Разработка мероприятий по повышению эффективности управления человеческими ресурсами ЗАО «Эльф Филлинг». Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

Глава III. Направления совершенствования формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами ЗАО «Эльф Филлинг»

3.1. Модернизация системы управления человеческими ресурсами

В условиях развития технологичного производства возрастает роль человека, соответственно предъявляются высокие требования к уровню его знаний, способностям, квалификации. В стратегии современной организации одним из важнейших направлений является управление персоналом.

В условиях действующих экономических связей, рыночных отношений, научного прогресса наблюдается четкая слаженность структуры органов управления, изменение методов труда, которые направлены на результативное использование кадрового потенциала.

В последние десятилетия в странах Запада отмечается рост науки, в основе которой лежит управление персоналом, возрастает значимость функций этого управления для эффективности организационной деятельности.

В практике стран Евросоюза (Франция, Германия, Италия и др.) по управлению трудовыми ресурсами растет значение, придаваемое групповым формам труда. Групповые формы труда во все большей мере рассматриваются как основа организационного успеха. Формированию и сплочению малых коллективов уделяется все больше времени, усилий и ресурсов. Это дает многие преимущества, важнейшими из которых являются рост продуктивности и эффективности работы, проявление творческих способностей и энергии, решение междисциплинарных и многофункциональных задач, развитие коммуникации, атмосферы благоприятной для новых идей и изменений, коллективизма, взаимопомощи, согласованности действий и т.д. Среди недостатков — снижение персональной ответственности, сопротивление изменениям в случаях, когда возникает угроза занятости, оплате труда, положению работников, недостаточно продуманны структура и состав группы, вопросы вознаграждения и продвижения персонала.

Большое внимание уделяется стратегии развития карьеры работников. В Германии и Франции существуют различные модели управления, связанные с развитием карьеры работников и соотносимые с общей хозяйственной стратегией предприятий, со своими особенностями с точки зрения набора, продвижения, подготовки, вознаграждения, статуса работников, текучести кадров и т.д. Расстановка и профессиональная адаптация работника в трудовом коллективе предполагает организацию для новых работников специального курса обучения и воспитания, призванного наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы на предприятии. Кроме усиления связи оплаты с результатами, все большее число компаний применяют системы оплаты, существенно отличающиеся от традиционных должностных систем и основанные на квалификации работника, оплачивая тем самым способность решать определенные задачи, а не работу, выполняемую в данный момент. В большинстве западноевропейских стран такие системы получили распространение в страховом и банковском деле, отраслях телекоммуникации и транспорта. Потенциальное преимущество такого подхода состоит в том, что он стимулирует не движение по должностной иерархии, а развитие квалификации. Однако такой подход предполагает возможность создания соответствующей системы оценки поведенческих аспектов деятельности работника, которые он должен проявить в процессе эффективной трудовой деятельности и которые могут составить базу для расчета пакетов оплаты, стимулирующих развитие и применение требуемых навыков и компетенций.

Зарубежный опыт управления персоналом накапливался годами. За историю существования менеджмента большинство стран достигли высот в области управления в различных сферах деятельности. Организация собственной модели управления требует детального изучения зарубежной теории и практики и использования их наилучших достижений.

Зарубежный опыт управления персоналом рассматривается в виде системы взглядов, основанных на узловых идеях и научных результатах крупных ученых, экономистов и управленцев. Суть новой системы взглядов на управление персоналом заключается в том, что основные положения внедряются, не приводя к разрушению уже сложившихся структур и методов, а как бы дополняют их.

В последние годы наблюдается переплетение разных моделей управления персоналом: американской, японской и западноевропейской. Важным здесь является системный подход, разработка различных моделей организации, в основе которой лежит управление персоналом. В современном мире в индустриально развитых странах преобладают два противоположных подхода – американский и японский.

В голландской модели управления («poldermodel» — плоская модель управления) не существует иерархии, и занимаемое положение не дает никаких преимуществ перед другими. Однако отсутствие иерархии в структуре управления не означает отсутствие контроля. Голландцы привыкли работать самостоятельно и нести личную ответственность за свои действия. Сотрудники обладают высокой степенью самосознания и сами понимают свою значимость для компании, а руководство, в свою очередь, избавлено от необходимости оказывать давление на персонал.

