Управление конфликтами в организации. Часть 2

1 2

---

II. АНАЛИЗ И СОДЕРЖАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РУСАЛ« ПО                     ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

2.1. Характеристика деятельности ОАО «РУСАЛ«

 

ОАО «РУСАЛ» — это объеденная компания, крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, создана в марте 2017 года в результате объединения компании РУСАЛ, занимавшей третье место в мире по производству алюминия. Группы СУАЛ, входившей в десятку крупнейших мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы.

Основную продукцию Объединённой компании составляют глинозем, алюминий и алюминиевые сплавы. Большая часть произведенного на предприятиях Объединённой компании глинозема идет на обеспечение собственного алюминиевого производство.

Качество производимой продукции соответствует основным международным и российским стандартам и отвечает самым высоким требованиям потребителей. Бренды компании зарегистрированы на Лондонской бирже металлов (LME).

Стратегия компании учитывает необходимость постоянного расширения ассортимента выпускаемой продукции. При этом важным ориентиром становятся прежде всего потребности клиентов. Компания готова разрабатывать принципиально новые технологические решения, создавать совместно с клиентами новые сплавы и материалы, максимально соответствующие поставленным задачам. Происходит регулярный мониторинг показателей качества и удовлетворенности клиентов. Такой подход помогает развивать долгосрочные отношения с отечественными и иностранными клиентами.

Объединённая компания имеет мощную научно-техническую базу. Одновременно с инвестициями в рост производства Объединённая компания вкладывает значительные средства в НИОКР т модернизацию заводских лабораторий, добиваясь в результате улучшения качества продукции и соответствия требованиям клиентов.

На пяти континентах в 12 станах мира на предприятия компании работают 90 тысяч человек.

 

 

2.2. Анализ деятельности руководства предприятия по предупреждению конфликтной ситуации

 

Способность строить конструктивные отношения с персоналом и окружающими, эффективно решать спорные проблемы является важным показателем деятельности руководителя любого уровня, возраста и пола, так как существенное влияние на функционирование организации оказывают именно противоречия между руководителями и персоналом. В 45% случаев конфликтные ситуации происходят по вине руководителя; 33% — из-за различных видов несовместимости сотрудников, в том числе и психологической; 15% — из-за неправильного подбора кадров и около 10% по другим причинам. Для руководителей различного уровня актуальной задачей является предупреждение и разрешение конфликтов в руководимых ими коллективах, так как многие ситуации в управленческой деятельности содержат в себе противоречия [11].

Одним из важнейших аспектов указанной проблемы является вопрос о взаимоотношениях персонала с руководителями разного управленческого уровня. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня – лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов. Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте – организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

Руководитель в условиях конфликта может оказаться, по меньшей мере, в двух положениях – либо субъекта прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определенные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из других подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных [23].

К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, выказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от собственного, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес. Такие люди вполне намеренно, осознанно «забывают», а подчас действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь – пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума, проявление безудержного самомнения. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие истины противопоказаны руководителю – они отравляют его общение с подчиненными и партнерами, порождают неприязнь и враждебность, в конечном счете, мешают найти «общий язык» с оппонентами – язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству [23].

Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности, уважать ее достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека [11].

Те конфликты, что связаны с отступлениями от КЗоТа Российской Федерации, обнаруживают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой – попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринимателей) обойти закон, проявить самовольство. В нынешнем российском судопроизводстве более трети всех общегражданских дел – трудовые конфликты. Люди вынуждены обращаться и в другие инстанции. Среди участников дискуссий о внесении изменений в Трудовой кодекс немало сторонников того, чтобы отменить обязательное на сегодня предупреждение о предстоящем увольнении работника, переходить всецело на контрактную форму найма, срочные трудовые договора и соглашения о подряде, освободиться от каких-либо обязательств по отношению к работникам, включая глав многодетных семей, матерей-одиночек, инвалидов, в том числе получивших увечье или профессиональное заболевание на данном предприятии. Против подобных намерений решительно возражают те, кто считает, что и впредь должен сохраниться строгий государственный надзор за работодателями, подкрепленный социальным контролем со стороны профсоюзов и других объединений трудящихся [11].

Во Всеобщей декларацией прав человека провозглашено: каждый человек имеет право на труд, на свободный выбор работы, на справедливые и благоприятные условия труда и на защиту от безработицы; каждый человек, без какой-либо дискриминации, имеет право на равную оплату за равный труд; каждый работающий имеет право на справедливое и удовлетворительное вознаграждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи. Эти общепризнанные принципы и нормы международного права вошли составной частью в Конституцию Российской Федерации и ею гарантируются.

Правовая культура значит очень многое. Именно руководителю в первую очередь надлежит придерживаться принципа, что все люди равны перед законом – принципа, который является одним из краеугольных камней общественного согласия, социального прогресса. Руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты – указы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках огульной, бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами [11].

Вместе с тем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило, весьма чувствительны к суждениям о своей деятельности, болезненно воспринимают ограничение самостоятельности и попрание интересов. Они негативно реагируют на раздачу привилегий только тем, кто «по нраву» начальству. Вызывает возмущение и протест, когда критика, даже справедливая, что называется за дело, переходит на личности, задевая самолюбие и здоровое честолюбие человека [23].

Рекомендации специалистов в области конфликтологии сводятся к тому, что критика со стороны руководителя любого уровня никогда не должна быть преувеличенной; нельзя передавать критические замечания через других людей; нетерпима уничижительная критика, всегда следует оберегать нервную систему, как подчиненных, так и собственную от перенапряжения.

Руководитель в силу социального ранга является выразителем равноправного отношения ко всем подразделениям. От него в первую очередь зависит создание в большом или малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций [23].

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. 

Вместе с тем, человек является решающим звеном деятельности любой организации; ни материально-технические условия, ни совершенная технология сами по себе не могут гарантировать ее успеха. Но вряд ли можно ожидать успеха от совместной деятельности, если психологический климат в организации неблагополучен, если высока конфликтность и низка сплоченность сотрудников, велика текучесть кадров, нестабильна общая обстановка в коллективе. Психологический климат выступает одним из важнейших индикаторов готовности организации к эффективному решению стоящих перед нею задач [9].

Основой конфликта всегда являются противоречия между интересами субъектов. Поэтому лучший и наиболее результативный путь разрешения конфликтов – устранение такого рода противоречий. Но гораздо важнее и эффективнее предупреждение нежелательного конфликта, чем его прекращение или разрушение. Основные усилия должны направляться на недопущение возникновения конфликтных ситуаций, грозящих негативными последствиями, развитие взаимопонимания и сотрудничества, создание норм, регулирующих поведение людей, поддержание нормального психологического климата в коллективе [25].

