Содержание
Общая характеристика предприятия-базы практики
Бренд модной женской одежды и аксессуаров, созданный в 2008 году.
Дизайнеры компании вдохновляются последними мировыми трендами для того, чтобы дать каждой женщине возможность подобрать то, что лучше всего подходит именно ей и отражает ее индивидуальность.
Компания внимательно относится к выбору материалов, чтобы созданные изделия в течение долгого времени сохраняли первоначальный вид.
Организационная структура компании представлена на Рисунке 1.
Рисунок 1 — Организационная структура ООО «Стиль Трейд»
Иерархическая структура управления обеспечивает четкое разделение функций по стратегическому и оперативному управлению Компанией. Распределение полномочий и разграничение сфер деятельности позволяет зафиксировать ответственность за разработку и принятие решений на всех уровнях управления. Таким образом, компания состоит из трех отделов: отдел маркетинга, производство, отдел по работе с клиентами. С 2020 года численность штата компании насчитывает 36 человек и 7 внештатных сотрудников.
Положение предприятия-базы практики на отраслевом рынке
Компания быстро завоевала свою долю корпоративного рынка, так как изначально заняла выгодную нишу, совмещая стратегии дифференциации и концентрации, компания выделилась среди рекламных компаний узкой направленностью – текстильные подарки и наличием собственного производства. Среди фабрик тем, что взяла на себя часть рекламных задач по разработке продукта, тем самым укоротив цепочку от заказчика до готового продукта. Совмещение собственных производственных мощностей и менеджеров по рекламе позволяет давать конкурентные цены и индивидуальный продукт. На данный момент, с позиции на которой находится компания, можно выделить основные конкурентные области:
- Китайские фабрики. Многие рекламные компании работают с китайскими фабриками, что позволяет иметь низкую себестоимость продукции. Однако, при работе с удаленными производствами существуют особенности и риски: разработка макета и согласование технического задания происходит на расстоянии, что увеличивает временные рамки; разница культур, языков и расстояние в совокупности влияют на качество продукта; китайские фабрики берутся только за крупные заказы, от 1000 шт. на цвет;юридические проволочки международных договоров, сложность юридического влияния на результат; риски связанные с растаможкой и прохождением границы; сроки и стоимость доставки.
- Крупные игроки рекламного рынка (Проект 111, Illan и др.) «Титаны» рынка, как правило, делают полный спектр услуг и всем известны. Однако и у их модели есть ряд недостатков: большое количество клиентов влияет на уровень сервиса; шаблонный ассортиментный ряд. Такие компании, как правило, импортирую готовые товары, закупают у российских поставщиков и держат у себя на складах – это увеличивает себестоимость продукции, а также дает низкую возможность индивидуальных разработок. Возможность выделиться заключается только в нанесении, в то время, как на рынке подарков растет спрос на индивидуализацию.
Что касается собственной торговой марки одежды, компания провела существенную реорганизацию бизнес-модели. Сводные данные о прибыли организации за последние 3 года, показывают, что компания находится в стабильной экономической ситуации. Однако стоит отметить, что если считать прибыль по отдельно по проектам, то бренда одежды еще не вышел в точку безубыточности, основной доход на данный момент приносит корпоративное производство. На данный момент уже зарегистрирована торговая марка и выпущены первые коллекции в сегменте «средний плюс». У марки есть шоу-рум, интернет-магазин и она сотрудничает с такими компаниями, как wildberries, lamoda, Kupivip, Trends Brands.
Общая характеристика развития логистики на предприятии
Система логистики ООО «Стиль Трейд» включает три составные части: закупки, внутренняя переработка и отпуск товаров потребителям. Этот факт определяет дальнейшее логическое построение анализа. Представленные данные в таблице 1 явно свидетельствуют о предпочтении ООО «Стиль Трейд» косвенных каналов сбыта продукции, т.е. через посредника. Большую часть товарооборота предприятие получает именно, организуя продажи через посредников (рисунок 2). А именно в 2019 году было продано 89% продукции через посредников. В 2020 году немного сократилось число продаж через посредников и составило 86%.
Таблица 2 – Динамика продаж по способам организации сбыта
| Организация сбыта | Товарооборот, тыс. руб. | Прибыль от реализации, тыс. руб. | ||||
| 2019 | 2020 | Темп роста, % | 2019 | 2020 | Темп роста, % | |
| 1. Через посредников | 94205,3 | 96898,5 | 102,9 | 23476,6 | 24112,2 | 102,7 |
| 2. Через собственную сеть | 11643,3 | 15512,8 | 133,2 | 3110,7 | 3990,6 | 128,3 |
| Итого: | 105848,6 | 112411,3 | 106,2 | 26587,3 | 28102,8 | 105,7 |
Таблица 2 – Структура продаж по способам организации сбыта
| Организация сбыта | Товарооборот, % | Прибыль от реализации, % | ||||
| 2019 | 2020 | +/- изм. | 2019 | 2020 | +/- имм. | |
| 1. Через посредников | 89,0 | 86,2 | -2,8 | 88,3 | 85,8 | -2,5 |
| 2. Через собственную сеть | 11,0 | 13,8 | +2,8 | 11,7 | 14,2 | +2,5 |
| Итого: | 100 | 100 | х | 100 | 100 | х |
Рисунок 2 – Структура продаж по способам организации сбыта ООО «Стиль Трейд» за 2019 — 2020 гг.
