Управление мотивацией персонала в организациях

Страницы: 1 2

---

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты управления мотивацией персонала в организации
• 1.1    Научные подходы к исследованию мотивации сотрудников организации  (Понятия и определения мотивации сотрудников)
• 1.2    Методы и принципы управления мотивацией персонала
• 1.3 Особенности стимулирования персонала в банковской сфере
• Глава 2 Анализ эффективности системы мотивации персонала в ПАО «Банк Зенит»
• 2.1 Характеристика деятельности организации ПАО «Банк Зенит»
• 2.2 Анализ финансово экономической деятельности ПАО «Банк Зенит»
• 2.3 Эффективность мотивации и стимулирования работы персонала в ПАО «Банк Зенит»
• 3. Направления по совершенствованию программ мотивации и стимулировании персонала в организации ПАО «Банк Зенит»
• 3.1 Комплекс мероприятий по улучшению управления мотивацией персонала в ПАО «Банк Зенит»
• 3.2 Предложения по внедрению направлений по совершенствованию мотивации
• 3.3 Расчет эффективности от предложенных мероприятий по улучшению мотивации сотрудников в ПАО «Банк Зенит»
• Заключение
• Список литературы

Введение

Сегодня управление персоналом является необходимым слагаемым внутренней политики компании, которое включает в себя много аспектов: кадровую политику, отношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и др. Ключевое место в управлении персоналом занимает определение способов увеличения производительности труда работников, рост их творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация сотрудников.

Основой процветающей организации является ее персонал. Причем под словом «персонал» нужно понимать не группу людей, связанных между собой набором должностных обязанностей, а сплоченный коллектив, команду единомышленников, способных совместными усилиями добиться намного больших результатов в работе, чем каждый по отдельности. Поэтому система управления будет эффективна только при условии, если разработана и внедрена действенная система мотивации, так как именно она служит «топливом» для достижения не только личных, но и коллективных целей.

Развитие теории и практики управления дало нам разные модели мотивации, в процессе внедрения которых были выявлены как положительные, так и отрицательные аспекты, и это нормально, так как нет идеальной модели стимулирования, которая удовлетворяла бы всем потребностям. Имеющиеся модели мотивации различаются по своей эффективности и направленности.

Без сомнений, сотрудники являются самым важным ресурсом любой компании. К сожалению, не все руководители понимают степень трудности управления этим ресурсом. Ведь именно эффективность труда сотрудников определяет успех любой компании. Руководители могут максимально эффективно использовать возможности персонала, а сотрудники успешно воплощать на практике решения управляющих лишь в том случае, если сотрудники заинтересованы в результатах собственного труда.

Известно, что потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных средств массовой информации. Тем не менее, в современной российской практике лишь немногие компании ведут осознанную работу по установлению благоприятных коммуникаций со своим персоналом. Отсюда и множество проблем, связанных с мотивационной политикой: взаимоотношения между руководителем и подчиненными, неудовлетворенность уровнем оплаты и условиями труда на предприятии в целом. Основным препятствием на пути решения данных вопросов является отсутствие желания руководства многих компаний задумываться об улучшении условий жизни и труда людей, непосредственно формирующих прибыль. В современных рыночных условиях необходимо уделять особое внимание нематериальному стимулированию через создание гибкой системы льгот для сотрудников.

Актуальность данной работы состоит в том, что эффективное управление каждым конкретным сотрудником подразумевает понимание его мотивации. Зная основные факторы и мотивы, побуждающие работников к продуктивной деятельности, можно создать эффективную систему управления человеком. Для этого важно знать и понимать: во-первых, как возникают, с чем связаны те или иные мотивы поведения, во-вторых, как грамотно использовать те или иные побуждающие к труду факторы для разработки и внедрения эффективной системы мотивации персонала.

Цель представленной работы − разработка системы методов повышения эффективности управления мотивацией персонала в ПАО «Банк Зенит» на примере персонала Казанского отделения Банка Зенит.

Задачи работы:

• Изучение и анализ теоретических аспектов вопроса мотивации трудовой деятельности;
• Определение основных методов и форм системы мотивации персонала, которые применяются в ПАО «Банк Зенит» (Казанское отделение Банка Зенит);
• Сделать анализ системы мотивации персонала и выявить основные преимущества и недостатки применяемых в компании форм и методов мотивирования;
• Разработать пути повышения эффективности системы мотивации труда персонала компании.

Объект исследования – предприятие ПАО «Банк Зенит» на примере Казанского отделения Банка Зенит.

Предмет исследования – существующая система мотивация сотрудников ПАО «Банк Зенит» на примере Казанского отделения Банка Зенит как составная часть системы управления персоналом.

При написании теоретической и практической части представленной работы были использованы следующие источники:

• Конституция Российской Федерации;
• Федеральные нормативные акты Российской Федерации;
• Устав ПАО «Банк Зенит»;
• Специальная литература;
• Конкретные данные по предприятию ПАО «Банк Зенит» и Казанского отделения Банка Зенит.

Практическая значимость работы заключается в применении на практике разработанных мероприятий по повышению эффективности системы мотивации в банковской сфере на предприятии ПАО «Банк Зенит» на примере Казанского отделения Банка Зенит.

