Управление мотиваций сотрудников на предприятиях гостиничного бизнеса на примере (на примере ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «МИНИ-ОТЕЛЬ»)

Страницы: 1 2 3

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии
1.1. Понятие и сущность мотивации труда персонала
1.2 Методы мотивации персонала в организации
1.3. Особенности разработки и внедрения системы мотивации в гостиничном бизнесе
ГЛАВА 2. О Анализ системы мотивации персонала в системе управления действующего предприятия в гостиничном бизнесе
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Анализ системы мотивации персонала
ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в системе управления действующего предприятия в гостиничном бизнесе
3.1. Мероприятия по улучшению системы мотивации персонала
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Индустрия гостеприимства уверенно входит в число наиболее прибыльных отраслей российской экономики. Среди мер по улучшению гостиничного сервиса следует рассматривать строительство новых и модернизацию старых гостиниц, расширение спектра гостиничных услуг, улучшение качества обслуживания.
В последнее время управление персоналом приобретает особое значение, так как современные гостиничные предприятия, активно действующие в постоянно меняющейся среде, ориентированные на высокое качество услуг, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Преуспевающие гостиничные предприятия вкладывают большие средства в развитие трудовых ресурсов, рассматривая их не как издержки, а как свои активы. Именно человеческий капитал обеспечивает конкурентоспособность и экономическую эффективность предприятий сферы гостеприимства.
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи, функции и структуру службы управления предприятия. Важнейшими функциями управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора становятся его развитие, а не только приведение численного состава работников в соответствие с наличием рабочих мест; формирование внутренней мотивации и корпоративной культуры, которая может стать сильным мотивирующим фактором.
В отелях, где работа с персоналом ведется профессионально, успешно решаются такие проблемы, как анализ кадрового потенциала и подбор кадров; планирование и контроль деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников; профессиональная и психологическая адаптация работников; организация обучения и профессионального роста работников; управление мотивацией работников; анализ и регулирование отношений между сотрудниками, а также между руководителями и подчиненными; управление организационными конфликтами; регулирование правовых вопросов трудовых отношений.
На основании приведенных мнений можно заключить: мотив – это субъективно-объективный психологический фактор, объективно побуждающий человека к деятельности, проявляющийся как осознанно, так и неосознанно. Побуждение к деятельности, метод воздействия на персонал, направленный на достижение целей предприятия, повышение эффективности его функционирования, – это мотивация.
Развитие теории и практики управления различными субъектами всегда сопровождалось поиском методов воздействия на персонал с целью получения желаемого результата их деятельности. Одним из давних способов воздействия на человека считается метод «кнута и пряника». Со временем он трансформировался в набор экономических и административных стимулов.
Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности гостиничного предприятия.
Проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания. Исследование данной проблемы и разработка оптимальных управленческих решений по поводу мотивации и стимулирования персонала, впоследствии успешно внедрённых в производство, позволит руководителям российских компаний побудить сотрудников своей организации к добросовестному и эффективному труду, что, несомненно, повлечёт за собой продуктивность деятельности и процветание фирмы.
Цель данной работы – изучить систему мотивации труда в конкретной организации и предложить мероприятия, направленные на повышение мотивации персонала.
В соответствии с поставленной целью в работе будет решаться комплекс задач:
− изучить теоретические основы управления мотивацией
сотрудников;
− оценить систему управления персоналом ООО «МИНИ-ОТЕЛЬ»;
− разработать систему мотивации персонала ООО «МИНИ-ОТЕЛЬ».
Предметом исследования является система мотивации персоналом в ООО «МИНИ-ОТЕЛЬ».
В качестве объекта исследования взято Общество с ограниченной ответственностью «МИНИ-ОТЕЛЬ».
Методологической и информационной основой исследования являются труды российских и зарубежных экономистов, теоретиков и практиков в области анализа и управления персоналом.
Методы исследования. В представленной работе использованы общие и частные методы исследования, в том числе, описание, системный анализ изучаемых явлений и результатов и др.
Информационная база исследования включает в себя законодательные и нормативные акты Российской Федерации, Федеральной службы государственной статистики, Министерства финансов Российской Федерации, Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, Международной торговой палаты, данные из периодических изданий по проблемам управления персоналом, финансовая отчетность исследуемого хозяйствующего субъекта. Практическая значимость исследования состоит в выявлении резервов повышения эффективности системы управления мотивацией персонала гостиничного предприятия.
Структура работы. Цель и задачи данного исследования предопределили логику и структуру работы. Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии

1.1. Понятие и сущность мотивации труда персонала

Исследованию сущности и механизма мотивации в настоящее время посвящено большое количество работ различных ученых, которыми понятие мотивации исследуется в различных аспектах. Классическое определение мотивации подразумевает, что мотивация – это побуждение к действию, динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности .
В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту понятие мотивации имеет различные значения. Коркина Т.А., Захаров С.И. определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации .
По мнению Колбас В.В мотивация – это готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность .
По определению Лугининой Н.В.это силы, существующие внутри и вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий.
Различные определения понятия «мотивация» сформулированы также и российскими исследователями в данной области. Так, по мнению Петровец А.В, мотивация – это основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы .
Томилина Е.П. рассматривает мотивацию как органическую часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.
Артемьева П.А. рассматривает мотивацию в двух аспектах. С одной стороны мотивация – это психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение человека или создает у него побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. С другой стороны мотивация – это процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей. В таком понимании мотивация – важнейшая функция управления, причем как на уровне общества в целом, так и на уровне отдельной организации .
Обобщение всех перечисленных выше определений позволяет выделить три основных подхода к определению сущности мотивации:
1. Мотивация как состояние человека (совокупность мотивов, формирование мотивов);
2. Мотивация как внешний процесс воздействия на работника с целью достижения целей организации;
3. Комплексный подход, основанный на сочетании двух предыдущих. Основные задачи мотивации персонала состоят в следующем:
1. Привлечение персонала в организацию. Решение данной задачи позволяет создать конкурентоспособную систему мотивации в организации, применительно к той категории работников, в которой она нуждается.
2. Сохранение и повышение степени лояльности сотрудников организации. Решение данной задачи направлено на формирование стабильного коллектива. Стабильность коллектива является одной из основных гарантий возврата инвестиций в человеческие ресурсы. В свою очередь одним из главных факторов стабильности является удовлетворенность работников трудом. Такая удовлетворенность достигается при эффективной системе мотивации.
3. Стимулирование производительного поведения. Решение данной задачи обеспечивает направленность поведения работника на достижение организационных целей, рост результативности труда, а следовательно финансовых результатов организации.
4. Контроль за издержками на рабочую силу. Эффективная система мотивации позволяет организации контролировать затраты на персонал, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.
Таким образом, функция мотивации выполняет важную роль в системе управления персоналом организации. Выполнение данной функции обеспечивает удовлетворение потребностей работников путем воздействия на мотивы их поведения, формирование производственного поведения, направленного на достижение целей организации.
Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.
К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.
Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели личные и профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.
В психологии мотив это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности. Активация вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.
Мотивация как мотивационный менеджмент система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы.
Мотивирование — это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.
Мотивация труда (франц. motifпобудительная причина) это побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей. Потребность, прежде чем стать побудительной силой к действию, т. е. прежде, чем начать регулировать поведение, должна быть осознана человеком.
Трудовая мотивация — это процесс выбора и обоснования способа участия человека в трудовой деятельности. Существует много критериев, по которым можно классифицировать мотивы: по содержанию, виду деятельности, степени устойчивости и др.
В содержательном плане мотивом может быть :
а) сознательный выбор цели и средств ее достижения;
б) рациональное обоснование собственных действий;
в) определение программы поведения, ее этапов;
г) оценка возможных последствий поведения и деятельности;
д) самооценка функциональных способностей и возможностей. Схематично механизм мотивации персонала представим на рисунке. 1.

