УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ПРОЕКТЕ

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность исследования. В настоящее время управление качеством проекта, наряду с управлением стоимостью и временем (продолжительностью) проекта становится одной из ключевых подсистем управления проектом, что обуславливает актуальность рассматриваемого вопроса. Качество и управление качеством проектов в современной экономике играют стратегическую роль для обеспечения эффективности инвестиционных программ развития и конкурентоспособности отечественной промышленности.

Вторая половина XX века была насыщена событиями, требующими решения вопросов качества в жесткой конкурентной борьбе мирового производства. Это привело к стремительной эволюции определения качества и фиксирования его в современном виде, закрепленного в международных и национальных стандартах. Реалии XXI века в условиях рыночной экономики во главу угла ставят возрастающие требования потребителей, вынуждая бизнес менять свою стратегию развития. Внутренние черты организации определяют поведение каждого сотрудника и работу всего предприятия, как единого живого организма.

К настоящему времени сформировалось несколько международных систем управления качеством, доказавших свою практическую значимость. Формирование систем управления качеством происходило в условиях «естественного отбора», наследуя структурные элементы, разрабатываемые и применяемые в разных промышленно развитых странах.

Объект исследования – ООО ПК «ВентКомплекс».

Предмет исследования – процесс разработки и управления проектом.

Целью данной работы является исследование проблем управления качеством в проекте ООО ПК «Венткомплекс».

Задачи:

— изучить роль, цели, задачи и принципы управления качеством в современных условиях;

— рассмотреть показатели, методы и инструменты управления качеством;

— представить организационно-экономическую характеристику ООО ПК «ВентКомплекс»;

— оценить инструменты управления качеством применяемые на предприятии ООО ПК «ВентКомплекс»;

— проанализировать систему качества продукции ООО ПК «ВентКомплекс»;

— описать проблемы управления качеством на предприятии ООО ПК «ВентКомплекс»;

— разработать пути совершенствования управления качеством продукции;

— представить экономическое обоснование предложенных мероприятий.

В данной работе были использованы следующие работы в области исследования особенностей разработки и управления проектом: Артемьев Р.В., Афонин А. М., Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Виноградова С.А., Красильникова А.Ю., Миронов Р.А., Володин С.В., Гонтарева И.В., Емельянович А.А., Ехлаков Ю.П., Киселев А.А., Трубникова А.А., Корпачева В.А., Курьерова А.А., Лукина А.О., Мороз О.А., Островская В.Н., Попов Д.И., Прохорова М.П. и др.

Практическая значимость данного исследования состоит в разработке путей совершенствования управления качеством продукции ООО ПК «ВентКомплекс».

Для раскрытия темы работы использовались принципы научного познания: логический, системный, диалектический, исторический и институциональный.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованных источников.

 ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления качеством на предприятии

1.1 Роль, цели, задачи и принципы управления качеством в современных условиях

 

В промышленно развитых странах мира было сформировано 4 основных варианта стратегии повышения качества с целью конкурирования на международном рынке.

Управление качеством в стране начиналось в 20-е годы XX века, когда А.К. Гастевым и Центральным институтом труда были предложены принципиальные основы организации рабочего места, ставшие в последствии важным элементом научной организации труда, и они были заимствованы Каору Исикавой в послевоенные годы для промышленных предприятий Японии при разработке системы 5S.

Необходимость развития контроля качества появилась в военно-промышленным комплексом в 40-е годы.

В 50-х годах руководители предприятий озаботились вопросом повышения качества продукции и апробировали наработки военной промышленности в различных отраслях экономики.

Первая советская система (1955г.) по управлению качеством воплотилась в бездефектном изготовлении продукции (БИП). Руководствуясь системой БИП, рабочий выполнял операции согласно технологической документации, нес персональную ответственность за брак.

Реформы 90-х годов после распада Союза и перехода к рыночным механизмам в управлении привели страну к кризису во всех сферах жизни. Интернировавшись в глобальное пространство по всем направлениям, страна стала реагировать на появлявшиеся мировые кризисы, при этом технологическая, продовольственная, финансовая, лекарственная зависимость отрицательно сказались на уровне жизни населения и развитии страны в целом.

Анализируя Советские системы качества Лапидус В.А. сделал вывод, что была разработана только одна система качества КАНАРСПИ, а все остальные лишь составляющие системы. В 90-х годах процесс совершенствования отечественных систем качества прервался, несмотря на мощный потенциал.

В своей работе А.В. Горбунов не соглашается с очевидным выводом использования западными странами советского опыта в управлении качеством. Он объясняет это тем, что к началу 90-х советские системы не приобрели ту завершенность, которая уже была в западных системах менеджмента качества. В.В. Лев утверждает, что на российских предприятиях не всегда соблюдают требования стандартов, в то время как на Западе это является неукоснительным правилом. Однако здесь стоит уточнить о каких стандартах идет речь. В западной терминологии под стандартом понимают не национальный или международный стандарт, а некую рабочую инструкцию на конкретный технологический процесс, разрабатываемый инженерами-технологами на конкретном производстве. В России под термином стандарт всегда имеется ввиду стандарты: международный, межгосударственный, национальный, отраслевой и стандарты предприятия.

Промышленные предприятия с 2002 года, согласно закону «О техническом регулировании», не обременены обязательным требованиям их соблюдения. В.В. Лев, несомненно, прав, если говорить о несоблюдении отечественными промышленными предприятиями требований технологических процессов, что приводит к явлению отсутствия развития собственных технологий.

К такому же выводу пришел коллектив авторов под руководством В.А. Васильева, в работе которого резюмировано, что отсутствие развития собственных технологий отражается на необходимости приобретать их в других странах. Проблема может быть решена через открытие отраслевых НИИ, предоставление грантов техническим вузам и профильным институтам Академии наук.

В публикации доказывается эффективность применения на промышленных предприятиях при управлении качеством сочетания статистических методов. В качестве дополнительного пути развития отечественных технологий В.А. Васильев отмечает важность «удаления» инженерного кадрового голода. Это же доказывают исследователи под руководством Е.В. Ляпунцовой, что образовательный процесс должен соответствовать насущным требованиям производства. Традиционно повышение качества связано с ростом затрат на предприятии. Это обстоятельство осложняет возможность конкурировать российской машиностроительной продукции на мировом рынке. А.Е. Бром и А.Е. Смирнов решили задачу соблюдения баланса между производственными затратами и необходимым качеством продукции.

В середине первой половины XX века контроль качества на американских промышленных предприятиях основывался на анализе контрольных карт, разработанных В. Шухартом. Однако после Второй Мировой войны американская продукция столкнулась с сильной конкуренцией европейских, японских и советских производителей, зачастую уступая в качестве предлагаемой продукции. Для повышения конкурентоспособности товаров требуется постоянное совершенствование качества.

Идея совершенствования качества была предложена Д. Джураном в 1964г., он доказал, что качество надо не контролировать, а им необходимо управлять, альфой и омегой выступает материальная база и квалифицированные работники. Он также предложил концепцию AQI (Annual Quality Improvement) – концепцию ежегодного улучшения качества.

Э. Деминг изложил 14 базовых принципов трансформации американской промышленности. Деминг и Джуран первыми отметили, что важным фактором качества продукции является решение организационных проблем и вовлеченности в процесс совершенствования качества менеджеров.

В 70-х годах Америка принимает неоконсервативную модель, ориентируясь на перестройку экономический отношений в мире. В этот период Америка осуществила технологический прорыв, увеличив объемы частных и государственных инвестиций в наукоемкие производства.