Представленная работа состоит из трёх глав, введения и заключения. Первая глава посвящена изучению и анализу теоретических аспектов вопроса мотивации трудовой деятельности персонала, вторая – определению и анализу основных методов и форм системы мотивации персонала, которые применяются в ПАО «Банк Зенит, третья — разработке методов повышения эффективности системы мотивации труда персонала в ПАО «Банк Зенит».

1. Теоретические аспекты управления мотивацией персонала в организации

1.1 Научные подходы к исследованию мотивации сотрудников организации  (Понятия и определения мотивации сотрудников)

Побуждение сотрудников к активной работе для развития организации составляет процесс мотивации, который выполняется осознанно управленческим составом по отношению к сотрудникам. Такой процесс состоит из системы поощрительных мер, которые оказывают положительное влияние на работника, улучшают его рабочий настрой, настроение, что способствует повышению производительности труда и его качества [1, c.47].

Стимулы к труду имеют внешнюю направленность, поскольку они воздействуют на сотрудника извне, то есть со стороны управления компании и принимаемых им мер. Стимулы могут иметь различные характеристики, и быть направлены как на всех сотрудников, так и на определенную их группу.

В зависимости от способа, которым осуществляется воздействие, стимулы делятся на следующие группы:

1) побуждение: направлено на взаимодействие с мотивацией самого работника, то есть у него должны уже быть предпосылки к активной работе, а с помощью дополнительных мер только используются стимулы. Они обращены к внутреннему стремлению субъекта повышать свою производительность труда. Такой стимул обычно является нематериальным, то есть буквально не выражен в денежном эквиваленте;

2) денежное вознаграждение – может быть как в пользу работника, так и использоваться для наказания. Например, система премирования и штрафов. Поскольку деньги – главный стимул к труду, так как без них невозможно удовлетворить иные потребности, то боязнь работника остаться без привычного заработка, из которого будут вычитаться суммы за провинности, становится стимулом к соблюдению всех требований работодателя. Подобным образом работают и премии, а также различные материальные вознаграждения, которые полагаются за упорный труд или достижение определенных количественных показателей;

3) принуждение представляет собой систему отрицательного воздействия на субъект, поскольку он, боясь негативных последствий своих неправомерных действий на рабочем месте, будет соблюдать все требования.

Все представленные подходы отражают внешнюю мотивацию, поскольку одного стремления человека к упорной работе недостаточно. Если он не будет видеть, что его действия оцениваются должным образом, то он не будет стараться, поскольку получает одинаковый результат, вне зависимости от своих действий.

В первую очередь отношение к труду зависит от ценностей, которыми обладает данный человек. Они определяют его отношение ко всему окружающему миру, и всем видам деятельности, в частности, к трудовой. Однако очень часто система ценностей сталкивается с объективными внешними обстоятельствами, которые влияют на то, каким образом они будут изменяться. Для человека характерно изменение ценностей и мировоззрения под влиянием некоторых обстоятельств. Это характеризует жизненный опыт человека, а также его личностный рост. Условия труда могут повлиять в положительную или отрицательную сторону на мотивацию человека. Например, оплачиваемые перерывы, бесплатное или льготное питание, предоставление питьевой воды, комфортной зоны отдыха располагает к лояльному отношению к компании. Когда же условия труда не соответствуют уровню заработной платы и требований, предъявляемым к работнику, то у него снижается мотивация, поскольку он считает ненужным стараться выполнять что-то качественно за небольшую денежную сумму [3, с. 24].

Перед выбором трудовой деятельности, человеку желательно иметь относительное представление о том, что он может делать, что было бы интересно ему, а также прибыльно. Ответы на подобные вопросы становятся ключевыми для профессиональной ориентации. Стоит отметить, что для ориентации в профессии недостаточно одних теоретических познаний, их необходимо опробовать на практике, поскольку не всегда мысли совпадают с реальным положением вещей.

Достижение определенных результатов в работе зависит не только от знаний и навыков, но и от мотивации. Правильно было бы сказать, что влияние оказывают все эти факторы в совокупности. Мотивация делится на позитивную и негативную. Позитивная мотивация способствует улучшению человеческого потенциала не только в плане работы, но и получения удовольствия от нее. Негативная мотивация напротив препятствует формированию у работника позитивного отношения к своей деятельности [2, c.151]

Рыночная экономика предъявляет определенные требования ко всем объектам такой системы. В нее входит рынок труда, рынок ценных бумаг, а также другие взаимоотношения субъектов, основанные на конкурентных отношениях. Рыночные взаимоотношения характерны только для государств с развитой системой капитализма, поскольку для остальных он не характерен. исходя из природы таких систем. В некапиталистических государствах может быть создано подобие рыночных трудовых отношений, которые по факту никак не реализуются на практике.

Для рынка труда, как и для всех систем, характерно соотношение таких категорий как спрос и предложение. Потенциальные работники предлагают свои услуги, также как и работодатели могут размещать свои предложения путем формирования вакансий, на которые откликается соискатель. Рыночная система взаимоотношений предполагает выбор наиболее оптимального варианта для обеих сторон. Нет главной и подчиненной стороны при рассмотрении взаимоотношений работодателя и соискателя, поскольку оба субъекта присматриваются друг к другу, пытаясь определить, подходит ли им такая работа. Они оценивают положительные и отрицательные стороны друг друга, изучая требования, содержащиеся в вакансии, проводя переговоры или собеседования. По результатам такой двусторонней работы каждый считает, что подобрали оптимальный вариант, который будет его устраивать.

