Управление конфликтами в организации

1 2

---

 

Оглавление

Введение
I. ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ
1.1. Сущность и содержание конфликта, классификация конфликтов
1.2. Методы и способы разрешения конфликтов
1.3. Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах
1.4. Меры и методы профилактики конфликтов
1.5. Влияние кризиса на конфликты
II. АНАЛИЗ И СОДЕРЖАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РУСАЛ» ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
2.1. Характеристика деятельности ОАО «РУСАЛ»
2.2. Анализ деятельности руководства предприятия по предупреждению конфликтной ситуации
2.3. Исследование проблемной ситуации в ОАО «РУСАЛ» по предупреждению конфликта
III. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ
3.1. Рекомендации по совершенствованию распределения ресурсов и предотвращения конфликтов в ОАО «РУСАЛ»
3.2. Рекомендации по профилактики конфликтов в ОАО «РУСАЛ»
IV. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ В ОАО «РУСАЛ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется тем, что в настоящее время в современных организациях появляется большое количество конфликтных ситуаций возникающих по совершенно разным причинам, что требует немедленного вмешательства со стороны менеджеров, чтобы разрешить их так, чтобы не пострадали остальные сотрудники не участвующие в конфликте, а также, чтобы не нарушалась эффективная деятельность организации.

Деятельность менеджера подразумевает интенсивное взаимодействие в системе «человек-человек».  По сравнению с такими типами деятельности как «человек-машина» или «человек-природа» эта деятельность насыщена межличностными противоречиями. Конечно, это не значит, что работа менеджера сплошь и рядом состоит из конфликтов. Социально-психологическая компетентность менеджера, умение предвидеть возможные варианты развития событий, оптимизация своей повседневной деятельности – все это создает условия для результативного взаимодействия.

Прогнозирование возможных конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Кроме того, менеджер упорядочивает повседневную жизнедеятельность предприятия. Поэтому прогнозирование и профилактика конфликтов выступают направления управленческой деятельности по регулированию противоречий на предприятии.

Управление конфликтами характеризуется рядом существенных моментов рядом существенных моментов. Главным является компетентность менеджера: чтобы управлять проблемными и пред конфликтными ситуациями, менеджер должен быть грамотен в области конфликтологии.

Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть либо следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта.

Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства менеджера в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них, ведь управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к худшим результатам, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.

Для формирования конфликтологической компетентности менеджеры должны обладать знаниями о характере, видах, причинах возникновения организационных конфликтов, умением провести диагностику конкретной ситуации и принять соответствующие решения, минимизирующие негативные последствия конфликтов для организации и использующие его конструктивные возможности.

Объектом исследования данного проекта является организация ОАО «РУСАЛ».

Предметом исследования являются конфликтные ситуации, возникающие в организации.

При написании выпускная квалификационная работа изучены методы профилактики и прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах. В проекте большое внимание уделяется эффективному разрешению конфликтных ситуаций в организации.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка методических рекомендаций по преодолению конфликтов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• определить сущность и содержание конфликта, классификацию конфликта, изучить основные функции конфликта;
• выявить основные методы и способы разрешения конфликтов;
• изучить основные меры и методы по профилактики конфликтов;
• определить методы прогнозирования конфликтных ситуаций;
• изучить деятельность Российской алюминиевой Компании (далее ОАО «РУСАЛа»);
• проанализировать организацию деятельности руководства ОАО «РУСАЛ» по предупреждению конфликтов;
• исследовать выявленные проблемные ситуации в ОАО «РУСАЛ»;
• разработать рекомендации по совершенствованию распределения ресурсов и предотвращения конфликтов;
• разработать рекомендации по профилактики конфликтов;
• оценить эффективность предложенных мероприятий.

Практическая значимость работы состоит в том, что ее положения и выводы могут быть использованы организациями различных форм собственности при применении рекомендаций по профилактики конфликтов, а также по совершенствованию распределения ресурсов в организации.

Структура работы. Работа состоит из введения, четыре глав, заключения, списка литературы.

I. ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ

1.1. Сущность и содержание конфликта, классификация конфликтов

 

Конфликт (от лат. «Conflictus» — столкновение) – есть форма выражения противоречия. Это взаимодействие двух или более субъектов, имеющих взаимоисключающие цели и реализующие их один в ущерб другому (или один за счет другого).

Объект конфликта – это реально существующая объективная причина, из-за которой и разгорается конфликт. Объект конфликта возникает задолго до самого конфликта. Субъектами конфликта, или оппонентами могут быть индивиды или группы индивидов, объединенные некоторой общей целью и участвующие в конфликте. На этой основе можно различать персональные (индивидуальные) и коллективные субъекты конфликтов. Оппоненты бывают трех рангов: первого – человек, который выступает от собственного имени и реализации данного вида конфликта служат не только слова, но и действия. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда — представителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д.

Назначение конфликта было и есть преодоление чрезмерно обострившихся противоречий, нахождение оптимального выхода из возникшего противостояния, поддержание взаимодействия субъектов социальных связей в условиях серьезного расхождения их интересов, оценок, целей.

В реальной жизни любой человек, каждая людская общность сталкивается с трудно разрешаемыми проблемами, разного рода ограничениями. Человек в процессе взаимодействия с другими субъектами проявляет присущее ему отношение к партнерам, которое всегда накладывает свой отпечаток на характер общения и социальных связей, может порождать противоречия и напряженность, непримиримость и вражду, деформировать непосредственные контакты [7].

Сказанное подводит к выводу о том, что конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей. Как человек, общество по самой своей природе не может быть абсолютно совершенным, идеальным, бесконфликтным. Дисгармония, противоречия, конфликты – постоянные и неизбежные составные общественного развития [9].

Конфликт – явление осознанное, действие обдуманное. Он подтверждает ту истину, что человек принципиально отличается от других живых существ тем, что его намерения и поступки направляются не врожденными инстинктами, а программой, целевыми установками, которые вырабатываются им самим в процессе своей жизнедеятельности. Человек наделен специфическим, только ему присущим качеством – разумом, способностью отражать реально существующий мир и общественно-историческую практику. В обществе все, включая и конфликты, совершается не со строгой, объективно обусловленной предопределенностью, а с осознанием людьми своих действий, возможностью их субъективной корректировки.