Сравнивая данные таблиц 1 и 2, следует отметить, что хотя мы наблюдаем превышение темпов роста прибыли от реализации над темпами роста товарооборота продаж через посредников, а по собственной сети — обратную тенденцию, структура продаж явно показала снижение доли реализации товаров через посредников относительно реализации товаров через собственную сеть.
Таблица 3 – Потребители ООО «Стиль Трейд» по масштабу деятельности
| Потребители | Объем закупок, тыс. руб. | Темп роста, % | |
| 2019 | 2020 | ||
| Крупные предприятия | 14077,9 | 16524,5 | 117,4 |
| Средние предприятия | 45197,4 | 45526,6 | 100,7 |
| Малые предприятия | 46573,4 | 50360,3 | 108,1 |
| Итого: | 105848,6 | 112411,3 | 106,2 |
Рисунок 3 – Структура потребителей по масштабу деятельности
Среди потребителей по объемам закупок лидируют крупные предприятия (+17,4%), по средним потребителям рост почти не заметен (+0,7%), малые имеют тенденцию к росту по закупкам товаров у ООО «Стиль Трейд» — +8,1% (таблица 4).
Следовательно, предприятию нельзя упускать из виду крупные организации по масштабу деятельности, но основное внимание сейчас направить на представителей скорее малого и среднего бизнеса.
Анализ структуры потребителей по масштабу деятельности подтверждает сделанные выше выводы: средние и малые предприятия занимают более 80,0% всех продаж ООО «Стиль Трейд» (таблица 5).
Рассмотрим потребителей исследуемой организации по видам деятельности.
Данные, отраженные в таблице 5 свидетельствуют о различном соотношении в темпах роста товарооборота у различных потребителей относительно прибыли, получаемой ООО «Стиль Трейд» по группам потребителей. Так, например, у крупнооптовых посредников прирост товарооборота составляет 3,6%, а прибыли от реализации по этой группе потребителей — 4,5%.
Таблица 5 – Структура потребителей ООО «Стиль Трейд» по масштабу деятельности
| Потребители | Объем закупок в общей структуре продаж, % | +/- изменение | |
| 2019 | 2020 | ||
| Крупные предприятия | 13,3 | 14,7 | +1,4 |
| Средние предприятия | 42,7 | 40,5 | -2,2 |
| Малые предприятия | 44,0 | 44,8 | +0,8 |
| Итого: | 100,0 | 100,0 | Х |
Таблица 6 – Потребители ООО «Стиль Трейд» по видам деятельности
| Потребители | Объем закупок, тыс. руб. | Полученная прибыль от реализации, тыс. руб. | ||||
| 2019 | 2020 | Темп роста, % | 2019 | 2020 | Темп роста, % | |
| Крупнооптовые посредники (региональные дилеры) | 39058,1 | 40468,1 | 103,6 | 9225,8 | 9639,3 | 104,5 |
| Мелкооптовые посредники | 17359,2 | 20571,3 | 118,5 | 4759,1 | 5227,1 | 109,8 |
| Розничные посредники | 29320,1 | 29676,6 | 101,2 | 7444,4 | 7615,9 | 102,3 |
| Частники (индивидуальные предприниматели) | 4128,1 | 5058,5 | 122,5 | 1090,1 | 1405,1 | 128,9 |
| Другие | 15983,1 | 16636,9 | 104,1 | 4067,9 | 4215,4 | 103,6 |
| Итого: | 105848,6 | 112411,3 | 106,2 | 26587,3 | 28102,8 | 105,7 |
Превышение темпов роста прибыли от реализации на темпами роста товарооборота наблюдается также у розничных посредников, частников и индивидуальных предпринимателей и других потребителей (в эту категорию вошли физические лица и юридические лица, приобретающие продукцию впервые или один раз). А вот у мелкооптовых посредников, наоборот, товарооборот растет более быстрыми темпами, чем прибыль. Это свидетельствует о различных подходах к стимулированию продаж (таблица 6).
Таблица 6 – Структура потребителей ООО «Стиль Трейд» по видам деятельности
| Потребители | Структура закупок, % | Структура полученной прибыли от реализации, % | ||||
| 2019 | 2020 | +/- изм. | 2019 | 2020 | +/- изм. | |
| Крупнооптовые посредники (региональные дилеры) | 36,9 | 36,0 | -0,9 | 34,7 | 34,3 | -0,4 |
| Мелкооптовые посредники | 16,4 | 18,3 | +1,9 | 17,9 | 18,6 | +0,7 |
| Розничные посредники | 27,7 | 26,4 | -1,3 | 28,0 | 27,1 | -0,9 |
| Частники (индивидуальные предприниматели) | 3,9 | 4,5 | +0,6 | 4,1 | 5,0 | +0,9 |
| Другие | 15,1 | 14,8 | -0,3 | 15,3 | 15,0 | -0,3 |
| Итого: | 100,0 | 100,0 | х | 100,0 | 100,0 | х |
Эффективность организации системы логистики определяется не только общей суммой реализованной продукции, но и величиной товарных запасов на конец и начало отчетного периода. Для проведения дальнейшего анализа необходимо ввести еще один показатель — объем текущих годовых закупок товаров. В таблице 7 представлены изменения запасов товарных остатков, величины закупок в сравнении с товарооборотом.