Накопленный большой опыт в области качества и постулаты выдающихся специалистов Фейгенбаума, Деминга, Джурана послужили канвой для выстраивания новой стратегии Всеобщего управления качеством.

В управлении качеством применяются 5 основных методов менеджмента качества: планирование, организация, координация, мотивация и контроль, взаимосвязывая руководство и управление предприятием сообразно требованиям к качеству для получения результата, выраженного в увеличении объемов производства и реализации продукции.

В начале 80-х годов поиск новых решений в области качества по причине роста международной торговли, удовлетворения всевозрастающих запросов клиентов, внимания к безопасности и экологии, подтолкнул к отказу от Всеобщего контроля качества (TQC) и принятия подхода к Всеобщему управлению качеством (TQM).

Вследствие поражения во Второй Мировой войне японское правительство взяло курс на проведение системных реформ с целью скорейшего восстановления экономики для сокращения разрыва в развитии с европейскими странами и с перспективой на ближайшее будущее занять лидирующие позиции в мировом сообществе, взяв за основу экспортно-ориентированную модель, не имея природных ресурсов в большом количестве, строившейся на национальном капитале.

В 1946г. были обновлены промышленные стандарты, и к 1949г. вступил в силу закон о промышленной стандартизации. Отсутствие национальной научно-технической базы решалось приобретением передовых технологий (на миллиарды долларов) и их рационализацией, производился товар с несущественными изменениями, позволяя минимизировать затраты на НИОКР как государству, так и частному сектору. Стране были нужны свои профессионалы и свои методы, и инструменты для самосовершенствования и развития, исходя из культурных особенностей.

Компания TOYOTA стала движущей силой и примером развития управления качеством в Японии. Была сформирована философия качества под руководством Т.Оно TPS (Toyota production system).

На пути развития и совершенствования системы TPS были разработаны основополагающие принципы, подходы к её работе: Jidoka и Andon, Kaizen, Just—In—Time, 5S, карточки Canban, SMED, TPM, Poka—Yoke, Baka—Yoke.

Система TPS, ее методы и принципы были взяты за догму для бережливого производства. Перенимали опыт передовых стран в области науки и техники промышленного производства, воспитывали свои кадры для эффективной организации производства и выпуска качественной продукции, отвечающей запросом внутреннего и внешнего рынка.

По инициативе Исикавы впервые были организованы кружки качества, проводимые на цеховом и заводском уровнях регулярно для улучшения оптимизации системы качества, впоследствии распространившиеся на все сферы деятельности.

Изначально научной базой, разработанной Исикавой для кружков качества, стала советская система «Бездефектного изготовления продукции» (БИП) 1955г. Исикава воплотил в жизнь новый вариант анализа причинно-следственных связей («рыбий скелет»), который дополнил основной пакет инструментов контроля качества.

Йоджи Акао в конце 60-х годов предложил методику решения назревшего вопроса проектирования качества

– развертывание функции обеспечения качества – (QFD – quality function deployment), которая шаг за шагом, учитывая пожелания потребителей, реализовывалась в требованиях к продукту и производственному процессу.

В США данная методика была применена лишь в 1980-х годах. Г.Тагути внес существенный вклад в развитие менеджмента качества, разработав концепцию «инжиниринг качества», ориентированную на повышение качества и снижение расходов.

В начале 80-х годов Япония выбрала новый вектор развития из-за роста конкуренции на мировом рынке и возникших сложностей с американским правительством, сделав упор на качестве, высоком уровне обслуживания и своевременности поставок и ориентации в большей степени на внутренний рынок.

П. Друкер отметил, что менеджеры на японских предприятиях не уделяют должного внимания оперативному управлению производством, а все больше сосредоточенны на клиентах и их потребностях.

Китайская народная республика, провозглашенная в 1949г., смогла начать поэтапный переход от аграрного общества к индустриальному в 1953г. Государство направило свои силы на развитие промышленного производства и сельского хозяйства. Ставка была сделана на человеческие ресурсы, но государственные планы были непосильны из-за низкого уровня техники, применяемой в сельском хозяйстве, непрофессионализма сотрудников промышленного сектора, отсталыми технологиями и сомнительным качеством, что привело к катастрофе.

Экономическая политика КНР, проводимая с 1979 по 1993 год, начала трансформироваться от строгого централизованного планирования к руководящему центральному плану. Государство начало доминировать во всех сферах деятельности, руководя с позиции силы, и занялось централизованным планированием.

 Китайские производители перенимали опыт по управлению качеством у зарубежных компаний. Государство направило свои усилия на пресечение производства контрафактной и некачественной продукции, и на защиту прав потребителей. Китай взял за основу стандарты ISO 9000 в качестве национальных при работе над методами сертификации системы качества, и в 1991г. принял закон о обязательной сертификации продукции.

Международные стандарты качества ISO 9000 позволили китайскому бизнесу стать более конкурентоспособным на мировой арене.

Одним из действенных направлений управленческой деятельности, обеспечивающих реализацию стратегии устойчивого развития, выступает управление в области качества посредством применения соответствующих инструментов, таких как стандартизация и методы управления качеством. Вместе с тем, достижение эффективного управления качеством для обеспечения устойчивого развития в организации требует соблюдения условий эффективности и грамотного использования инструментария управления качеством.

В ходе проведения исследований в этой области определены важные условия, обеспечивающие эффективное управления качеством для реализации стратегии устойчивого развития.

Первое условие состоит в обоснованном формировании сбалансированных целей в области качества устойчивого развития. При этом надо опираться на целевые социальные, экономические и экологические ориентиры, обозначенные в ГОСТ Р 54598.1– 2015 «Менеджмент устойчивого развития», связанные с качеством жизни, здоровьем, социальными благами и поддержанием жизненного разнообразия на Земле.

Содержание целей раскрыто в ГОСТ Р ИСО 20121–2014 по системам менеджмента устойчивости событий, в частности:

а) экологические – связанные с окружающей средой, загрязнениями, выбросами и сохранением внешней среды;

б) социальные – заключающиеся в решении социальных проблем;

в) экономические – связанные со стоимостью, прибылью, рентабельностью.

В более подробном контексте для установления целей надо руководствоваться показателями, установленными в Руководстве по отчетности в области устойчивого развития (GRI).

Вторым условием эффективного управления качеством в организации для реализации стратегии устойчивого развития является разработка интегрированных систем менеджмента качества, построенных на общих положениях ГОСТ Р 58542-2019, обеспечивающих комплексный эффект управления, включая аспекты качества, экологии, социального благополучия, рисков, безопасности и другие. В общем интегрированная система менеджмента объединяет требования различных частных направлений в единую структуру, что дает синергетический эффект, заключающийся в комплексном охвате процессов, снижении дублирования процессов и затрат, достижении удовлетворенности всех стейкхолдеров.

Основные положения, связанные с интегрированными системами, содержатся в ГОСТ Р 53893-2010, объединяющего требования:

1) системы менеджмента качества, ГОСТ Р ИСО 9001-2015;

2) экологического менеджмента, ГОСТ Р ИСО 14001-2016;

3) менеджмента безопасности труда и охраны здоровья, ГОСТ Р 45000-2020.

Преимущества внедрения интегрированных систем представлены многими авторами, такими как Мкртчян Т. Р., Семенова В. П., Акатова Н. Б., в которых рассматриваются элементы и способы их взаимосвязи, аспекты интеграционного взаимодействия. Помимо систем менеджмента качества разработано множество отдельных локальных методов управления качеством, которые можно разделить по таким укрупненным группам, в частности: бережливого производства, бездефектного производства, инноваций в области качества, информационных технологий, эффективное применение которых представлено в соответствующих стандартах. Осуществление таких методов может быть организовано как в виде самостоятельных локальных систем, так и как части интегрированной комплексной системы.