Общение в трудовом коллективе – это сложный процесс, протекающий от установления контактов до развития взаимодействия. Обеспечение с помощью общения совместной деятельности предполагает выработку единой стратегии взаимодействия людей, это возможно только на основе согласования их позиций, обмена информацией, установления взаимопонимания. Чем более развит коллектив, тем более определяющую роль в нем играют деловые отношения. Авторитетность людей в таких коллективах, их популярность, в первую очередь, определяются их профессиональными заслугами, а личные взаимоотношения подчиняются интересам дела. В группах менее высокого уровня развития могут доминировать личные взаимоотношения, личные симпатии-антипатии играют определяющую роль. производственной ситуации, которые могут в большей или меньшей степени предрасполагать к возникновению трудностей в общении, а от них – и к конфликтным ситуациям. Чем в большей степени объектные обстоятельства предрасполагают к разного рода разногласием и столкновениям интересов, тем вероятнее на этой почве будут возникать конфликтные ситуации, независимо от того, какие люди оказались участниками этой ситуации [25].

Однако в любом случае жизнедеятельность организации сопровождается борьбой противоречий, разрешением одних противоречивых ситуаций и возникновением других. Не следует воспринимать это явление лишь как негативное. Определенная противоречивость и, соответственно, возникающая напряженность во взаимодействии отдельных подразделений и работников может идти и на пользу дела. Проблема заключается в том, чтобы не допускать перехода противоречий (возникновение которых само по себе естественно и целесообразно) в межличностные осложнения, приводящие к нарушению нормального взаимодействия совместно работающих людей [9].

В параграфе проведен анализ деятельности руководства по предупреждению конфликтной ситуации в организации.

2.3. Исследование проблемной ситуации в ОАО «РУСАЛ« по предупреждению конфликта

 

Чтобы исследовать проблемные ситуации в ОАО «РУСАЛа», необходимо определить какие именно конфликты преобладают и как они влияют на функционирование организации.

Рассмотрим ситуацию, произошедшую в одном из структурных подразделений в ОАО «РУСАЛа».

Между двумя сотрудницами отдела материально-технического обеспечения из-за личной неприязни возникла словесная «перепалка», которая в дальнейшем переросла в конфликтную ситуацию. В ходе конфликта Ю.В.Пшеничная использовала против О.М.Маликовой баллончик с аэрозольной жидкостью. В результате конфликта О.М.Маликова получила ожог и вынуждена была обратиться за медицинской помощью. По факту данной ситуации была проведена служебная проверка в отношении Ю.В. Пшеничной.  В соответствии с приказом об итогах служебной (Приложение 2) проверки Ю.В.Пшеничной было объявлено замечание.

Данный конфликт классифицируется как межличностный. Для того чтобы оценить влияние данной конфликтной ситуации на деятельность ОАО «РУСАЛ», можно рассчитать потери рабочего времени из-за конфликта

Из этого следует, что на разрешение конфликта ушло 57,50 часов из общего фонда рабочего времени. Вместо того чтобы заниматься своими непосредственными обязанностями должностные лица, назначенные в комиссию по проведению служебной проверки, занимались изучением конфликта. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что конфликт негативно влияет на функционирование организации, он отвлекает людей от работы.

Вернемся к конфликтной ситуации рассмотренной во 2-ой главе пункта 2.2. О закупке канцелярских товаров. Данная ситуация свидетельствует о том, что причиной конфликта является необоснованность распределения ресурсов в процессе осуществления должностными лицами своих функциональных обязанностей.

Подобные случаи можно исключить, используя в работе оао русал управленческий учет. Управленческий учет – это система планирования, финансирования, расходования и контроля за этими процессами с помощью инструментов учета и отчетности.

Главной целью управленческого учета является обеспечение руководителей и управляющих необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

• планирование;
• определение затрат и к

Во взаимодействии людей, осуществляемом в рамках их совместной трудовой деятельности, можно выделить аспект, связанный с объективными обстоятельствами, компонентами социально-

• онтроль;
• принятие решений.

Планирование – процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием – самое детализированное планирование.

Определение затрат (учет затрат) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при закупке продукции, необходимой для оказания услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет.

Основным методом, используемым для решения задачи планирования, является бюджетирование.

Бюджетирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и его отдельных подразделений. В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению — центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет – план или смета – финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.

Основным методом решения задачи является анализ затрат и построение системы управления затратами. Анализ и построение системы управления затратами:

Сбор всей возможной информации о затратах на предприятии – стоимостные (цены на ресурсы, статистика закупок) и операционные (расходные коэффициенты, нормативы затрат времени, характеристики выполненной работы). Все эти данные поступают в систему управленческого учета посредством так называемых первичных документов. В них фиксируется факт выполненной работы и количество использованных ресурсов. Первичные документы заполняются на местах возникновения затрат. Группировка затрат согласно выбранной классификации.

Процедура распределения затрат. Состоит из трех этапов:
1-й этап – выбирается объект учета затрат;

2-й этап – отбор и аккумуляция затрат, относящихся к данному объекту чета;
3-й этап – выбирается метод перенесения затрат вспомогательных служб на производственные подразделения.

 

Методика распределения затрат:

• Определение базы и принципов распределения затрат;
• Разработка форматов первичных отчетных форм о затратах;
• Разработка методики заполнения первичных отчетных форм;
• Разработка методики обработки первичных отчетных форм, позволяющей распределить затраты между видами продуктов, объектами учета и видами деятельности;
• Разработка форматов управленческих отчетов о затратах.

1. Выявление важных и контролируемых затрат.
2. Подробное изучение каждой статьи расходов.
3. Выбор метода калькулирования себестоимости.

• Анализ. Рассмотрение возможности снижения затрат. Анализ возможности уменьшения влияния неблагоприятных факторов. Определение периодов и причин, по которым происходят резкие изменения.

В рамках финансового контроля производится сравнение фактических и плановых показателей затрат для установления отклонений. Неблагоприятные отклонения служат предостерегающим сигналом, и должны инициировать последовательность действий по идентификации, изучению и устранению причин их возникновения.

Также возможно наличие конфликта связанного с необоснованным распределением информации.

Информация управленческого учета – финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурных подразделений.

Для того чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям:

1. Краткость – информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего;
2. Точность – пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков. Информация должна быть свободна от любых подтасовок;
3. Оперативность – информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима;
4. Сопоставимость – информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям;
5. Целесообразность – информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена;
6. Рентабельность – подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования;
7. Не тенденциозность – информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы она была непредвзятой;
8. Адресность – информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом следует соблюдать конфиденциальность.

На практике получаемая информация не всегда соответствует вышеизложенным требованиям. В результате возникает множество противоречий и ошибок при принятии управленческих решений.

В параграфе проведено исследование проблемных ситуаций в ОАО «РУСАЛ» и выявлен межличностный конфликт, даны рекомендации по его предотвращению.