Весьма существенно, что конфликт – это такое взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства личностей или общественных сил, интересов, взглядов, позиций, по меньшей мере, двух сторон. В процессе его развертывания имеют место и действия и контрдействия, так как осуществление намерений участников конфликта неизбежно сопряжено с вмешательством в дела другой стороны (или сторон), нанесением ей определенного ущерба, преодолением сопротивления, созданием помех, мешающих добиться поставленной цели.

Противодействие сторон присутствует не только в межличностных и межгрупповых конфликтах, но и в процессе авто коммуникации человека, при его общении с самим собой, самоорганизации и само программирования. Психологически такая саморегуляция обеспечивается внутренним диалогом, который возникает в восприятии, мышлении человека как следствие разных точек зрения на его собственные переживания и поступки [7].

Конфликт в организации можно определить, как тип организационного взаимодействия, основанный на наличии актуализированных противоречий в интересах, целях, ценностях относительно разных средств регуляции поведения и проявляющийся в столкновении и борьбе активно взаимодействующих субъектов (людей, групп, подразделений, организаций). Эти актуализированные противоречия могут концентрироваться в любой из организационных подсистем, и этим, собственно, и определяется тип конфликта [20].

Что касается собственно организационных конфликтов, то здесь мы имеем дело только с социальными средствами регуляции поведения – с культурой. Соответственно и противоречия, являющиеся основой этого типа конфликтов, должны концентрироваться в рамках этой социальной подсистемы. В связи с этим необходимо напомнить, что социальная организация включает в себя формальную и неформальную структуру. Формальная организация чаще всего рассматривается как система жесткозакрепленных в нормативных документах стандартов, правил, программ, регламентирующих поведение работника в организации и фиксирующих взаимосвязь формальных позиций. Неформальная организация регулирует систему межличностных взаимодействий и прямых контактов конкретных людей в организации, а не должностных и профессиональных позиций.

Структура конфликта

Конфликт как многомерное явление имеет свою структуру. Однако само понятие «структура» трактуется по-разному. Так, при анализе объектов материальной и социальной жизни часто под структурой понимается совокупность элементов, составляющих объект. Иногда структура рассматривается как устройство, порядок расположения элементов.

Применительно к конфликту такие подходы неприемлемы, так как наряду с тем, что он является системой, конфликт представляет собой и процесс. Поэтому структура конфликта понимается как совокупность его устойчивых связей, обеспечивающих целостность конфликта, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс (см.на рис. 1.1) [7.].

Рисунок. 1.1. Структура конфликта

Из схемы видно, что главное место занимает проблема, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь [4].

Таким образом, исходное положение, основу конфликта образует конфликтная ситуация, порождаемая накоплением и обострением противоречий в системе социальных связей, группового поведения и межличностного взаимодействия. Ситуация, ставшая конфликтной, означает такое стечение жизненных обстоятельств и пересечение интересов людей, которые создают предпосылки для возможного столкновения между ними, т.е. объективно и субъективно обусловленные противоречия, осознание сторонами несовместимости своих интересов, их разных подходов к преодолению препятствий, вставших на пути решения трудной задачи.

Конфликтная ситуация включает в свою структуру ряд элементов. Поскольку конфликт – не одномоментный акт, а процесс, он имеет внешние пределы в пространстве и во времени, а также относительно той социальной системы, в которой возникает и развивается. Конфликтное пространство бывает ограничено комнатой в офисе учреждения, территорией предприятия, района или города; им же нередко становятся регион, страна, континент или вся планета. Временные рамки фиксируют продолжительность конфликта: начало закладывается соответствующим поведением сторон, возникшим между ними столкновением; завершение наступает тогда, когда стороны в силу тех или иных мотивов прекращают противоборство. Социальная система может быть представлена малой группой, отдельной организацией, государством, мировым сообществом. Масштабы противостояния в первую очередь зависят от того, чем конфликт вызван – разногласием коллег-сослуживцев, недовольством работников массовых профессий отрасли или региона [4].

Другими элементами структуры конфликта являются субъекты – участники конфликта. Силу субъекту придают осведомленность о проблеме, позиции оппонентов, наличие источников информации, статусное положение других участников, финансовые ресурсы и его ранг, определяемый объемом полномочий, власти, возможностями влияния на других. Главными из участников являются противостоящие друг другу стороны, или оппоненты. Каждая сторона обладает определенной силой, статусом, материальными и информационными ресурсами и способна отстаивать свои интересы вопреки противодействию другой стороны. Остальные участники могут выступать в роли подстрекателей, пособников, организаторов. Подстрекатель – это лицо, подталкивающее стороны к противоборству. Пособник содействует им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера); организатор планирует конфликт, но также не обязательно участвует в прямом столкновении [4].

В структуру конфликта включается предмет и объект. Предмет конфликта – это всегда та объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, которая подлежит решению и поэтому становится причиной расхождения во взглядах и оценках оппонентов. Этим предметом могут быть ценности и связанные с ними жизненные установки, материальные ресурсы и их распределение, статусное положение личности в организации и т.п., Объект конфликта – это конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся конфликтующие стороны; в организации ею может стать социальная реальность в виде гарантии занятости, должностной вакансии, размеров зарплаты труда или пенсии – все, что представляет собой объект личных, групповых и общественных интересов. [7].

Еще один элемент структуры конфликта – это мотивация, которая находит выход в двух существенно различающихся между собой формах. В одних случаях (например, при конфликте интересов) цели одной стороны оказываются достижимыми только путем лишения других сторон возможности реализовать их цели, в других же случаях (например, при конфликте ценностей) противостояние сторон находится преимущественно в плоскости восприятия, ее зрения, аксиом [6].

Поскольку конфликт – это не только система, но и процесс, то в структуру конфликта входят фазы конфликта: конфликтная ситуация, инцидент, кризис, завершение конфликта. (см.на рис. 1.2). Представлена модель развития конфликта.