Третьим важным условием прогрессивного управления качеством для реализации стратегии устойчивого развития является достижение высокой эффективности управления. Одной из проблем является инструментарий достижения эффективности, и в данном случае могут быть применены положения ГОСТ Р ИСО 10014-2008 «Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества», в котором раскрыты многие методы, позволяющие выполнять принципы Всеобщего управления качеством с одновременным получением экономических эффектов.

Для устойчивого развития необходимы также социальные и экологические эффекты, которые, как правило, не имеют стоимостных оценок и сложны в количественном измерении.

В-четвертых, для обратной связи управления важно проводить оценку достигнутых результатов. По мнению автора, эффективность управления качеством – это комплексное понятие, представляющее функционал нескольких индикаторов, то есть функцию, заданную на множестве и имеющую числовую область значений индикаторов, например, таких показателей как показателей соответствия установленным цели устойчивого развития, показателей объемов использованных ресурсов для достижения целей, показателей величины полученных эффектов. Функции комплексных показателей могут иметь различный вид, от простых линейных квалиметрических выражений до сложных пространственных векторных моделей.

Аудит системы менеджмента качества – это процесс оценки системы управления качеством на соответствие требованиям стандартов качества и эффективности ее функционирования. Этот процесс включает в себя систематический и всесторонний обзор системы менеджмента качества, включая ее политики, процедуры и процессы.

Аудит системы управления качеством проводится квалифицированными специалистами. Аудиторы должны быть знакомы с принципами управления качеством и стандартами ISO 9001 Аудит системы менеджмента качества может проводиться внутренним или внешним аудитором. Внутренний аудитор является штатным сотрудником организации и несет ответственность за обеспечение эффективного функционирования системы менеджмента качества. Внешний аудитор – это независимый аудитор, привлекаемый организацией для проведения независимой оценки системы менеджмента качества. Аудит системы менеджмента качества проводится систематически, в соответствии со стандартами и руководствами по аудиту.

Результаты аудита системы управления качеством могут показать, что система управления качеством соответствует требованиям стандартов и функционирует эффективно. В этом случае рекомендации по улучшению могут быть связаны с оптимизацией процессов и выявлением новых возможностей для совершенствования. В случае выявления недостатков системы управления качеством рекомендации по улучшению будут касаться исправления выявленных недостатков и совершенствования процессов. Если есть несоответствия, то могут быть предложены следующие рекомендации по улучшению системы менеджмента качества:

1. Разработка и внедрение новых процедур и политик, которые помогут улучшить системы менеджмента качества;

2. Обучение и развитие сотрудников. Сотрудники, знающие особенности системы управления качеством и способные ее применять в своей работе, являются ключевым фактором успеха. Обучение и развитие сотрудников должно быть постоянным процессом в организации;

3. Анализ рисков и управление ими;

4. Проведение регулярных внутренних аудитов для выявления потенциальных несоответствий и обеспечения эффективной работы системы менеджмента качества;

5. Разработка плана корректирующих действий по устранению несоответствий, выявленных в ходе аудита;

6. Повышение вовлеченности руководства. Руководство организации должно активно участвовать в процессе управления качеством, поддерживая инициативы по улучшению системы управления качеством и создавая условия для их успешной реализации.

1.2 Показатели, методы и инструменты управления качеством

 

Менеджеры по качеству, а также все, кто принимает и выполняет решения, направленные на достижение надлежащего качества, должны ясно представлять в данный момент и в перспективе:

1) какой показатель или какие показатели качества являются объектами их внимания;

2) какие задачи надо решить и соответственно какие действия надо выполнить, чтобы достичь нормативных значений показателей качества;

3) надо ли улучшать и каким образом показатели качества — снижая дефектность или повышая их нормативные значения, или вводя новые показатели;

4) как оперативные решения и действия по управлению показателями качества связаны с политикой и стратегическими целями в области качества.

Это также означает, что для товара и внутренних факторов влияния (процессов, персонала, расходуемых ресурсов, производственной инфраструктуры, управления) следует выбрать:

— контролируемые показатели качества;

— их нормативные значения;

— методы их контроля;

— процедуры контроля для определения их фактических значений;

— несоответствия — отклонения от нормативных показателей качества, которые являются недопустимыми дефектами.

Для удобства управления показатели качества можно разделить на две категории: основные и обеспечивающие.

Основные показатели качества:

— выражают важнейшие для потребителя свойства товара и могут устанавливаться в стандартах, технических заданиях, технических условиях, регламентах, спецификациях, а также непосредственно в договорах купли-продажи;

— дают возможность для различных сравнений при закупках и поставках, а также при выборе наиболее удачных проектных решений;

— являются основой информационных контактов с потребителями, обеспечивая сбытовой маркетинг и рекламу.

Основные показатели включают:

— показатели назначения, характеризующие способность удовлетворять главную потребность пользователя;

— показатели эффективности использования продукции по назначению, к которым относятся показатели надежности, безопасности, эргономики, энергопотребления, удобства обслуживания и ряд других.

В зависимости от особенностей товара состав и способы выражения показателей назначения могут быть различными.

Например, для автотранспортных средств одними из показателей назначения являются скорость движения и тормозной путь, для часов — точность хода, для технологии изготовления бензина — выход годного продукта.

Показатели назначения выражаются также через классификационные признаки, которыми могут быть конструктивные или технологические особенности. Так, для двигателей внутреннего сгорания показателем назначения и классификационным показателем является объем двигателя в литрах, для тканей классификационным показателем является вид сырья и способ изготовления, например хлопчато-бумажные жаккардовые, шерстяные, трикотажные ткани.

Показатели назначения во многом определяют остальные показатели качества и служат базой для сравнения различных проектных, технологических и коммерческих решений.

Состав основных показателей качества зависит от вида продукции. Например, для сырья теряют смысл такие показатели, как ресурсопотребление или эргономичность.

Применительно к конструкционным материалам основными показателями качества являются характеристики прочности, которые выражают, как пригодность к применению (показатели назначения), так и надежность (характеристики изменения механических свойств во времени).

Основные показатели качества материальной продукции хорошо известны, и их классификация приводится не только в публикациях, но и в стандартах (система стандартов СПКП, ГОСТ. Показатели качества применимы к интеллектуальной продукции (информации) и услугам, а также к процессам, начиная с технологических.

Для процессов и услуг, например, применимы такие показатели качества, как надежность, безопасность, для персонала и окружающей среды — ресурсопотребление. В то же время для процессов и услуг используются и другие показатели, такие как производительность, трудозатраты.

К обеспечивающим показателям качества относятся характеристики, которые дают возможность обеспечить основные показатели. Обеспечивающие показатели устанавливаются в проектной и технологической документации, но некоторые из них могут регламентироваться в стандартах, ТУ и спецификациях.

Среди обеспечивающих показателей качества особое место занимают показатели дефектности, которые характеризуют виды и число дефектов — отклонений фактических значений показателей качества от нормативных. Они выражаются, например, через число дефектов в единице товара или число дефектных единиц товара в единицу времени или в партии выпущенного товара. Хотя дефектность есть следствие ошибок при проектировании и (или) производстве товара, сами дефекты обнаруживаются в полуфабрикатах и готовом товаре, так что вполне правомерно показатели дефектности рассматривать как их показатели качества. Показатели дефектности регламентируются в проектной документации, например в ТУ, а также в технологической документации организации, которая производит продукцию, оказывает услугу или выполняет работу.