Существуют условия, которые обязательны для рынка труда, иначе работник не сможет претендовать на замещение должности. Во-первых, он должен соответствовать требованиям, предъявляемым к вакансии, или обладать конкурентными преимуществами, из-за которых работодатель сможет закрыть глаза на его несоответствие по некоторым пунктам. Во-вторых, он должен быть свободен в плане времени работы, поскольку большинство вакансий с полной занятостью не предполагают гибкого графика, так как работник должен подстраиваться под часы работы организации, которая составляет график работы разумно, с учетом его пожеланий. Однако в любых условиях возможность работника приспособиться к любому графику ценится как преимущество перед кандидатами, которые заявляют, что не могут работать в определенные дни или часы, особенно это важно, когда такие возможности работника противоречат стандартному графику организации.

Также работник должен быть свободен от обязательств, выполнение которых требует регулярности. Конечно, существуют работы частичной занятости, которые ориентированы на школьников и студентов, однако такие работы связаны с низкой квалификацией и оплатой труда, что и становится фактором того, что работодатель готов мириться с подобными требованиями работника.      На большинстве высокооплачиваемых и квалифицированных работ наличие у сотрудника дополнительной обязанности в виде учебы или подработки расценивается отрицательно, поскольку работодатель опасается, что сотрудник будет тратить свое время на подобную деятельность в ущерб работе [4].

Для того чтобы предложить свои трудовые услуги нужно то лицо, которое согласится их приобрести. Таким лицом становится предприниматель, который оценивает качества потенциального работника и принимает решение о том, брать ли его на работу. Трудовой договор по факту имеет общие начала с договором купли продажи, только объектом правоотношений становится нечто нематериальное и неизмеримое (только если в часах) – деятельность работника, его знаний и навыки.

Взаимоотношения продавца и покупателя труда имеют непрерывный характер, кроме случаев заключения срочного трудового договора. В остальных случаях предполагается, что обе стороны согласны на выполнение ими обязательств, предусмотренных договором. Рынок труда имеет трансграничный характер, поскольку он ориентирован на всех людей, а не только на тех, кто находится в поиске работы, поскольку вакансией могут заинтересоваться те, кто уже занят на другой работе, однако готов с нее уйти или совмещать несколько видов занятостей.

Особенностью объекта трудовых взаимоотношений явлеятся невозможность хранить «труд» как товар, поскольку он не наделен характеристиками, присущими материальным объектам. Труд – понятие относительное и неопределимое. Даже талантливый, способный человек, обладающий всеми знаниями из-за объективных или субъективных обстоятельств в конкретный момент времени может показывать отрицательный результат. Важно мотивировать работника, а также способствовать его совершенствованию в рабочей сфере, например, проходить курсы повышения квалификации, различные тренинги, однако важно делать это поощрением, а не обязательным требованием, которое работник будет оценивать как наказание. Например, такие тренинги желательно проводить с оплатой за участие в них после успешной сдачи итоговых испытаний.

Важность труда в том, что он, в отличие от материальных объектов, не уменьшается в стоимости, если работник поддерживает свои знания и навыки на профессиональном уровне.

Помимо рассмотренных ранее стимулов, непосредственно зависящих от руководящего состава организации, есть и те, которые являются побочным продуктом трудовой деятельности.

Например, атмосфера и взаимоотношения в коллективе напрямую не зависят от работодателя. Однако если он создает достойные условия для труда, отбирает квалифицированных, порядочных и адекватных сотрудников, то взаимоотношения логично будут основным на вежливости и понимании, нормах этикета, что сделает комфортным пребывание на рабочем месте, а также улучшит настроение работникам, что будет косвенно влиять на их желание трудиться.

Задача по мотивации сотрудников ложится на менеджеров, поскольку они должны обдумывать способы простимулировать сотрудников. Они определяют потенциальную группу воздействия (те, кто лучше всех выполняет обязанности, или те, кто выполняет их хуже всех), затем определяются с системой мер (позитивные или негативные), постепенно вводят эти меры в обиход компании, следят на результатами, делают выводы об эффективности их внедрения. Например, они разрабатывают системы премирования, различные конкурсы среди сотрудников, например, по количеству проданных товаров или иным показателям, достигнув которые они получат денежное вознаграждение. Грамотный менеджер в своей деятельности руководствуется следующими критериями [1, с. 26]:

— точность размера премии, четкое регламентирование условий ее получения, поскольку в противном случае работники не будут понимать, что от них требуется или сочтут, что данная мера не имеет под собой реального основания, то есть работодатель не собирается платить никому премию;

— размер премии зависит от вклада работника в результаты, а также его инициативности или активности;

— выявление производительности труда;

— учет сверхурочной работы, а также выполнения поручений и дополнительных заданий.

Менеджеры по работе с персоналом являются ключевыми фигурами, от которых зависит способность работников осуществлять свои трудовые функции как можно лучше. Они должны тщательно отслеживать состояние и активность своих сотрудников, однако это не должно осуществляться в сфере тотального контроля, поскольку тогда работники будут придерживаться другой тактики в поведении: вместо повышения производительности труда, они будут тщательнее скрывать свои ошибки, а также стараться всеми способами избежать контролирования своей деятельности, что будет отнимать больше времени, чем приносить пользы.