В голландских компаниях принято работать в командах, где каждому сотруднику отведена своя роль, которая соответствует его профессиональным и личностным качествам. Результат работы достигается за счет совместной работы и усилий всех членов команды. В Голландии существует два вида собеседования: открытое собеседование и собеседование на определенную вакансию.

1. Открытое собеседование (opensollicitatie) заключается в том, что инициатива исходит от самого соискателя, выбирающего самостоятельно компанию, не зная конкретно, есть ли там в данный момент интересующая его позиция. Выделяют три способа открытого собеседования: а) собеседование по телефону (telefonischgespreek); б) написание письма (sollicitatiebrief); в) личное посещение компании (bezoekvandeinstelling). Наиболее эффективным из всех трех способов является личное посещение компании.
2. Собеседование на определенную позицию — это событие, полное напряжения, но, несмотря на это имеет свои плюсы: компания получает впечатление о кандидате, а кандидат в свою очередь знакомится с потенциальным работодателем.

Выделяют три уровня собеседования:

1. Предварительная беседа (hetvoorselectiegesorek). Это первая встреча работодателя с кандидатами, претендующими на определенную вакансию. Интервьюер пытается «отфильтровать» потенциального кандидата согласно предъявляемым требованиям.
2. Заключительная беседа (heteindselectiegesprek) состоит в проверке: подходит ли кандидат на данную позицию. Акцент делается на особые качества, опыт и стиль работы кандидата.
3. Подтверждающая беседа (hetbevestigingsgesprek) проводится после того, как выбран определенный кандидат на вакансию. Суть беседы заключается в подтверждении решения о принятии кандидата на работу.

В Голландии большое внимание уделяется следующим качествам кандидата:

1) готовность учиться (bereidheidtotleren);

2) мотивации (motivatie). Каждый работодатель ищет кандидата, кто готов вложить свое время и энергию в выполнение своей работы;

3) интеграция (intergriteit) кандидата заключается в доверии, честности и лояльности;

4) коммуникационные способности (communicatiewaardigheden). Очень важно, чтобы кандидат умел не только хорошо читать и писать, но и четко и кратко передавать важную информацию другим;

5) умение ладить с другими (goedoverwegkunnenmetanderen), успешно работать в команде, высказывать свое мнение и при этом прислушивается к мнению других;

6) позитивный настрой (positievehouding);

7) личные взаимоотношения (persoonlijkeverstandhouding). Работодатель нанимает тех кандидатов, с кем он сможет хорошо работать и кто сможет быть продуктивной частью команды;

8) самоуверенность (zelfvertrouwen). Работодатель ищет кандидата с сильной, но реалистичной самоуверенностью. Чрезмерная самоуверенность приводит к поражению, а пониженная — к низкой продуктивности. Роль современного руководителя в голландской компании рассматривается как «coach», то есть человека, занимающегося развитием и поддержкой своего персонала. Свое влияние и авторитет он осуществляет не за счет своего статуса, а за счет своих личностных и профессиональных качеств. Внимание современного руководителя направлено на команду в целом, а не на каждого работника в отдельности[4].

Американская модель работает по системе «должность — работник». Особенность её в том, что:

1. персонал рассматривается как источник повышения результативности производства;
2. в его подборе учитываются образование и практический опыт, умение работать в коллективе;
3. ориентация направлена на узкую специализацию менеджеров и ученых.

Управленческая деятельность здесь ориентирована на механизм индивидуальной ответственности, оценку индивидуальных результатов. Поэтому решения по управлению принимают конкретные лица и, следовательно, отвечают за их реализацию.

Японская модель работает по системе «работник — должность». В данной системе сначала происходит первичное изучение сильных и слабых сторон личности работника, а затем осуществляется подбор соответствующего для него рабочего места. Здесь все работники в момент принятия их на работу являются неквалифицированными, но обязательно должны повышать свою квалификацию.

Необходимо понимать, что Япония в отличие от Америки тесно связывает управление с многовековыми традициями и это обуславливает особенности японского управления:

— Управление основывается на предоставлении качественного образования для рабочего.

— Учитывается потенциал и способности каждого из персонала и предоставление ему подходящего рабочего места;

— Труд оплачивается комплексно, то есть учитывается возраст рабочего, его стаж, образование и его способность выполнить поставленное задание.

— Рабочие участвуют в профсоюзах организации, а не отдельной отрасли.

В Японии очень низкая текучка кадров.