Чтобы показателями качества можно было управлять, т. е. прогнозировать, выбирать, планировать, нормировать и контролировать, они должны быть измеряемыми или количественно оцениваемыми.

Измерения выполняются на основе метрологии, когда их точность и воспроизводимость обеспечивается за счет использования эталонов, стандартных образцов, поверенных или откалиброванных средств измерений и аттестованных методик. Однако не во всех случаях можно использовать измерения, основанные на метрологии. Если, например, показатель качества выражается через наличие или отсутствие какого-то признака (несплошностей, отслоений и т. п.) или, когда контролируется качество проектной документации или персонала, то просто не существует соответствующего метрологического обеспечения. Для этого используют различные подсчеты или применяют обобщенную оценку в баллах, например, при органолептическом тестировании или для отдельных признаков (надежность, удобство пользования, эргономичность).

Нередко прибегают к обобщенной, количественной оценке качества какого-либо объекта в целом, используя экспертные методы. Такая обобщенная оценка позволяет демонстрировать уровень качества потребителям и другим заинтересованным сторонам, например, при участии в конкурсах, а также сравнивать свой товар с аналогичным товаром конкурентов, ставить цели по качеству.

Еще академик А.Н. Крылов, известный кораблестроитель, оценивал в баллах качество предлагаемых проектов военных кораблей, учитывая с помощью коэффициентов степень важности каждого их свойства.

В 70-х годах у нас в стране сложилась научная дисциплина квалиметрия, предлагающая методы экспертной оценки качества на основании разных сведений о товаре, в том числе с использованием ГОСТ 23554.0–79. Эти сведения получают из разных источников, таких, как различные тесты, опросы потребителей и другие. Были разработаны и стандарты для таких методов.

В 1997 г., был предложен метод обобщенной оценки качества в баллах, который основывается на знании значений показателей качества, полученных измерениями и оценкой в рамках текущего производственного контроля и, при необходимости, дополнительного контроля и испытаний. Измерять или оценивать необходимо характеристики всех результатов производственной деятельности, однако измерения и оценки показателей качества имеют две важные особенности.

Первая заключается в том, что на них основано подтверждение соответствия качества товара, вторая связана с тем, что измерения и оценки являются важнейшей частью испытаний, которые используются при подтверждении соответствия только качества.

Необходимость измерения и оценки распространяется как на показатели качества товара, так и показатели качества факторов влияния. Так что можно говорить о тотальных измерениях и оценках как важнейшей составляющей управления качеством. Растущий объем и разнообразие методов и средств управления качеством создают определенные трудности при их изучении и выборе для практического применения.

Необходима систематизация множества инструментов, относящихся к сфере менеджмента качества. Возможность их компактного представления в виде классификационной модели может быть особенно полезна при планировании и изучении учебной дисциплины «Средства и методы управления качеством», установленной государственным образовательным стандартом для подготовки специалистов по направлению «Управление качеством».

Рассмотрим наиболее известные группы и классификации методов менеджмента качества.

Теория управления качеством возникла и долгое время развивалась на основе контроля качества. Поэтому наиболее известными методами управления качеством являются разработанные в Японии Семь основных («простых») инструментов контроля качества, позволяющие обрабатывать результаты контрольных операций. Эта «великолепная семерка» входит в перечень инструментов Всеобщего управления качеством (TQM) наряду с Семью новыми инструментами управления качеством и примыкающим к ним Развертыванием Функции качества (QFD).

Некоторые авторы расширяют этот список, включая в него анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA), бенчмаркинг, различные инструменты организации мыслительного процесса и др. К инструментам TQM, как правило, относят применяемые в сфере менеджмента качества методы обработки и анализа числовых и логических данных, выработки управляющих решений.

Понятие «методы управления качеством» значительно шире. Их объектами наряду с информацией являются персонал, подразделения, предприятия (т.е. социальные системы), оборудование, другие элементы производственного процесса и организации.

Например, В.В. Ефимов делит методы управления качеством на экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические и научно-технические. В последней группе объединены методы работы с оборудованием, информацией (включая статистические), комплексные и исследовательские методы.

В.В. Окрепилов выделяет три группы методов работы по качеству: методы обеспечения качества, методы стимулирования качества и методы контроля результатов работы по качеству, а также предлагает классификацию приемов и средств всеобщего управления качества по четырем сферам (объектам) управления: «Качество», «Процесс», «Персонал», «Ресурсы». В этой модели на одном уровне стоят отдельные методы, системы и теории. Зарубежные авторы (например, Дж. Дейл Барри) также включают в число методов менеджмента качества системы и методологии, которые в практическом плане представляют собой комплексы методов и приемов, объединенных общей концепцией.

Нельзя исключать из рассмотрения и теоретические основы, влияющие на выбор и форму применения тех или иных методов или предлагающие универсальные приемы.

Для наиболее полного представления методов и средств управления качеством применяемые в методической и учебной литературе подходы к систематизации могут быть объединены и дополнены.

Таким образом, методы управления качеством — способы и приемы, которыми субъекты (органы) управления воздействуют на организацию и элементы производственного процесса для достижения поставленных целей в области качества.

Наряду с отдельными методами выделены представляющие их комбинации комплексные методы, а также теоретические основы, концепции и системы. Отдельные методы полезно классифицировать по объекту воздействия: информация, социальные системы, оборудование. Последние связаны с особенностями конкретного производственного процесса, включают методы измерений, настройки и др. Управление социальными системами, как правило, подразделяется на экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы.

Экономические методы управления подразумевают создание экономических условий, побуждающих работников и коллективы предприятий, отделов систематически повышать и обеспечивать необходимый уровень качества. Развитие рыночных отношений требует более широкого использования экономических методов управления качеством.

К таким методам могут быть отнесены следующие:

— финансирование деятельности в области управления качеством;

— хозяйственный расчет в подразделениях системы управления качеством;

— экономическое стимулирование производства;

— ценообразование на продукцию и услуги с учетом их уровня качества;

— применение системы оплаты труда и материального поощрения;

— использование экономических мер воздействия на поставщиков;

— бизнес-планирование создания новых и модернизированных видов продукции и услуг.

Организационно-распорядительные методы осуществляются посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководства и других предписаний, направленных на повышение и обеспечение необходимого уровня качества:

— регламентирование (функциональное, должностное, структурное);

— стандартизация;

— нормирование;

— инструктирование (объяснения, разъяснения);

— распорядительное воздействие (приказы, распоряжения, указания, постановления и др.).

Социально-психологические методы влияют на социально-психологические процессы, протекающие в трудовых коллективах, для достижения целей в области качества. В области менеджмента качества к ним могут быть отнесены:

— моральное стимулирование высокого качества результатов труда;

— приемы улучшения в коллективе психологического климата (ликвидация конфликтов, подбор и обеспечение психологической совместимости сотрудников);

— учет психологических особенностей членов трудовых коллективов;

— формирование мотивов трудовой деятельности персонала, направленных на достижение требуемого качества;

— сохранение и развитие традиций предприятия по обеспечению необходимого качества;

— способы повышения самодисциплины, ответственности, инициативы и творческой активности каждого члена коллектива.

Целью современного менеджмента качества является не только повышение удовлетворенности потребителя (прежде всего за счет качественной продукции), но и достижение этого наиболее экономными способами.