По мнению Дейнека А. В. трудовой мотив — это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей .
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.
Мотивация процесс направленный на формирование мотива у работника, путем применения различных видов стимулов, с помощью которых достигаются цели организации.
В управлении мотивацию можно рассматривать как основной процесс управления человеком, направленный на побуждение мотивов работников и созданию стимулов для их активации к эффективному труду.
Цель мотивации это формирование и реализация комплекса условий, побуждающих человека к трудовой деятельности, направленной на достижение цели с максимальным эффектом и отдачей .
Характеристику процесса мотивации можно представить следующим образом: цели, потребности, мотивы. Цели, потребности, мотивы у людей разнообразны. Они индивидуальны для каждого сотрудника и не похожи друг на друга. Поэтому каждый менеджер должен уметь находить и использовать мотивы своих сотрудников .
Цели это результат деятельности человека, к которому он стремится в своей работе.
Потребности это то, что находится и возникает внутри человека, то есть это то состояние человека, при котором испытывается чувство недостаточности чего либо, необходимое для его существования. Потребность человека возникает в ходе жизнедеятельности человека, возникает и находится внутри любого человека и у каждого человека проявляется по-разному. Каждый человек удовлетворяет свои потребности по-своему. Потребности у человека возникают как осознано, так и не осознано. Но при этом не все потребности подвержены осознанию и, как следствие, устранению. Иногда потребности повторяются, при этом их степень воздействия на человека меняется. В ходе своей трудовой деятельности сотрудники предприятия стремятся к удовлетворению имеющихся у них потребностей. Большинство сотрудников считают работу одним из способов получения денег, с помощью которых они удовлетворяют имеющиеся у них потребности, такие как оплата жилья, одежды, питания и др. Работа, кроме получения денег, влияет и на социальный уровень человека в обществе, его развитие и социальный статус. Потребности человека склонны меняться, поэтому ожидать положительного эффекта повторно от успешно сработавшего метода не всегда правильно. Следовательно, создание процесса мотивации оказывающего эффект на удовлетворение потребностей человека, безграничен.
Мотивацию, рассматриваемую как процесс, можно представить в виде шести основных, следующих последовательно одна за другой, стадий:

Рисунок 2 – Мотивационный процесс
Так же значительное влияние на мотивационный процесс каждого конкретного человека и делающий его уникальным, оказывает:
-различие мотивационных структур каждого человека;
-уровень влияния одних и тех же стимулов;
-уровень воздействия одних мотивов над другими.
Анализируя факторы, влияющие на мотивационный процесс, можно сделать вывод, что степень удовлетворения потребностей у одних сотрудников выше, чем у других, а следовательно и результат достижения разный.
На данный момент, в теории менеджмента существует достаточное количество разнообразных теорий и подходов, которые дают свое объяснение и понимание мотива и системы мотивации в целом. Если же уделять особое внимание состоянию современной теории мотивации и стимулирования труда и трудовой деятельности, то их можно систематизировать следующим образом:
1. традиционные;
2. содержательные;
3. процессуальные.
Традиционные теории мотивации применения метода «кнута и пряника», базирующегося на материальном стимулировании или наказании сотрудников. Основоположником данной теории выступил Ф.Тейлор и Г. Форд. Базовые принципы данной теории сводятся к тому, что для высокой мотивации персонала необходимо придерживать следующих правил:
— строго нормированный организованный труд;
— стремление к переходу на сдельную оплату труда при недопущении снижения сдельной ставки;
— создание равных для всех условий материальной мотивации;
— внедрение системы компенсаций повышенной оплаты труда на конвейерной работе.
К недостаткам данной теории можно отнести совершенное одинаковые условия ко всем сотрудникам в системе мотивирования. Кроме того, присутствует тенденция не принятия во внимание факторов внутренний мотивации, а лишь только доминирование материального стимулирования.
К содержательным теориям относят следующие работы:
— Иерархия потребностей Л. Маслоу. Данная теория является одной из широко распространённых теорий, в основе которой лежит формирование потребностей согласно уровням жизнедеятельности человека, причем самыми приоритетными потребностями являются первичные. По мере удовлетворения физиологически обусловленных потребностей человек стремится удовлетворить вторичные. Уровень социализации обусловливает и уровень потребностей, что позволяет увидеть пирамида А.Маслоу, представленная на рисунке 3.

