Управление финансовыми рисками в организации ПАО «Главстрой Девелопмент». Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

Глава 3. Основные направления совершенствования механизма управления финансовыми рисками в ПАО «Главстрой  Девелопмент»

3.1. Анализ механизма управления финансовыми рисками

Проведя анализ измерения и эффективности управления финансовыми рисками на ПАО «Главстрой  Девелопмент», можно сделать вывод, что данная система является не эффективной, так как наблюдаются негативные последствия по финансово-экономической деятельности предприятия:

• При анализе коэффициентов ликвидности предприятия выявлена ее утрата (снижение). Это означает малую платежеспособность предприятия, что может привести к банкротству предприятия.
• По анализу относительных показателей финансовой устойчивости можно сделать вывод, о том что, велика зависимость деятельности предприятия от заемных средств, почти вся прибыль уходит на покрытие обязательств.
• На конец 2013 года коэффициент автономии уменьшился, то есть увеличилась зависимость предприятия от внешних кредиторов.
• О том же говорит и коэффициент заемных средств, степень зависимости предприятия от заемных средств растет с каждым годом.
• У ПАО «Главстрой Девелопмент» не достаточно источников для покрытия текущих активов собственными оборотными средствами, так как коэффициент обеспеченности текущих активов собственными оборотными средствами показывает значение меньше нормативного.
• При диагностика риска банкротства предприятия по ряду факторных моделей можно сделать общий вывод, что предприятие находится в состоянии высокой вероятности банкротства.
• Эффект финансового рычага действует отрицательно на предприятие – он приводит не к увеличению, а к снижению рентабельности собственного капитала предприятия.
• По анализу метода идентификации потенциальных зон финансового риска предприятия можно сказать, что предприятие относится к 4 группе трехкомпонентный индекс финансового риска Ифр (0,0,1),что характеризует финансовое состояние предприятия как критическое, финансовая политика предприятии в области критического риска.
• Как видно из таблицы Структура финансирования финансового результата компании, основная деятельность компании в период 2011-2013 гг. были убыточной.
• Деловая активность компании, прежде всего, характеризуется показателями оборачиваемости. По итогам рассчитанных показателей оборачиваемости мы видим, что период взыскания дебиторской задолженности и период погашения кредиторской задолженности находятся на критических уровнях. Все это отрицательно характеризует деловую активность компании.
• Таким образом, финансовое состояние компании нельзя охарактеризовать как удовлетворительное. Имущество почти целиком сформировано за счет кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов, платежеспособность низкая.

Поэтому данному предприятию срочно необходимо повышать экономическую рентабельность активов, эффективность своей финансово-хозяйственной деятельности.

Необходимость внедрения комплексной системы управления рисками в целом для данной компании обусловлена рядом внешних факторов, таких как:

• Опасный характер производства;
• Колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое сырье;
• Интеграционные процессы (слияния и поглощения);
• Отраслевая конкуренция;
• Возрастающая волатильность финансовых рынков;
• Давление регулирующих органов;
• Совершенствование механизмов корпоративного управления.

Однако для любой компании существует ряд особенностей, связанных с понимаем необходимости создания системы управления рисками в силу внутренних факторов.

Я предполагаю, что в период с 2011 по 2013 год на ПАО «Главстрой  Девелопмент» имел место фрагментарный подход к функционированию системы управления рисками. Оценка и управление рисками производились в отдельных зонах, имеющих осознанный наиболее высокий уровень риска и требующих немедленных мероприятий по снижению его уровня. На данном этапе процедуры, связанные с предупреждением риска, разрабатывались и внедрялись специалистами подразделения по управлению рисками уже после появления «проблемы», т. е. после реализации риска, например, крупной аварии, значительных потерь от курсовой разницы в отчете о прибылях и убытках компании, увеличения случаев неисполнения обязательств контрагентами.

Предполагаю, что значимым условием возможности внедрения элементов риск-менеджмента в организации на этом этапе послужит формирование эффективной команды специалистов, имеющих профессиональные навыки в области экономики, математической статистики и управления рисками, а также опыт работы в компании. Это позволит адаптировать методы оценки и управления рисками к потребностям компании и успешно осуществить процедуры согласования разработанных и документированных методологий.