В зависимости от особенностей организации могут применяться различные методы повышения ее эффективности: «Всеобщее производительное обслуживание оборудования» (TPM), «Упорядочение» (5S), система экономики качества, реинжениринг процессов и др. К статистическим методам управления качеством принято относить не только методы, связанные с обработкой и анализом больших массивов количественных данных, но и отдельные инструменты работы с нечисловой информацией.

Например, в группе «Семь основных» инструментов контроля качества» гистограмма, стратификация (расслаивание), диаграмма Парето, диаграмма рассеивания (разброса) и контрольные карты предназначены для количественной информации, причинно-следственная диаграмма систематизирует логические данные, с помощью контрольного листка в числовом виде обобщается информация любого рода. Иногда вместо стратификации в данную группу методов включают блок-схему — графическое представление последовательности выполнения этапов процесса.

«Семь новых инструментов управления качеством» преимущественно работают с логическими и ассоциативными связями, систематизацией факторов и направлений решения проблем. Это диаграммы сродства и связей, диаграммы древовидная, матричная, стрелочная и диаграмма процесса осуществления программы (PDPC).

Анализ матричных данных (матрица приоритетов) — математический анализ большого количества числовых данных в виде матриц для выявления приоритетных данных — единственный из семи методов дает количественный результат. Поскольку управление качеством может носить всеохватывающий характер с вовлечением в деятельность по улучшению самой организации и ее потребителей, партнеров, контрольных (надзорных) организаций и других заинтересованных лиц, методы управления качеством целесообразно классифицировать на собственные методы организации и методы, применяемые внешними субъектами.

К методам, применяемым высшим руководством организации, относятся теоретические основы; концепции и системы; комплексные методы — реинжиниринг, самооценку, бенчмаркинг; отдельные методы, ориентированные на управление социальными системами (предприятием, подразделениями) и информацией.

Менеджерами среднего звена могут применяться практически все методы. Для рядовых сотрудников предназначены отдельные методы работы с оборудованием и информацией, кружки качества.

Применяемые консалтинговыми организациями методы охватывают весь спектр, поскольку указанные организации обладают наиболее полной информацией и самым подготовленным персоналом в области менеджмента качества. Именно эти организации обычно применяют на практике новые, передовые методы, проводят обучение на предприятиях, дают рекомендации, разрабатывают механизмы и документацию по внедрению современных подходов к управлению качеством. Теория менеджмента качества продолжает активно развиваться, в т.ч. в рамках международной стандартизации. Множество методов управления качеством постепенно обогащается опытом удачных практических реализаций.

Выводы по главе 1

 

Эффективное управление качеством в организации для реализации стратегии устойчивого развития организации должно быть связано с выполнением обязательных условий достижения эффективности и опираться на стандарты по установлению сбалансированных целей устойчивого развития, построению интегрированных систем, использованию локальных методов управления качеством, формированию экономических, социальных и экологических эффектов. Для обратной связи управления необходимо установить комплексный показатель эффективности и проводить его оценку. Наиболее объективный показатель эффективности управления качеством в организации для реализации стратегии устойчивого развития должен представлять собой функционал нескольких индикаторов.

В промышленно развитых странах мира было сформировано 4 основных варианта стратегии повышения качества с целью конкурирования на международном рынке.

Система менеджмента качества – это система управления качеством продукции, при которой все работники организации стремятся к улучшению качества. Система подходит для любых сфер деятельности, форм собственности и размеров организации в соответствии с международным стандартом ISO 9000.

 ГЛАВА 2. Анализ основных инструментов управления качеством на примере предприятия ООО ПК «ВентКомплекс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО ПК «ВентКомплекс»

Компания ООО ПК «ВентКомплекс» является официальным лицензированным представителем крупных производственных предприятий Удмуртской Республики, Пермского края и Свердловской области.

Основными видами деятельности ООО ПК «ВентКомплекс» выступают: услуги по проектированию систем; поставки; монтаж; пусконаладочные работы; гарантийное и сервисное обслуживание.

Организационная структура ООО ПК «ВентКомплекс» приведена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО ПК «ВентКомплекс»

Организационная структура ООО ПК «ВентКомплекс» линейно-функциональная.

В непосредственном подчинении генерального директора находятся: ИТ-отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, коммерческий отдел. Генеральный директор организует работу и эффективное взаимодействие всех перечисленных структурных подразделений.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО ПК «ВентКомплекс» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО ПК «ВентКомплекс»

 

Как показывают данные таблицы 2.1, ООО ПК «ВентКомплекс» является достаточно рентабельным предприятием. В анализируемом периоде отмечается рост прибыли от продаж, а также увеличение рентабельности продукции и продаж организации.

Динамика показателя выручки предприятия в анализируемом периоде имеет отрицательную динамику: ее снижение по результатам 2022 года составило 9,23%.

Численность сотрудников ООО ПК «ВентКомплекс» выросла на 2 человека. В связи со снижением выручки и ростом численности персонала среднегодовая выработка на 1 рабочего также имеет отрицательную динамику.

В соответствии с увеличением численности сотрудников увеличился и размер фонда оплаты труда. Показатель фондоотдачи не имеет определенной тенденции: в 2021 году отмечается снижение на 1 п.п., а по результатам 2021 года уже увеличение до 11,59%.

Объем себестоимости по итогам 2021 года увеличился на 4,27%, а по итогам 2022 года – на 2,58%. В результате таких изменений прибыль от реализации имеет положительную динамику: по итогу 2022 года ее рост составил 20,22%.

Для анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО ПК «ВентКомплекс» рассмотрим динамику товарооборота ООО ПК «ВентКомплекс», представленную на рисунке 2.2.

Данные рисунка 2.2 наглядно отражают тенденцию к снижению в величине товарооборота в анализируемом периоде: темп снижения за рассмотренный период составил 11,94%.

 

Рисунок 2.2 – Динамика товарооборота ООО ПК «ВентКомплекс» за 2020-2022 год, тыс. руб.

 

Анализ себестоимости ООО ПК «ВентКомплекс» за 2021–2022 гг. представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Оценка динамики затрат ООО ПК «ВентКомплекс»

 

Графическое представление распределения затрат ООО ПК «ВентКомплекс» за 2022 год представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Структура затрат ООО ПК «ВентКомплекс»

за 2022 год

 

Данные таблицы 2.2 и рисунка 2.3 показывают, что в структуре затрат компании наибольшая доля представлена материальными затратами – 40%, что обусловлено спецификой деятельности предприятия. Величина затрат на оплату труда по результатам 2022 года снизилась на 5,17%.

Наиболее действенным инструментом для оценки влияния внешней среды является PESTLE —анализ. Для оценки влияния в качестве шкалы экспертных оценок в модели была выбрана шкала от -3 до +3, где:

— шкала от -3 до -1 – фактор оказывает негативное влияние в различной степени;

— шкала от +1 до + 3 – оказывает положительно воздействие в различной степени.

Для компании ООО ПК «ВентКомплекс» такой анализ представлен в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3

PESTLE —анализ для ООО ПК «ВентКомплекс»

 

По результатам проведенного анализа выявлено негативное воздействие политических факторов. Социальные факторы оказывают в целом положительное влияние на деятельность компании.

Технологические факторы, выраженные в результатах научно-технического прогресса оказывают как положительное, так и негативное воздействие.

Нельзя не отметить влияние последствий и ограничений, обусловленных пандемией. Данные факторы составляют негативное влияние в группе социальных и экономических факторов.

Регионом работы ООО ПК «ВентКомплекс» является Удмуртская Республика.