Сравнительный анализ показателей, отраженных в табл. 7 позволяет сделать вывод о превышении роста товарооборота над объемами закупок. Это позволило сократить остаток товарных запасов на конец отчетного периода на 25,2%.
Следует также отметить, что динамика остатка запаса на начало периода практически равна росту закупок товаров, что говорит об ориентации предприятия при планировании закупок на рост переходных товарных запасов.
Рассмотрим подробнее структуру закупок и отпуска товаров потребителям по формам обслуживания (табл. 8).
Таблица 8 – Динамика оборота товаров ООО «Стиль Трейд»
| Показатель | Величина показателя, тыс. руб. | Темп роста, % | |
| 2019 | 2020 | ||
| Остаток товарных запасов на начало периода | 15448,7 | 11874,5 | 76,9 |
| Объем товарооборота | 105848,6 | 112411,3 | 106,2 |
| Остаток товарных запасов на конец периода | 11874,5 | 8882,1 | 74,8 |
| Величина текущих закупок товаров | 109422,8 | 115403,7 | 105,5 |
Так как ООО «Стиль Трейд» является крупным оптовиком, то при организации закупок в большинстве случаев используется самовывоз (82,0% в 2019 году и 79,6% — в 2020 г.). В некоторых случаях используется централизованная поставка (напрямую с завода-изготовителя или при организации прямой поставки товаров).
При организации отпуска товаров также основную часть занимает самовывоз (58,7% в 2019 году и 56,6% в 2020 г.). Наблюдается снижение — это положительная динамика в данном случае, поскольку от этого зависит возможность эффективно планировать, организовывать и контролировать товародвижение.
Доля самовывоза при отпуске должна быть ниже, чем доля централизованной поставки. Следовательно, ООО «Стиль Трейд» необходимо и дальше работать в этом направлении.
В настоящий момент времени можно сказать, что используемые ООО «Стиль Трейд» каналы товародвижения практически полностью ее удовлетворяют. По данным табл. 10 предприятию следовало бы обращать больше внимания на сбор данных о предприятиях посредниках (особенно крупнооптовых и мелкооптовых), а также о посредниках в косвенных горизонтальных каналах, которых использует ООО «Стиль Трейд» как поставщиков.
Наибольший удельные вес в структуре закупок занимают прямые каналы от производитель.
Таблица 9 – Объем и структура закупок и отпуска товара потребителям по формам обслуживания
| Форма обслуживания | Организация | Объем товарооборота, тыс. руб. | Структура товарооборота, % | ||||
| 2019 | 2020 | Темп роста, % | 2019 | 2020 | +/- изм. | ||
| Закупка товаров у поставщиков | |||||||
| Самовывоз | ООО «Стиль Трейд» | 89726,7 | 91861,3 | 102,4 | 82,0 | 79,6 | -2,4 |
| Централизованная поставка | ООО «Стиль Трейд» | 19696,1 | 23542,4 | 119,5 | 18,0 | 20,4 | +2,4 |
| Итого по закупкам: | х | 109422,8 | 115403,7 | 105,5 | 100,0 | 100,0 | х |
| Отпуск товаров потребителям | |||||||
| Самовывоз | Крупнооптовые посредники (региональные дилеры) | 39058,1 | 40468,1 | 103,6 | 36,9 | 36,0 | -0,9 |
| Мелкооптовые посредники | 8362,0 | 7756,4 | 92,8 | 7,9 | 6,9 | -1,0 | |
| Индивидуальные предприниматели | 1376,0 | 1573,8 | 114,4 | 1,3 | 1,4 | +0,1 | |
| Другие | 13336,9 | 13826,6 | 103,7 | 12,6 | 12,3 | -0,3 | |
| Итого | х | 62133,1 | 63624,8 | 102,4 | 58,7 | 56,6 | -2,1 |
| Централизованная поставка | Мелкооптовые посредники | 8997,1 | 12814,9 | 142,4 | 8,5 | 11,4 | +2,9 |
| Розничные посредники | 29320,1 | 29676,6 | 101,2 | 27,7 | 26,4 | -1,3 | |
| Индивидуальные предприниматели | 2752,1 | 3484,8 | 126,6 | 2,6 | 3,1 | +0,5 | |
| Другие | 2646,2 | 2810,3 | 106,2 | 2,5 | 2,5 | — | |
| Итого | х | 43715,5 | 48786,5 | 111,6 | 41,3 | 43,4 | +2,1 |
| Итого отпуск товаров потребителям | х | 105848,6 | 112411,3 | 106,2 | 100,0 | 100,0 | х |
Далее представим сравнительную характеристику используемых ООО «Стиль Трейд» каналов товародвижения (табл. 10).