Рисунок 3 — Пирамида потребностей по теории Л. Маслоу
Л. Маслоу выделяет потребности, образовывающие систему мотивации и побуждающие человека совершать поступки для достижения целей, формируя его мотивы. Данную закономерность отражает пирамида, где потребности распределены по уровням согласно которым, чем выше потребность расположен в пирамиде, тем больше сил требуется от человека для его удовлетворения .
— Теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда. Согласно данной теории существует основные три потребности, которые напрямую влияют на уровень мотивации сотрудника. Потребность достижения, или же потребность в эффективность, когда сотрудник стремится выполнять работу более результативно, чем раньше. Потребность соучастия стремления сотрудника к дружеским отношениям с окружающими людьми. Потребность во власти представляет собой желание сотрудника воздействовать и контролировать других людей. Благодаря правильному пониманию потребностей сотрудника, можно адаптировать под него систему мотивации, а также понимать какие задачи для него лучше подходят.
— Двухфакторная модель мотивации Ф.Герцберга существует две большие группы факторов: мотивирующие факторы и гигиенические факторы. К первой группе факторов относится стремление сотрудника в признании, продвижении и самореализации сотрудника на рабочем месте. Вторая группа факторов описывают окружение сотрудника и затрагивает такие аспекты, как справедливое распределение заработной платы, руководства, технические аспекты, условия работы, ее надежность и стабильность.
Следует отметить то, что процессуальные теории в отличие от содержательных в своем развитии уделяли особое внимание самому процессу мотивации и тому, как сотрудник прилагает усилия для достижения целей и какой выбирает при этом тип поведения, так как только лишь совершенное понимание имеющихся потребностей у сотрудника не дает гарантии, что мотивация будет полностью направленна на достижение желаемых для организации целей и задач. На данном этапе развития управленческих наук существует следующий ряд процессуальных теории:
— Теория ожиданий В. Врума говорит о том, потребности сотрудника не являются единственным источником мотивации, а необходимо то, чтобы его активная деятельность действительно привела бы к получению желаемого. Ожидание того, что приложенные усилия приведут к желаемому результату, который будет оценен и вознагражден соответствующим образом это ключевые факторы, влияющие на мотивацию. Чем сильнее каждый из факторов, тем выше мотивация.
— Теория справедливости Дж. Адамса гласит о том, что сотрудника субъективно подходят к оцениваю соотношения между затраченными усилиями и полученными вознаграждением за достижение цели, а также склонны сравнивать это же соотношение с другими сотрудниками, выполняющих аналогичную работу. Результатом данного сравнения может послужить следующие реакции на несправедливость: сокращение прикладываемых усилит, попытка добиться увеличения вознаграждения, снижение самооценки, попытка повлиять на трудовую деятельность других работников, выбор другого объекта для сравнения, попытка перейти в другое подразделение или компанию. Менеджер должен отслеживать на постоянной основе возникновения подобных противоречий и вовремя их ликвидировать .
— Теория мотивации Дугласа Мак Грегора сформулированы две теории: теория «X» и «У», каждая из которых объясните модели поведения сотрудника с двух противоположных сторон. Теория «X» утверждает, что сотрудники не заинтересованы в рабочем процессе и не готовы брать на себя ответственность, и их действиями руководит чувство страха и деньги. Согласно теории «У», сотрудники активны и инициативны и могут быть задействованы в творческом труде, если подобрана правильная мотивация. Данные теории представляют собой целостный подход мотивации персонала, так как для грамотного управления менеджер должен применять обе теории вместе и помогать своим сотрудникам перейти из одного состояния в другое.
Развитие и становление всех этих теорий обусловлено специфичным условиями формирования различных периодов экономических отношений, которые, в свою очередь, послужили отправной точкой для возникновения определенных мотивов и стимулов трудовой деятельности.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что на мотивацию оказывает влияние психологические и физиологические потребности сотрудника, которые и лежат в ее основе, поэтому в теории менеджмента для повышении эффективности и результативности управления менеджеру необходимо анализировать мотивы сотрудников для понятия исходных причин выбора целей в процессе трудовой деятельность, чтобы грамотно выстраивать систему мотивации. Для улучшения эффективности деятельности организации, менеджер должен понимать сущность происхождения мотивов трудового поведения и характер мотивации. Чтобы система мотивации работала, прежде всего необходимо понимать, на что оказывают влияние факторы и причины объективного характера. Именно поэтому необходимо тщательно подходить к выбору системы мотивации, что позволит улучшить мотивацию работников и получить необходимый результат.

1.2 Методы мотивации персонала в организации

«Методы мотивации персонала — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности» .
Существует множество методов мотивации персонала, их разнообразие в основном зависит от степени развития системы мотивации и управления компанией, а также от особенностей ее развития. Менеджеры организации с помощью методов мотивации воздействуют на сознание сотрудников, на их интересы социального, религиозного и эстетического характера, и тем самым влияют стимулирование трудовой деятельности.
В менеджменте существует несколько классификаций методов мотивации. На рисунке 4 представлена классификация методов управления мотивацией персонала.