Рисунок. 1.2. Модель развития конфликта

Важнейшей составляющей структуры конфликтной ситуации являются их несовпадающие интересы, намерения, цели участников конфликта определяют образование конфликтной ситуации – первой фазы конфликтного процесса. Несовпадающие интересы, намерения, цели служат той «ядерной установкой», которая приводит участников конфликта в движение, диктует им выбор стиля поведения и средств борьбы. Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть (если перестанет существовать сам объект, породивший ее); сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента, то есть события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению сторон [6].

Инцидент, являющий собой вторую фазу конфликта, это событие или действие одной из сторон, затрагивающее интересы другой. Инцидент дает толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения.

Третьей фазой развития конфликта является разрыв отношений между сторонами. Здесь происходит их открытое противоборство, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, прямое насилие над оппонентом, оскорбляющие действия [7].

В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:  бойкот – полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками; саботаж – сознательные действия с целью скрытого нанесения ущерба интересам других; травлю (преследование) – действия для ослабления или компрометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств; словесную агрессию – выдвижение обвинений оскорбления; сплетни, неблаговидные оценки противников с целью их дискредитации; массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги и пр.).

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно может стать затяжным с чередованием наступления и обороны, перемежаться с переговорами. Поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта.

Последнее, то есть полное его окончание по любым причинам, составляет содержание четвёртой фазы. Конфликт может закончиться разрешением противоречий, перемирием, тупиком [4].

Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Объект конфликта может быть также оставлен у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит, противостояние затягивается, и начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный. В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта могут произойти перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); распад или обновление коллектива, кадровые перестановки и т.д. [6].

Таким образом, структура конфликта является суммой слагающих таких элементов, как проблема (предмет, объект), участники (непосредственные и сторонние), конфликтная ситуация, инцидент, кризис, завершение конфликта.

Функции конфликта

Существенно значим вопрос о месте и роли конфликтов в жизнедеятельности отдельного человека, социальной группы, организации и общества в целом.

Функции конфликта выражают, с одной стороны, его социальное назначение, а с другой – зависимость, которая возникает между ним и другими компонентами общественной жизни. В первом случае берутся во внимание последствия конфликта, во втором – направленность отношении конфликтующих субъектов социальных связей [6].

Конфликтное столкновение относится к тем явлениям, которые не поддаются однозначной оценке. Оно выступает способом социального взаимодействия в условиях обострения напряженности между людьми, когда обнаруживаются несовместимые взгляды, позиции и интересы, происходит противоборство сторон, преследующих далеко отстоящие друг от друга цели.

Уже в силу самой своей природы конфликт может являться носителем и созидательных, и разрушительных тенденций, быть добром и злом одновременно, приносить как благо, так и вред участвующим в нем сторонам.

По своему содержанию функции конфликта охватывают как материальную сферу (связаны с экономическими интересами, выгодой или потерями), так и духовно-нравственную сферу (способны повышать или ослаблять социальную активность, поощрять или подавлять оптимизм, воодушевление людей). Всё это эмоционально сказывается на эффективности совместной деятельности, может облегчать либо затруднять процесс управления организацией [4].

Можно выделить ряд функций, имеющих, в частности, наиболее существенное значение в деле управления организацией и поведением персонала (см.на рис. 1.3.).

Интегративная функция: оказывает влияние на устойчивость и стабильность социальной системы, формирование и консолидацию групп, соотношение индивидуальных и коллективных интересов, переналадку управленческого механизма. Интеграция выигрывает в тех конкретных ситуациях, когда конфликт приводит к объединению совместных усилий на основе согласования взаимных интересов, и проигрывает, если конфликтное столкновение наносит трудновыполнимый ущерб организованности и единству коллектива; помогает индивидуализму и даже узкогрупповой корпоративной замкнутости взрастить на здоровой основе коллективизм, который не приемлет противопоставления отдельного человека той или иной общности, исходит из признания необходимости гармонично сочетать групповые (коллективные) и частные интересы, осуждает и отвергает себялюбие, своекорыстие, эгоистичность [4,7].

Функция активизации социальных связей: придание взаимодействию людей и их отношениям большей динамичности и мобильности. Это сказывается на темпах социально-экономического развития, как в обществе, так и в пределах отдельно взятой организации, определяет ту или иную степень делового настроя.

рисунок. 1.3. Функции конфликта

Индивидов влечет к объединению необходимость реальных или потенциальных отношений, включая удовлетворение потребностей, использование ресурсов и достижение целей, в том числе кооперация трудовой деятельности, совпадение интересов. Различают как массовые объединения в виде общественных движений, профессиональных и иных ассоциаций, так и групповые общности, которые, учитывая устремления каждого, скрепляются призванием действовать сообща. [4,6].

Функция сигнализации об очагах социальной напряженности. Конфликтное столкновение позволяет не только обнаружить нерешенные проблемы и серьезные промахи в ведении дела, но и предоставляет возможность для открытого выражения потребностей, интересов и устремлений людей, их неудовлетворенности или протеста. Обычно возникновение конфликтной ситуации предупреждает о неблагополучном положении в данной организации, обнаруживая и предавая гласности, к примеру, нетерпимые условия труда, произвол администрации, злоупотребления отдельных должностных лиц и т.п. Важно, уяснив причину конфликта, оценить его функциональную направленность [4,6].

Функция содействия творческой инициативе, инновации. В конфликтных условиях люди яснее осознают, как свои, так и чуждые им интересы, объективные тенденции и противоречия общественного развития, необходимость преодоления препятствий на пути прогресса и достижения максимальной пользы. Инновации – будь то изобретение или рационализаторское предложение, более совершенные формы организации труда и управления – практически всегда, на любой их стадии сопутствуют конфликты, так как успех в борьбе за новое требует преодоления разного рода препятствий, приверженности прежним ценностям, инертности и консерватизма. Они не обходятся без боязни понести материальный урон и опасений престижного характера, примитивной зависти удачливому новатору.

Обычно конфликт стимулирует инициативу и творческую активность, мобилизацию созидательных сил, поиск нестандартных подходов к решению сложных проблем, оптимальный выбор из альтернативных вариантов – выбор, ведущий, в конечном счете, к повышению эффективности совместного труда. Вместе с тем конфликт может и усиливать проявления недоброжелательства в отношениях между теми, кто вовлечен в противостояние, вызывая неудовлетворенность результатами взаимодействия, подавленность духа, «уход в себя», снижение эффективности в работе. [6,7].

