Социально-психологические методы – это методы, которые воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи. Наличие корпоративных мероприятий, о которых уже сказано выше, – это внедрение социально-психологических методов управления в ресторане. Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Данная цель, к сожалению, до конца не достигнута, т.к. в трудовом коллективе ресторана не редки конфликты.
Под организационно-распорядительными методами понимают группу методов, определяющую прямое воздействие субъекта управления на объект управления. Эта группа методов обеспечивает внутреннюю стабильность ресторану. В ООО «Питательный элемент» к этой группе методов можно отнести весь богатый спектр нормативно-правовых актов, которым руководствуется аппарат управления при работе с персоналом. Однако отсутствие полного перечня должностных инструкций свидетельствует о недоработках и в этой сфере.
ООО «Питательный элемент» применяет различные методы управления. Ввиду ограниченности имеющихся ресурсов их перечень недостаточно широк.
Таблица 1 — Методы управления в ООО «Питательный элемент»
| Организационно-административные | Экономические | Социально-психологические |
| — обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.). — согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов). — рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.). — номенклатурно-классификационные нормативы — организационно-технические нормативы — организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре ресторана, ОСУП — административно-организационные: правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д. | — минимальная зарплата — ежеквартальные премии (для разных категорий рабочих – разные) — надбавка за новаторство — ежегодные выплаты в День рождения бара — вычеты за проступки — вычеты за невыполнение плана | — организация питания работников — организация отдыха людей в День рождения ресторана на базе отдыха — предоставление отпусков по уходу за ребенком — повышение производительности через внедрение новой техники — гарантия минимальной зарплаты — распределение людей в зависимости от интенсивности работы — требование соблюдения техники безопасности — нормирование труда |
Методы управления, существующие в ООО «Питательный элемент», свидетельствуют о смешанном типе методов, применяемых на анализируемом предприятии. Так, можно констатировать, что наряду с передовыми методами управления, существуют и вполне традиционные методы управления, некоторые из которых носят лишь формальный характер, не являясь по сути действенным и эффективным механизмов управления сотрудниками.
Характеристика применяемых методов мотивации трудового поведения
В рассмотрении данной проблемы стоит упомянуть о том, что ООО «Питательный элемент» является динамично развивающимся предприятием. Однако это отнюдь не означает, что у предприятия всё благополучно в плане расстановки и работы персонала. В ООО «Питательный элемент» применяется стандартная система мотивации: постоянный оклад + премии.
Анализ финансово-экономической деятельности ресторана
Основные производственно-экономические показатели деятельности ООО «Питательный элемент» в 2016-2018 году приведены в табл.2.
Таблица 2 — Производственно-экономические показатели ООО «Питательный элемент»
| № | Показатели | Ед. изм. | 2016 | 2017 | 2018 | Отклонение 2018 от 2017 г. | |
| абс. | % | ||||||
| 1 | Выручка от реализации продукции, работ, услуг (без НДС и акциза) | тыс. руб. | 34266 | 37 693 | 49 648 | 11955,0 | 31,7% |
| 2 | Среднесписочная численность работников | чел. | 42 | 45 | 46 | 1,0 | 2,2% |
| 3 | Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг | тыс. руб. | 26681 | 28 522 | 37 759 | 9237,0 | 32,4% |
| 4 | Прибыль (убыток) от реализации продукции | тыс. руб. | 7 585 | 9 171 | 11 889 | 2718,0 | 29,6% |
