Управление конфликтами и организационные методы их разрешения на предприятии общественного питания

Страницы: 1 2 3

---

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1 Теоретические основы управления конфликтами
• 1.1 Виды и формы внутриорганизационных конфликтов
• 1.2 Особенности производственных конфликтов
• 1.3 Стратегии разрешения конфликтов
• 2 Анализ управления конфликтами на примере ресторана ООО «Питательный элемент»
• 2.1 Организационно-экономические характеристики ресторана ООО «Питательный элемент»
• 2.2 Анализ существующих конфликтных ситуаций в коллективе
• 2.3 Возможности изменения сложившейся системы управления конфликтам
• 3 Пути совершенствования разрешения конфликтных ситуаций в ресторане ООО «Питательный элемент»
• 3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами
• 3.2 Оценка эффективности стратегии преодоления конфликта
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

«Основной ячейкой структуры современного общества, так или иначе, является организация»^[1]. Специфика общественных отношений такова, что люди не могут жить, не будучи включенными в те или иные организации – самые разнообразные объединения людей.

Сегодня жизнь ни одной из организаций не обходится без конфликтов. Существует мнение, что, когда в организации есть конфликты, значит, она живет. Вообще, конфликты – «человеческое изобретение»^[2].

Они присущи любой сфере человеческой деятельности. Неизбежны они и в бизнесе. Слово «конфликт» глубоко вошло в нашу психику и сознание.

Конфликты в таких организациях становятся неизбежными. Однако острота и тип конфликта могут быть разными. Конфликты на рабочем месте – это такая разновидность конфликтов, в которых имеют место не только межличностные причины, но и организационные, трудовые, т.е. порожденные тем обстоятельством, что конфликт возникает на работе, между сотрудниками организации.

На базе складывающихся в России рыночных отношений трудовые коллективы во многом утрачивают существующие морали, особенно в сфере общения между руководителями и подчиненными, сослуживцами, товарищами по работе, разными коллективами и др. Формирование системы рыночных отношений предполагает и создание нормальной морально-психической атмосферы, здоровой конкуренции, желания работать не только для собственного материального блага, но и с пользой для общества в целом. Однако все это – в идеале. На практике нередко мы встречаемся с такими явлениями, как конфликты, деградация устоев, необоснованная и несвоевременная смена ценностей, норм и моделей поведения. Нередки и такие явления, как трудовой конфликт. Причем данный вид конфликта усложняется тем, что в нем могут сочетаться различные виды конфликта: личностный, межличностный, межгрупповой, конфликт с внешней средой и др. Но главное – это то, что его нельзя избежать, да и не стоит этого делать, чтобы не усугублять ситуацию.

В трудовых коллективах, организациях нередко возникают трудовые конфликты. Их причины – самые разнообразные. Нередко люди задают себе вопрос: «А нужен ли мой труд? Эффективен ли он? Считаю ли я справедливой оплату труда? Каково отношение окружающих к моей профессии?». Конфликтующие субъекты (их часто называют агентами конфликтов) ставят перед собой порой прямо противоположные цели. Следует знать, что конфликт – не всегда эффективный путь разрешения возникающего противоречия, так как из-за сильных эмоций, вспыхивающих во время конфликта, замедляется и сужается мышление, включаются и работают более примитивные пласты психики[3]. Но если выбора нет и конфликт – единственный доступный способ урегулировать противоречие, руководитель коллектива, организации, предприятия должен войти в конфликт, чтобы управлять им, держать инициативу в своих руках и контролировать ход конфликта.

Но конфликтами нужно научиться управлять и извлекать из них максимальную пользу. Актуальность этого вопроса неоспорима. Но важным этапом для урегулирования конфликта является его подробное исследование, понятие его сущности, природы.

Объект исследования – предприятие общественного питания ООО «Питательный элемент». Предмет исследования – конфликтность в рассматриваемой организации.

Целью данной работы является изучение проблем управления конфликтами в предприятиях общественного питания.

Чтобы достичь цели работы, необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы управления конфликтами;
• проанализировать управление конфликтами на примере ООО «Питательный элемент»;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Питательный элемент».