Причиной развития процедур управления рисками контрагентов станет колебание спроса на строительные работы. Пересмотр условий платежей с отдельными контрагентами с предварительной оплаты на систему плановых платежей усилит кредитные риски компании и станет основанием для инициирования специалистами подразделения по управлению рисками порядка оценки кредитных рисков. В основу оценки кредитных рисков лягут такие критерии как история совместной работы контрагента с ПАО «Главстрой  Девелопмент», финансово-хозяйственные показатели работы контрагента, объем и значимость текущей сделки с контрагентом. В настоящее время при кредитовании любого контрагента на стадии преддоговорной работы проводится анализ кредитного риска, результаты которого оказывают влияние на условия оплаты по договору и форму требуемого обеспечения.

Фрагментарный подход на первоначальном этапе постановки системы управления рискам имеет ряд преимуществ: во-первых, использование данного подхода позволяет показать эффективность подхода к принятию решений через анализ рисков в краткосрочной перспективе на конкретных реализованных проектах в момент, когда необходимо осознание потребности в управлении рисками, начиная с уровня исполнителя и доведение данной потребности до высших органов управления предприятием. Так называемый подход «снизу-вверх».

Однако такой подход не идеален, поскольку риски взаимосвязаны и не могут быть разделены и управляться каждый сам по себе. Кроме того, такой подход не обеспечивает высший менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации, а также не позволяет выстраивать долгосрочную стратегию управления рисками.

Также фрагментарный подход не позволяет выстроить постоянно действующий и формализованный процесс выявления (идентификации) рисков компании в меняющихся условиях и, соответственно, выстроить приоритеты по значимости мероприятий по управлению. Отсутствует возможность предупреждать риски, которые на текущий момент еще не являются критическими, однако в будущем могут существенно повлиять на стабильность работы компании.

В связи с этим, необходимо внедрять комплексную систему управления рисками.

3.2. Пути улучшения эффективности управления финансовыми рисками.

Процесс построения комплексной системы управления рисками ПАО «Главстрой  Девелопмент» нужно начать с формирования приказом генерального директора рабочей группы в целях разработки следующих документов:

• политики предприятия в области управления рисками,
• карты рисков предприятия по основным бизнес-процессам,
• стандарта предприятия по управлению рисками, который должен включать единую терминологию при оценке и управлении рисками, перечень методологий качественной и количественной оценки рисков в соответствии с картой рисков, порядок установления лимитов по выявленным рискам, систему контроля показателей риска, регламенты взаимодействия подразделений при управлении рисками.

Состав рабочей группы формируется из ключевых специалистов подразделений по основным бизнес процессам, имеющих опыт и авторитет в компании и специалистов отдела управления рисками.

Основная цель работы рабочей группы — формирование эффективной непрерывно действующей системы выявления, оценки и управления рисками, интегрированной в систему управления предприятия, и позволяющей своевременно предупреждать потенциальные потери и выявлять дополнительные возможности при ведении бизнеса на основе формализованных процедур идентификации, оценки и управления.

Реализация задачи производится под руководством руководителя рабочей группы — заместителя генерального директора по стратегическому планированию и собственности. Заместителем руководителя и организатором оперативных совещаний выступал начальник отдела управления рисками.

Дополнительной задачей данного проекта также можно назвать дальнейшее продвижение культуры риск-менеджмента как единого комплекса мероприятий, доведение до каждого сотрудника основных принципов и процедур анализа рисков для более эффективной деятельности при принятии решений.

Первым этапом работ должна разработка единой Политики предприятия в области управления рисками. Этот документ в краткой, лаконичной форме должен отражать основные цели и принципы управления рисками. Основой его составления является согласовательный процесс сначала между членами рабочей группы, затем — с основными топ-менеджерами. Именно согласовательная форма разработки политики делает ее реально мнением и видением системы управления рисками всем менеджментом компании и позволяет решить в дальнейшем ряд задач по внедрению системы.

Первоначальный вариант Политики в области управления рисками должен быть составлен специалистами подразделения по управлению рисками, однако в процессе обсуждения и согласования он должен быть  дополнен и усовершенствован. В работе представлен проект утвержденного генеральным директором текст Политики в окончательном варианте, который должен быть доведен до сведения всех подразделений, помещен на внутреннем сайте компании и размещен в приемных и кабинетах руководителей всех структурных подразделений.