Таблица 10 – Сравнительная характеристика каналов товародвижения
| Характеристики | Каналы товародвижения | ||||||
| При отпуске товаров потребителям | |||||||
| Прямые (собственная сеть, розничные посредники) | Косвенные Крупнооптовые посредники | (непрямые) Мелкооптовые посредники | |||||
| Рынок | Вертикальный | Горизонтальный | Горизонтальный | ||||
| Объем сбыта | Незначительный | Большой | Средний | ||||
| Контакты с потребителями | Тесные | Незначительные | Малые | ||||
| Издержки обращения | Наиболее высокие | Минимальные | Средние | ||||
| Ценовая политика | Очень гибкая, своевременно реагирующая на изменения конъюнктуры | Гибкая, оперативно учитывающая изменения | В целом гибкая, удовлетворяющая потребности потребителя и ООО «Альтаир» | ||||
| Информация о потребителях | Исчерпывающая | Незначительная | Достаточная | ||||
| Право собственности на товар | ООО «Стиль Трейд» | У посредника | У посредника | ||||
| Норма прибыли | Высокая | Низкая | Средняя | ||||
| Возможность контроля | Высокая | Низкая | Средняя | ||||
| При закупке товаров у поставщиков | |||||||
| Прямые (от производителя) | Вертикальные (от производителя) | Косвенные (посредник) | |||||
| Объем закупок | Большой | Незначительный | Большой | ||||
| Контакты с производителями | Тесные | Тесные | Отсутствуют | ||||
| Издержки обращения для ООО «Стиль Трейд» | Средние | Средние | Минимальные | ||||
| Ценовая политика | Гибкая, оперативно учитывающая изменения | В целом гибкая, удовлетворяющая потребности производителя и ООО «Стиль Трейд» | Гибкая, оперативно учитывающая изменения | ||||
| Информация о производителях | Исчерпывающая | Исчерпывающая | Недостаточная | ||||
| Право собственности | ООО «Стиль Трейд» | У производителя | ООО «Стиль Трейд» | ||||
| Норма прибыли | Высокая | Устанавливается производителем | |||||
| Возможность контроля канала производителем | Высокая | Полный контроль | Низкая | ||||
| Методы снабжения | Метод непрерывного пополнения запасов | Система запросов | Метод прогнозных показателей | ||||
| Методы закупок | В зависимости от ассортиментных групп | Получение товаров по мере необходимости | Закупка товаров одной партией | ||||
Необходимо провести анализ динамики и структуры закупок (таблица 11).
По этим каналам ООО «Стиль Трейд» закупает продукцию у российских производителей или зарубежных производителей, расположенных на российской территории. Вертикальные каналы от производителя — это централизованная поставка, доля этих поставщиков в структуре закупок неуклонно возрастает (9,8% — 2019 г. и 14,1% — 2020 г.).
Таблица 11 – Динамика и структура закупок ООО «Стиль Трейд»
| Каналы товародвижения | Объем закупок, тыс. руб. | Структура закупок, % | ||||
| 2019 | 2020 | Темп роста, % | 2019 | 2020 | +/- изм. | |
| Прямые (от производителя) | 75282,9 | 72011,9 | 95,7 | 68,8 | 62,4 | -6,4 |
| Вертикальные (от производителя) | 10723,4 | 16271,9 | 151,7 | 9,8 | 14,1 | +4,3 |
| Косвенные (оптовый посредник) | 23416,5 | 27119,9 | 115,8 | 21,4 | 23,5 | +2,1 |
| Итого: | 109422,8 | 115403,7 | 105,5 | 100,0 | 100,0 | х |
В структуре закупок ООО «Стиль Трейд» существенную долю занимают и одноуровневые косвенные каналы (21,4% и 23,5% соответственно 2019 и 2020 гг.). Этими каналами ООО «Стиль Трейд» пользуется при осуществлении закупок, т.к. не имеет специалистов по внешнеэкономической деятельности, не желания осуществлять самостоятельно процедуры таможенного контроля.
В завершении необходимо провести анализ издержек системы логистики.
По данным таблицы 12 можно сделать следующие выводы:
– издержки обращения в 2020 году снизились (на 3,0%), что на 3,2% ниже темпа роста прибыли от реализации;
– значительно изменилась структура издержек, причем при практически равной сумме издержек по закупкам, их доля в общем объеме затрат снижается на 10,2%, что произошло из-за резкого увеличения издержек на внутреннюю переработку и издержки по доведению товаров до потребителя.
Таблица 12 – Динамика и структура издержек обращения
| Возникновение издержек | Величина издержек, тыс. руб. | Структура издержек, % | ||||
| 2019 | 2020 | Темп роста, % | 2019 | 2020 | +/- изм. | |
| В процессе закупки товаров | 8203,3 | 6106,7 | 74,4 | 36,7 | 26,5 | -10,2 |
| В процессе внутренней переработки груза | 10058,6 | 11291,7 | 112,3 | 45,0 | 49,0 | +4,0 |
| В процессе доведения товаров до потребителя | 4090,5 | 5645,9 | 138,0 | 18,3 | 24,5 | +6,2 |
| Итого: | 22352,4 | 23044,3 | 103,0 | 100,0 | 100,0 | х |
Необходимо подробнее рассмотреть эти две группы издержек.
Таким образом, резервы снижения издержек необходимо искать в снижении транспортных и организационных расходов в процессе доведения товаров до потребителя, а также в сокращении операционных расходов, к числу которых относится большая часть накладных расходов.