Данная работа является весьма актуальной для любой организации, т.к. нет ни одной организации, которая бы не сталкивалась с конфликтами в процессе своей жизнедеятельности. Принятие разумных решений способно не только нормализовать рабочую обстановку, но и повысить эффективность работы организации в целом.

Информационная база работы: это как литература научного и учебного характера, так и внутренняя документация ресторана, а также данные проведенных исследований на данном предприятии общественного питания.

Желание разрешить конфликт – момент, на который оказывает влияние как субъективные, так и объективные причины. Стратегия поведения в той или иной ситуации (и не обязательно в конфликтной) – элемент организационной политики конкретной организации. Поэтому чтобы лучше понять изучаемую проблему, необходимо на конкретном примере рассмотреть стратегию разрешения конфликтов на рабочем месте, что и будет сделано в практической части данной работы.

1 Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Виды и формы внутриорганизационных конфликтов

Как у многих понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. Данное явление рассматривается и используется многими науками: психологией, социологией, конфликтологией, политологией, но каждая из наук рассматривает конфликт под своим углом зрения, раскрывая какую-то его часть. Экономика, менеджмент – также не могут обойти стороной данную категорию. Считается, что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но даже необходимо^[4]. Лучше всего руководить без конфликтов, – не случайно так и названа столь популярная книга В. Зигерта и Л. Ланг. Но если внимательно прочитать эту работу, то там можно обнаружить как раз обратное: они утверждают, что конфликты – это «не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации»^[5]. Как считает Р. Таджиури, конфликты – «неотъемлемая часть общественной жизни». Под конфликтом мы понимаем любую ситуацию, в которой его субъекты (два или более) воспринимают позиции контрагентов как противоположные. Конфликт – это межличностный процесс, в основе которого – расхождения участвующих в нем сторон по поводу целей или методов их достижения^[6].

Современный взгляд на конфликт заключается в том, что даже в организациях с эффективно организованным управлением, конфликты не только возможны, но и желательны! Естественно, что конфликт не всегда имеет положительный результат и носит разрушительный характер. Однако в некоторых случаях конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности, а также помогать достижению целей организации в целом. Так, организационный конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности и результативности организации. А может быть дисфункциональным по природе и приводить к снижению группового сотрудничества, личной удовлетворенности и как результат – эффективности организации. Результат, как правило, зависит от того, насколько эффективно управляют течением развития конфликта. А, чтобы управлять конфликтом, в свою очередь, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто менеджеры полагают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Но анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Если конфликт, что называется, «выходит за рамки», он начинает оказывать разрушительное влияние на команду: портятся отношения, нарушается здоровый обмен идеями и информацией^[7].

Самое распространенное определение конфликта следующее: конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Одна стороны пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

Стадии конфликта можно охарактеризовать следующей схемой (рис.1).

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта.

«Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий»[8]. «Вспышка» конфликта может быть зарегистрирована как между работниками

Рисунок 1 — Стадии развития конфликта

 

Конфликты в трудовых коллективах классифицируются по различным признакам:

• по характеру и степени проявления признаков – открытые и закрытые типы конфликтов. Закрытый – чаще неблагоприятен, т.к. вызывает социальный дискомфорт, деструктивно влияет на организацию и организационно-трудовые отношения.
• по природе возникновения – деловые и эмоциональные. Деловые конфликты имеют производственную основу и возникают в связи с поиском путей решения сложных проблем, с отношением к имеющимся недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. Они неизбежны. Эмоциональные конфликты имеют сугубо личностную природу. Источник этих конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости;
• по направленности взаимодействия – вертикальные и горизонтальные, то есть между оппонентами разных рангов и одного ранга;
• по влиянию на развитие трудового коллектива – деструктивные и конструктивные. Конструктивные полезны и находят выражение в спорах и дискуссиях, деструктивные тормозят развитие трудового коллектива;
• по количеству участников – внутриличностные, межличностные, межгрупповые, между отдельными личностями и группой, межорганизационные.

Трудовой конфликт – это достаточно распространенное явление. Однако сегодня в мире существует статистика и криминальных форм его разрешения. Интересна классификация конфликтов, предложенная Яновским^[1]: так, он вводит такие тип конфликтов: по степени вовлечения сотрудников на:

• горизонтальные: в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг у друга;
• вертикальные: в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчиненном положении;
• смешанные: вовлечены те и другие.