Политика в области управления рисками помимо вышеназванных целей также позволяет показать готовность менеджеров и собственников предприятия признавать наличие рисков и необходимость управления ими в деятельности компании перед третьими лицами (контрагентами, банкирами, инвесторами, рейтинговыми агентствами, государственными и общественными структурами) и повысить инвестиционную привлекательность компании за счет большей уверенности инвесторов в надежности и непрерывности работы компании.

Второй этап работы заключается в формировании единой терминологии по управлению рисками, выявлении всех рисков компании и составлении Карты рисков ПАО «Главстрой  Девелопмент». Основной проблемой при постановке риск — менеджмента в компании является отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск — менеджменте в целом как новой, динамично развивающейся части науки управления. Этот вопрос был решен путем составления членами рабочей группы перечня рисков, их единых определений в рамках компании и подробных факторов каждого риска. Такой перечень, содержащий виды и факторы рисков, стал основой для формирования анкет в целях проведения качественной оценки рисков. Анкетирование необходимо производить обязательно после подробного инструктажа всех привлеченных экспертов. На качество заполненных анкет может повлиять неправильно подобранный состав экспертов, отсутствие заинтересованности, форма предложенной анкеты. На ПАО «Главстрой  Девелопмент» необходимо выбрать вариант подбора ряда экспертов по каждому бизнес процессу отдельно, формирование анкет и перечень видов и факторов риска формировались также отдельно по каждому бизнес-процессу. Это позволило в большей мере исключить возможность ошибок и неверных оценок рисков специалистами разных направлений других бизнес-процессов, которые не являются для них прозрачными.

Карта рисков отражает мнение менеджмента компании о рисках и их значимости и отражает первоочередные задачи по управлению ими. Карты рисков, составленные по отдельным бизнес-процессам, дают более детальную оценку рисков и способствуют принятию решений более оперативного уровня.

Третьим этапом формирования системы управления рисками является разработка основного нормативного документа (регламента, стандарта), регулирующего в компании процесс управления рисками с момента выявления до момента контроля, определения ответственных лиц в компании за процесс управления рисками, процедуры взаимодействия с подразделениями, участвующими в процессе на разных этапах управления рисками, а также процедуры учета и отчетности. Стандарт, разработанный специалистами подразделения по управления рисками, с использованием консультаций членов рабочей группы, также содержит набор типовых методов количественной и качественной оценки рисков и основные типовые решения по управлению рисками для использования в подразделениях компании. Система управления рисками в ПАО «Главстрой  Девелопмент» в соответствии со Стандартом предприятия «Управление рисками» имеет следующую структуру (Таблица 3.1).

В соответствии с данными Таблицы. 3.1 видно, что предлагаемая система управления рисками состоит из трех уровней:

1) первый уровень – совет директоров, ответственных за управление рисками;

2) второй уровень – подразделения предприятия, осуществляющие управления рисками;

3) третий уровень – исполнители, осуществляют оперативный контроль над факторами риска.

Все три уровня взаимосвязаны между собой посредством функциональных организационных связей, что обеспечивает взаимосвязь в принимаемых решениях на каждом из уровней управления.

Таблица 19. Система управления рисками ПАО «Главстрой  Девелопмент»

Таким образом, мероприятия по совершенствованию управления рисками на предприятии должны прежде всего включать формирование единого для предприятия механизма по управлению рисками с установлением факторов риска, ответственных за контроль над ними.

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий.

Необходимо понимать, что внедрение системы управления рисками не дает ежеминутного результата и нацелено на долгосрочный характер и получение дополнительных конкурентных преимуществ в перспективе. Однако уже на сегодняшний момент можно говорить об успешности опыта внедрения комплексной системы управления рисками и эффективности процессов принятия решений с учетом факторов риска. Основные результаты, которых планируется достигнуть с внедрением системы управления рисками приведены в таблице 20.

Таким образом, система управления рисками окажет позитивное воздействие на бизнес через следующие факторы:

• рост / стабилизация стоимости компании за счет более позитивных ожиданий инвесторов в отношении стабильности и определенности финансовых показателей работы компании;
•   большая инвестиционная привлекательность компании при привлечении заемных средств (снижение премии за риск при кредитовании, повышение кредитных рейтингов).