 

Выводы  по второй главе

 

1. Проведено исследование организационно-экономической структуры ОАО «РУСАЛ».
2. Исследованы основные направления деятельности ОАО «РУСАЛ», определены полномочия деятельности каждого структурного подразделения.
3. Рассмотрены основные методы управления, применяемые руководством ОАО «РУСАЛ», основными из них являются экономические, организационно-распорядительные методы.
4. Определен и рассчитан показатель, с помощью которого может оцениваться деятельность ОАО «РУСАЛ».
5. Рассчитаны показатели движения рабочей силы, т.е. коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров.
6. Проведен анализ деятельности руководства по предупреждению конфликтной ситуации. Определена основная проблема в процессе работы это противоречия между руководителем и персоналом.
7. Рассмотрена конфликтная ситуация, рассчитаны потери рабочего времени из-за нее.
8. Рассмотрен метод управленческого учета с точки зрения использования его для предотвращения ситуаций, связанных с необоснованностью распределения материальных ресурсов. Определены задачи управленческого учета:

• планирование;
• определение затрат и контроль;
• принятие решений.

III. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

 

Конфликты в ОАО «РУСАЛа» возникают из-за отсутствия норм распределения материальных средств, а также из-за несовершенства системы материального и морального стимулирования сотрудников оао русал, а также отсутствие комплекса мероприятий по мотивации добросовестного выполнения своих обязанностей.

Предотвращение конфликтов в своем проекте предлагаю осуществлять по следующим направлениям:

• создание норм по предоставлению ресурсов;
• создание инструкций по распределению ресурсов;
• создание графика распределения ресурсов;
• материальное стимулирование.

Данные мероприятия более подробно рассматриваются в ниже приведенных параграфах.

3.1. Рекомендации по совершенствованию распределения ресурсов и предотвращения конфликтов в ОАО «РУСАЛ«

 

Одна из трудностей в процессе выполнения должностными лицами своих обязанностей несовершенство в распределении материальных ресурсов между подразделениями, что тем самым вызывает многочисленные конфликты и отвлекает сотрудников от основной работы, чтобы стабилизировать, а также не допускать подобного состояния в системе необходимо разработать меры по целесообразному распределению ресурсов. В процесс распределения материальных ресурсов вовлечены многие структурные подразделения ОАО «РУСАЛа».

В ОАО «РУСАЛа» организация материальными ресурсами принадлежит отделу материально-технического обеспечения (далее ОМТО), определяющему потребность в ресурсах на плановый период и источники ее покрытия. Деятельность ОМТО тесно связана с финансово-экономическим отделом (далее ФЭО).

ФЭО занимается планированием расходов на содержание оао русал, а значит, работа отдела сводится к составлению планов расходования денежных средств, выделяемых для обеспечения деятельности структурных подразделений, составленных на основе заявок поступающих от каждого отдела, обоснованных расчетами. Все отделы получают от ФЭО лимиты в соответствии, с которыми планируют свои нужды. Чтобы оптимизировать работу между ФЭО и ОМТО необходимо:

1. Четкое представление планов от ОМТО о необходимости выделения средств на закупку канцелярских товаров;
2. Представление отчетов от ОМТО по расходованию средств;
3. Осуществление контроля за полным расходованием средств, выделенных на нужды ОМТО;
4. Перераспределение или увеличение средств при необходимости с учетом обоснований.

После того как материальные средства выделены отделу материально-технического обеспечения, отдел проводит работу по сбору заявок от структурных подразделений для определения потребности в канцелярских товарах.

Я рекомендую совершенствовать процесс распределения ресурсов в ОАО «РУСАЛа» по следующим направлениям:

• создание норм по предоставлению ресурсов;
• создание инструкций по распределению ресурсов;
• создание графика распределению ресурсов.

Улучшению процесса распределения ресурсов будет способствовать введение норм по предоставлению ресурсов, для этого необходимо отделу материально-технического обеспечения ОАО «РУСАЛа»:

1. Провести анализ потребности в канцелярских товарах каждого отдела;
2. На основе анализа составить табель положенности для каждого отдела, то есть определить количество и наименования выдаваемых ресурсов;
3. Ежемесячное представление отчетов израсходованных канцелярских товаров структурными подразделениями;
4. Проведение анализа фактических затрат в отделах;
5. Ресурсы, расходуемые на ремонт оборудования, зданий и сооружений, обычно нормируются на условную ремонтную единицу;
6. Ресурсы, используемые для содержания помещения в чистоте (чистящие и моющие средства), нормируются на единицу площади помещения;
7. Персонифицированное отношению при выдаче ресурсов каждому отделу.

Также считаю необходимым составить рекомендации по организации работы отдела материально-технического обеспечения ОАО «РУСАЛа»:

1. Поддерживать оптимальные запасы материальных ресурсов;
2. Осуществлять достижение гармоничного и эффективного взаимодействия отдела материально-технического обеспечения с остальными подразделениями ОАО «РУСАЛа»;
3. Выявлять потенциальных поставщиков и выбор наиболее выгодного варианта приобретения материальных ресурсов;
4. Закупать материальных ресурсов по наиболее низкой цене при сохранении качества и других требований к материальным ресурсам;
5. Изыскивать резервы сокращения числа номенклатурных позиций потребляемых материальных ресурсов. Это обеспечивает укрупнение партий ресурсов, поступающих на предприятие, создает условия для относительного снижения цены закупаемых материалов и изделий (скидка при покупке крупными партиями);
6. Осуществлять входной контроль за соответствием требованиям, стандартам, техническим условиям, качеством и комплектностью поступающих материальных ресурсов;
7. Проводить тщательный отбор и анализ поставщиков на предмет сроков исполнения текущих и экстренных заказов, наличия резервных мощностей;
8. Определить форму расчетов с поставщиками;
9. Своевременно заключать договора с поставщиками;
10. Осуществлять жесткий контроль за сроками поставки ресурсов, чтобы избежать перебоев в системе материального снабжения;
11. Вести совместную работу с отделом хранения материально-технических ресурсов и отделом организации размещения заказов для государственных нужд;
12. Осуществлять организацию действенного оперативного контроля совместно с отделом хранения материально-технических ресурсов за уровнем запасов и принятие необходимых мер для поддержания нормального их состояния;
13. Отдел материально-технических ресурсов должен обеспечить оптимальную организацию складского хозяйства, а ОМТО осуществить контроль за этим процессом;
14. Создать необходимую материальную базу для размещения запасов и обеспечение количественной и качественной их сохранности;
15. Контроль за выполнением договорных обязательств поставщиков;
16. Выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям;
17. Проведение анализа действенности работы отдела, разработка мероприятий по координации снабженческой деятельности и повышение ее эффективности;
18. Осуществлять своевременную и качественную подготовку материальных ресурсов к потреблению, для чего выполняют работы по распаковке, комплектованию;
19. Вести работу по исключению сверхнормативных запасов и неликвидов;
20. Подготавливать претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контролировать составление расчетов по этим претензиям, согласовывать с поставщиками изменения условий заключенных договоров.

Инструкция по распределению ресурсов будет включать в себя следующие пункты:

1. Осуществление тщательного контроля за выдаваемыми ресурсами, проверка отчетности;
2. Определить сроки представления структурными подразделениями заявок на получение ресурсов;
3. Назначить материально-ответственных должностных лиц и лиц их замещающих за получение материальных ресурсов;
4. Назначить материально-ответственных должностных лиц и лиц их замещающих за выдачу материальных ресурсов;
5. Определить компетентность и квалификацию должностных лиц, и лиц их замещающих при назначении ответственных за выдачу;
6. Ведение учетных документов по выдаче материальных ресурсов.

