Управление мотивацией персонала в организациях. Часть 2

Страницы: 1 2

---

2.2 Анализ финансово экономической деятельности ПАО «Банк Зенит»

Каждая компания осуществляет деятельность ради достижения главноц цели — получения прибыли.

Говоря о кредитных рейтингах международного рейтингового агентства Moody’s, то банку присущи характеристики Ba1, что означает стабильное положение. Оно проявляется и в уровне кредитоспособности согласно национальной шкале, которую использует Российская Федерация, основываясь на национальное рейтинговое агентство АКРА (АО) — AAA(RU).

2019 год показал, что Банк повысил свои обязательства на 244 254 тысячи рублей. Причиной такого положительного явления стали приток клиентов, а также увеличение остатка денежных средств на их текущих расчётных счетах.

Говоря о кредитной политики Банка, можно сказать, что консервативная, позволяет обеспечить диверсификацию рисков при помощи оценки прогнозов. Также политика позволяет клиентам быть уверенным в выгоде и надёжности Банка.

Деятельность Банка сопровождается минимальными рисками в сфере кредитования, поскольку кредитные операции с малым и средним бизнесом малы.

Кроме того, стоит отметить, что со стороны Банка было повышенное внимание к процедуре оценки рисков и соблюдений правил ЦБ РФ в отношении образования резервов в случае потери ссуда и долгов по ней.

Банк смог поспособствовать образованию портфеля долговых ценных бумаг. Их оценка осуществляется на основе прибыли и убытков. Такому положению помогли осторожная политика в сфере кредитования.

Работа Банка проводится в рамках территории РФ. Вся законодательная база страны в отношении банковской деятельности подстраивается под современные условия, претерпевает изменения в лучшую сторону. При этом присутствует разное толкование норм. Они же постоянно подвергаются корректировкам. Все эти составляющие являются причинами, по которым стратегические цели выполняются не так быстро и результативно, как хотелось бы.

Данные отчета о совокупных доходах банка представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Данные отчета о совокупных доходах ПАО «Банк Зенит»

 

Таким образом, банк характеризуется ростом процентных доходов, опережающим рост расходов, что обусловило значительный рост чистых процентных доходов. Операционные доходы снизились на 80%, что является негативной тенденцией. Комиссионный доход вырос более быстрыми темпами, чем комиссионный расход, что является положительной тенденцией.

Отрицательным моментом является снижение прибыли до налогообложения на 10% и чистой прибыли на 5%.

Данные отчета о финансовом положении банка представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Данные отчета о финансовом положении ПАО «Банк Зенит»

 

Таким образом, основную часть активов банка составляют финансовые активы, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток и средства в финансовых учреждениях. При этом финансовые активы выросли более, чем на 80%, а вот средства в финансовых учреждениях снизились на 24%.

Обязательства составляют 70% имущества банка на конец 2019 года и 78,64% на конец 2020 года. Основную долю обязательств банка составляют средства финансовых учреждений и средства клиентов.

В структуре собственных средств, составляющих менее 30% имущества банка, лидируют оплаченные доли и дополнительный капитал.

В целом, в ПАО «Банк Зенит» наблюдаются негативные тенденции снижения финансовых результатов, преобладания темпов роста обязательств над темпами роста активов и собственных средств.

2.3 Эффективность мотивации и стимулирования работы персонала в ПАО «Банк Зенит»

Чтобы оценить уровень стимулирующих мер, который использует в своей деятельности ПАО «Банк Зенит» проводился анализ текущей ситуации.

Процедуры стимулирования и мотивации сотрудников оценивались по следующим составляющим:

1. Локальные акты компании. Изучались все официальные документы, касающиеся вопросов и условий оплаты труда. Такая проверка проводилась для выявления того, какие процедуры корпоративной культуры уже используются в рамках стимулирующих работу персонала мер. Проверка компании проводилась на основе исследований автора.
2. Социологический опрос персонала на выявление состояния удовлетворения мерами стимулирования рабочего процесса. У сотрудников брали интервью, собирали и обрабатывали данные статистики.

Чтобы получить полную картину применяли метод визуализации, под которым понимается процесс, где сложные виды абстрактных ведений преобразуются в понятный для всех наглядный вид.

Также использовались методики первичной обработки данных, которые были получены в результате исследований — это средняя величина, отклонение от норм стандартов, доли процентов. Получали среднее арифметическое значение. Оно то наглядно и показывало средний размер свойства.