| 5 | Рентабельность затрат (4/5) | % | 28,4 | 32,2 | 31,5 | -0,7 | -2,1% |
| 6 | Балансовая прибыль | тыс. руб. | 74785 | 82 263 | 96 117 | 13854 | 16,8% |
| 7 | Чистая прибыль | тыс. руб. | 55398 | 60 938 | 72 893 | 11955 | 19,6% |
| 8 | Производительность труда (1/2) | т.руб/чел | 816 | 838 | 1 079 | 242 | 28,9% |
| 9 | Среднегодовая стоимость ОПФ | тыс. руб. | 8804 | 9 861 | 10 493 | 632 | 6,4% |
| 10 | Фондоотдача (1/9) | руб. | 3,9 | 3,8 | 4,7 | 0,9 | 23,8% |
| 11 | Фондоёмкость (9/1) | руб. | 0,26 | 0,26 | 0,21 | -0,1 | -19,2% |
| 12 | Стоимость оборотных средств | тыс. руб. | 18873 | 21 137 | 27 024 | 5887 | 27,8% |
| 13 | Оборачиваемость оборотных средств (1/12) | раз | 1,82 | 1,78 | 1,84 | 0,05 | 3,0% |
| 14 | Затраты на 1 руб. ТП (3/1) | руб. | 0,779 | 0,757 | 0,761 | 0,004 | 0,5% |
Анализ производственно-экономических результатов деятельности ООО «Питательный элемент» за 2018 год показал следующее: в целом все показатели деятельности в 2018 г по сравнению с 2017 г. имеют положительную динамику, единственно что настораживает, что темп роста себестоимости выше, чем темп роста выручки. Это превышение вызвано прежде всего с ухудшением экономической обстановки в России и мире и повышение стоимости продуктов.
Далее проанализируем финансовое положение ресторана.
Анализ источников формирования запасов, внеоборотных активов и затрат
Анализ источников формирования внеоборотных активов, запасов и затрат приведен за 2016-2018 гг. в табл.3.
Таблица 3 — Анализ источников формирования активов ресторана
| Показатели | 2016 год | 2017 год | 2018 год |
| 1. Источники собственных средств (стр.490 ф.1) | 16 928 | 22 457 | 27 026 |
| 2. Внеоборотные активы (стр.190 ф.1) | 9 909 | 9 813 | 11 173 |
| 3. Наличие собственных оборотных средств СОС = стр.490 — стр.190 | 7 019 | 12 644 | 15 853 |
| 4. Долгосрочные кредиты и заемные средства (стр.590 ф.1) | 567 | 1 456 | 361 |
| 5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат СДОС = СОС + стр.590 | 7 586 | 14 100 | 16 214 |
| 6. Краткосрочные кредиты и заемные средства (стр.610 + 621+ 622 + 627) | 1 831 | 767 | 2 743 |
| 7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат ООС = СДОС + (стр.610+621+622+627) | 9 417 | 14 867 | 18 957 |
| 8. Величина запасов и затрат с НДС ЗИЗ = (стр.210 + 220 ф.1) | 7 875 | 7 208 | 7 553 |
| 9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств К1 = СОС — ЗИЗ | -856 | 5 436 | 8 300 |
| 10. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат К2 = ООС — ЗИЗ | 1 542 | 7 659 | 11 404 |
СОС — показатель, представляющий разницу между собственным капиталом и внеоборотными активами. К концу 2018 года величина оборотных активов, финансируемых за счет собственных средств, составила 15 млн. 853 тыс. руб. Таким образом, в настоящее время предприятие имеет больше постоянных источников средств, чем необходимо для финансирования внеоборотных активов.
СДОС – показатель, характеризующий стоимость оборотных средств, финансируемых за счет собственного капитала и долгосрочных заемных средств. Значение показателя СДОС положительно, а к концу 2018 года достигло величины 16 млн. 214 тыс. руб.
Положительная тенденция наблюдается и в динамике показателя ООС, характеризующего достаточность нормальных источников формирования запасов и затрат. За период с 2016 по 2018 годы величина данного показателя увеличилась с 9 млн. 417 тыс. руб. до 18 млн. 957 тыс. руб. или в 2 раза.
Положительное значение трех показателей СОС, СДОС и ООС на конец 2018 года свидетельствует об абсолютной устойчивости ресторана. «Питательный элемент» имеет излишек всех источников формирования затрат и запасов, обладает платежеспособностью и возможностью в любой момент не допускать задержек расчетов и платежей.