Учитывая менталитет японцев, в организациях, как правило, очень низкий уровень текучки кадров, так как организация обязана предоставлять перспективу работы на длительный период.

Западноевропейская модель несколько похожа на американскую модель управления, поэтому каждая из трех моделей управления имеет свои плюсы и минусы, и поэтому сейчас намечается тенденция к смешению данных моделей, что еще в большей степени усовершенствует управление персоналом.

Для процветания компании необходимо быть отличным менеджером и учитывать особенности и инновации западного управления.

Управляющие американских компаний первыми пришли к выводам, что инвестиции в оборудование, ни как не обуславливают повышение производительности труда, если не учитывать так называемый «человеческий фактор». «Человеческий фактор» в менеджменте представляет собой организацию труда, где кадры (персонал) представляют собой наибольшую ценность.

Нужно всегда учитывать человеческий фактор.

Соответственно американцы разработали такую модель работы с персоналом, где должно учитываться:

А) создание такой производственной культуры, чтобы включала в себя отлаженные механизмы групповой работы;

Б) Обеспечение переподготовки и переквалификации кадров;

В) Организация резерва кадров;

Г) Стимулирование инициативы и вовлечение персонала в процесс принятия решений.

Таким образом понятие «человеческого фактора» в американской компании это прежде всего – люди, причем не зависимо от того какую ступеньку иерархии в данной организации они занимают.

Главный принцип любой компании в Америке – «хорошая компания только та, где каждый реализует свои способности и достигает поставленных целей».

В Европе и США обязанности специалистов четко определены. Как в американской, так и в японской модели есть свои «плюсы» и «минусы». Поэтому в мировой практике обозначилась тенденция применения смешанной системы управления персоналом.

Как показывает мировой опыт, развитие управления персоналом как науки оказывает положительное влияние на деятельность предприятий и организаций, а также содействует самореализации и развитию личности.

В результате проведенного анализа, можно с уверенностью сказать, что в ЗАО «Эльф Филлинг» хорошо налажено коллегиальное, линейное управление, грамотно ведется кадровая политика, руководитель старается сформировать корпоративную культуру организации, развивает самоуправление коллектива. Такое управление хорошо тем, что работники несут личную ответственность за итоги своей производственной деятельности непосредственно перед собранием отдела. В свою очередь начальник отдела отчитывается перед руководителем ЗАО «Эльф Филлинг». Этим выдерживается важный принцип линейного управления – подчинение и отчетность исполнителя только одному лицу вышестоящего уровня. То есть демократизм в управлении сочетается с единоначалием. Этот принцип требует дальнейшего развития, так как работа в ЗАО «Эльф Филлинг» тесно взаимосвязана между каждым отделом.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации персонала в целом и отдельных элементов в частности. Всего в анкетировании приняли участие 36 человек.

В результате опроса было установлено, что70 % респондентов (25 человек) отдали предпочтение способам нематериальной мотивации, а остальные 30 % (11 человек) выбрали материальное стимулирование. При этом сотрудники оценили важность нематериальной мотивации следующим образом: очень высокая — 40 % (10 человек); средний уровень важности выбрали 32 % (8 человек) респондентов; четыре человека признали нематериальную мотивацию важной, но в небольшой степени, а три человека вообще отрицают значимость нематериальной мотивации.

Итоги изучения факторов (стимулов), влияющих на трудовую мотивацию сотрудников, следующие: на 1-м месте оказались достижение высоких результатов и признание этого успеха другими сотрудниками (данный фактор отметили 94,4 % респондентов); на 2-м месте — ответственность (83,3 %); на 3-м — возможность профессионального роста (69,4 %); на 4-м — надбавка за стаж (50 %); на 5-м — продвижение по службе (41,6 %); на 6-м — бонусы по результатам работы (33,3 %); на 7-м — добровольное медицинское страхование (22,2 %); на 8-м — дополнительная выплата за перевыполнение плана (13,8 %) (рис. 10).

В ходе анализа анкет была отмечена особая зависимость выбора стимулов, укрепляющих трудовую мотивацию, от возрастной категории.

Для молодых людей основными стимулами являются возможность продвижения по службе и высокая базовая заработная плата, для людей среднего возраста — публичная похвала и ответственность, для сотрудников преклонного возраста — благоприятный психологический климат и удовлетворение от занятия любимым делом. Стимулирование материального плана, как показывает данное исследование, малоэффективно.