Планируемый эффекта от управления рисками, подлежащий количественной оценке на ПАО «Главстрой  Девелопмент» приведен в таблице 20. В соответствии с данными таблицы 20 эффект от управления рисками компании складывается из следующих элементов: 1) производственный риск – 301,0 тыс. руб.; 2) валютный риск – 204,3 тыс. руб.; 3) кредитный риск – 47,3 тыс. руб.

Таким образом, эффект от внедрения системы управления рисками на ПАО «Главстрой  Девелопмент», должен составить 552,6 тыс. руб., что предлагаемая система управления рисками эффективна и рекомендуется к внедрению.

Таблица 20. Основные результаты функционирования системы управления рисками

 

Таблица 21. Эффект управления рисками, подлежащими количественной оценке на ПАО «Главстрой Девелопмент»

 

 

Заключение

Написав данную работу, можно сделать следующие выводы.

1. Проблемам управления финансовыми рисками в России и за рубежом посвящено значительное количество публикаций. Проведенный анализ публикаций по проблемам финансового риск-менеджмента позволил объединить их в следующие основные группы: анализ определения «финансовый риск»; проблемы и пути совершенствования построения классификации финансовых рисков; рассмотрение методов анализа финансовых рисков;  анализ методов управления финансовыми рисками.
2.   Анализ определений «финансовый риск» позволяет сделать вывод о том, что в работах ученых не существует единого мнения об определении финансового риска. Также необходимо отметить, что предложенные определения касаются рисков в банковской деятельности, а также риски вложения денежных средств в ценные бумаги. Суммируя многочисленные трактовки понятия риска, которые можно найти в литературе по риск-менеджменту, дадим следующее определение. Риск — потенциальная, численно измеримая угроза потери части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и/или обратное – возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления предпринимательской деятельности в условиях неопределенности.
3. Современное понимание риск-менеджмента базируется на так называемой «концепции приемлемого риска», согласно которой основной целью процесса управления риском является придание максимальной устойчивости всем видам деятельности компании путем удержания совокупного риска (ожидаемого уровня потерь) в заданных стратегией развития компании пределах. Принятие концепции «приемлемого риска» влечет ряд следствий, касающихся организации риск-менеджмента и его места в управлении компанией.
4. Политика управления риском реализуется в мероприятиях, общий состав которых определяется не только теорией риск-менеджмента, но, по нашему мнению, требует учета специфики деятельности хозяйствующего субъекта, экономической ситуации в стране и возможности использования мероприятий в практике. Наиболее распространенными методами количественного анализа финансового риска являются: статистический; анализ целесообразности затрат; метод экспертных оценок; использование аналогов. Одним из модификаций статистического метода оценки риска является метод определения ставки дисконтирования, которая показывает на какой коэффициент необходимо скорректировать предполагаемый доход с учетом факторов риска.
5. Механизм оптимизации внутренних финансовых рисков в хозяйственной деятельности предприятия включает в себя некоторые основные методы, среди которых можно выделить маневрирование, предотвращение риска; уклонение от риска; сокращение времени нахождения в опасности; дублирование операций, объектов и ресурсов; сокращение величины потенциальных и фактических потерь; распределение риска; разукрупнение риска; разнос экспозиции (подверженности риску) в пространстве и во времени; изоляция опасных факторов друг от друга; перенос риска на других агентов; сокращение величины риска; уменьшение подверженности риску.
6. Объектом исследования является публичное акционерное общество «Главстрой  Девелопмент», именуемое в дальнейшем «Общество», которое занимается производством строительных материалов. Общество является коммерческой организацией и имеет в качестве основной цели извлечение прибыли.