Анализ финансовой устойчивости ООО «Питательный элемент»
Показатели финансовой устойчивости определяют соотношение собственных и заемных средств ресторана в составе источников средств. Анализ финансовой устойчивости ООО «Питательный элемент» показал следующее (табл.4).
Таблица 4 — Анализ финансовой устойчивости
| Показатели | 01.01.2017 | 01.01.2018 | 01.01.2019 |
| 1. Коэффициент автономности или коэффициент концентрации собственного капитала К авт = стр.490 / стр.300 Ф.1 | 58% | 68% | 64% |
| 2. Коэффициент финансовой зависимости или коэффициент концентрации заемного капитала Кфз = (стр.590 + стр.690) / стр.300 Ф.1 | 42% | 32% | 36% |
| 3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств Ксзсс = (стр.590+ стр.690) / стр.490 Ф.1 | 72% | 46% | 56% |
Анализ финансовых коэффициентов свидетельствует о хорошем финансовом состоянии ресторана. Доля заемных средств в общей сумме средств, используемых в финансово-хозяйственной деятельности, снизилась по сравнению с 01.01.2017 г. на 6%. Коэффициент концентрации собственного капитала на 01.01.2019 г. составил 0,64, и тем самым превысил рекомендуемое значение. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств изменился в сторону уменьшения доли последних. На 01 января 2017 года – 0,72 руб., на 01 января 2018 года – 0,46 руб., на 01 января 2019 года – 0,56 руб.
Анализ рентабельности и возможности банкротства
Несмотря на снижение уровня рентабельности собственного капитала предприятие остается очень привлекательным с точки зрения инвестиций, поскольку срок окупаемости собственного капитала составляет 3,7 года (табл.5).
Таблица 5 — Анализ рентабельности и возможности банкротства
| Показатели | 01.01.2017 | 01.01.2018 | 01.01.2019 |
| 1. Рентабельность затрат, % Рз = (стр.050 / (стр.020 + 030 + 040)) ф.2 * 100% | 26,17 | 32,15 | 31,49 |
| 2. Рентабельность собственного капитала, % Ркап = стр.160 ф.2 / стр.490 ф.1 * 100% | 30,02 | 27,14 | 26,97 |
| 3. Период окупаемости собственного капитала Пок = стр.490 ф.1 / стр.160 ф.2 | 3,33 | 3,69 | 3,71 |
В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Финансовое состояние компании оценивается как хорошее и имеет положительную динамику за анализируемый период, единственное что настораживает – это высокий рост себестоимости, который может привести к ухудшению финансового положения.
Анализ кадровой политики ООО «Питательный элемент»
ООО «Питательный элемент» – это коллектив высококвалифицированных специалистов общей численностью 46 человек.
Кадровой политикой, проводимой рестораном, определены следующие основные задачи:
- обеспечение выполнения увеличивающих объемов работ при сохранении штатной численности персонала на уровне ≈ 50 человек;
- обеспечение требуемого роста численности основных рабочих путем увеличения уровня оплаты труда, улучшения организации труда;
- обеспечение снижения текучести кадров за счет повышения оплаты труда, улучшения организации производства, решения социальных вопросов.
Обеспечение увеличивающихся объемов работ при стабилизированной численности реализуется за счет изменений структуры персонала ООО «Питательный элемент».
Цель кадровой политики ООО «Питательный элемент» – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями и состоянием рынка труда.
Анализ внешней среды и факторы, неблагоприятно влияющие на кадровые ресурсы ООО «Питательный элемент»:
- кадровая политика предприятий-конкурентов подкрепляется не меньшей зарплатой, социальными льготами;
- ограниченность в возможностях применения передовых кадровых программ и методик.
Анализ внутренней среды кадровой политики ООО «Питательный элемент».
Сильные стороны управления кадровыми ресурсами ООО «Питательный элемент»:
- наличие квалифицированных кадров руководителей и высококлассных специалистов;
- повышение квалификации и обучение позволяет использовать собственные резервы более эффективно, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров;
- имеется тенденция возврата бывших работников предприятия;
- набор специалистов ведется с использованием тестовых методик;
- целенаправленно проводится политика качества.