 

Следует уделить особое внимание определению наиболее значимых факторов мотивирования труда. С этой целью в ходе исследования была разработана методика, позволяющая руководству организации правильно выбрать механизмы мотивации персонала к трудовой деятельности.

Сделаем выводы по методам стимулирования в ЗАО «Эльф Филлинг»:

— работники не удовлетворены размером заработной платы, нематериальными выгодами и решением социальных проблем;

— слабо развита система участия; рабочих не устраивают перспективы карьерного роста;

— недостаточно развито управление по целям. Так, например, установление цепи целей используется в вопросах повышения качества продукции, при составлении ежегодных бизнес-планов, но достижение сотрудниками каждой цели не означает автоматического повышения их уровня зарплаты;

— персоналу работа представляется интересной, перспективной, высоки показатели самостоятельности, ответственности, уважения и отношений в коллективе. Но рост социального статуса невозможен без роста оплаты труда, уровнем которого большинство работников компании не довольны.

По моему мнению, следует предложить принять за основу систему ежегодных бонусов и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

1. рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
2. нормальный психологический климат в коллективе;
3. отсутствие «текучки» кадров в подразделении.

Считаю эти критерии очень важными, так как их осуществление вызывает рост производительности труда, что является прямым фактором повышения заработной платы работников, в частности её постоянной части. Это прописная экономическая истина, отраженная, кстати, и в коллективном договоре ЗАО «Эльф Филлинг».

В ЗАО «Эльф Филлинг» нужно расширять систему компенсаций, льгот. Существующая система в компании весьма узкая и закостенелая. Можно установить такие новые виды компенсаций, как: доплата за многолетний труд, за составление отчетности, премии за сверхурочную работу, надбавка за опыт, умения и т. д.

Также надо повсеместно развивать организационное стимулирование персонала ЗАО «Эльф Филлинг». Важным аспектом данного метода мотивирования является сбалансированность личных и корпоративных целей, чего на данном предприятии явно недостаточно. Справиться с такой ситуацией поможет использование двух управленческих концепций X. Рамперсада: универсальной системы показателей (TPS) и личной системы сбалансированных показателей (PBSC).

При применении методов организационной и морально-психологической мотивации руководителям ЗАО «Эльф Филлинг»желательно учесть потребности сотрудников и определить те ее виды, которые больше всего подходят каждому из  них:  продвижение, возможность профессионального роста, признание, разнообразие трудовой деятельности. Периодически  необходимо включать в работу подчиненных новые задания, бросающие вызов их навыкам и способностям.

Также можно использовать и оригинальные методы мотивации, например, систему жетонной мотивации, разработанную американским психологом В. Скиннером. Жетон играет роль позитивной оценки работника, свидетельствует о значимости его владельца для организации. Им награждают за активное участие в важной для компании деятельности, выполнение конкретных заданий, проявление инициативы, т. е. жетон выступает в качестве универсального эквивалента благ, так называемых «корпоративных денег». В случае наложения взыскания сотрудник лишается жетонов. Здесь нужно учесть, что изъятие жетонов не всегда этично, а их невыдача не срабатывает в отношении людей с умеренными амбициями. Таким образом, жетонный метод является преимущественно поощрительным.

Для определения выбора методов мотивации персонала к трудовой деятельности необходимо проводить социологический опрос сотрудников организации (подразделения), позволяющий выявить ценностную ориентацию сотрудников и определить силу факторов мотивации. Это рекомендуется делать в три этапа.

Первый этап — определение отношения к труду.

В ходе изучения отношения (интереса) к труду каждому сотруднику следует ответить на вопросы, приведенные в табл. 9 и 10.

Таблица 9. Характеристика отношения к выполняемой работе

Таблица 10. Характеристика отношения к выполняемой работе

На основе анализа полученных результатов делается вывод о наибольшем влиянии на удовлетворенность работой социально-демографических факторов.

Второй этап — определение эффективного метода мотивирования (стимула) и силы факторов мотивации персонала.

Таблица 11. Вариант анкеты для исследования стимулов мотивации персонала к трудовой деятельности

Используя вопросы анкеты, представленные в табл. 11, можно определить метод и силу мотивации сотрудников. По данным анкеты рассчитываются средние баллы по каждому методу и по разделам материальной и нематериальной мотивации. Сила мотивации определяется путем расчета среднего числа баллов для каждого сотрудника.