Таблица 13 – Динамика и структура издержек на внутреннюю переработку товаров и издержек по доведению товаров потребителям
| Возникновение издержек | Величина издержек, тыс. руб. | Структура издержек, % | ||||
| 2019 | 2020 | Темп роста, % | 2019 | 2020 | +/- изм. | |
| В процессе внутренней переработки груза (содержание на складе) | 10058,6 | 11291,7 | 112,3 | 45,0 | 49,0 | +4,0 |
| — затраты на содержание запасов, тыс. руб. | 7219,8 | 5461,5 | 75,6 | 32,3 | 23,7 | -8,6 |
| — фонд оплаты труда, тыс. руб. | 1274,1 | 1774,4 | 139,3 | 5,7 | 7,7 | +2,0 |
| — операционные расходы, тыс. руб. | 1564,7 | 4055,8 | 259,2 | 7,0 | 17,6 | +10,6 |
| В процессе доведения товаров до потребителя | 4090,5 | 5645,9 | 138,0 | 18,3 | 24,5 | +6,2 |
| — транспортные и организационные расходы | 3799,9 | 5438,5 | 143,1 | 17,0 | 23,6 | +6,6 |
| — расходы по стимулированию сбыта | 290,6 | 207,4 | 71,4 | 1,3 | 0,9 | -0,4 |
| Итого: | 14149,1 | 16937,6 | 119,7 | 63,3 | 73,5 | х |
Далее проанализируем организацию внутренней грузопереработки.
Поскольку значительно возросли издержки на внутреннюю переработку грузов необходимо провести анализ организации складирования. Весь процесс внутренней переработки зависит, прежде всего, от состава элементов используемой системы складирования (таблица 14).
Данная система складирования с представленными элементами должна удовлетворять потребностям предприятия. Следовательно, эти элементы неэффективно используются.
Проведем анализ приемочных операций. Если приемка осуществлена в указанные сроки, она считается своевременной. Анализ своевременности произведенных приемок представлен в таблице 15.
Таблица 14 – Характеристика системы складирования
| Элемент системы | Характеристика элемента |
| Складируемая единица | Зап. части |
| Вид складирования | Складирование на полу Складирование в блоках Складирование в проходных стеллажах |
| Оборудование по обслуживанию склада | Тележка Транспортер непрерывного действия Вилочная электротележка Фронтальный электропогрузчик Электроштабелер с подъемной кабиной Кран-штабелер межстеллажный |
| Оборудование для хранения | Стационарный полочный стеллаж с настилом Консольный стеллаж |
| Средства пакетирования | Универсальное средство пакетирования Одноразовое средство пакетирования Разборное средство пакетирования Жесткое средство пакетирования |
| Комиссионирование | С мест хранения В зоне комплектации Централизованная отборка Децентрализованная отборка Вручную |
| Управление перемещением груза | В ручную В местном режиме |
| Обработка информации | В ручную В режиме реального времени |
| Здание | Плоский обычный склад |
Данная система складирования с представленными элементами должна удовлетворять потребностям предприятия. Следовательно, эти элементы неэффективно используются.
Проведем анализ приемочных операций. Если приемка осуществлена в указанные сроки, она считается своевременной. Анализ своевременности произведенных приемок представлен в таблице 15.
Данные таблицы показывают, что в большинстве случаев приемка осуществляется своевременно (87% — 2019 г. и 91% — 2020г.). В 2019 году на несвоевременность приемки в первую очередь влияли условия поставщиков, в 2020 году ситуация изменилась.
Таблица 15 – Анализ своевременности приемочных операций
| Год | Количество поставок принятых (%) | Отклонения по вине (%) | ||
| своевременно | несвоевременно | поставщика | ООО «Стиль Трейд» | |
| 2019 | 87 | 13 | 8 | 5 |
| 2020 | 91 | 9 | 3 | 6 |
| Изменения, +/- | +4 | -4 | -5 | +1 |
Характеристика операций складирования на предприятии
Схему движения товара в распределительном центре с момента поступления и до выпуска в общем виде можно представить следующим образом:
Рисунок 4 — Схема движения товаров на складе
Материальный поток непосредственно на складе начинается с прибытия грузовой машины. Поставщик информирует диспетчера приемки товара о своем приезде и передает ему счета-фактуры и сопроводительную документацию. Диспетчер приемки формирует и передает поставщику контрольный лист приходования и сопроводительную документацию, после чего резервирует ворота на приемку товара и сообщает поставщику номер ворот. Начальник участка определяет сотрудника, в чьей зоне материальной ответственности данный поставщик и дает указание на приемку поставщика. Поставщик выгружает товар из грузового отсека автотранспорта и размещает его в зону приемки.
При приемке товара ответственный сотрудник отслеживает товарный вид и сроки годности товара. Не соответствующий требованиям качества товар возвращают поставщику и производят соответствующие исправления в товарных накладных, которые заверяются подписью поставщика. После завершения приемки товара ответственный сотрудник подтверждает приемку своей подписью на товарных накладных.
Приемка режимного товара осуществляется старшим экспертом, экспертом по качеству, старшим кладовщиком режимной зоны. Проводится осмотр транспортного средства, в котором доставлялся товар, фиксируется номер транспортного средства, температура в кузове, просматривают распечатку термологгера при наличии, осматривают товар в кузове на наличие завала и оценивают санитарное состояние транспортного средства, после чего все данные заносятся в журнал приемки и журнал регистрации приемки плодоовощной продукции. Далее проводится осмотр товара на предмет целостности, оценивается санитарное состояние товара (наличие посторонних включений, загрязнений), осматриваются паллеты на правильность комплектации, проверяется наличие и правильность маркировки, а также соответствие остаточного срока хранения продукции. Все данные также заносятся в журнал приемки и журнал регистрации приемки тканевой продукции.