Выделяют некоторые факторы, которые становятся определяющими негативные настроения среди работников:

— тотальный контроль, лишающий работников инициативы;

— отсутствие адекватной реакции на инициативные решения работников, которые будут не замечаться или порицаться, что лишит мотивации вносить какие-либо предложения в дальнейшем;

— недостаточная информированность работника относительно целей и стратегии развития организации, а также влияния конечного результата его деятельности на итог;

— неблагоприятная атмосфера в коллективе;

— недостаточная поддержка и понимание со стороны руководства и коллег как в отношении позитивных начинаний, так и в трудностях, с которыми сталкивается работник;

— отсутствие сочувствия и понимания к личным проблемам сотрудника создает впечатление принижения его личности по сравнению с целями компании;

— отсутствие системы денежного стимулирования сотрудника или ее недостаточность в случаях, когда усилия работника объективно заслуживают поощрения со стороны руководства.

Эти факторы негативно сказываются на состоянии работника, а также его отношении к организации и руководству, что может окончательно уничтожить позитивные начинания и желание как-то работать и развиваться внутри компании [1, с. 18].

Мотивация включает в себя материальные и нематериальные составляющие.

Материальные стимулы представлены следующими видами:

— заработная плата;

— социальные пособия;

— страхование работников, оплата медицинских услуг;

— дополнительная компенсация сверхурочной работы;

— компенсация при увольнении.

Нематериальная часть для многих работников не так важна, поскольку большинство работает за деньги, а не за идею. Однако в качестве дополнительного стимула к улучшению результатов можно выделить следующие нематериальные факторы:

— повышение квалификации и дополнительное образование сотрудников;

—  корпоративные мероприятия, оплачиваемые компанией, тренинги, мероприятия внерабочего характера, направленные на сближение сотрудников;

— похвала и иные словесные выражения значимости труда сотрудника для компании и коллектива, важность его вклада в общую деятельность;

— предоставление возможности каждому сотруднику проявить свои лучшие качества и подняться по карьерной лестнице.

Таким образом, мотивация сотрудников представляет собой одну из ключевых задач деятельности компании, поскольку ее успешность зависит прежде всего от трудовых ресурсов и их эффективного использования. Главная задача управления такой деятельностью в том, чтобы найти компетентных и квалифицированных сотрудников, простимулировать их должным образом, что позволит получить позитивную отдачу от работников, которые будут чувствовать свою значимость для коллектива, а также стараться ради поощрения в денежном эквиваленте.

1.2    Методы и принципы управления мотивацией персонала

Мотивация как и любой процесс базируется на принципах, которыми определяются основополагающие начала по обеспечению правильного хода и результатов. К числу таких принципов относятся следующие:

• Комплексность – единый подход к разнообразым стимулам, которыми определяется роль и значение работника в коллективе и в организации. Все факторы следует рассматривать в совокупности, поскольку они действуют взаимосвязано, что обеспечивается коллективным пониманием важности труда и все составляющих, а также тем что в сознании человека факторы не разделяются на группы;
• Дифференцированность – индивидуальный подход к каждому сотруднику создает базу для позитивной обратной связи;
• Гибкость и лояльность – оценка эффективности стимулирующих программ, а также их изменение в зависимости от текущих потребностей компании;
• Доступность – каждый работник должен получить хотя бы небольшое поощрение за хороший труд;
• Ощутимость – поощрения должны быть существенными, а не номинальными, то есть денежные суммы должны представлять интерес для сотрудников;
• Постепенность – изменение поощрений в течение некоторого периода в сторону повышения;
• Минимизация разрыва между оплатой и результатов труда, то есть достойная оплата за хороший труд;
• использование сочетания позитивного и негативного регулирования [8, 198].

Выделяют следующие методы мотивации [9]:

• административные: вырабатывают осознанное отношение к труду, дисциплине. В их число входят методы организационного и распорядительного воздействия. Эти методы предполагают разработку в организации нормативную систему, регулирующую деятельность всех субъектов трудовых отношений.

2) экономические: материальное стимулирование трудовой деятельности, которые включают как законодательно установленные методы (повышенная оплата работы в ночное время, в праздничные дни), так и те, что разработала сама компания;

3) социально-психологические: формирование отношений в коллективе и с руководством, которые основаны на взаимном уважении и следовании этическим принципам. Следует учитывать психологический климат в коллективе, состояние и переживания конкретного работника. Менеджеры, работающие с персоналом, должны быть заинтересованы в позитивных эмоциях, которые вызывает у работника его деятельность, поскольку только положительное влияние помогает формированию мотивации [7, с. 84].

Подводя итог комплексному анализу мотивации труда работников, который был проведен, можно прийти к такому выводу, что позитивные эмоции, вызываемые у работника в связи с осуществляемой им деятельностью являются залогом успешной работы не только конкретного человека, но и всего коллектива. Для того, чтобы повлиять на стимулирование сотрудников, используют позитивное и негативное воздействие, которое реализуется посредством методов по организации и контролю труда, а также созданию системы поощрений и наказаний.