Рассмотрим результаты анализа рынка, а именно объемов спроса и предложения вентиляционного оборудования (см. таблицу 2.4).

 

 

Таблица 2.4

Анализ регионального рынка

 

Как показывают данные таблицы 2.4, предложение вентиляционного оборудования на рынке республики выросло за анализируемый период на 9,42%.

При этом аналитические данные показывают, что спрос ниже предложения, в результате значительного превышения объемов предложения над спросом по итогам 2021 года, в 2022 году объемы предложения также были снижены на 3,95%.

Поставщиками ООО ПК «ВентКомплекс» выступают:

— ООО «Нестандартные Технологические Решения»;

— ООО «ТК 47»;

— ООО «Регата»;

— ООО «Карат».

Для более полного представления об ООО ПК «ВентКомплекс» будет использован многоугольник конкурентоспособности.

«Многоугольник конкурентоспособности» — метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции.

Основными конкурентами ООО «ПК Венткомплекс» являются:

— АО «Глазовский завод «Металлист»;

— ООО «Оскон».

Приведем в таблице 2.5 критерии для конкурентного анализа.

Карта конкурентных групп представлена на рисунке 2.4.

Таблица 2.5

Критерии для конкурентного анализа

 

Рисунок 2.4 — Карта конкурентов ООО «ПК Венткомплекс»

КФУ – это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов. Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным.

В случае с компанией ООО «ПК Венткомплекс» выделяются следующие КФУ:

— быстрая адаптация в продуктовой линейке, под изменяющейся потребительский спрос;

— качество продаваемых товаров и имидж компании;

— эффективное сотрудничество между потребителем и менеджерами (консультации), это позволяет не только улучшать сервис, но и обеспечивать качество обратной связи;

— рассылка рекламы по почте (то есть при поступлении новых товаров, рассылается объявления на почтовые ящики постоянных покупателей);

— широкий пакет сопутствующих услуг.

Стратегия:

Открытие нового филиала или поиск новых каналов сбыта. Данное направление актуально в случае роста конкуренции на рынке, а осуществимо за счет большого опыта ведения бизнеса в сфере розничных продаж.

Учитывая выбранные КФУ проанализируем конкурентное положение ООО «ПК Венткомплекс» относительно ближайших конкурентов, которые рассматриваются руководством компании как наиболее важные по территориальному признаку, относительно равной доле рынка и набора оказываемых услуг.

Оценка конкурентной позиции относительно прямых конкурентов приведена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Оценка конкурентной позиции относительно прямых конкурентов

 

Как видно из представленных расчетов, относительно прямых конкурентов ООО «ПК Венткомплекс» занимает второе место, проигрывая по показателям качества рекламной кампании, и системе мотивации потребительского спроса, то есть неэффективная система скидок, а точнее сказать их отсутствие.

2.2 Инструменты управления качеством применяемые на предприятии ООО ПК «ВентКомплекс»

 

В марте 2022 года на предприятии ООО ПК «ВентКомплекс» было проведено ряд методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности управления качеством.

Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом.

Цель данного исследования создать эффективную управленческую команду.

Для того, чтобы достичь поставленной цели необходимо решение следующих задач:

 составление перечня основных требований к сотрудникам отдела;

 произведение ряда методик для того, чтобы определить социально-психологические условия в рамках коллектива;

 обработка и интерпретирование полученных результатов данных методик;

 основываясь на всех материалах сделать выводы относительно проведенного исследования.

Объект исследования – сотрудники отдела проектирования, состоящие из 7 человек.

Методическая база исследования – компания ООО ПК «ВентКомплекс».

При формировании управленческой команды сотрудникам предъявлялись следующие требования:

1) Первая группа требуемых навыков является навыками системного мышления и владения ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для того, чтобы анализировать, планировать свою деятельность в рамках условий ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия.

В этом отношении целесообразна оценка таких способностей кандидатов, как:

 выделение из разнообразных источников полезной информации по таким категориям, как сравнительные данные, технологии, методы, рыночная конъюнктура, потенциальные конкуренты и т. п.;

 системный анализ имеющейся информации с целью формировать определенные прогнозы, стратегии действий, вырабатывать новые направлений деятельности;

 оценивать риски возможных действий, производить объективный анализ всех «за» и «против» по различным сценариям развития событий.

2) Вторая группа требуемых навыков – коммуникативные данные кандидатов.

По этой группе требований обычно происходит оценка способностей кандидатов:

 создание атмосферы доверия, оценки идей, выдвигаемых другими, вовлечение коллектива в активную работу, разделение всех задач между каждым участником коллектива;

 формирование и внедрение мотивационных стимулирующих элементов для сотрудников, обеспечение их ресурсами, обратной связью, проведение обучения и тренингов, которые необходимы для их личностного и профессионального роста;

 ясная и убедительная аргументация, и поиск своих недостатков в своих предложениях и предложениях других, которые направлены на то, чтобы найти рациональный путь достижения конечного результата.

3) Третья группа необходимых навыков – лидерские способности кандидатов.

Обладают такими качествами, как:

 уверенностью, умением четкого определения наиболее рационального варианта действий, убедительного представления данного варианта коллегам и «заражение» их уверенностью в успехе выбранного пути,

 умение налаживания партнерских взаимоотношений даже с теми службами и партнерами, которые по традиции характеризуются натянутыми или даже конфликтными отношениями,

 нацеленностью на действие и результат, способностью брать не себя ответственность за процессы реализации поставленных целей, путем преодоления внешних трудностей и бюрократических барьеров.

Для проведения анализа социально-психологических условий сотрудников отдела проектирования были присвоены индивидуальные коды (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Код для сотрудников для материала тестирования

 

А также был осуществлен подбор следующих методик:

1) Методика КОС (коммуникативных и организаторских склонностей). Цель обработки результатов – получить индекс коммуникативных и организаторских склонностей. Результаты данной методики приведено в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Распределение результатов по методике №1

 

По результатам методики высокими коммуникативными склонностями отличаются сотрудники под номерами 1 и 3, так же результаты данной методики показали высокие организаторские склонности у сотрудников под номерами 1 и 3.

2) Методика «Конфликтная личность», позволяющая оценить степень конфликтности или тактичности человека. Результаты данной методики приведено в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Распределение результатов по методике № 2

 

Конфликтными личностями оказались сотрудники под номерами 1 и 6. Такие люди настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, какое это влияние окажет на личные или служебные отношения. За это их уважают.

Сумма баллов по шкалам показала, что самый высокий уровень позитивной агрессивности имеется у сотрудников под номерами 1 и 2. Негативную агрессивность имеют сотрудники под номерами 5 и 7. Наибольший обобщенный показатель конфликтности результат методики показал у сотрудника под номером 1.

3) Методика «Личностная агрессивность и конфликтность». Авторы К. П. Ильин и П. А. Ковалев. Методика предназначена для того, чтобы выявить наличие склонностей субъекта к конфликтности и агрессивности. Результаты данной методики приведено в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Распределение результатов по методике № 3

 

Согласно результатам данной методики, сотрудниками с самым высоким конфликтным коэффициентом оказались сотрудники под номером 1 и 6. Такие люди глубоко убеждены в своих взглядах и готовы основательно отстаивать свою позицию даже несмотря на то, что это может привести к каким-либо конфликтным ситуациям во взаимоотношениях с окружающими. За такое поведение имеют не малое уважение у окружающих.