Необходимым является создание графика распределения ресурсов. На основе полученных заявок на обеспечение канцелярскими товарами составляется график выдачи товаров для каждого структурного подразделения.

Таким образом, в параграфе предлагаю для предотвращения конфликтов в ОАО «РУСАЛа» отделу материально-технического обеспечения разработать нормы по предоставлению ресурсов, инструкцию по распределению ресурсов, график распределения ресурсов и использовать эти документы в своей работе.

3.2. Рекомендации по профилактики конфликтов в ОАО «РУСАЛ«

 

В настоящее время идет оптимизация структуры путем сокращения материальных средств. В этих условиях целесообразным способом предотвращения конфликтов является информирование персонала ОАО «РУСАЛ» о планируемых сокращениях, сокращении выплат, проведение общих собраний по снижению напряженности в коллективах и оценка деятельности каждого сотрудника в ОАО «РУСАЛ», в настоящее время затруднительно  из-за отсутствия регламентирующих документов, поэтому в проекте предлагаю создать нормативный документ, такой как порядок осуществления материального стимулирования, а также определить критерии эффективности работы должностных лиц оао русал, составить рекомендации по оценке работы подразделений и каждого сотрудника в отдельности.

Управленческая деятельность по определению включает в себя конфликт, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия. Управленческие действия как раз и направлены на устранение противоречий, на базе которых может сформироваться конфликтная ситуация. Вся система управления организацией, по сути, и пытается регулировать взаимодействия между членами организации на всех уровнях, чтобы минимизировать возникающие рассогласования. Этим целям служит и разработка стратегии организации, выдвижением интегрирующих целей, формализация горизонтальных и вертикальных связей, система стимулирования персонала и т.п. Не проработанность или сбой в работе любой из подсистем управления в организации приведет к формированию противоречий и, соответственно, возникновению конфликтов.

Профилактика предполагает работу с еще не начавшимся конфликтом. А напряженность возникает в сознании людей при появлении ощущения противоречия между различием интересов, ценностей взаимодействующих субъектов и ограниченной ресурсной возможностью обеспечить их не за счет другого. То есть когда конфликт уже начался и, следовательно, профилактика уже бесполезна (точнее, невозможна). Напряженность не возникает раньше самого конфликта. И значит, можно считать напряженность — признаком конфликта (только начавшегося или давно продолжающегося).

После перехода из одной фазы в другую напряженность спадает. В случае кризисов (т.е. задержки конфликта в одной фазе или возврате в предыдущую) напряженность усиливается.

Начало нового (ранее не известного субъекту) конфликта приводит к затруднению, что и создает напряженность — следствие недостатка или противоречивости информации, недостаточности знаний для преодоления затруднения (о способах выхода из затруднения — напряженность безысходности) [2].

Предупреждение или профилактика конфликтов одна из форма управления конфликтом и, пожалуй, одна из наиболее трудных. Профилактика конфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя предупредить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.

На основании методов прогнозирования и профилактики конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, изложенных в первой главе данного проекта, составим рекомендации по их практическому применению в ОАО «РУСАЛа».

Предлагаю отделению психологической работы использовать социометрический метод и метод опроса в практической деятельности ОАО «РУСАЛ».

Для этого в первую очередь должностным лицам психологического отделения необходимо изучить методику применения данных методов и особенности использования. Специалист должен учитывать ряд необходимых требований к проведению социометрического опроса:

1. Социометрический опрос можно проводить в коллективах (малых группах), члены которых имеют опыт совместной работы не менее 6 месяцев, т.е. времени, необходимого для «сработанности» группы.
2. Размер исследуемой группы не должен превышать 12-15 человек. Это ограничение обусловлено сложностью сбора информации. Разработка и применение технических средств в проведении социометрического опроса позволят значительно расширить количественные рамки.
   3. Выбранный критерий, по которому проводится опрос, должен быть однозначно воспринимаемым и понимаемым всеми членами коллектива.
   4. Практика показывает, что необходимо обращать внимание на такой элемент опроса, как определение возможного числа выборов.
   5. Опрос должен проводиться посторонним лицом.

Социометрический опрос необходимо проводить во всех структурных подразделениях не реже 1 раза в полгода.

Задача опроса: определить равномерность распределения материальных ресурсов в оао русал органе.

Для проведения социометрического опроса специалистам психологического отделения необходимо:

1. Определить доступность каждого отдела к канцелярским принадлежностям;
2. Определить ответственные должностные лица за получение канцелярских товаров;
3. Определить их компетентность (знание норм и инструкций по распределению);
4. Создать социометрическую карточку по равноправному доступу к канцелярским товарам всех структурных подразделений (ниже представлен пример социометрической карточки);
5. Провести инструктаж респондентов;
6. Раздать социометрические карточки;
7. Проверить заполнение карточек респондентами;
8. Собрать карточки, обработать информацию;
9. Проверить полученные данные на надежность и достоверность;
10. Получить выводы;
11. Сформулировать рекомендации.

Пример социометрической карточки

 

Что касается метода опроса (на примере оценок оплаты труда работников и распределения дохода организации), то, по моему мнению, отделению психологической работы необходимо как можно чаще проводить беседы с должностными лицами всей ОАО «РУСАЛ» на предмет того, насколько люди удовлетворены своим материальным положением, какую заработную плату они хотели бы получать, какую цель преследуют, работая в данной организации. По вопросу распределения доходов организации можно сказать следующее, что ОАО «РУСАЛ» является ресурс потребляющей денежные средства организацией, соответственно, прибыли не приносит в денежном отношении, как отмечалось во второй главе, поэтому речи о распределении доходов организации быть не может.

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих.

Для того чтобы процесс управления организационными изменениями был успешен в ОАО «РУСАЛа», рекомендуется:

1. Начальник ОАО «РУСАЛа» и заместители начальника, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению;
2. Сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом;
3. Организационно-штатному отделению разработать план по реализации изменений;
4. Начальник ОАО «РУСАЛа» должен назначить лиц в организационно-штатном отделении, ответственных за проведение изменений, а также представление отчетов по результатам изменений;
5. Отдел кадров должен мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения, открытое обсуждение идей и мероприятий, посредством проведения коллективных собраний, индивидуальных бесед, выступления перед группой, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как для организации, так и им лично;
6. Учесть возможные отклонения при проведении организационных изменений.

Для реализации стратегий предотвращения конфликтов предлагаю использовать следующие системы и методы:

1. система социальной защиты;

1. социально-психологические методы;
2. организационно-управленческие методы;
3. система социального контроля.

Чтобы расширить имеющуюся сферу деятельности отдела социального развития ОАО «РУСАЛа» необходимо применить систему социальной защиты, для этого:

1. Обеспечивать на должном уровне пенсионное обеспечение должностных лиц, проводя индексацию надбавок;
2. Заключать договора с детскими садами о приеме детей должностных лиц;
3. Проведение активистской работы и поощрение лиц оао русал путевками на базы отдыха и курорты;
4. Прикрепление членов семей должностных лиц в медицинские учреждения;
5.  Проведение совместных мероприятий по случаю международных праздников и праздников самой организации;
6. Создание системы корпоративной культуры.