 

Ниже рассматриваются мотивационные схемы, применяемые в практической деятельности предприятий:

1) материальное стимулирование – в данной сфере, чтобы обеспечить точное соответствие оплаты усилиям работника и результатам его трудовой деятельности, применяется т.н. система PFP (pay for performance, т.е., буквально, «оплата за исполнение»). В рамках данной системы, в соответствии с характеристиками исполнения работы, используются различные способы и формы денежного вознаграждения[10], а именно:

• выплата комиссионных – наиболее ранняя из схем материального вознаграждения, состоящая в том, что в качестве оплаты работник (в большинстве случаев – отвечающий за продажи продукции/услуг) получает определённый процент полученной в процессе сбыта выручки. При этом комиссионные могут составлять единственный способ вознаграждения или выплачиваться дополнительно к фиксированному окладу. Следует отметить, что на настоящий момент данная форма вознаграждения применяется достаточно редко, тогда как в недавнем прошлом она была весьма широко распространена;
• денежное вознаграждение за достижение поставленных перед сотрудником (группой сотрудников) целей, выплачиваемое работникам, показатели деятельности которых за отчётный период соответствуют критериям, установленным в предшествующие периоды; согласно результатам последних исследований, более 60 процентов современных предприятий используют на практике именно эту схему вознаграждения. Соответствующие показатели устанавливаются предприятиями самостоятельно; в их числе могут содержаться как критерии качества работы, так и экономические показатели;
• специальные выплаты индивидуального характера, отражающие признание ценности деятельности определённого сотрудника; к данной схеме относятся, во-первых, премиальные, начисляемые работникам за трудовые навыки и умения наиболее значимые для предприятия в целом; во-вторых, в данную категорию входят вознаграждения сотрудникам за лояльность по отношению к организации (за выслугу лет) – такие поощрения применяются для тех работников, которых особенно важно удержать на предприятии; в-третьих, подобные выплаты могут быть установлены для наиболее успешных и эффективных сотрудников, оказывающих на общие результаты деятельности организации наиболее заметное влияние;
• схемы распределения прибыли предприятия, согласно которым персонал получает процент от суммарной прибыли; такая схема вознаграждения, во-первых, может использоваться в индивидуальном порядке, т.е. как начисление процента от прибыли предприятия за качественное выполнение сотрудником своих трудовых обязанностей; во-вторых, определённая часть получаемой прибыли может быть разделена между персоналом всего предприятия в целом или какого-либо структурного подразделения (в последнем случае вознаграждение используется в качестве метода позитивного психологического воздействия на персонал, способствующего его сплочённости и эффективной совместной работе);
• предоставление права на приобретений акций компании – в данном случае руководство, вместо денежных выплат, передаёт эффективно работающему сотруднику определённый пакет акций или иных ЦБ предприятия (либо данный сотрудник наделяется правом на их приобретение).

Основное достоинство PFP-системы состоит в том, что в данном случае  выплаты работнику, фактически, представляют собой дивиденды от его трудовых вложений в деятельность предприятия, величина которых непосредственно определяется уровнем эффективности работы данного сотрудника, что обеспечивает максимальную трудовую отдачу (при применении анализируемой системы повышение продуктивности деятельности компании, согласно результатам ряда исследований, составляет от 5 до 49 процентов, повышение доходов персонала – от 3 до 29 процентов). При этом обеспечивается, прежде всего, высокий уровень мотивированности сотрудников, а следовательно, и эффективности их трудовой деятельности.

Представляется, что максимальная эффективность указанных схем вознаграждения персонала достигается при соблюдении определённых условий, а именно:

• проведение всестороннего анализа текущих рыночных условий; необходимо установить средние значения оплаты труда определённых специалистов на трудовом рынке, а также уровень востребованности работников той или иной специальности и квалификации;
• проведение оценки культуры использования анализируемой системы в конкретной компании;
• обеспечение своевременности выплат, а также проведение на регулярной основе аудиторских проверок планирования и практического применения PFP-схем, в случае необходимости – преобразование данных схем;
• обеспечение внедрения мотивационной системы на долгосрочной основе, что выступает дополнительным методом стимулирования сотрудников;
• выплата премий наиболее эффективно работающим сотрудникам, работа которых оказывает непосредственное влияние на финансовые результаты предприятия;
• делегирование определённых управленческих полномочий менеджерам компании; целый ряд крупных предприятий приходят в своей деятельности к децентрализации системы управления, вследствие чего в распоряжение сотрудников менеджмента передаётся определённый объём денежных средств, которые они могут распределять между подчинёнными по собственному усмотрению;
• применение экспериментальных методов; так, в рамках использования PFP-схем оплаты некоторые компании применяют систему, известную как «оплата против риска», предусматривающую добровольный отказ персонала от некоторого процента зарплаты ради получения определённых бонусов за эффективное выполнение трудовых обязанностей, обеспечивающих, в случае достаточно продуктивной работы, получение суммы, в несколько раз превышающей ту, от которой сотрудник отказался.

В свою очередь, к числу недостатков PFP-системы можно отнести, прежде всего, зависимость вознаграждения персонала от субъективного мнения руководства не столько от качества выполнения своих трудовых обязанностей, сколько от субъективного мнения руководства, размытость границ между личным отношением руководителя и продуктивностью трудовых процессов.