Рисунок 4 — Классификация методов управления мотивацией персонала
Данная классификация строится по принципу ориентации воздействия па различные потребности. В соответствии с классификацией, представленной на рисунке 4, выделяют организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления мотивацией сотрудников.
Рассмотрим каждый из методов более подробно.
Первыми выделяют организационно-административные методы.
Отличительной чертой данной подгруппы методов является то, что они основаны на директивных указаниях вышестоящего руководителя.
«Организационно-административные методы основываются на иерархичности системы управления», подчинении высшему руководству, и являются «методами властной мотивации» с возможностью принуждения . Эти методы предназначены в основном для организационного планирования, нормирования, инструктажа, распорядительства, контроля. Следование законам и нормативным актам, принятым в государстве является обязательным для данного вида мотивации. Также, властная мотивация четко определяет права и обязанности руководителей и подчиненных, не допуская отказа подчиненных от выполнения распоряжения руководителей, так как это бы ставило под сомнение репутацию последних. «Организационно-распорядительные методы направлены на обеспечение эффективной деятельности управления любого уровня на основе его научной организации» .
Следующей подгруппой методов управления мотивацией персонала являются экономические методы, которые используют исключительно экономические стимулы для мотивации сотрудников. «Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы» . Данная подгруппа
методов основывается на том, что деятельность любой организации происходит в соответствии с определенным планом работ, который должны выполнять работники предприятия. Планирование показателей деятельности неразрывно связано с экономическим стимулированием труда, проявлением которого является рациональная система оплаты труда, которая предусматривает положительные или отрицательные санкции за перевыполнение или невыполнение плана.
Последней подгруппой согласно классификации методов управления мотивацией персонала являются социально-психологические методы, которые применяются для стимулирования социальной активности сотрудников компании. Эта подгруппа методов «включает в себя множество приемов и способов, которые были разработаны пауками, занимающимися изучением человека, такими как социология и психология» .
К этим методам относятся методы интервьюирования и анкетирования, проведение опросов и тестирования и др. Социально-психологические методы базируются на использовании социальных механизмов управления и заключаются в использовании неформальных инструментов в процессе управления, как отдельным сотрудником, так и целым трудовым коллективом.
В процессе реального управления организацией необходимо комплексно применять вес вышеперечисленные методы, нс отдавая предпочтения какому-то одному методу. Поскольку, если в процессе управления персоналом придерживаться только организационно-административных и экономических методов мотивации персонала, то это нс позволит развивать творческую активность сотрудников в процессе достижения целей компании. Эффективное применение всего комплекса мер напрямую зависит от навыков и профессионализма менеджера.
Кроме данной классификации методов управления мотивацией существуют и другие классификации. Например, методы мотивации можно подразделить на материальное и нематериальное стимулирование. Данная классификация представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 — . Классификация методов мотивации персонала организации
Согласно классификации, представленной на рисунке 5, методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Материальное стимулирование представлено денежными и неденежными методами, неденежные методы в свою очередь подразделяются на социальные и функциональные методы. Нематериальное стимулирование представлено социально-психологическими и творческими методами, а также возможностью сотрудников иметь свободное время. Рассмотрим подробнее каждую группу методов.
«Материальное стимулирование регулирует поведение люден при помощи различных видов материальных поощрений» . Основополагающим методом денежного материального стимулирования является выплата заработной платы, которая представляет собой главный источник повышения благосостояния работников компании. Чаще всего заработная плата состоит из основной и дополнительной заработной платы, а также из других поощрительных и компенсационных выплат, если это предусмотрено в организации. Основная заработная плата представляет собой денежное вознаграждение за выполненную работу, она может представлять собой тарифную ставку (оклад) или сдельные расценки. Дополнительная заработная плата представляет собой денежное вознаграждение за труд сверх установленной нормы. Чаше всего дополнительная заработная плата предоставляется в форме премий за выполнение плана. Также на многих предприятиях предусмотрена система бонусов, в соответствии с которой работникам предоставляются разовые выплаты из прибыли. Другим материальным денежным методом является система участия сотрудников в прибыли компании, посредством которой работники, реально воздействующие на прибыль, получают выплаты из поощрительного фонда.
Материальное стимулирование это совокупность различного рода материальных благ, получаемый сотрудниками за вклад в результаты деятельности предприятия, то есть повышении производства, увеличении прибыли, улучшении результативности работы предприятия за счёт своего профессионализма, творческого подхода и соблюдения всех правил и предписаний.
Материальное стимулирование может выражаться в виде денежных средств, премий, бонусов и надбавок, а также дополнительных условий к социальному пакету.
Создание системы материального стимулирования должно решать следующие задачи:
 максимизация прибыли через перевыполнение намеченных планов путем достижения слаженной работы коллектива;
 создание условий, стимулирующий проявление преданности работников организации;
 формирование рабочей атмосферы, побуждающей работников проявлять инициативность;
 разработка системы штрафов за несоблюдение рабочей дисциплины;
 привлечение и удержание работников, обладающих высоким уровнем профессиональной квалификации.
Решение этих задач также должно способствовать:
 улучшению показателей результатов деятельности, качества выполненных работ и предоставленных услуг;
 повышению способности работника принимать оптимальные решения в условиях чрезвычайных ситуаций;
 увеличению уровня социальной защиты;
 созданию положительного имиджа предприятия;
 формированию положительного микроклимата организации .
Как правило, основным методом материального стимулирования является премиальное вознаграждение, величина которого рассчитывается на основе коэффициента трудового участия каждого работника. Такой способ расчета имеет ряд достоинств и недостатков. Достоинствами являются достижение морального удовлетворения за счет самореализации, увеличение результативности производства посредством нежелания персонала портить свою репутацию, возникновение конкурентной среды. Недостатками выступают невозможность применения общего коэффициента трудового участия, связанная с особенностями некоторых видов деятельности, возможность недооценки вклада молодых специалистов и опытных сотрудников, что может оказать негативное влияние па общее настроение коллектива.
Следовательно, для устранения вероятности появления подобных недостатков, на практике применяются различные системы подсчета для определения оптимальной оценки вклада каждого работника в успех организации. Для этого на предприятиях разрабатываются индивидуальные принципы материального стимулирования.
Задачей успешного руководителя является формирование системы оплаты труда, стимулирующую плодотворную работу всего персонала, а также способствующей получение максимально эффективной деятельности.
Такая система оплаты труда должна базироваться на следующих принципах:
-наличие взаимосвязи между ответственностью работника, сложности труда и его заработной платы;
-принцип повышения заработной платы;
-принцип стабильности;
-наличие гибкой системы премиального вознаграждения за результаты труда;
-устранение возможных задержек оплаты труда . Виды и способы материальной мотивации персонала:
Заработная плата, ставка, оклад.
Центральную роль в структуре материального стимулирования работника играет заработная плата, являющаяся главным источником дохода для большей части работающего населения. Повышенная заработная плата как фактор стимулирования персонала способствует формированию личной заинтересованности сотрудников в повышении качества товаров, влияет на конечный результат деятельности организации и минимизирует текучесть кадров.
Чистый оклад или ставка представляют собой заработную плату без дополнительных выплат, и характеризуют минимальный размер доходов для определенной должности, установленный законодательством.