Конфликты подразделяют на общие, охватывающие всю организацию, и парциальные, касающиеся ее отдельной части; зарождающиеся, зрелые или угасающие; слепые или рациональные; мирные или немирные; кратковременные или затяжные, долгое время лихорадящие всю организацию[2]. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению.

Современная точка зрения на возникновение и протекание конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события и проч.

Все многообразие конфликтов в организационном окружении можно свести к двум группам: производственные и личностные, среди которых превалируют[3]:

• мотивационные конфликты: в мотивации организационного поведения особую роль играет свобода как осознанная необходимость, ограниченная структурными особенностями и философией организации;
• конфликты коммуникаций: коммуникационные конфликты неизбежны, когда нарушена обратная связь между субъектом и объектом управления или когда в силу сложившихся обстоятельств или психологических особенностей между партнерами превалирует селективное слушание;
• конфликты власти и безвластия: индивидуальные мотивы поведения, возможности и способности отдельного сотрудника не всегда отвечают стратегическим целям руководства организации и это порой становится причиной возникновения данного типа организационных конфликтов;
• внутриличностный конфликт: одной из наиболее распространенных форм такого конфликта является ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляют противоречивые требования, даются противоречивые задания или требуют взаимоисключающих результатов;
• межличностный конфликт: самый распространенный тип организационных конфликтов. Чаще всего это борьба сотрудников за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей;
• конфликт между личностью и группой: более характерен для неформальных групп в случае несовпадения ожиданий индивида с правилами и нормами группового поведения. Он характерен также для производственных групп, когда для решения производственных задач руководитель начинает применять непопулярные меры административного воздействия;
• межгрупповой конфликт: характерен для сложных организационных структур и возникает, как правило, из-за несоответствия целей линейных и функциональных подразделений, разных критериев оценки результатов труда, узости специализации и т.п.

Следует сказать ещё об одной классификации организационных конфликтов, даваемой Е.Л. Драчевой[4]:

• иерархические конфликты: характерны для организационных структур с многоуровневым управлением;
• межфункциональные конфликты: преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений;
• линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, организацией;
• формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи.

1.2 Особенности производственных конфликтов

В трудовых коллективах, организациях нередко возникают трудовые конфликты. Их причины – самые разнообразные. Нередко люди задают себе вопрос: «А нужен ли мой труд? Эффективен ли он? Считаю ли я справедливой оплату труда? Каково отношение окружающих к моей профессии?»^[5].

«Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации»^[6]. Но закономерно встает вопрос, как следует относиться к конфликтам? Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая – дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности.

В организации конфликт всегда выливается в определенные поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других. «Производственные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий»^[7].

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определенные поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других. Конфликт между членами группы может возникать вследствие ряда причин.

Отметим, что любая организация, работающая со внешней средой, включает в свой состав людей самой разной расы, вероисповедания, стиля мышления. И всё это многообразие человеческой натуры несёт в себя потенциальную опасность возникновения конфликта в пределах организации.

Одним из наиболее часто встречающихся в последнее время видов конфликта является организационный. Он заключается в себе некоторую специфичность, которая характерная для наших дней.

1.3 Стратегии разрешения конфликтов

Стили разрешения конфликтов: в подразделениях, в которых работают люди, как и у индивидов, вырабатываются определенные стили урегулирования конфликтов. Присущие конкретной команде стили определяются желанием ее участников добиться удовлетворения своих собственных интересов либо потребностей другой стороны.

Модель, описывающая стили разрешения конфликтов, представлена на рис.2. В ней используются две индивидуальные характеристики человека: ассертивность (настойчивость) и склонность к кооперации[8].

Хороший член команды избирает наиболее соответствующий ситуации стиль урегулирования конфликтов.