Чтобы преодолеть данный недостаток, представляется целесообразным использование методик независимой оценки, основанных на объективных показателях, а не на субъективном отношении и личных симпатиях. Следует также отметить, что, как полагает целый ряд исследователей, внедрение в практику предприятий PFP-схем способствует обострению соперничества в среде персонала, что оказывает на способность сотрудников к командной работе и развитие организационной культуры негативное влияние;

2) нематериальное стимулирование – во многих случаях именно такие методы мотивации оказывают первоочередное влияние на первое впечатление о компании и, в конечном итоге, на выбор рабочего места. В самом деле, для квалифицированного специалиста нефинансовые способы стимулирования не менее значимы, нежели высокая заработная плата; под такими способами понимаются те формы вознаграждения сотрудника, которые не выражены в денежном эквиваленте и используются как для дополнительной мотивации сотрудника к продуктивной деятельности, так и для формирования положительного отношения к компании, повышения преданности и лояльности персонала;

3) передача (делегирование) полномочий – данный метод стимулирования применяется практически всеми современными крупными компаниями; на практике это означает, что руководство и менеджмент предприятия делегируют нижестоящим сотрудникам полномочия и ответственность в сфере управления в части, касающейся реализации того или иного проекта или решения конкретной проблемы. Полномочия передаются в определённом объёме и в пределах определённого уровня ответственности.

В качестве примера можно привести распределение между персоналом структурного отдела всего объема порученной данному отделу работы; в некоторых ситуациях сотрудникам также предоставляется возможность в определённых пределах действовать по собственному усмотрению и без согласования с руководством принимать решения, в т.ч. финансового характера. Указанный метод может применяться даже в рамках чётко регламентированного производства, где строго определены трудовые обязанности всех сотрудников – так, достаточно широко распространена такая практика, как «кружки качества», в деятельности которых рядовые сотрудники реализуют управленческие обязанности и полномочия в сфере управления качеством продукции.

Следует отметить, что западными компаниями схемы делегирования полномочий и ответственности применяются уже давно и достаточно эффективно – во-первых, они служат цели стимулирования персонала к продуктивному труду, поскольку сотрудник при этом ощущает себя значимым для работодателя, убеждается, что к его мнению прислушиваются; во-вторых, данные методы обуславливают возможность эффективного развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивая приложение их способностей к новой сфере деятельности; в-третьих, в условиях стремительной динамики средовых условий делегирование полномочий способствует успешной деятельности компании и её эффективному развитию, поскольку сотрудники менеджмента физически не способны держать под личным контролем реализацию всех проектов и выполнение каждой операции, т.е. необходимо предоставлять подчинённым возможность принимать самостоятельные решения, взяв на себя общее руководство и координирование деятельности управляемого подразделения.

Вместе с тем, имеется ряд факторов, препятствующих эффективному внедрению в практическую деятельность указанного метода – некачественное планирование, недостаточное доверие к рядовым сотрудникам со стороны руководства и менеджмента, противоречие корпоративным традициям и т.д.

1.3 Особенности стимулирования персонала в банковской сфере   

Используемые современными кредитными учреждениями системы и методы стимулирования персонала, при всех различиях структуры и содержания, имеют общую цель – обеспечение действенной мотивации сотрудников всех уровней к продуктивной деятельности на благо организации.

Достаточный уровень эффективности деятельности предприятия в анализируемой сфере предполагает необходимость реализации различных управленческих функций – как общего характера (плановые, организационные, контрольно-учётные, координационные и прочие функции), так и специального (проведение всестороннего анализа используемой мотивационной системы, разработка в соответствующей сфере основных стратегических принципов и направлений деятельности предприятия, планирование структуры внедряемой системы стимулирования, используемых финансовых и нефинансовых средств и инструментов мотивации сотрудников, обеспечения системы необходимыми ресурсами – информационными, трудовыми и пр., методов мониторинга функционирования мотивационной системы и т.д.). Факторы, влияющие на процессы мотивации сотрудников предприятия, можно условно разделить на следующие категории:

1) факторы, связанные с управляющими субъектами, обеспечивающими формирование предпосылок для управленческой деятельности независимо от объектов управления;

2) факторы, связанные с управляемыми объектами, т.е. трудовые ресурсы, характеристики которых отображают, насколько персонал предприятия осознаёт своё участие в результатах работы организации и как именно оценивает это участие.[30]

В структуру управления мотивационной системой входят следующие основные элементы: собственно предприятие; его организационная иерархия (структурные подразделения, службы и т.д.); руководство, управленческий персонал и рядовые работники; внешние управляющие субъекты всех уровней (государственного, территориального, отраслевого).

В широком смысле в качестве управляемого объекта в рассматриваемом случае выступают человеческие ресурсы компании – от руководства и до низшего звена персонала; необходимо, вместе с тем, принимать во внимание узко-предметную сферу управления, имеющую место в данном конкретном случае, т.е. обеспечение мотивации кадровых ресурсов к продуктивной трудовой деятельности. [22]

Первый из анализируемых подходов к финансовому стимулированию персонала к эффективному труду и лояльности в отношении работодателя состоит в обеспечении основного вознаграждения за труд работников; оптимальным вариантом для компаний, функционирующих в социальной сфере, имеющих обширную сеть филиалов и работающих со значительным числом клиентов, является применение адаптированных к особенностям конкретной отрасли коллективных форм стимулирования работников различных отделов и служб. При внедрении такой системы главные затруднения связаны с тем, что в данном случае представляется необходимым внести в организационную структуру управления соответствующих отделов существенные изменения, подразумевающие переход к управлению, основанному не на функциональных направлениях деятельности, а на обслуживаемых категориях клиентуры, и к соответствующей дифференциации структурных подразделений компании. [29]

Второй из рассматриваемых подходов заключается в организации системы дополнительного материального поощрения сотрудников; следует отметить, что чётко отрегулированная система премирования функционирует практически во всех крупных западных компаниях, но отечественными предпринимателями почти не используется, т.е. премирование применяется бессистемно, от случая к случаю.