Также систему социальной защиты необходимо внедрить в отдел кадров ОАО «РУСАЛа», для того следует:

1. Более тщательно отслеживать сроки наступления повышения квалификации должностных лиц;
2. Помогать в выборе учебных заведений при повышении квалификации;
3. Обеспечить формирование поддерживающей процессы обучения среды;
4. Обеспечивать стабильный карьерный рост всем должностным лицам.

Применение социально-психологических методов необходимо внедрить в работу каждого структурного подразделения ОАО «РУСАЛа» для этого предлагаю:

1) Составлять более четкие должностные инструкции, с описанием каждого вида работ, знаний и умений, которые необходимы при выполнении работы, чтобы исключить ситуации «а я не знаю такого, а я не умею».

2) Проведение личных бесед начальниками отделов со своими подчиненными по вопросу распределения дополнительных премий;

3) Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед вышестоящим руководством.

Использование социально-психологического метода также возможно в работе начальника оао русал, реализация посредством:

1) Проведения ежеквартальных, ежегодных собраний по итогам квартала, года.

Организационно-управленческие методы я рекомендую использовать начальнику оао русал, для этого следует:

1) Доводить цели до заместителей начальника ОАО «РУСАЛа», а те в свою очередь должны довести до структурных подразделений, которые находятся у них в подчинении, и проверять осуществление обратной связи;

2) Проведение проверок на каждом этапе выполнения каких-либо работ, представление отчетов исполнителями начальнику ОАО «РУСАЛа»;

3) Осуществлять жесткий контроль по целевому использованию бюджетных средств;

4) Управлять стратегическими задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно корректируемой программы;

5) Эффективно распределять информационные и материальные ресурсы среди подразделений;

6) Осуществлять контроль за распределением премий за особо важные поручения руководства по результатам работы, а также сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Я считаю необходимым использование организационно-управленческого метода в работе каждого структурного подразделения в процессе принятия управленческих решений и согласование их с непосредственным начальником.

Также применение организационно-управленческого метода необходимо в практической деятельности отдела кадров и отделения психологической работы, они должны:

1) Идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала ОАО «РУСАЛа»;

2) Продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в наиболее важных сферах деятельности;

3) Периодически осуществлять переоценку кадровой структуры ОАО «РУСАЛа», выявлять, поддерживать и обучать работников, проявляющих лидерские качества;

4) При проведении сокращений следует учитывать взаимозависимость структурных элементов организационной структуры ОАО «РУСАЛа» и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

5) Обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников;

6) Усилить контроль при отборе персонала на вакантные должности, обращая особое внимание на психофизиологические, психо-демографические, квалификационные, личностные характеристики.

Система социального контроля может быть реализована каждым структурным подразделением, а также отделом кадров ОАО «РУСАЛ» через:

1) Проведение коллективных и личных бесед с должностными лицами;

2) Обеспечение удовлетворения духовных и материальных потребностей;

3) Обеспечение следование персоналом социальным нормам, правилам деятельности и социальным ограничениям;

4) Установление санкций вследствие нарушения принятых норм и правил.

Переговоры как метод разрешения конфликтными ситуациями должен применяться, прежде всего, начальником ОАО «РУСАЛа», заместителями начальника ОАО «РУСАЛа», а также структурными подразделениями, чья работа связана с материальными средствами и ресурсами, такими как отдел бухгалтерского учета и контроля, финансово-экономический отдел, отдел организации размещения заказов для государственных нужд, отдел материально-технического обеспечения, отдел хранения материально-технических ресурсов. Общие рекомендации по применению будут такими:

• для поиска взаимовыгодного решения необходимо найти общую основу;
• выбрать вариант переговоров, компромисс или сотрудничество;
• в случае поиска компромисса обе стороны должны определить свои позиции; затем каждая сторона начинает выдвигать свои и рассматривать предложения другой стороны, пока где-то посередине не будет достигнуто согласие;
• при применении сотрудничества, необходимо отыскать все скрытые интересы, желания или нужды сторон.

Каждый сотрудник в ОАО «РУСАЛа» в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С – старшего, Р – равного или М – младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе при раз балансе ролей возможен конфликт (см.на рис. 3.2.).

Рисунок. 3.2. Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров

На определенном этапе развития организации одной из важнейших задач управления становится поддержание оптимального уровня полезного конструктивного конфликта, для этого используется метод стимулирования. Я считаю нужным его применять начальникам структурных подразделений ОАО «РУСАЛ» для этого:

1. создавать непривычные условия для подчиненных в отделе, посредством введения новых правил;
2. временно перераспределять обязанности и полномочия среди подчиненных;
3. давать возможность подчиненным самим принимать решение, проявлять инициативу;
4. ввести дни самоуправления либо с выбором заменяющего, либо дать возможность подчиненным выбрать начальника.

Вернемся к созданию порядка осуществления материального стимулирования и определению критериев эффективности работы должностных лиц ОАО «РУСАЛа».

Материальное стимулирование должностных лиц должно осуществляться ежеквартально за счет средств федерального бюджета, выделенных на эти цели, в виде премий, выплачиваемых должностным лицам ОАО «РУСАЛа» при условии достижения ими показателей эффективности их деятельности.

Начальник ОАО «РУСАЛа» должен принять решение о распределении средств материального стимулирования органа между его структурными подразделениями. Размер премии конкретному должностному лицу определяется непосредственным начальником в зависимости от личного вклада должностного лица и выполнение показателей эффективности, результативности, качества и сложности, выполненных в отчетном периоде заданий, исполнения должностной инструкции (должностного регламента) с учетом коэффициентов, соответствующих критериям эффективности работы должностных лиц (см.табл. 3.1.).

Размер премии должностных лиц должен устанавливаться соответствующим приказом ОАО «РУСАЛа» органа, подготовленным на основании предложений начальников структурных подразделений оформленных в виде докладных записок на имя начальника ОАО «РУСАЛа».

 

 

 

 

 

Таблица 3.1.

Критерии оценки эффективности работы должностных лиц ОАО «РУСАЛа»

Таблица 3.1.

Критерии оценки эффективности работы должностных лиц ОАО «РУСАЛа»

(продолжение)

 

Особое место в процессе распределения материального стимулирования является оценка работы персонала. Основной задачей оценки работы персонала является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка должна соответствовать каждой производственной задаче и функции, целям всей ОАО «РУСАЛа».

Поэтому предлагаю создать всем структурным подразделениям такой документ как «профиль должности» для эффективного распределения премий, разработаем профиль должности бухгалтера (по расчетам с персоналом) (см.табл. 3.2.).

Таблица 3.2.

Профиль должности бухгалтера (по расчетам с персоналом)

 

Прежде чем оценивать деятельность сотрудника, стоит проанализировать, насколько эффективно работает каждое конкретное подразделение. Считаю возможным разработать балльную методику оценки подразделения в соответствии с поставленными целями и по основным направлениям деятельности или оценки по опросам сотрудников смежных подразделений (например, руководителей), составим таблицу по оценке работы отдела кадров. (см.табл. 3.3.).