 

Рисунок 2 — Модель стилей разрешения конфликтов

1. Конкурентный стиль (ассертивность, уверенность в собственной правоте) должен применяться тогда, когда необходимы быстрые решительные действия, особенно если дело касается важных аспектов или непопулярных мер. К примеру, он используется в чрезвычайных ситуациях или при необходимости срочного сокращения издержек.
2. Уклонение от конфликта (неассертивность, отсутствие стремления к кооперации) целесообразно в случаях, когда решение представляется очевидным и изменить его в вашу пользу не представляется возможным. Данный стиль полезен и в тех случаях, когда команде необходима отсрочка для сбора дополнительной информации или когда разрушительные последствия конфликта обойдутся слишком дорого.
3. Компромиссный стиль (умеренная ассертивность и умеренная же склонность к кооперации). В наибольшей степени он применим в тех случаях, когда цели обеих сторон одинаково важны, когда оппоненты обладают одинаковой властью и обе стороны стремятся к устраивающему друг друга решению, или когда решение необходимо принять как можно быстрее.
4. Приспособление (высокая склонность к кооперации) наиболее эффективно в случаях, когда индивид осознает ошибочность своей позиции, когда вопрос более важен для других людей, чем для него самого, когда он стремится к необходимому ему в будущем социальному доверию, когда на первый план выходит поддержание гармонии.
5. Совместная работа (ассертивность и стремление к кооперации) позволяет обеим сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, хотя им следует приготовиться к длительным переговорам. Данный стиль адекватен ситуации, когда невозможно пренебречь интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса необходимо участие всех сторон.

Итак, конфликты могут быть преодолены различными способами. Но что делать менеджеру, когда разногласия возникают в команде, за которую он отвечает, или между командами? Как показывают исследования, в этом случае он может руководствоваться несколькими методами, которые применимы и в случае формализованных конфликтов, например, между профсоюзом и руководством фирмы.

Цели высшего уровня. Целями высшего уровня называют наиболее важные миссии, которые не могут быть достигнуты одной из сторон в одиночку. В данном случае люди в прямом смысле должны взяться за руки. Чем интенсивнее будут направленные на достижение целей команды или организации усилия, тем более будут ослабевать существовавшие между ними противоречия.

Торги / переговоры. В данном случае обе стороны активно участвуют в систематическом поиске наилучшего решения. К решению проблемы, из-за которой возник конфликт, они подходят логически. Переговоры весьма эффективны в том случае, когда стороны абстрагируются от претензий личного характера и разрешают конфликт в интересах дела.

Посредничество. В данном случае для устранения разногласий привлекается третья сторона – посредник. Это может быть руководитель команды, менеджер более высокого уровня или специалист из отдела человеческих ресурсов. Посредник может обсудить суть проблемы с каждой из враждующих сторон и предложить свое решение. Если найти устраивающий обе стороны вариант не удается, сторонам следует обратиться к посреднику с просьбой выступить судьей в их споре.

Четкое описание задач. Если конфликт является результатом двусмысленности и неопределенности, свести его до минимума позволяет четкое описание задач и обязанностей. В этом случае обе стороны будут знать, какие задачи они должны выполнить и границы сфер своих полномочий.

Стимулирование коммуникаций. Формированию сходных представлений способствуют надлежащие коммуникативные потоки. Сама возможность собраться вместе и обменяться информацией способствует урегулированию конфликта. Когда стороны узнают друг друга ближе, уменьшается и взаимная подозрительность, у них появляется шанс на совместную работу.

Стратегии преодоления конфликтов

Существует ещё одна специальная теоретическая модель поведения сторон в конфликте (рис.3), несколько похожая на описанную выше.

Р. Блейк и Дж. Моутон в 1964 году предложили использовать для описания и объяснения конфликтного поведения два параметра:

• «ориентацию на цель»
• «ориентацию на личность».

Рисунок 3 — Модель конфликта Блейка и Моутона

Томас предложил назвать первый параметр «соревновательностью», а второй – «кооперативностью». «Ряд исследователей считают различную ориентацию участников основной внутренней детерминантой конфликтного поведения»[9]. Вот как можно графически изобразить их теорию. Пятисторонняя модель включает в себя такие типы поведения, как «устранение (уклонение) – подлаживание (приспособление) – поиск компромисса – решение проблемы (сотрудничество) – проталкивание (конкуренция)». Стратегия поведения в конфликте определяется той мерой, в которой его стороны стремятся удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Источники возникновения, направления и скорость развития конфликтов многообразны. Противоречия могут длительное время находиться под «пеплом», как тлеющие угольки в догорающем костре, но стоит только подбросить в него новую охапку поленьев и подождать пару минут, вновь вспыхивает яркое пламя. А иногда конфликт подобен внезапному извержению вулкана. И как пламя, которое только что ласково обогревало нас, при порыве ветра опаляет, так и конфликт может быть, как конструктивным, так и деструктивным. Менеджер обязан четко осознавать, когда ему необходимо стимулировать конфликт, а когда приходит время положить ему конец.