Обратим внимание на понятие стандартного отклонения. Под ним подразумевают отклонение от среднего арифметического значения. Размер всех отклонений составляет ноль. Отсюда становится необходимым определение степени различия индивидуальных показателей. Такие действия позволяют посчитать размер всех отклонений.

По итогам исследований проводилась статистическая обработка. В этом процессе помогла программ STATISTICA 6.1. С её помощью производился подсчёт таких статистических данный как:

1. Асиметрия.
2. Эксцесс.
3. Среднее арифметическое значение.
4. Отклонение на уровне стандартов.

После отбирался метод для получения статистики математического характера. Методы в данном случае могут быть:

— параметрическими,

— непараметрическими.

Система управления условиями труда в ПАО «Банк Зенит» включает такие компоненты как:

1)  техника безопасности;

2)  электробезопасность;

3)  пожарная безопасность;

4)  гигиена труда;

5)  безопасность жизнедеятельности;

6)  регулирование безопасности труда.

В банке принята Инструкция по охране труда при работе с оргтехникой. С целью оценки эффективности ее применения в ПАО «Банк Зенит» сотрудникам был задан вопрос соблюдали ли они требования техники безопасности при работе с офисным и специализированным оборудованием (рис. 1).

Рисунок 1 – Частота отмеченных фактов нарушений техники безопасности при работе с офисным и специализированным оборудованием в ПАО «Банк Зенит» (%)

 

Более трети опрошенных (36,5%) ни разу не нарушали данные требования. По одному разу —  11,5% опрошенных сотрудников, по 2 раза — 24,2%, по 3 раза — 20,6%, по 4 раза — 5,6%, также было 1,6% опрошенных, не соблюдавших данные требования 5 и более раз.

Организация условий труда сотрудниками была оценена следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2 – Организация условий труда персонала ПАО «Банк Зенит», %

Проводя оценку формирования условий трудовой деятельности на предприятии. При оценке за основу берут такие моменты как:

1. Рабочее место должно соответствовать требованиям эргономики, а также условия безопасной работы во время нахождения за компьютером.
2. Световые условия и микроклимат устанавливаются в соответствии с санитарными нормами.

Взять за основу исследования ПАО «»Банк Зенит», стоит сказать, что в этой компании отсутствуют программы по автоматизированию работы сотрудников. На основании этого некоторая деятельность осуществляется при помощи «подручных» средств:

1. Книга, по которой происходит передача смены.
2. Процесс по формированию списка всех дел.
3. Ведение журнала кассира-операциониста.

Посчитав, сколько времени уходит на эти действия, показывается сумма в 1 час 15 минут в течение одной рабочей смены.

Отрицательным моментом служит отсутствие комнаты для отдыха сотрудников, что снижает эффективность их работы.

ПАО «Банк Зенит» не закрепляет правовые акты, на основании которых повышалась бы работоспособность и эффективность сотрудников, занятых в операционном зале.

Оценивать эффективность работы сотрудников операционного зала в ПАО «Банк Зенит» стоит на основании опроса клиентов этой компании.

Опрос проводился в отношении 80 клиентов с 1 марта по 15 апреля 2020 года.

В ходе опроса посетителям предлагалось оценить по 10-балльной шкале следующие составляющие эффективности работы сотрудника операционного зала ПАО «Банк Зенит»:

1 ответы на вопросы об оказываемых услугах;

2 заполнение данных при оформлении документации;

3 оформление отчетной документации.

При этом баллы распределялись следующим образом:

0-3 балла – низкий уровень;

4-7 баллов – средний уровень;

8-10 баллов – высокий уровень (таблица 3).

Таблица 3 – Оценка результатов труда сотрудников операционного зала ПАО «Банк Зенит».

 

Проиллюстрируем полученные данные на графике (рисунок 3).

Рисунок 3 –  Оценка работы администратора операционного зала ПАО «Банк Зенит». покупателями

Таким образом, эффективность работы персонала операционного зала  ПАО «Банк Зенит». характеризуется такими негативными моментами как низкий уровень заполнения данных по анкетам на карты постоянного покупателя в виде ошибок в написании фамилии, имени, отчества, паспортных данных и т.п.

Также был проведен опрос инспектора по причинам увольнения персонала операционного зала в 2020 году (таблица 4).