 

Таблица 3.3.

Оценка работы отдела кадров руководителями ОАО «РУСАЛа»

 

Исходя из данной таблицы можно сделать вывод, что отдел кадров явно не выполнил поставленные перед ним задачи и показал плохие результаты именно по поставленным на конкретный период целям.

В данном параграфе даны конкретные рекомендации по использованию социометрического метода в работе психологического отделения, а также метода опроса, разработана социометрическая карточка, приведена модель успешного проведения изменений в организации, разработаны рекомендации по применению системы социальной защиты, социально-психологического метода, организационно-управленческого  метода и системы социального контроля в работе отделов ОАО «РУСАЛа», разработан порядок осуществления материального стимулирования, определены критерии эффективности работы должностных лиц ОАО «РУСАЛа», разработан профиль должности для всех отделов и методика оценки структурных подразделений.

IV. Оценка эффективности предложенных мероприятий в ОАО «РУСАЛа«

 

Говоря об эффективности социометрического опроса необходимо остановиться на вопросе надежности данных, полученных в ходе опроса. Об оценке надежных социометрических данных среди специалистов нет единого мнения. Ведь многие данные носят отпечаток субъективности. Социологическая практика подсказывает, что социометрическим методом можно получить надежную информацию, или информацию можно считать надежной, если:

Во-первых, она получена при исследовании малых групп;

Во-вторых, если она проверена другими методами:

а) методом парных «исследований»,

б) методом интервью.

В-третьих, если она подтверждена неоднократным повтором социометрической процедуры. Наиболее надежным способом проверки данных, полученных социометрическим методом, является неоднократный повтор социометрической процедуры в одном и том же количестве, но и здесь может сказаться влияние временного фактора. Он может быть или слишком маленьким, или слишком большим. Безусловно, на надежность и достоверность информации, собранной методом социометрии, влияет профессиональная подготовка и общефилософская позиция специалиста.
Кроме существующих трудностей в определении надежности информации, полученной методом социометрии, следует подчеркнуть еще один его недостаток: ограниченность этого метода, которая заключается в субъективном подходе к природе получаемой информации о взаимоотношениях людей, в невозможности дать оценку надежности данных на малых выборках без привлечения других методов исследования. Но, тем не менее, прикладная ценность социометрической техники очевидна. Она помогает проникнуть в невидимые на социальном уровне, но неразрывно существующие групповые структуры межличностных отношений с целью их изучения или перестройки.

Проведение социометрического опроса позволит определить:

• равномерность распределения материальных ресурсов между структурными подразделениями ОАО «РУСАЛа»;
• своевременность выдачи канцтоваров;
• соответствие запрашиваемых канцтоваров выданным;
• качество выдаваемых канцелярских товаров;
• отношение сотрудников к распределению канцтоваров в отделах.

Выбор стратегии стимулирования представляется довольно рискованным, поэтому прежде чем на ней останавливаться, следует проанализировать все другие варианты решения. Принимать стимулирование как стратегию управления конфликтом можно, только в самом крайнем случае, когда ущерб от других возможных решений будет превышать возможные потери от последней.

Но нельзя сказать, что эта стратегия имеет только негативные стороны. Ведь одной из функций любого конфликта является то, что он позволяет сплотиться противоборствующим субъектам, если эти субъекты групповые.

Эту стратегию можно применять, если перед руководством стоит задача укрепить внутреннюю структуру групп, создать определенную внутриорганизационную конкуренцию между рабочими местами.

Говоря об эффективности разрешении конфликта с помощью переговоров в оао русал, то можно сказать, что это действенный метод, при участии сторон, полномочных принимать решения. В ином случае переговоры вряд ли будут успешны. Даже если в их процессе будут соотнесены общие интересы, найдена общая основа, сняты враждебные отношения между сторонами, но коренные интересы все равно останутся различными в конце переговоров в той же степени, что и в их начале.

Переговоры являются оптимальным методом решения конфликтов за обладание дефицитными ресурсами. Довольно редко бывает такая благоприятная ситуация, что, возможно, восполнить недостаток ресурсов для обеих сторон.  Увеличить объем ресурса очень сложно, чаще обращаются к снижению требований сторон, что обычно можно реализовать в ходе переговорного процесса.

Следует отметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с расширением кругозора, увеличением количества альтернатив и соответственно возможных исходов.

В процессе коммерческих переговоров приходится искать область взаимных интересов (см.на рис. 4), позволяющую найти компромиссное решение.

Делая большие уступки по менее значимым аспектам для фирмы, но более значимым для оппонента, коммерсант получает больше по другим позициям, которые более значимы и выгодны для фирмы. Эти уступки имеют максимальные и минимальные границы интересов.

Рисунок. 4. Область вариантов компромиссных решений на переговорах

 

Внедрение норм по предоставлению ресурсов, инструкции по распределению ресурсов, а также создание графика распределения ресурсов в ОАО «РУСАЛа» решит такие задачи:

• упорядочит работу отдела материально-технического обеспечения;
• оптимизирует процесс выдачи материальных ресурсов структурным подразделениям;
• позволит уменьшить возможные столкновения из-за не правильного распределения ресурсов;
• повысит эффективность работы отдела материально-технического обеспечения;
• улучшит взаимодействие отдела материально-технического обеспечения с финансово-экономическим отделом, отделом хранения материально-технических ресурсов и отделом организации размещения заказов для государственных нужд.

Внедрение системы социальной защиты, системы социального контроля, применение социально-психологических, организационно-управленческих методов позволят решить сразу многие задачи в ОАО «РУСАЛа» (см.табл. 4.1.).

Таблица 4.1.

Результаты внедрения системы социальной защиты, системы социального контроля, применения социально-психологических, организационно-управленческих методов в ОАО «РУСАЛа»

Сущность управления трудовыми ресурсами, — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер в целях создания благоприятных условий труда должностных лиц и использование их трудовых качеств для обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Общая оценка деятельности подразделения ОАО «РУСАЛ» может служить одним из ключевых показателей эффективности работы отдельных сотрудников. Оценка деятельности сотрудников может явиться одним из инструментов управления в организации, дополнительным средством мотивации персонала.

С помощью «профиля должности» руководитель может четче представить, сколько работников требуется для выполнения той или иной операции. Этот же документ поможет определить ключевые должности, без которых организация не может функционировать нормально. Кроме того, тщательно составленные документы помогут избежать вопросов работников, имеющих одинаковые обязанности, почему их работа оценена по-разному.

При проведении оценки во время кризиса стоит еще раз осуществить аудит таких материалов как инструкция по проведению процедуры оценки. В кризисной ситуации результаты оценки могут послужить основной для дальнейших административных действий – перевода сотрудника на другую должность, другой участок работы, повышения профессиональной категории. Оценка персонала позволяет оценить потенциал организации в целом.