Процесс преодоления конфликта представлен на следующем рис.4.

Рассмотренные источники противоречий предопределяют конструктивный или деструктивный характер конфликта. В том случае, когда противоречия воспринимаются как деструктивные, менеджер применяет стратегию, направленную на предотвращение разрастания конфликта, минимизацию его негативных последствий или локализацию. Затем стороны оценивают результаты конфликта (выигрыш или проигрыш).

Результаты конфликта. В зависимости от подходов, которых придерживаются вовлеченные в конфликт стороны, принято выделять четыре основных его результата. Первый квадрант («проигрыш – проигрыш»), отражает ситуацию, когда развитие конфликта приводит к ухудшению, в сравнении с первоначальным, положения участвующих в нем сторон.

Результат индивида А

Проигрыш

Результат индивида Б

 

Рисунок 4 — Матрица результатов конфликта

Предельный случай – увольнение по решению администрации сотрудника, являющегося разработчиком и единственным хранителем секретов наиболее успешного продукта организации. Второй квадрант («проигрыш – выигрыш») описывает ситуацию, в которой индивид А терпит поражение, а индивид Б одерживает победу. В третьем квадранте «выигрыш – проигрыш» имеет место обратная ситуация – поражение Б и победа А. Четвертый квадрат – результат конфликта «выигрыш – выигрыш», когда обе его стороны обнаруживают, что они находятся в лучшем положении, чем были до начала столкновений. Данный результат является наиболее предпочтдтельным для менеджмента организации; на его достижение необходимо ориентироваться в текущих отношениях с поставщиками, покупателями и работниками. Возможно, вы оцените данный тезис как не имеющий отношения к реальной практике, но в некоторых ситуациях такого рода ориентация – единственная разумная перспектива.

Стратегии преодоления конфликта во многом определяются стремлениями его сторон. Выбор и реализация стратегии оказывает существенное влияние на результаты конфликта (действительный выигрыш или проигрыш). Простейшие стратегии предполагают акцент на контрастирующих подходах (либо кооперация, либо противоборство), но принятая типология предполагает наличие по крайней мере четырех различных вариантов действий (и одной комбинированной, или компромиссной стратегии), каждый из которых имеет предсказуемый исход.

2 Анализ управления конфликтами на примере ресторана ООО «Питательный элемент»

2.1 Организационно-экономические характеристики ресторана ООО «Питательный элемент»

В качестве объекта исследования взят ресторан ООО «Питательный элемент», расположенный по адресу: г. Москва, ул. Артюхиной, 6к2. В ресторане – 3 зала: большой — на 35 мест, «Русский» – на 10 и «Ангельский» с камином и телевизором – на 15. Здесь можно заказать банкет на 60 человек или фуршет до 100 человек. В меню блюда японской и русской кухни. В будние дни с 12-00 до 16-00 – бизнес-ланчи. У ресторана парковка с видеонаблюдением на 20 мест.

В меню посетители всегда найдут уникальные блюда авторской кухни. Каскад холодных, горячих закусок, закусок к пиву помогут разыграться настоящему аппетиту. Рекомендуем попробовать наши супы, удовлетворяющие пристрастия к любой кухне. Шикарные рыбная и мясная странички. О десертах можно сказать однозначно – они понравятся всем. Постоянно обновляется страничка с авторскими рецептами нашего шеф-повара. Кроме того, не забыты постное и детское меню. А японская кухня, по отзывам постоянных гостей, выше всяких похвал.

Что касается алкогольного сопровождения, вниманию гостей предлагаются вина и крепкие напитки как элитных марок, дополняющих престижные застолья, так и общедоступные. Безусловно поможет снять усталость ставший очень популярным в последнее время турецкий кальян с обилием сортов табака и всевозможных композиций из них.

Ресторан «Питательный элемент» проводит банкеты, фуршеты, свадьбы, детские праздники (также с выездом обслуживающего персонала).