Третий этап — определение ведущего метода стимулирования.

Для выбора ведущего метода стимулирования анализируются те факторы, баллы по которым показывают максимальное числовое значение (из оценок факторов, представленных в анкете).

В результате анализа каждого фактора из двух блоков делается вывод об уровне предпочтения сотрудником стимулов трудовой деятельности на данный момент времени. На основе результатов, полученных с помощью предлагаемой методики, выбираются эффективные методы мотивирования каждого отдельно взятого сотрудника.

С учетом того обстоятельства, что условия трудовой деятельности в организации меняются и, следовательно, меняются и личностные интересы и приоритеты работников, их опросы по предлагаемой методике нужно проводить периодически, желательно один раз в год.

3.2. Расчёт эффективности предложенных мероприятий

Оценка эффективности совершенствования мотивации труда — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Рассмотрим эффективность нематериальных методов мотивации труда.

— публичное поздравление с днем рождения.

— обсуждение (беседа) планов карьерного роста сотрудников.

— связь личных планов сотрудника с целями организации. К примеру, сотрудник планирует поехать в отпуск – согласовать с ним время отпуска, возможность увеличения доходов путем повышения должности, зарплаты, сверхурочной работы. Обговорить действия, которые нужно осуществить на работе для осуществления личной цели – поездки в отпуск.

— публичное признание заслуг.

Конечными результатами перечисленных мероприятий будут являться две составляющие: материальная и нематериальная.

Материальной составляющей результата являются экономические показатели: увеличение производительности труда, снижение издержек производства и т.п., в конечном итоге, увеличение прибыли и рентабельности предприятия.

Экономический эффект от внедрения рекомендованных нами мероприятий может также найти свое выражение и в следующем виде:

— удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

— относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Под нематериальной составляющей понимаются новые возможности руководящего и специализированного персонала компании – навыки и умения, приобретенные в ходе совместной работы.

Главным результатом совершенствования мотивации труда будет являться повышение эффективности управления компанией ЗАО «Эльф Филлинг», формирование общей корпоративной культуры. Конечным же результатом является увеличение объема продаж и, соответственно, повышение инвестиционной привлекательности компании.

В своей работе я рассматриваю экономический эффект мероприятий как результат хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом будет являться объем реализованной продукции и прибыль.

Расходы на мероприятия, направленные на совершенствование технологии кадровой работы, приведены в таблице 12.

Таблица 12. Расходы на мероприятия по совершенствованию методов подготовки персонала ЗАО «Эльф Филлинг»

 

Рассмотрим соотношение расходов на мероприятия, направленные на совершенствование технологии кадровой работы в сравнении с финансовыми показателями. При этом будем учитывать, что прогнозный рост объема продаж от проведения предложенной группы мероприятий составит 3%. Данный процент является минимальным, на который рассчитывает компания от внедрения данных мероприятий.

Таблица 13. Расчет рентабельности мероприятий по совершенствованию технологии управления персоналом в ЗАО «Эльф Филлинг»

 

Таким образом, проведение подобных мероприятий необходимо в целях максимизации объема продаж и прибыли предприятия.

Как видим из приведенных данных, затраты на рекомендованные мероприятия увеличат расходы предприятия на 78%, при этом принося прибыль на каждый рубль вложенных затрат в размере 1,28 руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведение мероприятий по совершенствованию методов подготовки персонала экономически эффективны.

Расходы на разработку программ мотивации сотрудников приведены в таблице 14.

Рассмотрим соотношение расходов на мероприятия, направленные на совершенствование технологии кадровой работы в сравнении с финансовыми показателями. При этом будем учитывать, что прогнозный рост объема продаж от проведения предложенной группы мероприятий составит 10%.

Таблица 14. Расходы на разработку программ мотивации сотрудников

 

Таким образом, проведение подобных мероприятий необходимо в целях максимизации объема продаж и прибыли предприятия.

Как видим из приведенных данных, затраты на рекомендованные мероприятия увеличат расходы предприятия на 81,6%, при этом принося прибыль на каждый рубль вложенных затрат в размере 1,23 руб.

Таблица 15. Расчет рентабельности программ мотивации

 

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведение мероприятий по разработке программ мотивации экономически эффективны.