Слабые стороны управления кадровыми ресурсами в ООО «Питательный элемент»:
- отсутствие в штате специалиста-кадровика (его функционал совмещает офис-менеджер);
- недостаточный уровень компьютеризации;
- отсутствие приемлемого гарантированного уровня зарплаты молодым специалистам;
- отсутствие эффективной системы поощрения;
- неподготовленность части руководителей подразделений к управлению персоналом.
Специфика деятельности ООО «Питательный элемент» предъявляет высокие требования к образовательному уровню работников (табл.6).
Таблица 6 — Структура персонала ООО «Питательный элемент» по уровню образования
| № | Показатели | 2017 год | 2018 год |
| 1 | Количество работников, имеющих ученую степень (звание), в % к среднесписочной численности | 2,2% | 2,2% |
| 2 | Количество работников с высшим образованием, в % к среднесписочной численности | 32,2% | 34,5% |
| 3 | Количество работников со средним профессиональным образованием, в % к среднесписочной численности | 44,6% | 39,4% |
| 4 | Количество работников с начальным образованием, в % к среднесписочной численности | 21,0% | 23,9% |
Средний возраст работников в ООО «Питательный элемент» – 35,6 лет. Доля молодежи до 30 лет составляет 52%. Половой состав работающих в ООО «Питательный элемент» представлен на рис.6.
Рисунок 6 — Структура персонала ООО «Питательный элемент» по полу
Гендерный состав персонала ООО «Питательный элемент» сбалансированный: мужчин и женщин в ООО «Питательный элемент» – почти поровну.
Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.
Общий коэффициент оборота в ООО «Питательный элемент» составил в 2018 году 40%.
Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих: Коп = 16,2% Коу = 23,8%
Текучесть кадров ООО «Питательный элемент» характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количестве к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах: Кт = 40%
Для характеристики устойчивости кадров в ресторане применяется показатель – коэффициент постоянства кадров: Кпк = 0,96
Коэффициент стабильности кадров ООО «Питательный элемент» за 2018 год по предприятию в целом составил: Кск = 0,803
Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу равен: Кз = — 0,072
Основная сложность определения потребности в персонале в сфере сервиса и общественного питания – большая текучесть кадров. Анализ деятельности ООО «Питательный элемент» по поиску и отбору кадров выявил следующие недочеты и слабые стороны: на пути достижения идеальной цели – цели эффективной работы на российском рынке (конкретно – пермском) у работодателей возникает целый ряд препятствий. В нашем случае это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самой организации.
К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед ООО «Питательный элемент» в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:
- Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.
- Не разработаны процедуры отбора новых работников.
- Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.
- Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.
- Отдел кадров не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах.
- Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.
- При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.
Если исходить из показателей эффективности, применяемых в управленческих науках, то имеем следующее (применительно к ООО «Питательный элемент»):
- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников (высокий);
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу (30%);
- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров (минимальны, ограничиваются в случае поиска нового сотрудника во внешней среде стоимостью поданного в СМИ объявления);
- уровень нарушений трудовой дисциплины (в норме);
- частота поломок оборудования (minimum).
Также стоит отметить, что у ООО «Питательный элемент» нет конкретного специалиста, занимающегося поиском и отбором кадров. Данная функция выполняется секретарем директора, который выполняет данную функцию в тесном взаимодействии с начальником подразделения, в котором появилась вакантная должность. Ни тот, ни другой не имеет специальной профессиональной подготовки для подобного рода деятельности.
Поиск кадров проводится разными способами: для начала идет внутренний поиск кандидатов (часто он заканчивается успехом: сотрудники приводят или рекомендуют своих знакомых, бывших коллег и т.п.), а потом – через объявления в специализированных СМИ («Работа для вас», «Из рук в руки», «Карьера и работа» и т.п.). Прибегают к помощи рекрутинговых агентств крайне и крайне редко.