По желанию клиентов всегда возможно исполнение разных национальных и индивидуальных блюд, не включенных в меню (в т.ч. банкетных с доставкой на дом, в офис и т.д.).

Атмосфера: неповторимая атмосфера, возникающая во время вечеринок в ресторане, позволяет гостям почувствовать себя большой, дружной компанией весело проводящей время. Именно такую атмосферу принято считать истинно нашей. Кормят здесь вкусно и сытно, совсем, как дома. Меню ОООа «Питательный элемент» включает блюда разных кухонь.

Бар: особо хотелось бы выделить бар, какие бы катаклизмы не случались в нашем беспокойном мире, здесь в режиме нон-стоп обменивают ваши деньги на хорошее настроение. Причем, по очень выгодному курсу. В этом легко убедиться, изучив наше коктельное меню. Бармены заведения знают о коктейлях все (когда, где и кем создан тот или иной напиток, кто его любил пить) и считают, что эти знания достойны того, чтобы стать достоянием общественности. Здесь не просто пьют, здесь «совершают культурно-исторический экскурс». Не один вечер потребуется тому, кто отважиться перепробовать все.

Атмосфера уюта и комфорта в сочетании с постоянно совершенствующейся кухней создают неповторимую ауру этого места. Для ресторана  «Питательный элемент» важны два аспекта – мнение клиента и репутация заведения.

О главном: каждый гость ресторана «Питательный элемент» может по-настоящему отдохнуть от городской суеты и почувствовать домашний комфорт и уют.

Ресторан ООО «Питательный элемент» – это идеальное место для проведения банкета, свадебного торжества, мальчишника или девишника, корпоративного праздника и романтического свидания, семейного торжества или деловой встречи, бизнес-ланча, детского праздника, ужина по разумной цене, кратко говоря – для вечера счастливого безделья в неповторимой атмосфере живой музыки, романтики и всесторонней заботы об удовольствии.

Особый день в ресторане ООО «Питательный элемент» – день рождения детей или другие детские торжества, которые всегда хочется отметить особенным образом. Для них специально разработано детское меню с картошкой фри и пиццей. Приглашенные артисты создадут такую атмосферу детского праздника, что ребенок надолго запомнит свой день рождения.

Подготовить и провести любой банкет, фуршет или презентацию в ОООе «Питательный элемент» помогут профессионалы. Они составят банкетное меню, подберут к нему вина, посоветуют в оформлении зала, пригласят ведущего, музыкантов и артистов любого жанра.

Аппарат управления ресторана «Питательный элемент» представляет собой систему взаимосвязанных органов и работников управления. В ООО «Питательный элемент» существуют постоянно действующие отделы и службы, отвечающие за выполнение определенных функций. Работники этих подразделений несут ответственность за результаты производственной деятельности.

Организационная структура ООО «Питательный элемент» представлена на рис.5. Структура управления ООО «Питательный элемент» построена по линейно-функциональному принципу.

Рисунок 5 — Организационная структура ООО «Питательный элемент»

Это только на первый взгляд может показаться, что организационная структура предельно проста. На самом деле все несколько сложнее:

1. Во главе ООО «Питательный элемент» стоит назначенный владельцем управляющий. Работой с различного рода документами занимается личный секретарь директора ресторана. Непосредственно под контролем руководителя находится бухгалтерский отдел.
2. Бухгалтерия, как известно, является святая святым для любой организации. Бухгалтерия ООО «Питательный элемент» включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.
3. Контроль над работой персонала ООО «Питательный элемент» осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.
4. В сервисную группу ООО «Питательный элемент» входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.
5. Техническая группа – это мойщики посуды, уборщики, завхоз. Так как ООО «Питательный элемент» достаточно большой, то в техническую группу также входит ещё и инженер.
6. Во главе кухонной группы стоит старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.
7. Складская группа – это кладовщики и подсобные рабочие.
8. Отдельно в организационную структуру ООО «Питательный элемент» входят кассиры и водители (напомним, у ресторана имеется услуга доставки заказа на дом или офис).

Методы управления.

В ООО «Питательный элемент» применяются основные методы управления, распространенные в современной науке.

Экономические методы занимают в управлении центральное место: это зарплата, мотивация материальная (премии) – всё это имеет место быть в ООО «Питательный элемент».

---

Страницы: 1 2 3