Таблица 4 – Основные причины увольнения сотрудников операционного зала ПАО «Банк Зенит» в 2020 году

 

Рисунок 4  – Основные причины увольнения сотрудников операционного зала ПАО «Банк Зенит» в 2020 году

Таким образом, более 60% увольнений сотрудников операционного зала ПАО «Банк Зенит» в 2020 году связаны с недостатками условий и режима труда и отдыха.

В компании существует свой свод принципов поведения сотрудников (корпоративная этика и дресс-код), а также список действий, запрещенных для сотрудников и влекущих за собой последствия, вплоть до увольнения.

Процесс подбора работников имеет свою особенность, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые сотрудники отдела кадров должны соблюдать.

Таблица 5 – Этапы профессионального подбора персонала

 

Таким образом, в программе по обеспечению кадрами ПАО «Банк Зенит» имеют место быть разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму работников, требующихся для реализации целей организации.

В целом, организация характеризуется стабильным персоналом, текучесть кадров минимальная.

Стимулирование и мотивация труда персонала в данной организации  организовано через систему премирования, при условии качественного выполнения своих должностных функций и проявления творческого подхода в вопросах  затруднительных ситуациям, сверхурочную работу. Так как сменная работа предполагает работу в ночное время, то доплата за такой вид работы уже заложена в заработную плату. Естественно используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям и др.

В зависимости от характера выполняемых работниками ПАО «Банк Зенит», выделяют три группы персонала:

—  руководители;

—  специалисты;

— вспомогательный персонал (служащие).

Стоит отметить положительным действием Руководство со стороны управляющего звена ПАО «Банк Зенит» поощрения сотрудников  в виде материального и морального вознаграждения за хорошую работу.

На предприятии существует фонд оплаты труда, который делится на:

1. Фонд выплаты заработной платы.
2. Фонд поощрения в материальном ключе.

Мотивация сотрудников выглядит следующим образом:

1. Коэффициенты за участие в трудовой деятельности.
2. Доплаты.
3. Надбавки.
4. Премии.
5. Материальная помощь сотрудникам.
6. Льготы и выплаты социального характера.

Стоит подробно остановиться на каждой составляющей.

Обычно коэффициент трудового участия (далее — КТУ) используют при процессе распределения сдельного приработка, который формируется согласно Протоколу совета участка. В этом документы прописывается КТУ в отношении каждого сотрудника компании и указываются показатели, по которым эффективность его работы снижается, либо повышается. Протокол подписывается руководителем производственного участка, а также свою подпись ставят члены. совета участка. После этого Протокол подлежит утверждению со стороны директора структурного подразделения компании.

Размер КТУ зависит от результатов работы за месяц, которые прописываются в журнале ежедневного учёта участия в трудовой деятельности сотрудника индивидуально. Распределение сдельного приработка равно примерно от 0 до 1,5.

Говор о степени КТУ, она равна единице. КТУ формируется согласно упущению и нарушению, причём каждый раз каждое такое действие. Если в отчётном периоде сотрудник получил несколько достижений, то размер КТУ может увеличиться. Однако, цифра не может выходить за рамки 1,5. Если есть нарушения, то размер КТУ падает вплоть до 0,8. Когда КТУ и повышает и понижается одновременно, он может рассчитываться как разница между этими КТУ.

Более подробно ознакомиться со шкалой КТУ сотрудников подразделения ПАО «Банк Зенит» можно  в таблице 6.

Таблица 6 — Шкала коэффициента трудового участия для рабочих предприятия

 

Общий заработок специалистов исчисляется прямо пропорционально проценту выполне­ния плана продаж, т.е. путем умножения его тарифной ставки на средний про­цент выполнения плана продаж в офисе банка.

Для оплаты труда водителей (инкассаторов) грузовиков служеб­ного пользования, а также грузовых автомобилей, для которых нельзя при­менить сдельную оплату труда используется повременно премиальная опла­та труда.

Оплата производится по повременной тарифной ставке водителей автомоби­лей соответствующего типа за фактически отработанное время.

Также, действует система доплат и система надбавок.

Виды надбавок:

— надбавка за ненормированный рабочий день;

— надбавка за выполнение особо важного задания за определенный срок (ликвидация последствий аварий, завалов, стихийного бедствия);

— процентная надбавка и районный коэффициент за непрерывный стаж.

Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощре­ний к юбилейным датам (30, 40, 50, 55, 60 лет со дня рождения и т.д.), при увольнении в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Поощрение выплачивается по представлению начальника структурного под­разделения, отдела, службы центрального офиса, за добросовестный и многолет­ний труд и оформляется приказом по филиалу.

Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:

— от 1 года до 3 лет — 0,5 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 3 лет до 5 лет — 1 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 5 лет и выше — 2 должностных оклада (тарифной ставки);

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при нали­чии денежных средств в организации.

Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения от­носятся за счет прибыли.

5) система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

— вступление в брак — 2 дня;

— рождение ребенка- 1 день;

— на похороны близких родственников — 3 дня;

— для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школь­ного возраста (1-4 классы) — 1 день.

График работы в компании у служащих в основном 2на2, иногда плавающий. Всем сотрудникам, работающим в выходные и праздничные дни, оплата осуществляется по двойному тарифу. То есть, если средний дневная ставка равна 1000, то за выход в выходной день или праздник, оплата будет равна 2000 рублей.

Таким образом, в системе мотивирующих факторов труда в ПАО «Банк Зенит» используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда. Однако в последнее время показатели продаж снижаются, уровень коллективизма в компании не отличается высокими показателями. Материальная мотивация представлена стандартными схемами и требует своего развития. Уровень образования сотрудников также нуждается в корректировании.

Выводы по 2 главе

Для решения существующих в компании проблем необходимы изменения, которые позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий.

В заключение отметим, что в ПАО «Банк Зенит» недостаточно полно реализована материальная мотивация, которая характеризуется следующими основными признаками: низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.

3. Направления по совершенствованию программ мотивации и стимулировании персонала в организации ПАО «Банк Зенит»

3.1 Комплекс мероприятий по улучшению управления мотивацией персонала в ПАО «Банк Зенит»

Перед руководителем ПАО «Банк Зенит», озадаченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Цель предлагаемой оптимизации фонда оплаты труда – это увеличение производительности труда, снижение текучести в организации, увеличение ФОТ.

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направ­ленные на улучшение мотивации труда работников:

• разработать систему стимулирования уровня образования;
• разработать систему доплаты за стаж.

В качестве основы материального стимулирования сотрудников ПАО «Банк Зенит» предложено:

1. Разработать новый порядок премирования персонала;
2. Ввести применение бонусов: разовых выплат, связанных со стажем работы (выслуга лет), материальной помощи к очередному отпуску.

Разработанный порядок премирования сотрудников основан на оценке работы отдельного сотрудника (графический метод) и на формирование профессиональных блоков участия в конечном результате.

Как показывает практика, эффективной работе отдела кадров способствует использование модели «управление компетенциями»: определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем — подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время.

Для внедрения данного метода все сотрудники предприятия разделяются на следующие блоки:

• финансовый (финансовая служба),
• маркетинговый (служба продвижения, служба логистики),
• административный,
• коммерческий (отдел продаж),
• производственный,
• прочие сотрудники (юридический отдел, служба кадров, служба обеспечения).

Процентное соотношение функциональных блоков компании представлено в таблице 7

Таблица 7 — Процентное соотношение функциональных блоков компании

 

В таблице 7  определен взвешенный процент участия каждого блока в формировании основных показателей деятельности. С учетом полученных процентов определяется размер премий, приходящийся на службу. Базой распределения является премиальный фонд, который определяется по итогам работы за квартал (0,1% от квартальной прибыли).

КТУ является формой премирования, но имеет свой минус — такая форма не учитывает эффективность работы отдельного сотрудника. Отсюда возникают дополнительные меры для выплаты премий отдельным сотрудникам компании. Примером может служить ситуация, когда премию получает один сотрудник из службы каждый рабочий квартал на основании данный графической шкалы оценки.

В обязанности начальника службы входит обязательное предоставление в кадровый отдел сведений по каждому сотруднику каждый рабочий квартал. Сведения включат в себя успехи сотрудника в момент выполнения своих трудовых полномочий. Затем, на основании сведений, отбирается по одному сотруднику из каждого отдела. Лучшие сотрудники должны быть известны всему штату — это обязательное правило корпоративной культуры компании.

Далее мы рассмотрим такую форму как стимулирование уровня образования персонала, куда входит аттестация. Она необходима для повышения профессионализма сотрудников, выявления его трудового потенциала, а также формирования кадрового резерва и должностей, подлежащих замещению при определённых обстоятельствах.