Во время тестирования и оценки кандидатов прибегают к популярным, но не всегда обоснованным и надежным опросникам (часто популистского, развлекательного характера).
Оценка и отбор кадров также находится не на лучшем уровне. В связи со спецификой деятельности предприятия, оценка кадров проходит «заочно», т.е. путем анализа предоставляемых документов и анкетных данных (речь идет о рабочих специальностях). Устройство на работу «по знакомству» также имеет место.
В целом, система поиска и отбора кадров имеет одноплановый, постоянный и неизменный характер. Она редко согласуется с планированием и стратегией развития организации, т.е. ООО «Питательный элемент»».
Таким образом, качество персонала, принимаемого на работу, вряд ли соответствует высоким стандартам работы. Поэтому имеет место высокий процент тех, кто не проходит испытательный срок. В связи с этим адаптация персонала является очень важной задачей, выполнением которой занимается руководитель подразделения, в который поступил новый работник.
2.2 Анализ существующих конфликтных ситуаций в коллективе
Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Питательный элемент» дал следующие результаты: анализ документации отдела кадров показал, что среди работников профессий велика текучесть кадров. Из разговоров с ними стало ясно, что некоторых из них не устраивает заработная плата, что само по себе является источником для возникновения конфликтных ситуаций. Частые нарушения трудовой дисциплины – также является свидетельством наличия конфликтности в трудовом коллективе. Кроме того, в ходе бесед также выяснилось, что не всех устраивает система начисления з/п, а, точнее, премиальных: существующая система начисления надбавок, различающаяся для каждого подразделения, кажется не справедливой для некоторых сотрудников.
В Приложении А представлена методика «Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя», по которой был также проведен анализ и были получены следующие данные (данная методика проводилось исключительно среди руководящих кадров ресторана) – табл.7.
Таблица 7 — Результаты диагностики ролевого конфликта в деятельности руководителя
| Характеристика типа РК | Доля, % |
| А — различными ожиданиями от разных групп «сверху» и «снизу» | 15% |
| В — сложившимися условиями и соблюдением ролевых требований руководителя | 20% |
| С — ожиданиями, обращенными к нескольким ролям для одной и той же личности, которые порой требуют противоречивого поведения, то есть РК, вызванные рассогласованиями в множественном ролевом диапазоне руководителя | 30% |
| Д — внутренними устремлениями, стандартами, ценностями личности и требованиями выполняемой роли, например, когда тяготит ответственность в роли руководителя, побуждающая к осуществлению необходимого контроля за поведением и работой подчиненных | 35% |
Как видно из результатов, поведение руководителей ресторана также не отличается согласованностью и рациональностью, ими часто руководят эмоции и субъективизм.
«Экспресс-оценка глубины конфликта, предложенная в Приложении Б, дала также интересные результаты.
Таблица 8 — Результаты диагностики экспресс-оценки глубины конфликта
| Характеристика поведения | Доля, % |
| конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия | 35% |
| колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегать в основном к психологическим мерам разрешения конфликта | 40% |
| Конфликт случаен. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих | 25% |
Наибольшая доля опрошенных колеблется в своем поведении в той или иной конфликтной ситуации. При этом каждый третий в случае возникновения конфликта принимают жесткую позицию.
Обработка результатов по методике, представленной в Приложении В «Доминирующие стратегии конфликтного поведения», показала, что в коллективе ресторана имеются все типы конфликтного поведения у сотрудников.