Функция трансформации (преобразования) межличностных и межгрупповых отношений. Конфликт, если он протекает на здоровой основе, укрепляет базу солидарности и сотрудничества людей, занятых совместным делом, удовлетворения их потребности в уважении к себе и общественном признании, обеспечивая тем самым выбор приемлемых для большинства правил поведения. В пределах конкретной организации такой конфликт улучшает социально-психологический климат и коллективе, ослабляет или вовсе устраняет напряженность, приносит профилактический эффект очищения атмосферы межличностных и межгрупповых отношений, создает условия, которые благоприятствуют хорошему настроению и социальному оптимизму персонала [6].

Если же в конфликте преобладают негативные начала, такой конфликт отвращает противоборствующие стороны от сотрудничества, воздвигает искусственные преграды на пути к взаимопониманию, подогреваемые стремлением продолжить противостояние и, не считаясь ни с чем, любой ценой настоять на своем. В результате ухудшается морально-психологическая атмосфера, осложняются отношения между соучастниками общего дела, ослабляется их уверенность в своей нравственной защищенности при общении с коллегами [7].

Функция расширения возможности получения информации о состоянии организации, качествах людей, занятых совместной деятельностью. Конфликтная ситуация создает дополнительные возможности для предания огласке более полных и достоверных сведений как о проблемах, требующих решения, так и о людях, от которых зависит принятие надлежащих мер, о присущих им интеллектуальных, эмоциональных и волевых качествах. Столкновение в конфликте позволяет оппонентам лучше узнать друг друга, устанавливать взаимопонимание и находить «общий язык», обогащать практику делового сотрудничества.

Более полная информированность, достигаемая благодаря развертыванию конфликта, способствует установлению нормального общения, выявлению общих представлений об истинном положении вещей, согласованию взаимных интересов и обязательств сторон [4].

Функция профилактики (предотвращения) разрушительных противоборств. Достигая разрядки напряженности между участниками конфликта, улаживая возникшие и обострившиеся разногласия, удается избежать столкновений со значительным материальным ущербом и нравственными потерями, длительным разладом в коллективе, выбивающим всю организацию из нормальной колеи [6].

Только тщательное осмысление конфликтного процесса, его результатов может с большей точностью указать ведущий вектор происходящих изменений. Лишь через призму тщательного анализа и осознание последствий определяется преобладающая функция конкретного конфликта. Тем более что последствия конфликта зависят от многих факторов объективного и субъективного порядка, характера поведения сторон, методов преодоления расхождений, умения тех, кто управлял конфликтом.

Классификация и виды конфликтов

Конфликты, как уже отмечалось при характеристике их основных черт, – явление не только неизбежное и повсеместное, но и многоликое. Они отличаются большим разнообразием. Каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям.

Анализ и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Такая классификация нужна как своего рода модель изучения предмета в ее целостности, методический инструмент различения всего спектра конфликтных проявлений (см.на рис. 1.4.).

Для управленческой конфликтологии важно отчетливо представлять, как основные элементы конфликтов, так и многообразие способов их проявления, развертывания и регулирования, источники и непосредственные причины происхождения конфликтных ситуаций, интересы и мотивы противостоящих сторон, движущие силы противоборства, функции конфликтов, их роль в жизнедеятельности отдельного человека, социальной группы (коллектива) и общества в целом [16].

По формам проявления конфликты действительно имеют место во всех областях общественной жизни, а потому правомерно выделять социально-экономические, этнические, межнациональные, политические, идеологические, религиозные, военные, юридические, семейные, социально-бытовые и иные типы конфликтов. Они являются предметом рассмотрения в первую очередь соответствующих отраслей науки.

С точки зрения менеджмента группировка конфликтов, их классификация ориентируется преимущественно на экономику и социальную сферу, т.е. на хозяйственное управление организацией, действующей в условиях рынка, проблемы формирования, развития и поведения персонала под воздействием рыночных отношений. Следовательно, в плане управления персоналом приоритетно предметное изучение конфликтов социально-экономического типа, которые главным образом связаны с практикой хозяйствования, отношениями людей в сфере труда и предпринимательской деятельности, удовлетворением материальных и духовных потребностей работников, их социальной защитой, устройством быта, отдыха и досуга [10].

При делении конфликтов по источникам и непосредственным причинам возникновения, формам и степени конфликтного столкновения, коммуникативной направленности, масштабам и продолжительности, составу конфликтующих сторон, способам урегулирования, функциональной значимости можно системно подойти к характеристике конфликта и организации, дать ему надлежащую оценку с учетом социальной природы, динамики и последствий [16].

Рисунок. 1.4. Классификация конфликтов

Рисунок. 1.4. (продолжение). Классификация конфликтов

По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Им может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда – все то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях [10].

По непосредственным причинам возникновения конфликты различают как организационные, т.е. происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т.п.; социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп [4].

Свою специфику имеет классификация конфликтов и по другим признакам. По формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, и преднамеренным, заранее спланированным или просто спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, в известной степени закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности [16].

Конфликты по коммуникативной направленности разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся, как правило, в подчинении друг у друга; вертикальные, т.е. те, участники которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения. Особую печать несет вертикальный конфликт (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»), выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель – подчиненный, работодатель – работник и т.п.). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе и развязке конфликта [16].

По масштабам и продолжительности конфликты бывают локальными, вовлекая в свою орбиту часть персонала предприятия, какого-то региона или отдельно взятой отрасли, а также общие, втягивающие в конфликтное противоборство всех (или большинство) работников организации, либо основную массу наемных лиц региона или занятых в той или иной отрасли народного хозяйства. Обычно такого рода конфликты приобретают затяжной характер, возникают из-за разногласий и противоречий по поводу недостатков в организации, включая безопасность, охрану, оплату и другие условия труда, выполнение коллективных договоров и трудовых соглашений, исполнение работодателями и органами власти законодательных актов о социальных гарантиях и социальной защите работников, введение новых или существенное изменение действующих правил и инструкций [10].

