессионально выполняет свою работу и уходит. Гарантии конфиденциальности, безусловно, выше. Есть понятие аудиторской этики — профессиональный консультант дорожит своим именем.

Российский рынок консалтинговых услуг, особенно в сфере маркетинга, пока ещё не велик, и информация распространяется очень быстро. Уличенный в некорректности по отношению к клиенту консультант может твердо знать — работы в области консалтинга ему уже не найти. Тем более что в договоре на проведение работ оговариваются санкции за нарушение конфиденциальности.

Статус службы маркетинга на фирме. Если статус того, кто представляет результаты исследования на защите отчета, невысок, то и значимость представляемых им результатов, а также вероятность их использования, также будет невысока. Безусловно, статус стороннего консультанта (фирмы или специалиста), выполнившего за свою профессиональную деятельность ни один десяток проектов, будет выше.

Базовые факторы, влияющие на стоимость управленческого аудита.

Ответ:

Рассматривают. внешние факторы макросреды и факторы микросреды, факторы внутренней среды с использованием ситуационного аудита, предполагающего анализ и оценку стратегии сельскохозяйственной организации с использованием методов и методик стратегического анализа. Так, при анализе внешней макросреды необходимо учитывать следующие факторы: политические, экономические, социальные, технологические, правовые, экологические, демографические, физические, культурные.

При анализе микросреды производится общий анализ отрасли, конечных потребителей, конкурентной ситуации и прочих значимых факторов. При анализе внутренней среды проводится ревизия процессов в разрезе управления финансами, производства, маркетинга и продаж, управления персоналом, информационных технологий, инновационной деятельности, оценивается текущая стратегия сельскохозяйственной ситуации. На данном этапе служба внутреннего аудита может применять такие методики стратегического анализа, как SWOT- анализ, PEST-анализ и др.

Внешний аудит проводится аудиторской фирмой (аудитором) на договорной основе с экономическим субъектом с целью объективной оценки достоверности состояния бухгалтерского учета и отчетности, а также подготовки рекомендаций по улучшению финансового положения предприятия, повышению эффективности его деятельности, изыскание неиспользованных резервов производства. Внутренний и внешний аудит дополняют друг друга и в то же время имеют существенные различия.

Система управленческого учета является одним из ключевых факторов, являющихся основой для принятия решений в управленческом аудите.

Управленческий учет — это инструмент, позволяющий оперативно реагировать на изменения обстановки, объективно оценивать свой бизнес и принимать обоснованные решения.

Система управленческого учета на предприятии должна обеспечивать:

• достоверной и своевременной информацией о положении и результатах деятельности предприятия и их соответствии целям предприятия;
• эффективный контроль над имуществом, обязательствами и финансовыми потоками предприятия;
• «реальными» данными для планирования деятельности и анализа сильных и слабых сторон предприятия;
• прозрачной системой управления финансами предприятия, позволяющей достигать поставленных целей.

Важнейшим фактором при этом является абсолютная достоверность представляемых данных.

Так же при проведении необходимых исследований, благодаря которым было выявлено ряд факторов в силу влияния которых относятся к операциям с повышенным уровнем риска при проведении управленческого аудита:

• Сложность организационной структуры
• Большой массив учетной документации
• Оценка эффективности менеджмента предприятия на основе некорректных показателей

Влияние перечисленных факторов на эффективность деятельности предприятий делает проведение управленческого аудита объективно необходимым.

Прикрепленные файлы:

Voprosy_dlya_samostoyatelnoy_raboty_-dop.bally_po_discipline_Upravlencheskiy_audit_na_osnove_Audit_Expert