Расходы на разработку и проведение командообразующих мероприятий приведены в таблице 16.

Таблица 16. Расходы на разработку и проведение командообразующих мероприятий ЗАО «Эльф Филлинг»

 

Рассмотрим соотношение расходов на мероприятия, направленные на совершенствование технологии кадровой работы в сравнении с финансовыми показателями. При этом будем учитывать, что прогнозный рост объема продаж от проведения предложенной группы мероприятий составит 10%. Таким образом, проведение подобных мероприятий необходимо в целях максимизации объема продаж и прибыли предприятия.

Таблица 17. Расчет рентабельности мероприятий по совершенствованию технологии управления персоналом в ЗАО «Эльф Филлинг»

 

Как видим из приведенных данных, затраты на рекомендованные мероприятия увеличат расходы предприятия на 93,7%, при этом принося прибыль на каждый рубль вложенных затрат в размере 1,07 руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведение мероприятий по разработке командообразующих программ экономически эффективны.

В целом, предложенные нами мероприятия по совершенствованию мотивации труда обеспечат результативность как самого процесса управления, так и достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств, и, в конечном итоге, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия.

 

Заключение

Управление человеческими ресурсами — это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. Ежедневными задачами сотрудника менеджера по персоналу оценивающего, консультанта, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесс развития человеческих ресурсов. Понимание процесса развития человеческих ресурсов поможет объединить все этапы процесса адаптации персонала в организации.

Главная цель управления человеческими ресурсами — эффективное формирование, использование и развитие имеющихся кадров предприятия и привлечённых впервые.

Система управления человеческими ресурсами организации представляет собой упорядоченную совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала. Ее элементы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, образуя единое целое. Отдельные элементы системы объединены между собой причинно-следственной связью, а все они объединены единой целевой направленностью.

Одно из наиболее распространённых определений системы управления человеческими ресурсами звучит следующим образом: система управления человеческими ресурсами — это совокупность функциональных подсистем общего управления и управления персоналом, объединённых едиными целями и задачами и действующих на основе единых принципов и методов управления персоналом.

Практика и результаты данного исследования показывают, что в управлении компанией у руководства проблемы управления возникают именно на начальном организационном этапе развития торгового предприятия. Мне удалось выявить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом: организация методов и процедуры отбора персонала, разработка научных критериев их оценки, научный  подход к анализу потребностей в персонале, формы и методы стимулирования и продвижения молодых талантливых и перспективных работников.

К основным условиям эффективности функционирования системы управления человеческими ресурсами мы относим: обеспечение организации квалифицированными кадрами, максимальную реализацию профессиональной компетентности и опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; разумное управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения профессиональной квалификации.

Эффективная система управления человеческими ресурсами – залог успешного существования и финансовой стабильности любой торговой сети, фирмы, предприятия.

Главная составляющая ЗАО «Эльф Филлинг» это коллектив — сотрудники, готовые обслужить каждого покупателя на высоком уровне. Это и молодежь только  что закончившая учебные заведения, и опытные работники со стажем работы, которые с удовольствием передают свой опыт молодому поколению.

По результатам анализа, необходимо отметить, что система мотивации, действующая в ЗАО «Эльф Филлинг», малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Всякое изменение встречает сопротивление. Поэтому, прежде чем вносить коррективы в систему мотивации организации, необходимо: проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; по возможности минимизировать сопротивление (потенциальное и реальное); установить статус-кво нового состояния.

При внедрении изменений в системе оплаты труда возникает сопротивление персонала (иногда саботаж), которое может привести к их провалу. Поэтому руководителям ЗАО «Эльф Филлинг» необходимо усвоить следующие выводы, способствующие успеху проведения изменений:

1. для того чтобы система вознаграждения была эффективной, нужно учесть мотивационные факторы сотрудников и предпочтения работников в определении составных частей их компенсационного пакета с учетом трудовых затрат;
2. для того чтобы изменения получили поддержку всех сотрудников ЗАО «Эльф Филлинг», объяснить руководителям и сотрудникам необходимость их проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей, а также блокировать движение в неверных направлениях;
3. для того чтобы внедрение прошло успешно, вовлекать руководителей и сотрудников в процесс проведения изменений;
4. чтобы измерить эффективность новой системы оплаты труда, сопоставить отношение и динамику показателей, характеризующих результаты предприятия и фонд премирования: просчитать, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам ЗАО «Эльф Филлинг».