Большим разнообразием форм проявления характеризуется типология конфликтов по составу конфликтующих сторон, затрагивающих в большинстве случаев их интересы, целеполагание, соблюдение социальных и нравственных норм, определение функциональной значимости конфликтного противостояния. В первую очередь к этим типам относятся внутриличностные, межличностные, внутригрупповые и межгрупповые конфликты [10].

Хотя конфликт по своим причинам и структуре предполагает противостоящие стороны, он вполне может быть личностным, присущим лишь отдельному человеку. Объяснение этому сводится к тому, что конфликт может быть либо с окружающими человека людьми, либо внутренним для него, так как человеку свойственно не только интенсивное взаимодействие с себе подобными, но и постоянное общение с самим собой. Авто коммуникация в том или ином виде является естественным условием нормальной психической активности человека. Она во многом определяет работоспособность, настроение, самочувствие, а нередко и состояние здоровья. Поэтому внутриличностный конфликт даже тогда, когда не имеет прямой связи с совместной деятельностью людей, неизбежно отражается на деловых отношениях и результатах общих усилий.

Межличностный конфликт древнее внутриличностного, поскольку развитие межличностных отношений предшествовало возникновению авто коммуникации, общению индивида с самим собой. Вместе с тем межличностный конфликт во многом имеет также интимный, т.е. касающийся только отдельного лица, механизм провоцирования и стимулирования определенного поведения [4].

По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разно вариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживают присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтных ситуациях.

Однако при всей несхожести манер и стилей, а также при том, что не существует единых рецептов преодоления конфликтов и каких-то универсальных способов их улаживания, имеют место и некоторые общие признаки конфликтного поведения. Такое поведение практически всегда, так или иначе, связано с решением той проблемы, которая вызвала противоборство и которая в определенной мере значима для каждого из участников конфликта, делает их взаимодействующими. Это требует выбора соответствующего способа, т.е. образа действий, который отвечал бы как специфике (особенностям), так и общей природе, некоей стандартной основе данного типа конфликта [10,16].

Существенно значим еще один признак классификации конфликтов – по функциональной значимости, т.е. восприятию результатов, о чем уже шла речь в связи с характеристикой функций конфликта.

Причины возникновения конфликта

Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта (см.на рис. 1.5.):

1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют равные интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.

Рисунок. 1.5. Классификация возникновения причин конфликта

 

2. Различие в ценностных ориентациях. Групповые и индивидуальные ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью содержательную и интересную работу, а другие ориентированы только на получение награды любым способом. Несомненно, что различие в ценностных ориентациях в ходе коллективной деятельности может привести к конфликту.

Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально враждебны, являются вероятным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.

Мерами профилактики предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов.

3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.
4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Можно выделить следующие основные причины конфликтов, связанных с неправильным управлением:

1) Недостатки в организации управления. Такие конфликты возникают, когда одному подчиненному дают указания сразу много начальников.

2) Возникновению конфликта может способствовать и ряд организационных факторов.

3) Отсутствие или неполнота информации порождает слухи и домыслы, которые накаляют обстановку и нервируют людей. В связи с этим рекомендуется постоянно информировать персонал о решениях и их причинах, а также продумывать формы и способы информирования. Непопулярными называют такие решения, относительно которых очевидно, что они вызовут негативную реакцию. К таким ситуациям относятся наказания, материальное ущемление, угроза потери рабочего места и т.д. Необходимость принимать и проводить в жизнь такие решения – неизбежная часть работы любой организации.

5) Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передача информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе [19].

Последствия конфликтов

Последствия конфликтов могут быть самыми разными и непредсказуемыми. Наилучшим результатом конфликта может быть решение возникших проблем и приведение конфликтующих сторон к единому решению.

Однако положительные результаты от конфликта случаются реже, чем негативные.  В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их (см.на рис. 1.6.) [19].

Чаще всего конфликт приводит к обострению физических и душевных болезней, которые выражаются в депрессии, стрессе. Последствия конфликта чреваты стрессами, неврозами, повышенной тревожностью, общей психологической подавленностью чрезмерной агрессивностью, которая направлена на объекты, не имеющие отношения к конфликту (см.на рис. 1.7.).

Рисунок. 1.6. Последствия конфликта

Обратная сторона агрессии – регрессия: негативный защитный механизм, бегство от ситуации. Вся энергия конфликта, не нашедшая выхода, направлена на разрушение самой личности [3].

Рисунок. 1.7. Схема последствий конфликтов

 

Депрессия это не только плохое настроение, но и снижение психической активности и двигательная заторможенность. Тяжелые маниакально-депрессивные или циклические формы заболевания, которые первоначально дали повод для формирования понятия «депрессия», составляют бесконечно малую долю случаев депрессии: они наступают лишь у 1% населения. Значительно чаще встречаются кратковременные или не столь тяжело протекающие депрессивные изменения.

Именно депрессия может стать результатом неразрешенного конфликта. Известно, что 80% конфликтов возникает помимо желания их участников. В основе большинства неврозов всегда обнаруживается внутренний конфликт, ощущение своей вины, своего упущения, вследствие которого и возникла травмирующая ситуация. [8,12].

Наиболее мощное проявление эмоций вызывает комплексную физиологическую реакцию – стресс. Стресс – комплексный процесс, он включает непременно и физиологические, и психологические компоненты. С помощью стресса организм как бы мобилизует себя целиком на самозащиту, на приспособление к новой ситуации, приводит в действие неспецифические защитные механизмы, обеспечивающие сопротивление воздействию стресса или адаптацию к нему [18].

Тот тип стресса, который имеет отношение руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физологическим напряжением (см.на рис. 1.8.).

Рисунок. 1.8. Модель стрессовой ситуации

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.

Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным.

Вторым фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может также произойти в результате принципа единоначалия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации.

Третий фактор – это неопределенность ролей.  Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства – что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума.

Личностные факторы. Работа представляет собой основной аспект жизни большинства людей, но, несомненно, каждый участвует во многих видах деятельности, не связанной с организацией. Эти частные события также буду потенциальной причиной стресса, что может привести пониженным результатам работы [19].