Стимулирующей формой выступают надбавки к должностному окладу. Условием для их получения является получение образования за счёт компании. Наглядно увидеть как это выглядит можно в таблице 8.

Таблица 8 — Дополнительные надбавки в целях стимулирования уровня образования

 

Разработка системы доплаты за стаж.

Помимо выше указанной доплаты выплачивают дополнительно и деньги за непрерывный стаж работы, если сотрудник занят на данном предприятии довольное долгий период времени. Так сотрудники мотивируются работать долго и эффективно. Каждый дополнительный рабочий год подлежит дополнительной выплате согласно тарифной ставке компании.

Доплаты такого характера должны быть предусмотрены не только в отношении штатных сотрудников, но и управляющего персонала компании. Выглядит это следующим образом: когда сотрудник долго работает в компании, значит руководитель создал благоприятные условия труда, раз персонала не ищут новое место трудоустройства. А значит, руководитель должен подлежит дополнительным выплатам. Следовательно, если сотрудники не уходят, значит и уровень оплаты труда у руководителя выше, в чём он будет заинтересован.

Дополнительные выплаты за непрерывный стаж работы выплачиваются каждый месяц. Проводить такую процедуру необходимо дифференцированно исходя из непрерывного стажа работы. Ознакомиться с размерами дополнительных выплат более подробно можно в таблице 9.

Таблица 9 — Шкала размеров вознаграждения в зависимости от стажа работы

 

Проанализировав выше сказанное, стоит предложить методы, по которым способы поощрения могут применяться на практике.

Если стаж работы в компании составляет менее одного года, право на дополнительные выплаты не возникает. По сути, первый год — это испытательный срок.

Что входит в стаж, который является основанием для ежемесячных доплат:

1. Непрерывная работа в данной компании и в других аналогичных предприятиях.
2. Стаж не прерывается, и в него включены время службы в Вооруженных силах, время болезни по инвалидности, работы по сокращению штатов, работы на освобождённых выборных должностях.

Работа в аналогичных компаниях засчитывается в непрерывный стаж работы на текущем месте для того, чтобы пополнить свой штат сотрудниками фирм-конкурентов и тем самым повысить результативность компании.

Доплаты каждый месяц складываются на основании тарифа, оклада за время работы, когда сотрудник не получал доплаты и надбавки. Ежемесячные доплаты выплачиваются вместе с основной заработной платой из средств фонда потребления компании.

Подобные доплаты идут в счёт при любых ситуациях, связанных с исчислением уровня среднего заработка. Если право на доплату возникло не в начале месяца, следовательно выплачены они будут в следующем месяце. Самый первых раз выплаты проводятся по приказу руководителя совместно с предоставлением сведений по работникам в кадровый отдел компании. Подобные меры поощрения удерживают сотрудников, а также предупреждают возможные нарушения трудового и административного законодательства.

Также важно, чтобы компании, использующие такой вид поощрения, официально закрепляют в отдельном локальном акте и выплаты за выслугу лет. Право на неё появляется, когда истекает минимальный порог непрерывного трудового стажа в компании. Это может быть три года или иной временной отрезок. Если право на выплаты за выслугу лет появляется в течение рабочего года, они подлежат выплате за всё время после того, как появилось это право.

3.2 Предложения по внедрению направлений по совершенствованию мотивации

Таким образом, система мотивации предполагает:

1. Все менеджеры отдела продаж делятся на 2 группы по квалификационному признаку: Группа 1 – менеджеры, не подтвердившие свою квалификацию; Группа 2 – менеджеры, подтвердившие свою квалификацию.
2. Принадлежность менеджера к той или иной группе работников определяет менеджер по персоналу либо руководитель отдела продаж.
3. Менеджер может подтвердить свою квалификацию следующими способами:

1) предоставив документ о прохождении обучения в области продаж не позднее сего года

2) не реже 1 раза в полугодие, сдавая внутренний экзамен, программа которого разрабатывается исходя из специфики предприятия и содержит как требования к знанию теоретических аспектов, так и демонстрации практических результатов.

Определение менеджера в Группу 2 происходит на время удовлетворения обоих условий (т.е. пока с момента последнего обучения по продажам не прошло больше года и не прошло больше полугода с момента сдачи внутреннего экзамена).