Оценка персонала поможет ОАО «РУСАЛ» оперативно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, постоянно развивать новые компетенции и навыки и становиться «саморазвивающейся организацией». Оценка персонала позволит провести капитализацию отдельных сотрудников, т.е. возрастание эффективности их работы, развитие творческого потенциала, что повышает ценности этих сотрудников на рынке труда. Соответствуя меняющимся стандартам организации, сотрудники отрабатывают новые для них навыки, развивают компетенции и повышают свой профессиональный уровень, а также увеличивают эффективность индивидуальной деятельности.

Рассмотрим пример решения конфликтной ситуации.

Сотрудник одного из отделов оао русал получал канцелярские товары на складе. Он заказывал 200 коробок писчей бумаги на несколько подразделений, но в итоге получил 150 коробок. Он попросил работника склада объяснить причину не выдачи остальных коробок, но работник склада отказал в объяснениях и оскорбил сотрудника.

Альтернативы сотрудника: С1 – обратиться к начальнику склада, С2 – написать жалобу начальнику ОАО «РУСАЛ», С3 – оскорбить работников склада и потребовать выдать бумагу.

Альтернативы работника склада: К1 – выдать бумагу, К2 – оскорбить сотрудника и не выдавать бумагу, К3 – не выдавать бумагу.

В качестве характеристик оценки исходов конфликта выберем следующие.

 

Методом парных сравнений определим вес Mk каждой из этих характеристик.

 

 

1 – одинаковые по значимости

2 – показатель превосходит

0 – показатель сильно меньше

 

Теперь необходимо для каждой пары альтернатив (Сi, Кj) установить фактические значения характеристик конфликта Рij, определить балльную оценку характеристик Бk (Рij), а затем вычислить значения исходов bij по формуле:

 

где m – количество характеристик конфликта;

Mk – вес k-й характеристики конфликта;

Бk (Рij) – балльное значение k-й характеристики конфликта исхода пары альтернатив Рi, Кj.

Сформируем матрицу их возможных значений (см.табл. 4).

Таблица 4

 

Для пар альтернатив и условных значениях характеристик найдем значение исходов:

b11=0,18*1+0,19*6+0,1*2+0,09*2+0,07*4+0,04*1+0,18*2+0,07*4+0,08*2=2,82

b12=0,18*5+0,19*5+0,1*5+0,09*7+0,07*4+0,04*2+0,18*4+0,07*4+0,08*4=4,56

b13=0,18*3+0,19*4+0,1*8+0,09*4+0,07*4+0,04*3+0,18*6+0,07*4+0,08*4=4,54

b21=0,18*2+0,19*9+0,1*4+0,09*1+0,07*7+0,04*7+0,18*7+0,07*7+0,08*2=5,24

b22=0,18*6+0,19*8+0,1*6+0,09*5+0,07*7+0,04*8+0,18*8+0,07*7+0,08*4=6,35

b23=0,18*4+0,19*7+0,1*9+0,09*3+0,07*7+0,04*9+0,18*9+0,07*7+0,08*1=6,02

b31=0,18*7+0,19*3+0,1*1+0,09*6+0,07*1+0,04*4+0,18*1+0,07*1+0,08*4=3,27

b32=0,18*9+0,19*2+0,1*3+0,09*9+0,07*1+0,04*5+0,18*3+0,07*1+0,08*4=4,32

b33=0,18*8+0,19*1+0,1*7+0,09*8+0,07*1+0,04*6+0,18*5+0,07*1+0,08*4=4,65

Таким образом, построим игровую модель конфликтной ситуации в виде платежной матрицы:

 

 

 

Пользуясь принципом минимакса, находим нижнюю и верхнюю цены игры, которые равны =5,24, тогда пара альтернатив С1, К1 определяют седловую точку игры. Следовательно, минимаксные стратегии участников конфликта С2, К1 являются оптимальными.

Фактически сотрудник так и сделал: написал жалобу начальнику ОАО «РУСАЛа»   и ему выдали недостающую бумагу.

Также я провела опрос должностных лиц с помощью анкетирования до, и после внедрения предложенных мероприятий, цель которого определение уровня социальной напряженности в ОАО «РУСАЛа». В число респондентов входили 50 человек разных возрастных групп, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в ОАО «РУСАЛа».

Анкета включала 19 вопросов (Приложение 1), среди которых были открытые, закрытые, а также табличные вопросы. Большую часть опрошенных составили женщины в возрасте от 25 до 35 лет (75%) с высшим образованием (85%).

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать выводы о причинах возникновения конфликтов, а также оценить уровень социальной напряженности.

Остановимся подробнее на ключевых вопросах анкеты и полученных результатах.

 

 

Исходя из полученных результатов можно сделать вывод о том, что большая часть персонала подтвердила о наличии конфликтов в ОАО «РУСАЛ», что основными из них являются неправильное распределение материальных ресурсов, неправильное распределение премий, неправильное распределение информации между подразделениями, а значит уровень социальной напряженности в коллективах высок. Рассчитаем показатель социальной напряженности по формуле:

 

где K – коэффициент социальной напряженности, x – факторы неудовлетворенности, различные для каждой группы (недовольство уровнем заработной платы, условиями труда и т.д.), P – количество факторов, вызывающих неудовольствие более, чем у половины опрошенных.

K =

Значит K=15, этот показатель рассчитан до внедрения предложенных мероприятий.

Данное значение получено после проведения мероприятий и это свидетельствует о том, что уровень социальной напряженности в ОАО «РУСАЛ» снизился более чем вдвое.

В параграфе оценивается эффективность предложенных мероприятий по предотвращению конфликтов в ОАО «РУСАЛа».

 

Выводы по четвертой главе

 

1. Определены основные направления совершенствования распределения ресурсов в ОАО «РУСАЛ»:

• создание норм по предоставлению ресурсов;
• создание инструкций по распределению ресурсов;
• создание графика распределению ресурсов.

2. Составлены рекомендации по организации работы отдела материально-технического обеспечения.
3. Предлагается использование некоторых методов в практической деятельности ОАО «РУСАЛ», таких как метод социометрического опроса, который заключается в проведении опроса на основе социометрических карточек (опросных листов) на определенную тему. Применение метода опроса (на примере оценок оплаты труда работников) позволяет получить информацию о связи оплаты труда и трудовых конфликтов, удовлетворенность работой и заработной платой. Особое внимание уделяется стратегиям предотвращения конфликтов, которые включают в себя инструменты и методы профилактики конфликтов:

• система социальной защиты;
• социально-психологические методы;
• организационно-управленческие методы;
• система социального контроля.

По каждой системе даны конкретные рекомендации при использовании их в работе структурными подразделениями.

4. Разработан порядок осуществления материального стимулирования, определены критерии эффективности работы должностных лиц организации.
5. Оценивается эффективность предложенных мероприятий по предотвращению конфликтов в организации. Рассмотрен пример конфликтной ситуации, в которой важной характеристикой является время конфликтного взаимодействия, для снижения данной характеристики данные методы подходят с точки зрения материальных средств и полученных результатов.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, в выпускная квалификационная работа, которые представлены во введении, исходя из этих задач можно сделать выводы:

Сформулировано определение конфликта как процесса, определено понятие конфликта в организации, рассмотрена структура и функции конфликта, классифицированы виды конфликтов.