В данном параграфе рассмотрена сущность и содержание конфликта, определена классификация конфликтов, выявлена структура конфликта, изучены фазы конфликта, функции конфликта, причины возникновения конфликта, последствия конфликта.

1.2. Методы и способы разрешения конфликтов

 

Любая управленческая деятельность не может не быть целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реального воплощения организационных задач.   Это преодоление, в частности, может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации [3].

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения (см.на рис. 1.9.):

— внутриличностные;

— структурные;

— межличностные;

— переговоры;

— ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи лицу того или иного отношения к определенному предмету без, обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»).

Рисунок. 1.9. Методы и способы разрешения конфликтов

Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку [5].

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации [15].

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп [15].

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы [5].

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, не интересуясь мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала [15].

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять, причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения – надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы [15].

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений [3,17].

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно [13,21].

Ответные агрессивные действия – методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами [5].

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений. Практика показывает, что сложилось три способа управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов [9,15].

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях: банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха. К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта [5].

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия [3].

Следующая разновидность этого метода – уступки или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; в случае необходимости минимизации потерь, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты – акцентируются. Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план [3].

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда: стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие [15].

Применяемые в этих случаях приемы включают как тактичные, так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях: острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон [5,15].

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизм воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участника конфликта.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны руководства и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как: умение отличить главное от второстепенного;  внутреннее спокойствие; эмоциональная зрелость и устойчивость; знание меры воздействия на события; умение подходить к проблеме с различных точек зрения; готовность к любым неожиданностям; восприятие действительности такой, какая она есть; стремление к выходу за рамки проблемной ситуации; наблюдательность, стремление понять других; умение извлекать опыт из всего происходящего [3,5].

В ряде организаций, особенно на предприятиях и в учреждениях, связанных с обслуживанием большого числа клиентов (потребителей товаров и услуг), составляются письменные рекомендации работникам о том, как вести себя в конфликтной ситуации.

На определенном этапе развития социальной организации одной из важнейших задач управления становится поддержание оптимального уровня полезного конструктивного конфликта для этого используется стимулирование. При этом выход социального конфликта за пределы оптимальности способен при слишком обширном конфликте дезорганизовать предприятие. Усилия работников в этом случае будут направлены явно в непродуктивном направлении. Другая крайность – отсутствие позитивного конфликта – способна породить самодовольство и летаргию в коллективе [20].

Техники стимулирования конфликта в организации разнообразны. Чаще всего используют те из них, которые относятся к коммуникационной системе в организации; в этом случае конфликт может быть усилен манипулированием коммуникационными каналами. Выводя формальные и неформальные послания за пределы традиционных коммуникационных каналов, мы может стимулировать функциональный конфликт. Руководитель, который изымает все или часть сообщений, ставит некоторые группы в невыгодное положение и усиливает противостояние между имеющими информацию и не имеющими ее. С другой стороны, передача очень больших объемов информации заставляет стороны отделять нужные факты от ненужных, создается обстановка неопределенности и усиливаются процессы переосмысления и переоценки. Угрожающая информация также стимулирует конфликт.

Еще один способ стимулирования конфликта – структурные изменения. Изменяя, таким образом, групповую деятельность, можно внести в организацию как здоровый, так и разрушающий ее конфликт.  Изменением содержания труда, выполняемых функций, реформированием отделов, цехов или организации в целом разрушаются до этого устоявшиеся взаимоотношения. Изменение структур приводит к перераспределению сил и ресурсов между ними и, как следует ожидать, углубляет конфликт. Это происходит вследствие естественно возникающих опасений у работников по поводу возникшей неопределенности, необходимости освоения новых задач или возможной потери статуса.

Методы стимулирования конфликта включают:

• вывод сообщений за пределы традиционных каналов;
• уменьшение объемов информации;
• резкое увеличение объемов информации;
• передача неясной или угрожающей информации;
• изменение содержания деятельности;
• изменение выполняемых задач;
• реформирование цехов, участков или всей организации.

В данном параграфе рассмотрены внутриличностные, структурные, межличностные методы, переговоры и ответные агрессивные действия для разрешения конфликтов.

1.3. Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах

 

1. Социометрический метод.

На основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рассчитывается его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, полученными в социограмме. Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым. Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллектива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния.

2. Метод опроса (на примере оценок оплаты труда работников и распределения дохода организаций).

В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос. Все вопросы, входящие в анкету, делятся на 5 блоков:

1. «Материальная заинтересованность» — включает в себя оценку систем оплаты труда, оценку реального и желаемого размера заработка и оценку возможностей работника в получении различных видов доходов;
2. «Справедливость и удовлетворенность» — позволяет выявить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организации по критериям «справедливости» и «удовлетворенности»;
3. «Отношение собственности», состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации;
4. «Информированность» — дает оценку информированности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий; информированность работников о распределении доходов организации;

С течением времени в каждом коллективе назревает необходимость осуществлять те или иные изменения. Внедрение какого-либо решения, особенно если речь идет об изменении целей организации, сопровождается сопротивлением персонала. Противодействие изменениям возникает из-за отсутствия у членов коллектива полной и достоверной информации по этому вопросу. Неопределенность в деятельности, как правило, оказывает стрессогенное воздействие. Если нововведение противоречит интересам меньшего коллектива сотрудников, чем критическая масса по каждой группе, то конфликт не произойдет. Если же хотя бы по одной из групп затронуты интересы большего кол-ва членов организации, чем допускает критическая масса, то конфликт неизбежен. Другой составляющей конфликтологической диагностики, как было указано выше, является выявление степени социальной напряженности в коллективе (социально-психологического климата).