7. Вывод, который можно сделать на основе анализа структуры активов говорит об улучшении его качественной структуры, однако финансируются активы в основном за счет роста кредиторской задолженности, что является крайне негативной тенденцией в хозяйственной деятельности предприятия, так как говорит о снижении его финансовой устойчивости. Анализируя в целом политику управления активом и пассивом предприятия можно сделать вывод, что политика управления пассивами предприятия является агрессивной. Агрессивная политика управления пассивами заключается в том, что основными источниками финансирования деятельности предприятия являются кредиторская задолженность и краткосрочный кредит. А это в целом увеличивают риск его финансово-хозяйственной деятельности. Для снижения риска финансово-хозяйственной деятельности предприятие должно в текущей перспективе перейти к умеренной политике управления активами и пассивами. А для этого необходимо увеличивать его финансовую устойчивость и ликвидность.
8. В компании риск измеряется с помощью показателей финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности. Показатели финансовой устойчивости характеризуют уровень независимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Чем больше уровень финансовой зависимости предприятия, тем больше риск, связанный с вложениями в данное предприятие. Анализ финансовой устойчивости и ликвидности ПАО «Главстрой Девелопмент» показал, что рассматриваемое предприятие финансово неустойчивое, неликвидное и неплатежеспособное за весь анализируемый период. Причем  ликвидность и финансовая устойчивость предприятия снижается. Это говорит об увеличении риска банкротства данного предприятия.
9. Эффективность управления рисками финансово-хозяйственной деятельности предприятия характеризуется с помощью коэффициентов деловой активности и рентабельности. На основании данных коэффициентов, можно сделать вывод, что выбранная политика управления активами и пассивами предприятия приводит к снижению его финансовой устойчивости, низкому уровню ликвидности и платежеспособности, низкой эффективности использования финансовых ресурсов предприятия. Это в конечном итоге отражается на снижении эффективности всей его финансово-хозяйственной деятельности и приводит к значительному росту риска, связанного с финансово-хозяйственной деятельностью данного предприятия. Поэтому для рассматриваемого предприятия является актуальным сменить тип финансовой политики, снизив ее агрессивность, то есть повысить уровень оборотного и собственного и капитала.
10. Проведя анализ измерения и эффективности управления финансовыми рисками на ПАО «Главстрой Девелопмент», можно сделать вывод, что данная система является не эффективной. При анализе рисков предприятия не используются концепции безубыточности и эффекта финансового рычага. Однако, анализ эффекта финансового рычага показал, что он действует отрицательно на предприятии – он приводит не к увеличению, а к снижению рентабельности собственного капитала предприятия. Это связано с тем, что экономическая рентабельность активов ниже чем средняя расчетная ставка по кредитам, то есть условия займа не выгодны для предприятия, и они снижают эффективность его деятельности.
11. Данному предприятию необходимо повышать экономическую рентабельность активов, эффективность своей финансово-хозяйственной деятельности, внедряя комплексную систему управления финансовыми рисками. Кроме того необходимость внедрения комплексной системы управления рисками в целом для данной компании обусловлена рядом внешних факторов, таких как:  опасный характер производства; колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое сырье; интеграционные процессы (слияния и поглощения); отраслевая конкуренция; возрастающая волатильность финансовых рынков; давление регулирующих органов; совершенствование механизмов корпоративного управления.
12. Эффект от внедрения системы управления рисками ПАО «Главстрой Девелопмент» составит 552,6 млн. руб., что позволяет сделать вывод, что предлагаемые мероприятия эффективны и рекомендуются к внедрению.