Таблица 9 — Результаты диагностики стратегий конфликтного поведения
| Тип поведения | Доля, % |
| «Черепаха» — стратегия ухода под панцирь, то есть отказа как от достижения личных целей, так и от ориентации на благоприятные взаимоотношения с окружающими. | 15% |
| «Акула» — силовая стратегия. Для приверженцев этой стратегии цели очень важны, взаимоотношения — нет. Им неважно, любят ли их. Они считают, что конфликты решаются лишь выигрышем одной из сторон и проигрышем второй. | 30% |
| «Медвежонок» — стратегия сглаживания острых углов. Взаимоотношения важны, цели — нет. Такие люди хотят, чтобы их принимали, любили, ради чего жертвуют целями. | 15% |
| «Лиса» — стратегия компромисса. Умеренно важны и цели, и взаимоотношения; такие люди готовы отказаться от части целей, чтобы сохранить взаимоотношения. | 20% |
| «Сова» — стратегия открытой и честной конфронтации. Ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выход в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников. | 20% |
Методика Приложения Г также показала, что в коллективе присутствуют все поведенческие стили участия в конфликте. Отметим, что максимальную долю составили сотрудники с жестким стилем решения конфликтов (особенно среди рабочих специальностей), а минимальная доля среди тех, кто предпочитает мягкий стиль разрешения конфликтов.
По методике, описанной в Приложении Д, был проведен анализ как среди управленцев, так и рабочих специальностей. Он показал, что среди управленцев присутствует достаточно высокий уровень конфликтоустойчивости, а вот рядовые сотрудники ресторана выражают уровень высокой потенциальной конфликтности.
Следующая методика самооценки рационального поведения в конфликте (Приложение Е) показала такую же тенденцию:
- Среди руководящих кадров преобладают специалисты с достаточно высоким уровнем рационального поведения в конфликте.
- Остальные сотрудники же не обладают достаточными навыками рационального поведения в конфликте.
Аналогичны результаты исследования, проведенного по методике, представленной в Приложении Ж.
Для полноты картины был проведён социологический опрос среди работников ООО «Питательный элемент». Результаты опроса носят субъективный характер.
Рисунок 7 — «Оцените атмосферу в коллективе?»
Большинство опрошенных – более половины – отметили, что атмосфера в коллективе «нормальная». Однако ни один респондент не сказал, что кто-либо из его коллег либо он сам «увлечён работой». Есть и те, кто посчитал атмосферу конфликтной, или же отметил отсутствие интереса к работе.
Рисунок 8 — «Существует ли, по вашему мнению, команда в коллективе?»
Большинство опрошенных не смогли дать точный ответ на данный вопрос, выбрав вариант «трудно сказать». Доля считающих, что команда есть, равна доле, так не считающих – 1/5.
Рисунок 9 — «Удовлетворены ли Вы отношениями с коллегами?»
Большинство опрошенных в целом удовлетворены сложившимися отношениями с коллегами. Доля неудовлетворенных невысока – каждый пятый. Столько де – затруднились ответить на данный вопрос.
Рисунок 10 — «Удовлетворены ли Вы отношениями с руководством?»
В вопрос удовлетворенности отношений с руководством, ответы несколько изменились: мнение большинства разделилось пополам: удовлетворенных и неудовлетворенных сложившимися с руководством отношениями – поровну. Стоит отметить, что при характеристике отношений с коллегами, данные результаты были лучше. А 20% – затруднились их охарактеризовать.
Уровень конфликтности коллектива изучался на трёх уровнях в организации. Результаты представлены в табл.10.
Таблица 10 — Уровень конфликтности коллектива
| Тип конфликта / Частота возникновения | Очень часто | Время от времени | Очень редко | Не было совсем | Трудно сказать |
| Между коллективами и администрацией | 20 | 40 | 20 | 0 | 20 |
| Между отдельными коллективами | 40 | 20 | 20 | 20 | 0 |
| Между отдельными работниками | 20 | 40 | 40 | 0 | 0 |
Как видно из табл.10, наиболее часто встречающиеся типы конфликтов – между отдельными коллективами. Наименее редко конфликты бывают между отдельными сотрудниками. Это говорит о том, что анализируемое подразделение находится в сложных административно-управленческих перипетиях, и возникающие трудности часто связаны с этим. А нервозность в управлении не может не отражаться на взаимоотношениях внутри коллектива.