Признаками назревающего конфликта являются: увеличение числа неявок на работу; массовые увольнения по собственному желанию; факты уклонения от выполнения указаний и распоряжений руководителя; появление угнетенного состояния, подавленности, тревоги; распространение слухов, негативное суждение об окружающих; активная деятельность неформальных лидеров, стихийные минисобрания; словесные и физические оскорбления и т. п. Социометрические методы ориентированы на выявление неформальных лидеров в коллективе, а также симпатий и антипатий его членов друг к другу. Методом климатического круга на основе анализа деловой активности и межличностных отношений можно определить, к какому из четырех типов относится данный коллектив. Наиболее оптимальным является вариант с высокой деловой активностью и теплыми отношениями. На степень конфликтности коллектива большое влияние оказывает стадия формирования коллектива, как и стадия развития организации в целом. После проведения диагностики и осознания реально существующего противоречия нужно приступать к применению той или иной тактики по предотвращению и профилактики конфликта, это будет рассмотрено в следующем параграфе.

В данной части были рассмотрены социометрический метод и метод опроса для прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах.

1.4. Меры и методы профилактики конфликтов

 

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести: выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений (групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур, временных творческих бригад или групп, работающих на принципах командной организации труда и т.п.) в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем [14].

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта. Для наглядности можно привести схему предотвращения негативных последствий конфликтов в коллективе (см.на рис. 1.10).

Рисунок. 1.10. Цели системы управления конфликтами

Можно выделить следующие меры профилактики конфликтов.

1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации.Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации. Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации [14].

Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач: получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям; получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсации затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; абонирование заработной платы и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как: общение между членами коллектива; обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности; создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как: выполнение работы преимущественно творческого характера; получение возможностей для профессионального роста и карьеры; признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям [14].

Персонал ожидает от администрации обеспечения нормальных условий труда и мотивации. Администрация организации, руководители подразделений ставят перед собой в отношении персонала следующие цели: использование персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персонала. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности трудовой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сформулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей [22].

2. Определение видов связи в организационной структуре управления. Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей ворганизационной структуре. А наличие таких претензий является частой причиной возникновения конфликтной ситуации [5].

Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды: линейная связь (непосредственная связь «руководитель – подчиненный»); функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство); связь соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений); связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера) [9,14].

3. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей.Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя [14,22].

Одна из важных задач руководителя подразделения – обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля над разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.

4. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений.Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации груда, а также другие подобные структурные образования. В мировой практике менеджмента использование временных подразделений признано одним из действенных факторов мотивации трудовой деятельности. Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов. Организация труда на групповой, программно-целевой основе является непреложным фактом современного менеджмента. Вместе с тем профилактика конфликтов при ее применении требует тщательной проработки [1,14].
5. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления.Делегирование полномочий – это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. Эффективность этого метода профилактики конфликтов объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Потому при использовании делегирования полномочий, а также в более широком смысле при передаче поручений следует неукоснительно выполнять некоторые правила, выработанные в результате положительного опыта менеджмента и управления персоналом [1].

Первоочередной задачей руководителя является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений, но конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы. В зависимости от степени компетентности и готовности сотрудника к выполнению поставленной задачи может изменяться и степень детальности по доведению до него руководителем указанных элементов – программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но верный шаг для профилактики более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам. Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников. И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Тем более недопустимо подобное недовольство в отношении личностей исполнителей работы. Посягательство на чувство собственного достоинства – прямой путь к конфликтам [1,14].

6. Использование различных форм поощрения.Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и балансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем [1].

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы: организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников; участие персонала в прибылях и капитале предприятия; систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера; абонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести: открытость информационной системы фирмы; привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом; использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; применение виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; моральное поощрение персонала; проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.) [1,22].

Однако с одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой – их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

 

 

Инструменты и методы профилактики конфликтов

Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Существует несколько инструментов и методов профилактики конфликтов:

1. система социального партнерства;
2. система социального контроля;
3. система социальной защиты;
4. социально-психологические методы;
5. организационно-управленческие методы.

Система социального партнерства

Главным инструментом профилактики трудовых конфликтов является система социального партнерства. Под ним закон предусматривает систему взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений (Трудовой кодекс РФ, статья 23). Система социального партнерства в России многоуровневая. В ТК РФ таких уровней декларировано пять:

1. Федеральный уровень — устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в РФ;
2. Региональный уровень — устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в субъекте РФ;
3. Отраслевой уровень — устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в отрасли;
4. Территориальный уровень — устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в муниципальном образовании;
5. Организационный уровень — устанавливаются конкретные взаимные обязательства в сфере труда между работниками и работодателем.

Взаимодействие субъектов на федеральном и отраслевом уровнях формируют систему социального партнерства, называемой трипартизмом. На территориальном и региональном уровнях — тетрапартизмом, куда кроме представителей Правительства РФ, работников и работодателей включаются и представители регионального и территориального управления. Бипартизм — система социального партнерства на уровне организаций, в котором участвуют представители работников и работодателей. Правовое регулирование системы социального партнерства основывается на: Федеральных нормативных документах, отраслевых нормативных документах, региональных и территориальных нормативных документах, организационных нормативных актах. К законодательно закрепленным формам социального партнерства относятся:

а) коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключение;

б) переговоры, взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершенствования трудового законодательства;

в) участие работников, их представителей в управлении организацией;

г) участие работников и работодателей, их представителей в досудебном разрешении трудовых конфликтов.

В систему социального партнерства входят и другие элементы по профилактике трудовых конфликтов. Среди них следует выделить систему социально-экономической самоорганизации. Социально-экономическая самоорганизация — это система внутри организации, при которой работники непосредственно включены в процессы планирования, организации, координации, мотивации и контроля и в той или иной мере несут ответственность за общие результаты работы. Основными видами СЭС в организации являются:

1. Самоуправление. Оно в организациях осуществляется через выборные органы-собрания, а координирующим органом являются советы (Совет акционеров, Ученый совет);
2. Соуправление. Органы соуправления осуществляют согласование стратегических и текущих задач с руководством, решения по которым принимаются обеими сторонами. Классической формой соуправления в организациях является профсоюзная организация в лице профсоюзного комитета и его председателя.
3. Комиссии. Они обеспечивают участие работников в конкретных производственных и управленческих делах. При принятии управленческих решений руководство ориентируется на решения, принимаемые в этих комиссиях.