 

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. — М.: Юридическая литература, 2011.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Официальный текст. Части I, II и III. — М.: Экзамен, 2010. — 548 с.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части I и II. — М.: ИНФА-М, 2010. — 704 с.
4. Грабовый П.Г., Петрова С.Н. и др. «Риски в современном бизнесе». — М.: Издательство «Алане», 2009 г. — 41 с.
5. Мельников А.В. «Риск-менеджмент: Стохастический анализ рисков в экономике финансов и страхования». — М. Издательство «Анкил», 2011 г. -112 с.
6. Словарь банковских и финансово-экономических терминов. / Под ред. проф. Мамырова Н.К. – Алматы: Экономика, 2011 – 88 с.
7. Анализ финансовой отчётности. /Под ред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник.– Москва: Омега-Л, 2009.– 194 с., 452 с.
8. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / Под ред. Л.П. Ермоловича.– Минск: Интепресссервис: Экоперспектива, 2009.–113 с.
9. Бакадоров, В.Л. Финансово-экономическое состояние предприятия. – М.: Приор, 2009.– 102 с.
10. Балабанов И.Т. Риск менеджмент – М.: Финансы и статистика, 2010. – 159 с., 211 с.
11. Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. – М.: ДИС, 2011. – 203 с., 134 с.
12. Анализ финансово — хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Н.П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 75 с., 92 с.
13. Черкасов В.В. Деловой риск в предпринимательской деятельности. – М.: Либра, 2009. – 149 с.
14. Бардаевой П. Финансовые риски на российском рынке // ж.: Банковский вестник, 2009, № 2 – 11- 19 с.
15. Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия, С-Пб, 2010 — 127 с.
16. Зарук Н., Винничек Л. Управление финансовой устойчивостью предприятий // Экономика, управление, 2012, №12, С. 51-59, 86 с.
17. Минимизация финансовых рисков в процессе венчурного финансирования инновационных проектов // ж.: Финансы. 2012- №10, 16-29 с
18. Организация управления рисками / А. О. Овчаров // ж.: Банковское дело, 2011, №1. – 8-11 с.
19. Прогноз финансовых рисков // г.: Экономика и жизнь, 2009, № 14 с. 26-28
20. Страхование финансовых рисков // ж.: Банковский вестник, 2009, №1 – 18-26 с.
21. Управление рисками как составная часть процесса управления активами и пассивами банка / М. Л. Поморина // ж.: Банковское дело — 2009 — №3, с. 12-17.
22. Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М: Финансы и статистика, 2010.– 207 с.
23. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово– хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М– М, 2011.– 224 с.
24. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия, — М.: дело, 2010. – 312 с.
25. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент. – Киев: Эльга: Ника– центр, 2009.– 527 с.
26. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. -180 с.
27. Бочаров, В.В. Финансовый анализ. – СПб.: Питер, 2009.– 241 с.
28. Брейли Р. Принципы корпоративных финансов – М.Олимп-бизнес – 2011г.;
29. Бригхем Ю. Финансовый менеджмент Спб: ПИТЕР, 2011. – 245 с.
30. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами – М.Финансы и статистика, 2009. – 548 с.
31. Вахрин, П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих структурах. – М.: Дашков и Ко, 2009.–224 с.
32. Герасимова, В.А. Анализ финансово– хозяйственной деятельности предприятия в вопросах и ответах. – М.: Дашков и Ко, 2009.– 224 с.
33. Данилин В.Н. Операционное и финансовое планирование в корпорации: методы и модели – М.Наука, 2010г. – 333с.
34. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2013. – 367 с.
35. Ефимова, О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2012.– 351 с.
36. Зверенчук Л.Ф. Бухгалтерский финансовый учет – М. МЭИ, 2011г.
37. Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятия. – М.: ЭКМОС, 2009.– 240 с.
38. Канке А.А., Кошевая, «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий», М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 288 стр.
39. Кандинская О. А. Финансовые риски компании. — М.: Экономика, 2010. -296 с.
40. Кинева Ю.Ю. Управление финансами предприятия. – М.: Экономика, 2012. – 542 с.
41. Ковалев В.В. Управление активами фирмы – М. Проспект, 2009г.
42. Ковалев В.В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью – М. Проспект, 2009г.
43. Ковалев В.В. Управление финансовой структурой фирмы – М. Проспект, 2009г.
44. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Велби, 2009.– 424 с.
45. Ковалев, В.В. Финансовый анализ. Методы и процедуры.– М.: Финансы и статистика, 2009.– 559 с.
46. Колчина Н.В., Поляк Г.Б., Павлова Л.П. и др., «Финансы предприятий» — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. – 413 стр.
47. Кудина М.В., «Финансовый менеджмент». – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 256 стр.
48. Лихачева О.Н. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия –М., 2009г.
49. Лобанова Н.Л. и др. Управление финансами организации. – М.: Дело, 2009. – 346 с.
50. Макарьева, В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.: Финансы и статистика, 2009.– 304 с.
51. Печанова М. Ю. Управление финансовыми рисками. М.: Финансы и статистика, 2009, 542 с.
52. Глазунов В.Н., «Обеспечение текущей платежеспособности предприятия», Финансы», №3, 2010. – 67 – 69 стр.
53. Илясов Г.Г., «Как улучшить финансовое состояние предприятия», «Финансы», №10, 2012. – 70 – 73 стр.
54. www.lawlinks.ru
55. www.cons-plus.ru
56. www.consultant.ru

---

Страницы:   1   2   3   4

---