После сверки фактического количества товара в упаковке с данными, указанными в контрольном листе приходования, сотрудник ответственный за приемку дает задание оператору электроштабелера на перемещение паллет в зону хранения. После того, как товар размещен в зоне хранения, процесс приемки товара переходит в процесс хранения.
Заявка по потребности товаров от торговых точек дает команду на начало процесса комплектации заказа. Ежедневно диспетчер просматривает в центральной базе данных все заказы, поступившие в базу данных и готовые к комплектации на складе, на основании этих заказов диспетчер формирует отборочные листы, разбитые по зонам склада и передает их старшему кладовщику. Тот, еще раз проверяет наличие всех заявок от всех торговых точек и отдает задание оператору электроштабелера на «подпитку» товара из зоны хранения в зону комплектации. При этом, ротация товара на неавтоматизированном складе контролируется старшим кладовщиком. После «подпитки» старший кладовщик распределяет отборочные листы между комплектовщиками, соответственно зонам их ответственности. Товар комплектуется согласно отборочным листам или по терминалу сбора данных в ролл-контейнеры, пластиковые ящики или на паллеты, которые затягиваются упаковочной пленкой во избежание несанкционированного доступа к товару и повреждения. В листах или в терминале сбора данных отмечается фактически собранное количество товара. Когда заказ полностью укомплектован, производится погрузка в прибывшее транспортное средство и отправка в торговую точку. Схема товародвижения через склад изображена на рисунке 5.
Информационный поток начинается с заказа поставщику, который формирует отдел закупок с помощью системы Microsoft Dynamics AX или иначе Axapta. После подтверждения отправки заказа поставщиком в «Buhta: WMS», которая интегрирована в систему Axapta, сотрудники склада видят заказ в своих терминалах сбора данных.
В системе «Buhta: WMS» каждый сотрудник, выполняющий операции по перемещению товара, оснащен специальным мобильным компьютером (терминалом сбора данных), который позволяет ему в режиме реального времени совершать операции в информационной системе. Благодаря этому оборудованию существенно повышается скорость и точность выполнения всех операций.
Каждое действие сотрудников регистрируется в журнале операций, такая система позволяет объективно оценить вклад каждого сотрудника в результат работы складского подразделения. Для того чтобы повысить точность и скорость выполнения всех операций, в терминал сбора данных вмонтирован сканер штрих-кодов, который позволяет подтверждать и проверять правильность выполнения операций сотрудниками.
В системе «Buhta: WMS» бумажные носители используются только на входе и на выходе товара со склада, весь внутренний документооборот — электронный, что существенно повышает скорость выполнения бизнеспроцессов.
Рисунок 5 – Схема товародвижения через склад
По прибытию грузовой машины поставщика, Сотрудник, ответственный за прием выбирает на терминале нужное задание. На дисплее отображается наименование поставщика, товара, исполнитель, время приемки, информация о заявке. Сотрудник сканирует штрих код паллеты, на которую будет приниматься товар и штрих код товара (если штрих код не сканируется, выбирают товар на экране терминала из списка по наименованию). Сверяют количество принятого товара с товарной накладной, просмотрев в терминале информацию о количестве фактически принятого товара и соответствие его заказу. Если расхождения отсутствуют, задание завершают.
Во время приемки кладовщик тщательно контролирует качество принимаемого товара. Так, в обязанности ответственного за приемку входит проверка товара в паллете по срокам реализации, при этом необходимо охватывать и верхние и нижние слои товара в паллете. Срок реализации товара при поступлении на склад должен быть не менее 2/3 общего срока годности товара.
После приемки груза, необходимо переместить его на места хранения. В системе «Buhta: WMS» задание на перемещение внутри склада формируется автоматически после выгрузки транспортного средства поставщика. Для того, чтобы переместить паллету в ячейку или другую зону, оператору электроштабелера нужно выбрать задание «переместить» на терминале. Там будет указан код задания, ячейка, откуда должна быть перемещена паллета, ячейка, куда должна быть перемещена паллета и код самой паллеты. Сотрудник сканирует штрих код паллеты, сканирует штрих код ячейки, куда будет перемещена паллета, либо выполняет поиск доступной свободной ячейки в терминале и выбирает нужную ячейку. После этого оператор выполняет задание и завершает перемещение в терминале.
Заявка по потребности товаров для торговых точек формируется автоматически каждый день. Программа анализирует количество проданных товаров и формирует заказ, которой передается в «Buhta: WMS» и поступает кладовщику. Отдельно формируются заказы на акционный товар, а также в праздничные и выходные дни, когда ожидается большой спрос на тот или иной товар.
Согласно заявке, оператор электроштабелера получает задание в терминале сбора данных на «подпитку» товара из зоны хранения в зону комплектации. Система сама контролирует какой паллет и с какими сроками должен быть перемещен в зону комплектации из зоны хранения. Комплектовщики получают задание на терминал сбора данных только по своей зоне комплектации. Чтобы начать выполнение задания, сотрудник выбирает его из списка в терминале, там же можно увидеть номер задания и объект (магазин). Сначала сканируют штрих код паллеты, на которой будет комплектоваться заказ, затем сканируют по порядку паллеты, с которых будут выбираться товары, штрих код самого товара и вводят количество в соответствии с заданием. Когда паллета заполнена, ее завершают сканированием штрих кода.