Проведение мероприятий по разработке командообразующих программ экономически эффективны.

В целом, предложенные мной мероприятия по совершенствованию мотивации труда обеспечат результативность как самого процесса управления, так и достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств, и, в конечном итоге, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации предложенных мероприятий и программ.

 

Список использованной литературы

1. Астахова В.И. Исследование методов управления персоналом // Вопросы региональной экономики. — 2010. Т. 4. — № 4. — С. 31-39.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2014. – С.108.
3. Бакай О.Н. Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством // Проблемы современной экономики (Новосибирск). — 2013. — № 13. — С. 198-201.
4. Барбарская М.Н., Муратова Д.А. Реализация механизма управления человеческими ресурсами организации // В сборнике: Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов сборник научных статей V Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и преподавателей.под редакцией В. В. Бондаренко, О. В. Лосевой, В. А. Дресвянникова, С. В. Самуйлова, Е. В. Воейкова, Л. М. Хурновой, Н. Г. Смолич. — Пенза, 2014. — С. 32-37.
5. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы экономики, управления и права. — 2014. — № 4 (16). — С. 118-122.
6. Бобова О.В. Современные методы и функции управления персоналом // Сборники конференций НИЦ Социосфера. — 2012. — № 28. — С. 98-103.
7. Болдырева Г.Е., Волохова М.Е. Анализ факторов, влияющих на управление человеческими ресурсами предприятия // Проблемы современной экономики (Новосибирск). — 2014. — № 17. — С. 172-175.
8. Ванг К., Александрова О.А. Управление человеческими ресурсами: теоретический аспект // Стратегия устойчивого развития регионов России. — 2013. — № 18. — С. 116-119.
9. Ващенко Н.В. Адаптация принципов и методов управления персоналом в процессе управления предприятием // Економiчнийчасопис-XXI. — 2014. Т. 1. — № 1-2. — С. 98-101.
10. Веснин В. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2015. – С.42.
11. Гамбарова Э.А., Вейс Ю.В. Качественное управление человеческими ресурсами — основной элемент к эффективному управлению компанией // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. — 2012. — № 2. — С. 127-129.
12. Глухенькая Н.М., Дубровская Е.А. Подходы и методы для исследования систем управления персоналом // Научное мнение. — 2013. — № 2. — С. 104-108.
13. Горбачев И.В. Зарубежный опыт стимулирования труда персонала на основе участия в управлении // Челябинский гуманитарий. — 2013. — № 1 (22). — С. 18-22.
14. Димитрова С.И., Терзиев В.К. Новые тенденции в управлении человеческих ресурсов в организации // В сборнике: Теория и практика науки третьего тысячелетия сборник статей Международной научно-практической конференции.отв. редактор А.А. Сукиасян.  — Уфа, 2014. — С. 78-82.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 2012. – С.90.
16. Зуб А.Т. Психология управления. – М.: Юрайт, 2015. – С.195.
17. Каменев И.Г. Социальные инновации в управлении человеческими ресурсами организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. — 2014. — № 5-1. — С. 95-99.
18. Караваев В.А. Пути совершенствования системы управления персоналом компании // Сибирская финансовая школа. — 2012. — № 2. — С. 105-107.
19. Катков В.А. Об оценке эффективности при взаимодействии фирм //Известия высших учебных заведений. Экономика, финансы и управление производством. -2011. -№4. -С. 86-89.
20. Кибанов А. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2015. – С.34.
21. Когдин А.А. Теоретические аспекты коммуникационных процессов в управлении персоналом // В сборнике: Социально-трудовые отношения Анпилов С.М. — Самара, 2015. — С. 49-71.
22. Кондратенко О.Н. Подготовка менеджеров к работе в зарубежных подразделениях международных компаний // Гуманитарные науки в XXI веке. — 2014. — № 18. — С. 182-185.
23. Кочурина Р.А., Магомедкеримова Д.М. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2014. — № 55. — С. 36-40.
24. Кузнецова И.Д. Активизация инновационной деятельности предприятий на основе механизма управления интеллектуальным капиталом // Известия высших учебных заведений. Экономика, финансы и управление производством. -2011. -№3. -С. 45-50.