4. Установить фиксированную окладную часть для всех менеджеров отдела продаж 20 000 рублей.
5. Оплата труда состоит из: фиксированный оклад + % от личных продаж + % от средней продажи по группе (своей квалификационной группы) + ежемесячный бонус 5 000 руб. (для менеджеров, прошедших аттестацию в текущем полугодии).
6. Бонус 5000 р. доступен для менеджеров обеих групп.

Данная система позволяет учесть следующие факторы:

1. Разделение на 2 группы и оплата труда частично по обще групповому показателю позволяет наглядно показать важность обучения и повышения своей профессиональной квалификации, новые менеджеры будут срамиться попасть с Группу 2.
2. Необходимость ежемесячных аттестаций компенсируется дополнительным ежемесячным бонусом.
3. Равные процентные ставки позволяют в равной степени учитывать как личный вклад менеджера в доход компании, так и коллективный показатель, сплачивая группу.

Предполагается, что динамика выработки на одного рабочего будет характеризоваться следующими показателями:

— показатели продаж увеличится более чем на 12%;

— среднегодовая выработка одного рабочего увеличится на 6,2%, а среднечасовая – на 5,9%, что оценивается положительно;

— эффективность использования рабочего времени на предприятии возрастёт на 4%;

— текучесть будет меньше 10 %, что постепенно приведет к ее полному устранению.

3.3 Расчет эффективности от предложенных мероприятий по улучшению мотивации сотрудников в ПАО «Банк Зенит»

В таблице 10 отразим увеличение фонда заработной платы к 2022 году.

Таблица 10 – Анализ динамики фонда заработной платы на 2019-2022 гг.

 

Таким образом, основной фонд оплаты труда к 2022 году должен увеличится минимум на 11024,3 тыс.руб. Для рабочих ФОТ увеличится на 379,9 тыс.руб., для служащих – на 171,4 тыс.руб.

Также, предлагается всю систему фонда оплаты труда автоматизировать с помощью новой программы  «1 С» 8.3.

В «1С: Предприятие 8.3» есть возможность формирования отчетов, связанных с заработной платой, отчетов, используемых на предприятии для внутренних пользователей, и расчетных листов, справок, выдаваемых на руки работникам. Отчеты «Расчетные листы» предназначены для отражения персональных начислений, удержаний и выплат зарплаты работникам за выбранный период времени.

Расчетный лист представляет собой свод информации о начислении и удержаниях по каждому сотруднику по отдельности. Расчетная ведомость  очень похожа на расчетный лист, только в ней представлена более полная информация и по всем сотрудникам. Для того чтобы получить отчет о суммах начислений и удержаний за выбранный период времени с детализацией по видам начислений и удержаний, но без детализации по работникам организации, можно воспользоваться отчетом «Свод начислений и удержаний».

Для того чтобы получить отчет о суммах начислений за период времени с детализацией по произвольным группировкам, можно воспользоваться отчетом «Анализ начислений работников организации».

Выводы по третьей главе

Таким образом, учет труда и его оплаты по праву занимает одно из ведущих мест в системе учета организации, в том числе является важной и сложной частью внутреннего учета. По определению специалистов-социологов, труд является категорией как экономической, так и политической, так как эффективность труда, уровень профессиональной подготовки работников, занятость населения играют в развитии государства важную роль.

Следовательно, этот труд должен быть справедливо оценен и оплачен. Бухгалтеру по заработной плате необходимо постоянно следить за изменениями и вести учет доходов в виде оплаты труда сотрудников предприятия, основываясь на законодательных актах, учетной политике и внутренних положениях.

Оптимизирование системы оплаты труда  в ПАО «Банк Зенит» позволит повысить производительность труда (выработку на одного рабочего), снизить текучесть кадров в организации (свести ее к нулю), а также сократить временные и трудовые затраты на организацию фонда оплату труда и увеличить показатели продаж в организации. Увеличение фонда оплаты труда и внедрения доплаты за стаж станет главным элементом расширенной мотивационной политики предприятия.

Заключение

По итогам исследования можно сделать следующие вывод:

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. [1, c.47]

В организациях, где оплата труда не соответствует уровню нормы рынка труда, наиболее популярны социально-психологические и административные методы мотивации работников. Как правило, это муниципальные и государственные предприятия. В тех организациях, где денежное стимулирование играет основную роль, более эффективны экономические методы стимулирования труда. Но и социально-психологические методы мотивации также важны. Таким образом, необходимо применять комплексный подход, учитывая разнообразные методы, в соответствии с характерной ситуацией.