4) Методика «Мотивация к успеху», автор методики Т. Элерс. Методика предназначена для диагностики мотивационной направленности личности на достижение успеха. Результаты данной методики приведено в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Распределение результатов по методике № 4 и № 5

 

Высоким уровнем мотивации к достижению успеха отличаются сотрудники под номерами 2 и 3, очень высокий уровень к избеганию неудач показали сотрудник под номерами 2 и 4.

5) Тест И. Вейсбанда, доработанный Ю. Ивановым, который используется для того, чтобы определить тип личности и позволяет осуществить определение уровня совместимости кандидатов в команду. Результаты данной методики приведено в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Распределение результатов по методике № 6

 

Исходя из результатов в таблице, сотрудникам определены такие психотипы, как показано в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Результаты психотипов по методике № 6

 

6) Методика «Психогеометрический тест». Психогеометрия как система сложилась в США, ее автор Стюзен Деллингер – специалист по социально-психологической подготовке управленческих кадров. Результаты данной методики приведено в таблице 2.14.

 

Таблица 2.14

Распределение результатов по методике № 7

 

Наиболее явно лидерские качества проявлены у сотрудника № 3.

2.3 Анализ системы качества продукции ООО ПК «ВентКомплекс»

Все результаты исследования были преобразованы в процентном соотношении и сведены в одну общую таблицу (таблица 2.15), где можно наглядно проследить пригодность каждого из сотрудников для работы в команде:

Таблица 2.15

Сводная таблица результатов исследования

 

До каждого сотрудника была доведена до сведения информация относительно типов, предлагаемых им тестов, их направленности, и что они будут оценивать. Также было сообщено, что материал, удастся получить в ходе тестирования, не будет сознательно или случайно разглашен и будет представлен так, что не смогут быть скомпрометированы ни кандидаты, ни экспериментаторы. Затем было сообщено, что по результатам проведения этого этапа, будет проведено собеседование.

После того, как было получено добровольное согласие от каждого участника, первой провели методику КОС, далее соответственно предлагали методику мотивации, конфликтности, психотипический опросник и психометрический тест.

Затем каждому участнику выразили благодарность и сообщили, что через несколько дней каждого известят о результатах. Вся процедура тестирования длилась около двух часов.

Исходя из данных в таблице 2.15 можно составить такую схему, как показано на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Статистические данные по проведенным методикам

 

Данная схема показывает статические данные на основании проведенных методик в процентном соотношении.

Имеет вид гистограммы, показывающий общий результат всех проведенных методик, что позволяет хорошо увидеть личностные качества каждого сотрудника для анализа социально-психологического условия созданной управленческой компании, а также нахождения эффективных методов для создания и поддержания эффективной управленческой команды.

На основании данной схемы, а также результатов всех методик исследования социально-психологических условий работы управленческой команды были проанализированы семь сотрудников.

Сотрудник №1.

Эмоциональность, тонкое чувствование настроения других людей. Возможность увлечения людей, ведения за собой. Хорошее чувство времени, умение правильного распределения выполнения дел. Вера в существование неограниченных возможностей и способностей человека.

Самолюбие, ранимость, долгая память на обиды. Острое переживание своих неудач и разочарований. Категоричность в суждениях и выводах. Аккуратность, интеллигентность, слежка за своей внешностью. Умение принятия мер для избегания опасности. Его стилем управления предполагается отдача безоговорочных приказов-наставлений. Возникают трудности с финансовыми расчетами. Неусидчивость. Роль в команде – «эмоциональный вовлекатель», эмоционально вовлеченным коллективом выполняется работа с энтузиазмом, силы у людей удваиваются и утраиваются.

Сотрудник №2.

Эрудированность, много чтения и размышлений. Тщательность в работе, добросовестность и исполнительность. Правильная оценка степени риска и частые советы, как поступать для избегания неожиданностей и неприятностей. Хорошее чувство логических просчетов в рамках любой системы. Скептичность, помечание всех противоречий и несовершенств окружающего мира. Упрямство и несговорчивость, если присутствует уверенность в своей позиции, которая старательно доказывается с помощью фактов.

Умный и толковый критик. Способен к предвидению много в связи со своей осторожностью. Роль в команде – «отражатель». Им дается лидеру обратную связь, что позволяет осуществить своевременное принятие мер. В связи со своей критикой кажется занудой.

Сотрудник №3.

Лидерский характер (он и есть лидер). Человека характеризует воля, собранность, энергичность. Имеет быструю реакцию, сочетающуюся с хорошей выдержкой. Умение управления людьми, способность быстрого принятия кардинальных решений. Гибкий тактик.

Наличие критического склада ума. Активное отстаивание интересов своих и своей группы. Сильная целеустремленность и практичность в делах.

Довольно агрессивен, для него затруднительно ведение ровных, бесконфликтных отношений с окружающими. Самолюбие, в гневе проявляется нетерпимость к чужим промахам и ошибкам. Подчиняются те, кто слабее его. Является самым волевым из всех лидеров. Бывает жестоким. Роль в команде – лидер.

Сотрудник № 4.

Общительность и эмоциональность. Способность поиска подхода к любому человеку в команде. Разбирается в способностях людей. Хорошее чувство их скрытых побуждений и недостатков, способность предсказания поведения окружающих. Стрессоустойчивость, в экстремальных ситуациях мобилизация, возможность дать решительный отпор. Доверчивость, перегруз себя лишними контактами. Противник иерархии и чинопочитания. Аккуратность, пунктуальность. Проявляется несдержанность, порой агрессивность. Чрезмерное доверие окружающим, чем активно начинают злоупотреблять. Роль в команде – «генератор идей» является своеобразным противовес лидеру команды.

Сотрудник № 5.

Хорошо исследует узкие проблемы и является тщательным исполнителем. Последовательность в делах и решениях, всегда доводится начатое до конца. Любовь к порядку во всем, размеренность, точность и конкретность. Дело ставится выше, чем личные проблемы. Работоспособность, требовательность к себе и другим. Бескомпромиссность в том, что считается важным. Недостаточная гибкость в отношениях с людьми, плохой учет их индивидуальных способностей. Скрытность, страх перемен и нестабильности. Его практически невозможно заставить изменить свои убеждения. Чрезмерная заформализованность. Роль в команде – систематизатор.

Сотрудник № 6.

Обладание хорошими дипломатическими и коммерческими способностями. Быстрая ориентация в экстремальных ситуациях. Уверенность в себе, смелость и решительность, всегда знает, чего хочет. В общении вежливость, расположение к доверию, умение создания атмосферы интимности и задушевности. Слежка за внешним видом. Стремление к практической деятельности. Предпочтение ближайших конкретных целей, приносящих реальную пользу. Отсутствие организованности, склонность отвлекаться в работе на несущественные детали. Склонность к колебаниям в выборе, долгие размышления, сомнения. Угнетает повседневная рутина. Роль в команде – лидер, силовой центр коллектива.

Сотрудник № 7.

Хорошие взаимоотношения между людьми. Постоянное стремление к самоусовершенствованию. Во всем старается следить за принципы справедливости и гуманизма. Проявление понимания, терпимости. Принятие людей такими, какие они есть, прощение слабости и отсутствие попыток переделать других. Отзывчивость и внимательность. Исполнительность, добросовестность и пунктуальность. Попытки ведения здорового образа жизни, исключения вредных привычек. Тяжелое переживание конфликтов и недоразуменияй, плохая стрессоустойчивость. Малоинициативность, инертность. Миролюбивость, требовательность (к себе в первую очередь). Роль в команде – «гармонизатор». Он отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Чуткость, неагрессивность, способность к пониманию и прощению.