25. Лукашевич В.В. Управление человеческими ресурсами. — М.: КноРус, 2014. – С.99.
26. Мелихов Ю., Малуев П. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. Учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и К, 2015. – С.99.
27. Никитина И.А. Управление трудовыми ресурсами как один из важнейших аспектов управления организацией // Научный вестник Южного института менеджмента. — 2014. — № 1. — С. 92-94.
28. Огнева В.В. Интегративные возможности международного сотрудничества стран СНГ в сфере подготовки кадров государственной службы // Управленческое консультирование. — 2014. — № 2 (62). — С. 7-14.
29. Ожегов С. Толковый словарь русского языка. – М.: Оникс, 2014. – С.328.
30. Островская Т.Г. Системы управления, вознаграждения, мотивация труда работников // Сахар. — 2014. — № 1. — С. 22-27.
31. Панина Е.С. Технология определения основных параметров компенсационной политики на основе анализа организационных факторов предприятия // В сборнике: Социально-трудовые отношения Анпилов С.М. — Самара, 2015. — С. 72-89.
32. Пилипчук Н.В., Тебекин А.В. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами организации // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. — 2013. — № 4. — С. 44-46.
33. Поцыпунова В.Н., Муравьева М.Н. К вопросу об эффективном управлении человеческими ресурсами // Вестник магистратуры. — 2013. — № 4 (19). — С. 120-121.
34. Путин В.В. О наших экономических задачах // Ведомости. -2012. — 30 января. — С.15-16.
35. Ранова Л.Н. Управление человеческими ресурсами: особенности людей, мотивация, приверженность, организационная культура // Вестник магистратуры. — 2014. — № 3-2 (30). — С. 18-20.
36. Рахманкулов И.Ш. Управление «человеческими ресурсами» в XXI веке: характерные черты практики корпораций // Путеводитель предпринимателя. — 2013. — № 19. — С. 198-207.
37. Редько А.М. Зарубежный опыт организации управления персоналом на предприятиях // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. — 2013. — № 18. — С. 83-92.
38. Резник Г.А., Маскаев М.И. Модель и механизмы управления трудовым потенциалом современной организации // Образование. Наука. Научные кадры. — 2014. — № 1. — С. 143-146.
39. Садковская Н.Е. Экономия ресурсов организации в процессе развития управленческих решений. Наукоемкие технологии в приборо- и машиностроении и развитие инновационной деятельности в вузе. Мат. Всерос. науч.-техн. конф. – М., 2010. – С.72-74.
40. Сакеян А.Г., Даниловских Т.Е. Определение сущности человеческого капитала в целях его оценки // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2015. — № 1-1. — С. 113-116.
41. Саксина Н.Н. Механизм ценностного управления персоналом на основе организационной культуры // Известия высших учебных заведений. Экономика, финансы и управление производством. -2012. -№1. -С. 76-81.
42. Сапукова Г.Р. Теоретические основы технологий управления развитием персонала // В сборнике: Социально-трудовые отношения Анпилов С.М. — Самара, 2015. — С. 115-126.
43. Сафонов К.Б. Управление человеческими ресурсами как процесс социального взаимодействия // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. — 2014. — № 2-1. — С. 22-27.
44. Степанова С.М. Управление человеческими ресурсами: потоковый подход // Известия высших учебных заведений. Экономика, финансы и управление производством. — 2012. — №2. -С. 102-207.
45. Суханов Е.В. Формирование и развитие инновационного подхода по управлению человеческими ресурсами // В сборнике: Стратегическое планирование развития территорий. Опыт. Современные тенденции. Перспективы материалы международного научно-практического форума. — 2014. — С. 402-405.
46. Таланова А.В., Лымарева О.А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2013. — № 12 (27). — С. 23.
47. Фетисова М.М., Корешкова А.Б., Горшкова Е.C., Алябьева Т.А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания. — 2013. — № 11. — С. 195-196.
48. Фомина М.С., Садковская Н.Е. Современные аспекты методов управления человеческими ресурсами в организации // Инженерный журнал: наука и инновации. — 2014. — № 11 (35). — С. 13.
49. Фомина М.С., Садковская Н.Е. Оценка работы персонала с помощью KPI. Наука и образование XXI века: Мат. Междунар. науч.-практ. конф. – М., – С.225-230.
50. Якокка Ли. Карьера менеджера. – М.: Попурри, 2014. – С.132.

---

Страницы:   1   2   3   4