В системе мотивирующих факторов труда в ПАО «Банк Зенит» используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда. Однако в последнее время показатели продаж снижаются, уровень коллективизма в компании не отличается высокими показателями. Материальная мотивация представлена стандартными схемами и требует своего развития. Уровень образования сотрудников также нуждается в корректировании.

Для решения существующих в компании проблем необходимы изменения, которые позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий.

Также можно отметить, что в ПАО «Банк Зенит» недостаточно полно реализована материальная мотивация, которая характеризуется следующими основными признаками: низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.

3. В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение мотивации труда работников:

• разработать систему стимулирования уровня образования;
• разработать систему доплаты за стаж.

В качестве основы материального стимулирования сотрудников ПАО «Банк Зенит» предложено:

1. Разработать новый порядок премирования персонала;
2. Ввести применение бонусов: разовых выплат, связанных со стажем работы (выслуга лет), материальной помощи к очередному отпуску.

Оптимизирование системы оплаты труда  в ПАО «Банк Зенит» позволит повысить производительность труда (выработку на одного рабочего), снизить текучесть кадров в организации (свести ее к нулю), а также сократить временные и трудовые затраты на организацию фонда оплату труда и увеличить показатели продаж в организации. Увеличение фонда оплаты труда и внедрения доплаты за стаж станет главным элементом расширенной мотивационной политики предприятия.