По одной заявке на отгрузку может быть несколько заданий на подбор для комиссионера, комплектовщика и штабелера. После выполнения всех заданий «Подбор», соответствующих заявке, система автоматически формирует задание «Упаковка». Это задание, кроме непосредственно упаковки, включает в себя функцию контроля полноты комплектации заказа.
Для выполнения задания, его выбирают в терминале, при этом сотрудник может видеть номер задания, его статус и объект (магазин). Чтобы начать задание, сотрудник сканирует штрих код паллеты, которую необходимо проверить. Затем сканируют штрих код проверяемого товара и проверяют заполненность паллеты, а также проверяют наличие другого товара для контроля. После выполнения всех действий завершают паллету, отсканировав штрих код и вводят вес паллеты с товаром.
По окончании задания «Упаковка» система автоматически сформирует задание на перемещение излишков из зоны упаковки и задание на подбор для недостающего в скомплектованном заказе товара.
Задание «Отгрузка» создает оператор системы после выполнения задания «Упаковка» по заявке на отгрузку. Задание направляется системой на терминалы и может быть взято сотрудником в работу. После выбора задания на экране терминала появится окно, где указаны ячейки с паллетами и количество товара на них, который необходимо отгрузить. Сотрудник сканирует штрих код паллеты и выбирает пункт «отгрузить». Паллета физически перемещается в транспортное средство и после того, как все паллеты будут погружены, задание завершается.
Схема зонирования складского помещения на примере логистической системы предприятия
В распоряжении компании «Стиль Трейд» один распределительный центр общей площадью 7200 м2 и высотностью хранения 7,5 м. Это отапливаемое складское помещение с примыкающими офисными помещениями. В здании предусмотрена система вентиляции и освещение, соответствующее установленным нормативам. Доставка продукции на склад возможна только автотранспортом.
Все помещение склада делится на зоны:
Зона приемки занимает площадь 1129 м2 . Оборудована 11-ю воротами, которые оснащены докшелтерами с выравнивающей площадкой – системой герметизации проема между стеной складского помещения и кузовом транспортного средства. Склад способен принять от 50 до 70 поставщиков в день с возможностью сквозной приемки до 100 тонн груза. Сквозная приемка или кросс-докинг – это система товародвижения внутри склада, когда приемка и отправка товара осуществляется напрямую внутри склада без его размещения в зоне хранения. Сквозная приемка может проходить в один или два этапа. При использовании одноэтапного кросс-докинга получатель адресует товар определенной торговой точке, и груз проходит через склад как отдельный заказ без изменений. Двухэтапный кросс-докинг предполагает, что партия товара, отгруженная поставщиком на склад в качестве логистической единицы, будет переформирована. Хранение товара на складе при использовании двухэтапного кросс-докинга также исключается.
Рисунок 6 – Схема склада с выделенной зоной приемки
Зона стеллажного хранения площадью 2950 м2 . Здесь осуществляется хранение основного запаса: сухие продукты и продукты, не требующие особых условий хранения. Также производится подбор товаров категории А и В. Возможно размещение до 4980 паллет на стеллажах в 6 ярусов.
Стеллажный и полочный мезонин расположен также в теплой зоне, представляет собой три этажа для подбора товара категории C и D, хранения и подбора элитного товара, а также комплектации праздничных и акционных наборов.
Зона отгрузки занимает площадь 1120 м2 и позволяет отгрузить до 470 паллет. Здесь производится формирование конечной паллеты, контроль и упаковка в пленку. Также в этой части склада расположен пресс для макулатуры и пластика. Картонные коробки и пластиковую упаковку забирают с торговых точек, после чего спрессовывают и отдают в переработку.
Зона общего хранения или теплый склад оснащен автоматизированной системой управления складом «Buhta: WMS». Именно в этой системе осуществляется информационный поток, система отслеживает количество товара на складе, определяет места размещения паллет, передает задания на приемку, перемещение, упаковку и отгрузку товара. Сотрудники получают информацию с помощью терминала сбора данных, который оснащен сканером штрих кода. Этот склад также называют адресным.
Распределительный центр, кроме выполнения функции складирования, принимает на себя также функции обработки заказов и организации транспортировки. Первая задача распределительного центра – поставка товаров в торговые точки в нужном количестве с необходимой регулярностью, начиная с момента приема товара от поставщика, таким образом сокращая число контактов. Кроме того, распределительный центр отправляет заказы поставщикам продукции в соответствии с потребностями сети и принимает заказы на пополнение ассортимента от торговых точек. Функцией распределительного центра также является управление взаимоотношениями с поставщиками в части соблюдения условий договора.
Проектирование системы складирования на предприятии-базе практики
Автоматизация складского учета позволяет снизить количество ошибок, совершаемых сотрудниками, и повысить точность обработки столь большого объема данных. Для систем, призванных сделать управление складом эффективным, применимы следующие требования:
— возможность учета складских запасов и оперативного поиска информации о товарах: вид, количество, дата закупки, срок хранения и другое;
— снижение потерь и рисков, связанных со сложностью отслеживания срока годности товаров;
— улучшение контроля за персоналом склада: снижение объема хищений, повышение производительности труда и материальной мотивации сотрудников;
— оптимизация складского хозяйства путем анализа оборачиваемости товаров и более точного планирования закупок.