Порядок организации, проведения, функционирования органов СЭС любого уровня регламентируется указами Президента РФ, Федеральными и региональными законами, постановлениями Правительства РФ, решениями собрания трудового коллектива, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка. Система социального партнерства не единственный способ профилактики трудовых конфликтов.

Система социального контроля

Не менее действенным способом по профилактике конфликтов в организациях является система социального контроля. Социальный контроль — это способ регуляции и саморегуляции какой-либо общности, обеспечивающий ее единство и целостность.

Субъектами социального контроля в организациях выступают: администрация, профсоюзная организация, функциональные структуры (все подразделения, осуществляющие функциональный контроль, включая охрану, службу безопасности и пр.), коллектив (через организационную культуру: традиции, ценности, обычаи организации), отдельные члены организации, сам работник — самоконтроль. Система социального контроля, если она функционирует эффективно, позволяет предупредить помимо организационных еще и вне организационные конфликтогены.

Система социальной защиты

В организациях может быть задействован еще один полезный инструмент по профилактике трудовых конфликтов — это система социальной защиты. Социальная защита в организации — это система комплексных мер по обеспечению занятости работников, поддержанию жизнедеятельности и высокой эффективности их труда, а также гармоничного развития личности в организации. Основные направления социальной зашиты в организации: максимальное обеспечение стабильности развития организации; меры по профессиональной, экономической, социально-психологической, социально-бытовой адаптации персонала; обеспечение минимального прожиточного уровня; программа по социальной защите работников, нуждающихся в поддержке: обеспечение местами в детских садах, лечебных учреждениях, экономической помощи в случае потери близких; защита пенсионеров, продолжающих работать в организации; поддержка работников, имеющих трех и более детей.

 

 

Социально-психологические методы

Общая рекомендация сводится к предложению руководителям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в обще групповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, “круглые столы”, в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения.

Организационно-управленческие методы

Организационно-управленческие методы основаны на нескольких принципах:

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.
2. Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому [2].

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами, и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полу успеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации, из-за реакции окружения организация попадает “в немилость” и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже, безусловно, обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление можно назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации).

3. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.
4. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.
5. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей.
6. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного управления конфликтами и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками.
7. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, иначе тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен ещё и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки, как поставленной цели, так и способов ее достижения.

Таким образом, в данном параграфе было предложено использование мер и методов профилактики конфликтов.

 

1.5. Влияние кризиса на конфликты

 

Слово «кризис» означает переломный момент, и персонал является, пожалуй, самым уязвимым звеном любой организации. Хаотические увольнения, ухудшения условий труда, конфликты сказываются на эффективности сотрудников и организации в целом. Слухи о закрытии, увольнениях, циркулирующие в организации, способы разрушить даже очень крепкую организационную культуру [24].

Процесс управления результатом и процедура оценки становятся в таких условиях не просто модными методами управления, но жизненно необходимыми инструментами для мотивации сотрудников, повышения результативности работы, а, кроме того – объективным обоснованием для менеджерских решений и действий.

В настоящее время профессиональные экономисты и менеджеры не могут предсказать дальнейшего течения и продолжительности кризиса, определяемого как уникальный, наиболее глубокий и массовый в истории, поскольку он затронул все страны и практически все отрасли мировой экономики. Неутешительные прогнозы экономистов, биржевых специалистов, к сожалению, сопровождаемые тревожными статьями и репортажами в СМИ, нагнетают обстановку и заставляют руководителей и работников промышленных предприятий, коммерческих компаний, государственных организаций нервничать и принимать порой не самые взвешенные решения. Такие решения в большинстве случаев затрагивают персонал, который не понимает, что в данной ситуации ему делать и как вести себя, все это вызывает недопонимания, дестабилизацию ситуации, что порождает организационные конфликты.

Как только организацию затрагивает кризис – в области производства, финансов, управления, — это незамедлительно сказывается и на персонале. Это естественный процесс, так как самые большие средства расходуются на содержание персонала, а методы управления в первую очередь относятся к управлению самым важным ресурсом – человеческим. Ежедневно получая информацию из СМИ о состоянии экономики, происходящих увольнениях, люди, естественно, начинают примерять полученные сведения на свою организацию и на себя. Они начинают работать не в полной мере, пытаются узнать новую информацию из любых источников, о своей дальнейшей судьбе, пребывании в данной организации, пытаются «выйти» на разговор с руководством, тем самым накаляя обстановку в коллективе и способствуя развитию конфликтов. В отсутствии информации от собственного руководства любую, даже очень стойкую организацию с сильной корпоративной культурой начинают захлестывать волны слухов. Бороться со слухами можно только одним способом – честно и открыто рассказывать о происходящем, о том, что ожидает сотрудников именно данной организации, о ее проблемах и трудностях.

Получая же информацию, работники воспринимают это как знак доверия к ним со стороны руководства, как сопричастность к судьбе компании или организации, которой они отдают свои знания, навыки, время. В этом случае даже такие непопулярные меры, как увольнения, уменьшение оплаты труда, сокращение расходов, которые, возможно, предпримет руководство, будут восприниматься как необходимые для спасения всего дела. Предоставляя информацию работникам, компания добивается избежать крупных конфликтов, а также более высокого уровня лояльности персонала, который будет выражать не в том, что сотрудники остаются в компании, а в том, что они работают на совесть, спасая компанию, которая ценит их [24].

В параграфе рассмотрено влияние кризиса на конфликты в организации.

 

Выводы по первой главе

 

1. Сформулировано определение конфликта как процесса, определено понятие конфликта в организации, рассмотрена структура и функции конфликта, классифицированы виды конфликтов.
2. Изучены основные методы и способы разрешения конфликтов. Методы подразделяются на внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия, способы управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.
3. Выделены меры и методы по профилактики и предупреждению конфликтов.
4. Рассмотрены методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах.
5. Классифицированы причины возникновения конфликтов. Различают следующие причины: различие или пересечение интересов членов организации, различие в ценностных ориентациях, различные формы экономического и социального неравенства, неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, неудовлетворительные коммуникации.
6. Рассмотрены последствия конфликтов, такие как стресс, депрессия.

Определено влияние кризиса на конфликты в организации.

---

1 2