Анализируя характеристики сотрудников отдела, можно сделать следующие выводы о жизнеспособности и эффективности ее работы:

1) Все члены команды разделяют общие основополагающие ценности.

2) Распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов.

 сотрудник № 3 – лидер, тактик;

 сотрудник № 2 – плановик, стратег;

 сотрудник № 1 – эмоциональный центр команды;

 сотрудник № 4 – генератор идей;

 сотрудник № 6 – практик-реализатор;

 сотрудник № 5 – систематизатор;

 сотрудник № 7 – гармонизатор.

3) В команде оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды.

4) Проведенные диагностические процедуры позволяют предположить, что члены команды совместимы и команда жизнеспособна.

Выводы по главе 2 

Таким образом, в качестве объекта исследования в работе выступает ООО ПК «ВентКомплекс», основным видом деятельности которого является разработка программного компьютерного обеспечения. По результатам анализа сильных и слабых сторон ООО ПК «ВентКомплекс» среди сильных сторон можно выделить: квалифицированный рабочий персонал, высокий уровень сервиса, качество обслуживания.

Среди слабых сторон выделяются: высокая цена на оказываемые услуги; износ основных фондов, необходимость приобретения постоянно обновляющегося оборудования; отсутствие четкой политики по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью. Сильные стороны ООО ПК «ВентКомплекс» позволяют ей сохранять достойные позиции, и говорят о том, что организация в первую очередь ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов.

Для оценки методов управления стоимостью проекта ООО ПК «ВентКомплекс» в работе рассмотрен главный бизнес-процесс – это разработку ПО. В основном процессе разработки в ООО ПК «ВентКомплекс» выделяются следующие этапы: выявление потребностей заказчика к будущему разрабатываемому продукту; написание технического задания и разработка плана реализации; использование методов бизнес-анализа и системного анализа; непосредственная разработка продукта; тестирование и сдача проекта.

Для эффективного использования производственных ресурсов компания применяет современные методы управления проектами, такие как Agile, Scrum, Lean, Kanban и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективное управление качеством в организации для реализации стратегии устойчивого развития организации должно быть связано с выполнением обязательных условий достижения эффективности и опираться на стандарты по установлению сбалансированных целей устойчивого развития, построению интегрированных систем, использованию локальных методов управления качеством, формированию экономических, социальных и экологических эффектов. Для обратной связи управления необходимо установить комплексный показатель эффективности и проводить его оценку. Наиболее объективный показатель эффективности управления качеством в организации для реализации стратегии устойчивого развития должен представлять собой функционал нескольких индикаторов.

В промышленно развитых странах мира было сформировано 4 основных варианта стратегии повышения качества с целью конкурирования на международном рынке.

Система менеджмента качества – это система управления качеством продукции, при которой все работники организации стремятся к улучшению качества. Система подходит для любых сфер деятельности, форм собственности и размеров организации в соответствии с международным стандартом ISO 9000.

В качестве объекта исследования в работе выступает ООО ПК «ВентКомплекс», основным видом деятельности которого является разработка программного компьютерного обеспечения. По результатам анализа сильных и слабых сторон ООО ПК «ВентКомплекс» среди сильных сторон можно выделить: квалифицированный рабочий персонал, высокий уровень сервиса, качество обслуживания.

Среди слабых сторон выделяются: высокая цена на оказываемые услуги; износ основных фондов, необходимость приобретения постоянно обновляющегося оборудования; отсутствие четкой политики по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью. Сильные стороны ООО ПК «ВентКомплекс» позволяют ей сохранять достойные позиции, и говорят о том, что организация в первую очередь ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов.

Для оценки методов управления стоимостью проекта ООО ПК «ВентКомплекс» в работе рассмотрен главный бизнес-процесс – это разработку ПО. В основном процессе разработки в ООО ПК «ВентКомплекс» выделяются следующие этапы: выявление потребностей заказчика к будущему разрабатываемому продукту; написание технического задания и разработка плана реализации; использование методов бизнес-анализа и системного анализа; непосредственная разработка продукта; тестирование и сдача проекта.

Для эффективного использования производственных ресурсов компания применяет современные методы управления проектами, такие как Agile, Scrum, Lean, Kanban и др.

Из всего вышесказанного в третьей главе, можно сделать вывод о том, что было предложено директору ООО ПК «ВентКомплекс» для устранения проблем управления качеством в коллективе воспользоваться стратегией сотрудничества. Основу данной стратегии будет составлять внедрение демократического стиля руководства.

В качестве конкретных мероприятий по совершенствованию управления качеством продукции в ООО ПК «ВентКомплекс» было предложено реализовать следующие: установления долгосрочных партнерских отношений с поставщиками, метод оценки и выбора поставщиков по разработанной методике, создание базы данных поставщиков.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (утв. приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. N 1582-ст) // СПС «Гарант»

2. «ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» (утв. Приказом Росстандарта от 28.09.2015 N 1390-ст) // СПС «КонсультантПлюс»

3. Авдеев В. В. Работа с командой: психологические возможности: Практикум: для самостоятельной работы над оптимизацией совместной деятельности / Авдеев В.В. – Москва: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 152 с.

4. Адизес И. К. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные: Учебное пособие / Адизес И.К., Гутман Т., — 5-е изд. — Москва: Альпина Пабл., 2021. – 198 с.

5. Аппело Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами: Практическое руководство / Аппело Ю. — М.: Альпина Паблишер, 2018. – 534 с.

6. Артемьев Р.В. Актуальные проблемы управления проектами // Научно-практический электронный журнал Аллея Науки, 2018. – №4(20). – С. 7.

7. Афонин А. М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. — М.: Форум, 2018. — 184 c.

8. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В. Управление проектами. — Люберцы: Юрайт, 2018. – 383 c.

9. Биченкова, О. Ф. Методы и средства повышения качества оперативного управления производством / О. Ф. Биченкова, Л. В. Черненькая // Системный анализ в проектировании и управлении. 2023. – С. 107-111.

10. Вайс Т.А. Экономика предприятия / Т.А. Вайс, Е.С. Вайс, В.С. Васильцов. — М.: КноРус, 2021. — 480 c.

11. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. — М.: Диалектика, 2019. — 480 c.

12. Виноградова С.А., Красильникова А.Ю., Миронов Р.А. Управление проектами. / Учебное пособие. — Дзержинск: Издательство «Конкорд», 2018. – 261 c.

13. Володин С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. — М.: Ленанд, 2019. — 148 c.

14. Вышлов, В. А. От всеобщего управления качеством продукции к всеобщему управлению по критериям качества / В. А. Вышлов // Философия в xxi веке: социально-философские проблемы современной науки и техники. 2023. – С. 160-163. 

15. Гонтарева И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. — М.: КД Либроком, 2018. — 384 c.

16. Евдокименко Е.А. Оценка деятельности предприятия через показатели эффективности его бизнес-процессов // Наука и мир. — 2018. — № 5 (57). — С. 10-12.

17. Емельянович А.А. Управление проектами: базовый курс. — Москва, 2019. – 412 с.

18. Ехлаков Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. — СПб.: Лань, 2019. — 244 c.

19. Иванова, Д. А. Аудит системы управления качеством: методы и рекомендации / Д. А. Иванова // Вестник науки. – 2023. – Т. 2, № 5(62). – С. 34-38. 

20. Ивашенцева Т.А. Экономика предприятия (для бакалавров). / Т.А. Ивашенцева. — М.: КноРус, 2019. — 159 c.