Чтобы определить какая автоматизированная система складского учета будет наиболее приемлема, рассмотрим несколько систем представленных на рынке.
Первая – это система автоматизации склада, представленная компанией «GOODWILL». Данная программа работает на базе системы 1С WMS Логистика. Управление складом. Преимуществом является, то что данная система уже установлена и используется компанией «СТИЛЬ ТРЕЙД», поэтому для автоматизации режимного склада потребуются только дополнительные клиентские лицензии на рабочие места, которые будут подключены к системе.
Следующее рассматриваемое предложение представлено компанией «КомЛайн». Данная система также работает на базе «1С: Предприятие 8. WMS Логистика. Управление складом» и позволяет осуществлять управление основными складскими задачами: приемка, размещение, перемещение товаров, штрихкодирование, упаковка, отгрузка, подпитка зоны отбора товара и инвентаризация. Также система предусматривает работу с радио терминалами сбора данных.
Комплексная система управления складом «BUHTA: WMS» – это собственная разработка российских программистов. Она работает на собственной платформе компании «БУХта», но может быть интегрирована в систему, которой уже оборудовано предприятие. Эта система применяется компанией «СТИЛЬ ТРЕЙД» на основном автоматизированном складе.
Современный облачный сервис складского учета «Мой склад» позволяет учитывать складские остатки и оборот, фиксировать приемки, отгрузки и перемещения, проводить инвентаризации и печатать документы. Для работы требуется только компьютер, подключенный к сети интернет, в системе создается личный кабинет, в котором ведется весь учет. Есть возможность подключения дополнительного оборудования, такого как сканер штрих кодов, терминал сбора данных и принтер этикеток. Для начала работы сотруднику достаточно пройти бесплатное онлайн обучение, работает круглосуточная служба поддержки.
Далее нужно определить какое предложение наиболее точно соответствует упомянутым ранее требованиям и обладает достаточно широким спектром возможностей, имея при этом удовлетворительную стоимость. Для этого нужно учесть стоимость установки системы и оборудования, которое необходимо для полноценной работы. Все полученные данные сведены в таблицу, представленную ниже.
Таблица 16 – Системы автоматизированного складского учета
| Наименование | Конечная стоимость установки, руб | Срок |
| «GOODWILL» | 1 060 374 | 2-3 месяца |
| «КомЛайн» | 1 188 894 | 2-3 месяца |
| «BUHTA: WMS» | 1 300 000 | 2-4 месяца |
| «Мой склад» | 637 877 | около 2 недель |
Компания «СТИЛЬ ТРЕЙД» уже использует на своем основном складе адресную систему хранения, разработанную компанией «БУХта», однако проанализировав стоимость установки каждого из рассматриваемых предложений, а также сроки внедрения, можем сделать вывод, что наиболее подходящим решением для автоматизации складского учета в холодном складе и складе плодоовощной продукции будет установка системы «Мой склад». Эта система отвечает всем перечисленным ранее требованиям, имеет не сложное управление – обучение сотрудников проводится в течение 1-3 смен, а также обладает максимальной функциональностью при минимуме дополнительного оборудования.
Заключение
В ходе практики, были приобретены необходимые практические умения и навыки работы, которые понадобятся мне в дальнейшей деятельности.
В результате прохождения практики были приобретены следующие знания, практические навыки, умения, общекультурные и профессиональные компетенции:
— осознание социальной значимости своей будущей профессии, достаточный уровень профессионального правосознания;
— способность добросовестно исполнять профессиональные обязанности;
— способность логически, верно, аргументировано и ясно строить устную и письменную речь;
— обладание культурой поведения, готовность к кооперации с коллегами, работе в коллективе;
— стремление к саморазвитию, повышению своей квалификации и мастерства;
— способность правильно и полно отражать результаты профессиональной деятельности в логистической документации.
В процессе прохождения практики, проблемы, сложные вопросы и нарушения, возникшие во время прохождения практики, не установлены.
Список литературы
- Благов Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление // Российский журнал менеджмента. 2019. №3.
- Гаджинский А.М. Практикум по логистике / А.М. Гаджинский. – 9- е изд., перераб. и испр. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2017. – 320 с.
- Иванов Г.Г. Складская логистика: учебник / Г.Г. Иванов, Н.С. Киреева. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2018. – 192 с.
- 4. Левкин Г.Г. Основы логистики. – М.: Инфра-Инженерия, 2018. – 240 с.
- 5. Левкин Г.Г. Учебно-методический комплекс дисциплины «Логистика распределения» / Г.Г. Левкин, Д.И. Заруднев – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2018 – 184 с.
- . Магомедов А.М. Логистика сегодня: иной взгляд на основные положения и понятия // Современные проблемы науки и образования. – 2019. – № 5.
- Неруш Ю.М. Логистика: учеб. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 520 с.
- Пилипчук С.Ф. Логистика предприятия. Складирование: Учебное пособие — 2-е изд., испр. и доп.. — СПб : Издательство «Лань», 2018. — 300 с.
- Рачковская И.А. Логистика: учебное пособие. – Москва : Проспект, 2017. – 224 с.
10. Тебекин А.В. Логистика: Учебник / А.В.Тебекин. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2016. – 356 с.