При этом система премий по результатам квартала весьма существенно влияет на стимулирование работников к эффективному труду; что касается конкретно кредитных учреждений, то в рамках системы дополнительного вознаграждения в таких учреждениях могут применяться различные критерии, в соответствии с которыми дифференцируются формы и размеры оплаты труда.

Указанные критерии в большинстве случаев определяются в соответствии со специальностью сотрудников, уровнем квалификации, степенью сложности трудовых обязанностей, своевременностью их выполнения, качеством выполненных работ, соблюдением трудовой дисциплины, персональным и коллективным вкладом в финансовые результаты учреждения в целом, наличием специальных условий труда и т.д. На современном трудовом рынке материальное вознаграждение за труд персонала рассматривается в качестве одной из форм компенсации усилий трудящихся, оценки реализации их личного и коллективного трудового потенциала. [31]

Третий подход состоит в обеспечении социально-экономической поддержки специалистов и управленцев, чьи трудовые функции обладают, с точки зрения обеспечения безопасного функционирования компании, особой важностью; в данном случае представляется необходимым, прежде всего, обеспечить преданность компании со стороны таких работников, разработать для них индивидуальный соцпакет, стимулирующий их удержание на своих рабочих местах, предотвращающий переход сотрудника в конкурирующую фирму.[35]

Вместе с тем, гарантированное сохранение ведущих сотрудников, как свидетельствует практический опыт, не обеспечивается ни за счёт высоких окладов, ни с помощью средств дополнительного материального стимулирования; основное требование к системе мотивации персонала состоит в обеспечении её долговременного функционирования, использования накопительного экономического эффекта.

Внедрение такой системы закономерно требует высокого уровня доверия персонала в отношении руководства и менеджмента компании. В последнее время в нашей стране всё более широкое распространение получает такое средство стимулирования, давно используемое западными компаниями, как т.н. «золотой парашют», подразумевающее при увольнении по инициативе нанимателя выплату ведущим специалистам и менеджерам крупной денежной суммы.[37]

В число важнейших элементов системы нефинансовой мотивации персонала входит также возможность карьерного роста. В целом, полноценное обеспечение кадровой безопасности предприятия требует применение средств и инструментов стимулирования, прежде всего, к следующим категориям персонала:

1) специалисты и управленцы высшего и среднего звена, при переходе которых к конкурентам не только снижается качество трудовых ресурсов компании, но и возникает риск потери ведущих клиентов, а также утечки конфиденциальных коммерческих данных;

2) руководящие сотрудники, уполномоченные принимать решения по наиболее крупным и ответственным коммерческим сделкам;

3) ведущие специалисты, ответственные за сделки с деловыми партнёрами и наиболее крупными клиентами. [31]

Наряду с условиями труда, средства финансовой и нефинансовой мотивации сотрудников играют важную роль в обеспечении позитивной репутации кредитного учреждения как работодателя.

 

Выводы по 1-й главе

Под мотивацией персонала подразумевается побуждение всего трудового коллектива в целом и каждого работника в отдельности к продуктивному труду, направленному на достижение как персональных целей, так и положительных результатов функционирования предприятия в целом. [1, c.47]

В тех компаниях, в которых уровень заработной платы не отвечает действующим рыночным нормативам (прежде всего – в организациях бюджетного сектора), активно используются административные и социально-психологические средства воздействия на персонал. И напротив, в компаниях, где основное значение отводится финансовым мотивационным инструментам, чаще применяются экономические инструменты стимулирования, хотя, вместе с тем, используются и методы нематериального характера. Следовательно, в зависимости от конкретных условий, в анализируемой сфере оптимально использование комплексного подхода к стимулированию персонала.

Глава 2 Анализ эффективности системы мотивации персонала в ПАО «Банк Зенит»

2.1 Характеристика деятельности организации ПАО «Банк Зенит»

Полное фирменное наименование Банка на русском языке: Банк ЗЕНИТ (публичное акционерное общество), на английском языке: Bank ZENIT (Public Joint Stock Company).

Сокращенное фирменное наименование Банка на русском языке: ПАО Банк ЗЕНИТ, на английском языке: PJSC Bank ZENIT.

Банк осуществляет свою деятельность без ограничения срока и на основании лицензии Банка России.

Адрес (место нахождения) Банка: Российская Федерация, 129110, г. Москва, Банный пер., д. 9

Немного из истории: В 1994 был учрежден Банк ЗЕНИТ. В  1995 году Банк ЗЕНИТ получает лицензии Центрального Банка Российской Федерации на осуществление банковских операций в рублях и в иностранной валюте.

В 2001 году после финансового кризиса 1998 года Банк ЗЕНИТ первым среди российских банков привлекает синдицированный кредит, и начинает деятельность по направлению «Частное банковское обслуживание» — Private banking, также начинается работа с банковскими картами, Банк ЗЕНИТ становится членом международных платежных систем VISA и MasterCard.