Изучены основные методы и способы разрешения конфликтов. Методы подразделяются на внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия, способы управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Выделены меры и методы по профилактики и предупреждению конфликтов.

Рассмотрены методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах.

Классифицированы причины возникновения конфликтов. Различают следующие причины: различие или пересечение интересов членов организации, различие в ценностных ориентациях, различные формы экономического и социального неравенства, неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, неудовлетворительные коммуникации.

Рассмотрены последствия конфликтов, такие как стресс, депрессия.

Определено влияние кризиса на конфликты в организации.

Проведено исследование организационно-экономической структуры организации.

Исследованы основные направления деятельности ОАО «РУСАЛа», определены полномочия деятельности каждого структурного подразделения.

Рассмотрены основные методы управления, применяемые руководством ОАО «РУСАЛа», основными из них являются экономические, организационно-распорядительные методы.

Определен и рассчитан показатель, с помощью которого может оцениваться деятельность.

Рассчитаны показатели движения рабочей силы, т.е. коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров.

Проведен анализ деятельности руководства по предупреждению конфликтной ситуации. Определена основная проблема в процессе работы это противоречия между руководителем и персоналом.

Рассмотрена конфликтная ситуация, рассчитаны потери рабочего времени из-за нее.

Рассмотрен метод управленческого учета с точки зрения использования его для предотвращения ситуаций, связанных с необоснованностью распределения материальных ресурсов. Определены задачи управленческого учета:

• планирование;
• определение затрат и контроль;
• принятие решений.

Определены основные направления совершенствования распределения ресурсов:

• создание норм по предоставлению ресурсов;
• создание инструкций по распределению ресурсов;
• создание графика распределению ресурсов.

Составлены рекомендации по организации работы отдела материально-технического обеспечения.

Предлагается использование некоторых методов в практической деятельности ОАО «РУСАЛа», таких как метод социометрического опроса, который заключается в проведении опроса на основе социометрических карточек (опросных листов) на определенную тему. Применение метода опроса (на примере оценок оплаты труда работников) позволяет получить информацию о связи оплаты труда и трудовых конфликтов, удовлетворенность работой и заработной платой. Особое внимание уделяется стратегиям предотвращения конфликтов, которые включают в себя инструменты и методы профилактики конфликтов:

• система социальной защиты;
• социально-психологические методы;
• организационно-управленческие методы;
• система социального контроля.

По каждой системе даны конкретные рекомендации при использовании их в работе структурными подразделениями.

Разработан порядок осуществления материального стимулирования, определены критерии эффективности работы должностных лиц ОАО «РУСАЛ».

Оценивается эффективность предложенных мероприятий по предотвращению конфликтов в организации. Рассмотрен пример конфликтной ситуации, в которой важной характеристикой является время конфликтного взаимодействия, для снижения данной характеристики данные методы подходят с точки зрения материальных средств и полученных результатов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

Учебники и монографии

 

1. Александрова Е.В., Социально-трудовые конфликты: Пути разрешения. / Е.В. Александрова – М., 2017. – 312 с.
2. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология: теория, история, библиография. / А.Я.Анцупов, А.И.Шипилов – М., 2019. –195 с.
3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов — 2-е изд., перераб, и доп. — М: ЮНИТИ, 2018. –560 с.
4. Белкин А.С., Жаворонков В.Д., Зимина И.С. Конфликтология: наука о гармонии. – Екатеринбург, 2017. –210 с.
5. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры.  /Берн Э. – СПб. 2019. –312 с.
6. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология; Учебник. / Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К.– М., 2016. –240 с.
7. Герасименко И.Я., Юсупов P.M. Анализ системного равновесия в конфликтных ситуациях. / Герасименко И.Я., Юсупов P.M. – СПб. 2019. –280 с.
8. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. / Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С.– М., 2018. –396 с.
9. Дружинин В.В. Введение в теорию конфликта. /Дружинин В.В. – М., 2017. – 221 с.
10. Елисеев О.П. Конструктивная типология и психодиагностика личности. / Елисеев О.П. – Псков, 2019. – 400 с.
11. Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе и их разрешение. /Ершов А.А. – СПб. 2017. –525 с.
12.  Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. /Зайцев А.К. – Калуга, 2019. – 180 с.
13.  Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2019. –336 с.
14.  Здравомыслов А. Г. Исследование конфликта на макроуровне: Теоретические предпосылки. / А. Г. Здравомыслов – Н. Новгород, 2019. – 410 с.
15.  Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. / Зигерт В., Ланг Л.– М., 2018. –208 с.
16.  Изард К.Э. Психология эмоций. / Изард К.Э. – СПб. 2017. – 145 с.
17.  Каррас Ч.Л. Искусство ведения переговоров. /Каррас Ч.Л. – М., 2019. – 200 с.
18.  Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. /П.Ковачик, Н.Малиева – Волгоград, 2018. –357 с.
19.  Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты. / X.Корнелиус, Ш.Фэйр – М., 2019. – 255 с.
20.  Левин К. Типы конфликтов. Психология личности. /К.Левин – М., 2019. –125 с.
21.  Мальцев Ю.Ф. Проведение деловых бесед и переговоров: Как добиться своей цели. /Ю.Ф. Мальцев– Воронеж, 2019. –384 с.
22.  Меерсон Ф.З. Адаптация, стресс и профилактика. /Ф.З.Меерсон – М., 2018. –275 с.
23.  Райгородский Д.Я. Психология деловых конфликтов. Хрестоматия. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента. Самара: Издательский Дом «Бахрах-М», 2019. –768 с.
24.  Решетникова К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2019. –175 с.
25.  Самарин В.А. Пожар начинается с искры: конфликты. /В.А.Самарин – М., 2017. –290 с.
26.  Скотт Дж. Г. Конфликты, пути их преодоления. /Дж. Г.Скотт – Киев, 2019. –512 с.
27.  Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам. / Фишер Р., Эртель Д. – М., 2016. –217 с.
28.  Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, преодоление конфликтов. / Фишер Р., Юри У. – М., 2019. – 487 с.
29.  Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. /Б.И. Хасан – Красноярск, 2018. –408 с.
30.  Ходус Р.Р., Иванов М.А., Матюшкин В.С., Митюкова Э.С., Чехова О.П. Антикризис. Практические рекомендации для собственников и руководителей компаний. Выпуск 1. – М.: Издательство Юрайт, 2019. –369 с.
31.  Шаленко В.И. Конфликты в трудовых коллективах. / Шаленко В.И. – М., 2017. –477 с.
32.  Юри У. Преодолевая «нет», или переговоры с трудными людьми. /Юри У. – М., 2019. –287 с.
33. Федеральный закон от 27.07.2016 N 152-ФЗ (ред.от 21.07.2018) “О персональных данных” (с изм. и доп., в силу. В силу с 01/09/2019)

 

Источники в сети Интернет

 

1.  http://www.customs.ru (Дата обращения 25.02.2019)
2.  http://www.llr.ru (Дата обращения 30.03.2020)

 

---

1 2