Список литературы

1. Всеобщая Декларация прав человека, принята 10.12.1948 Генеральной Ассамблеей ООН // Российская газета 5.04.1995. С. 8. — http://www.consultant.ru (Дата обращения 03.2021).
2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Российская газета. № 237. 1993. С. 7.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 1 (ч. 1). – ст. 3.
3. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 2002, № 1 (ч. 1), ст. 3/
4. Федеральный закон от 28.12.2013 N 426-ФЗ (ред. от 19.07.2018) «О специальной оценке условий труда» // Собрание законодательства РФ. – 2013. – № 52 (часть I). – ст. 6991.
5. Бабинцева, Е.И. Мотивация инновационной активности в управлении персоналом / Е.И. Бабинцева // Национальная Ассоциация Ученых. – 2020. – № 5-1 (10). – С. 20-21.
6. Байделл, Т.М. Как улучшить управление организацией / Т.М. Байделл. М.: Инфра-М, 2020. — 81 с.
7. Банковский менеджмент. / Под ред. О. Лаврушина. – М.: КноРус, 2019. – 560 с.
8. Банковское дело : учебник / под ред. Г. Белоглазовой, Л. Кроливецкой. –СПб. : Питер, 2019. – 400 с.
9. Банковское дело. / Под ред. Е. Жукова, Ю. Соколова. – М.: Юрайт, 2019. – 592 с.
10. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка. / Под ред. Г. Белоглазова, Л. Кроливецкая. – М.: Юрайт, 2019. – 608 с.
11. Баранов, Ю.В. Улучшение условий и охраны труда, как необходимое условие роста производительности труда / Ю.В. Баранов // В сборнике: «Социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике» Материалы Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 59-61.
12. Баранов, Ю.В. Улучшение условий и охраны труда, как необходимое условие роста производительности труда / Ю.В. Баранов // В сборнике: «Социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике» \ Материалы Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 59-61.
13. Гайнанов, Д.А. Модель нормирования труда персонала финансовой службы банка / Д.А. Гайнанов, Е.С. Космодемьянова // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 12-3. – С. 590-599.
14. Гордиенко, О.Н. Специальная оценка условий труда: гарантии реализации права работника на безопасные условия труда / О.Н. Гордиенко // В сборнике: «Право и проблемы функционирования современного государства» сборник материалов XXVI Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 31-34.
15. Гордиенко, О.Н. Специальная оценка условий труда: гарантии реализации права работника на безопасные условия труда / О.Н. Гордиенко // В сборнике: право и проблемы функционирования современного государства: сборник материалов XXVI Международной научно-практической конференции. – М., 2017. – С. 31-34.
16. Государственные научные фонды в России: деятельность, проблемы, перспективы: Материалы «круглого стола», 25 октября 2017 г. // Науковедение. – 2018. – № 1. – С. 31.
17. Довгань, А.С. Пути улучшения условий труда управленческого персонала / А.С. Довгань, А.А. Воронкова // Современные научные исследования и инновации. – 2018. – № 8 (28). – С. 10.
18. Домнич, В.Л. Определение обобщенного коэффициента безопасности условий труда на предприятии в зависимости от классов условий труда / В сборнике: «Техносферная безопасность» \ Материалы Пятой Всероссийской молодежной научно-технической конференции с международным участием. Минобрнауки России, ОмГТУ, каф. «Безопасность жизнедеятельности»; НАЦОТ; ПАО «СВК ВДНХ»; [редкол.: В. С. Сердюк (отв. ред.) и др.].. – Омск, 2018. – С. 165-167.
19. Захарова, Т.В. Регламентация труда в деятельности банковских служащих / Т.В. Захарова // В сборнике: Образование, наука, производство VIII Международный молодежный форум.– М., – С. 2524-2527.
20. Косинцева, Т.Д. Инновации: принуждение или мотивация персонала? / Т.Д. Косинцева // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. – 2020. – № 4. – С. 15-17.
21. Лаврушин, О.И. Банковское дело: учебник / О.И. Лаврушин,
    И.Д. Мамонова, Н.И. Валенцева. – М.: Кнорус, 2019. – 768 с.
22. Маковская, Н. Персонал предприятия как объект инвестирования. / Н. Маковская //Человек и труд. — 2017. — № 6. — С. 86-87.
23. Павленко, О.В. Влияние социального пакета на мотивацию персонала и эффективную деятельность компании / О.В. Павленко // Экономика. Право. Общество. – 2020. – № 4 (4). – С. 77-80.
24. Павленко, О.В. Нематериальная мотивация в системе управления персоналом / О.В. Павленко // Экономика и предпринимательство. – 2020. – № 3-2 (56-2). – С. 524-527.
25. Помыканова, А.А. Обеспечение условий труда в части естественного освещения в соответствии с требованиями системы управления охраны труда / А.А. Помыканова // В сборнике: Дни студенческой науки Сборник докладов научно-технической конференции по итогам научно-исследовательских работ студентов института строительства и архитектуры. – М., 2017. – С. 1199-1201.
26. Савченко, А.А. Роль социального партнерства в обеспечении соблюдения надлежащих, безопасных и здоровых условий труда / А.А. Савченко, В.И. Чудовский // Человек: преступление и наказание. – 2018. – № 2 (81). – С. 155-158.
27. Сайманова, О.Г. Исследование экономико-математической зависимости условий труда и производительности труда / О.Г. Сайманова // Вестник Самарского муниципального института управления. – 2016. – № 2. – С. 96-100.
28. Селин, И. Развитие теории и зарубежный опыт регулирования труда / И. Селин // Человек и труд. – 2020. – №9. – С.24-28.
29. Сорока, В.А. Инвестирование в человеческие ресурсы: в поисках стандарта / В.А. Сорока //Справочник по управлению персоналом. – 2020.- № 1. — С. 102-110.
30. Сорокин, В.В. Роль службы охраны труда в формировании стратегии обеспечения безопасных условий труда на предприятии / В.В. Сорокин // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2017. – № 6-5 (26). – С. 34-40.
31. Хайкин, Р.М. Адаптация нормативных материалов по труду к современным условиям производства / Р.М. Хайкин, М.А. Савенко, А.В. Евдокимова // Успехи в химии и химической технологии. – 2018. – Т. 27. – № 8 (148). – С. 40-45.
32. Шилинскайте, И.А. Исследование зарубежного и российского опыта мотивации труда персонала / И.А. Шилинскайте // Вестник Новгородского филиала РАНХиГС. – 2020. – Т. 2. – № 4-2 (2). – С. 211-222.
33. Banking sector: Working conditions and job quality [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.eurofound.europa.eu/publications/information-sheet/2014/working-conditions/banking-sector-working-conditions-and-job-quality. – Загл. с экрана. – Яз.англ.  (Дата обращения 03.2021).
34. Digital labour platforms and the future of work [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/—dgreports/—dcomm/—publ/documents/publication/wcms_645337.pdf. – Загл. с экрана.  – Яз.англ.  (Дата обращения 03.2021).

---

Страницы: 1 2