В 2009 году:

— Банк ЗЕНИТ приобретает ООО КБ «Сочигазпромбанк» (переименован в Банк ЗЕНИТ Сочи) и ОАО «Липецккомбанк». Количество участников Банковской группы ЗЕНИТ увеличивается до четырех

— В соответствии с консолидированной отчетностью Банковской группы по стандартам МСФО за 2009 г. капитал Банковской группы составил 738 млн. долл. США, активы — 6,645 млрд. долл. США

— Региональная сеть Банка ЗЕНИТ расширяется за счет открытия еще 5-и собственных филиалов: в Калининграде, Сургуте, Саратове, Перми и Новосибирске. Число собственных филиалов Банка ЗЕНИТ увеличивается до 15, общее количество точек обслуживания Банковской группы — до 150

— К концу 2009 года количество банкоматов увеличилось с 432 до 770, из которых 529 принадлежат Группе, а 241 — банкам-партнерам

— Банковская группа ЗЕНИТ представлена в 21 из 83 регионов Российской Федерации.

В 2016 году:

— Банк вошел в ТОР-10 российских банков, пользующихся лояльностью клиентов в социальных сетях (по данным системы мониторинга и анализа социальных сетей Brand Analytics)

— Банк ЗЕНИТ приступил к открытию счетов и вкладов физических лиц в китайских юанях

— Банк ЗЕНИТ стал лауреатом Премии «Основа Роста-2016» за программу «Бизнес-ипотека»

— Журнал The Banker включил Банковскую группу ЗЕНИТ в топ-1000 крупнейших банков мира

— Банк ЗЕНИТ приступил к выпуску банковских карт, оснащенных технологией бесконтактных платежей Visa payWave

В 2020 году:

— Факторинговый бизнес Банка ЗЕНИТ в 2019 году вырос на 23%

— Международное рейтинговое агентство Moody’s Investors Service улучшило прогноз по кредитному рейтингу (рейтингу дефолта эмитента) Банка ЗЕНИТ с «негативного» до «позитивного».

— Банк ЗЕНИТ начал выдавать кредиты по новой программе государственного субсидирования ипотеки

— Руководство Банковской группы ЗЕНИТ презентовало новую Стратегию развития

— Банк ЗЕНИТ и Министерство промышленности и торговли подписали соглашение о сотрудничестве, которое направлено на льготное финансирование предприятий малого и среднего бизнеса

— Банк ЗЕНИТ стал участником проекта «Маркетплейс»

На сегодняшний день банк предоставляет широкий спектр услуг как физическим, так и юридическим лицам. Розничные услуги включают в себя ипотечное, потребительское и автокредитование, открытие вкладов, оформление дебетовых и кредитных карт, аренду сейфовых ячеек и другие. Корпоративным клиентам доступны расчётно-кассовое обслуживание (РКО), кредитование, эквайринг, участие в зарплатном проекте и другие услуги. Кроме того, Банк занимает сильные позиции на рынках инвестиционных услуг и

ПАО «Банк Зенит» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

ПАО «Банк Зенит» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

ПАО «Банк Зенит» имеет круглую печать, содержащую ее полное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. ПАО «Банк Зенит» вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральными законами Российской Федерации “О банках и банковской деятельности”, “О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)”, “Об акционерных обществах”, “О государственной тайне”, другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации, нормативными актами Банка России, а также Уставом.

В число ключевых целей деятельности кредитного учреждения входят:

— извлечение прибыли из использования денежных ресурсов (как собственных, так и привлеченных) в целях развития самого учреждения, а также выплаты акционерам и вкладчикам полагающихся им дивидендов;

— накопление финансовых средств, а также обеспечение их максимально рационального использования в рамках поддержки развития отечественного бизнес-сектора;

— предоставления клиентам, в соответствии с установленными Центробанком нормативами, полного набора банковских продуктов и услуг;

— поддержка развития экономического потенциала отечественных предприятий, а также содействие внедрению в различных отраслях российской экономики последних научно-технических достижений за счёт применения кредитных инструментов;

— финансовое обеспечение научно-технических, культурных и прочих проектов в целях эффективного развития социальной сферы;

— обеспечение интеграции отечественного капитала в мировые рынки (как товарные, так и финансовые);

— содействие развитию торгово-экономических и финансовых отношений на международном уровне;

— привлечение в отечественную экономику зарубежных инвесторов.

Стратегия ПАО «Банк Зенит» направлена не только на  внедрение новых технологий, но и на вложение больших средств  в обучение и повышение квалификации персонала.

Задачи ПАО «Банк Зенит» изложены через принципы работы предприятия.

• Первый принцип: «Работаем быстро».
• Второй принцип: «Качество важнее количества. Мы грамотно распределяем время и силы на каждый проект: мы не берем на себя больше, чем можем сделать».
• Третий принцип: «Работаем где угодно».

ПАО «Банк Зенит» ведет бухгалтерскую и статистическую документацию, отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, а именно согласно нормам Федерального закона от 6 декабря 2011 г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями от 4 ноября 2014 г.).

Органами управления Банка являются:

1) Общее собрание акционеров Банка,

2) Совет директоров Банка,

3) Правление Банка — коллегиальный исполнительный орган,

4) Председатель Правления Банка — единоличный исполнительный орган.

---

Страницы: 1 2