Таблица 11 — Причины конфликтов
| Причины конфликтов | Частота[1] |
| Стремление к расширению собственного влияния в коллективе | 20 |
| Личная неприязнь | 40 |
| Деятельность высшей структуры управления | 30 |
| Распределение заработной платы | 30 |
| Уровень оплаты труда | 70 |
| Условия труда | 20 |
| Распределение ресурсов между подразделениями организации | 60 |
| Распределение социальных благ | 20 |
| Сокращение штата | 60 |
Как показывают результаты опроса, главная причина возникающих конфликтов кроется в неудовлетворительном уровне оплаты труда – эту причину выбрало большинство опрошенных – 80%. Велика доля отметивших и другие «организационные» причины, лежащие в основе возникающих конфликтов. Межличностные причины «набрали» наименьшее количество выбравших, что свидетельствует о том, что конфликтность и психологический климат в изучаемом коллективе, во многом, связаны с неудовлетворительно налаженной работой в подразделении и предприятии в целом.
2.3 Возможности изменения сложившейся системы управления конфликтам
Результаты исследований показали, что конфликты в ОООе «Питательный элемент» имеют как объективные, так и субъективные причины. Они отличаются от участников конфликтов, от их природы и других факторов. Но можно отметить, что масса проблем связана со спецификой предприятия – то, что предприятие относится к сфере общественного питания.
Ещё одна проблема, которая одновременно является шансом исправить сложившуюся ситуацию – это та кадровая работа, которая сейчас проводится в ресторане. Как показал анализ, кадровая работа ООО «Питательный элемент» имеет четкое документальное сопровождение и оформление (осуществляется совместно офис-менеджером и бухгалтером). Однако можно отметить излишнюю формализованность кадровой работы: на практике реальная работа с персоналом ограничивается соблюдением всех прописанных правил и требований. Часто это идет в разрез с социально-психологическим климатом ООО «Питательный элемент» (жесткое соблюдение норм диктует жесткое отношение ко всем сотрудникам, «уравниловку»).
Рисунок 11 — Структура рабочего времени лиц, занятых работой с кадрами ООО «Питательный элемент»
Изучая данные рис.11 можно отметить, что сотрудники, совмещающие свои должности с кадровой работой, тратят большое время на выполнение регистрационных функций, оформляя трудовые отношения.
Между тем, в кадрами ООО «Питательный элемент» вообще не ведется целенаправленной работы по таким направлениям как:
- управление конфликтами в ресторане;
- анализ рынков рабочей силы;
- планирование найма рабочей силы;
- анализ трудовых отношений;
- изучение социальной напряженности в коллективе;
- адаптационные процессы в коллективе;
- корректировка жизненных планов работающих;
- изучение качества трудовой жизни работающих;
- планирование внутрифирменных перемещений;
- изучение условий труда и планирование их корректировки;
- стратегическое планирование;
- выяснение степени несоответствия работников занимаемой должности и планирование их перемещения.
Перед рестораном «Питательный элемент» явно навис вопрос о переходе от старых методов кадровой работы к новым методам, которые позволят эффективно справляться с проблемами, возникающими в условиях общемирового кризиса и общего спада развития экономики. Поэтому в ООО «Питательный элемент» целесообразно ввести штатную единицу кадрового специалиста, при этом важно существенно изменить его содержание работы для того, чтобы специалист смог выполнять новые функции, диктуемые рыночной экономикой, в более полном объеме.
Вместе с тем в ООО «Питательный элемент» практически не проводятся мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. Мероприятия, которые ведутся в данном направлении осуществляются неэффективно, в экстренном порядке, за минимальные сроки. Отсутствует система планирования и организации процессов обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала.
Анализируя кадровую работу ООО «Питательный элемент» можно сказать о том, что служба не выполняет, да и не может выполнять ряд функций играющих большую роль в эффективном развитии организации. Сегодня недостаточно заниматься лишь вопросами, связанными с отбором и подбором, с приемом и увольнением персонала. Современные системы управления персоналом на предприятии диктуют свои условия, и невыполнение их приведет к негативным последствиям в работе предприятия. Так что вопрос о создании службы назрел как никогда актуально.
По сумме ответы превышают 100%, т.к. можно было выбрать несколько вариантов ответов.