Тарифная ставка применяется при условии наличия определенной нормы выработки за период времени, а оклад учитывает исполнение должностных обязательств.
Размер оклада или ставки, как правило, сравнительно небольшой, поэтому для наиболее плодотворной мотивации сотрудника необходимо разработать программу дополнительного материального стимулирования.
Премии. Самым распространенным видом материального стимулирования является выплата премий. Характерными чертами этого вида являются:
-неустойчивость. Премия не обязательное явление.
-размер премии чаще всего зависит от аналитического балла, характеризующего результат труда.
-обеспечение оперативного реагирования персонала на выполнение сложных задач или изменение условий труда.
На практике внедрение премирования как средства материального стимулирования приносит отличные результаты, а отсутствие возможности дополнительного получения дохода резко снижает заинтересованность сотрудников в увеличении показателей результатов деятельности фирмы.
Льготы и скидки. Широкое распространение получили неденежные формы материального стимулировании, получившие название бенефитов, и образующие дополнительные условия к социальному пакету, которые, наряду с установленными государством, предоставляет сама организация. В качестве бенефитов могут выступать различные льготы и скидки, нацеленные на удовлетворение потребностей человека. Например, это:
-оплата расходов на мобильную связь, проезд или питание;
-возможность получения негосударственного пенсионного обеспечения;
-специальные условия обязательного медицинского страхования работника;
-снабжение путевками в санатории, базы отдыха;

-предоставление служебного жилья, погашение арендной платы или выгодных условий кредитования;
-предоставление возможности получения дополнительного образования .
Подарки. Подарки в системе материального стимулирования выступают как средства повышения имиджа предприятия.
В качестве подарков могут быть представлены небольшие презенты на праздники или лотереи для сотрудников с целью поднятия их морального духа.
Штрафы. Штраф это регламентированное наказание за нарушение трудовой дисциплины. Виды нарушений, предусматривающие лишение премии:
-отсутствие на работе без уважительной причины;
-появление в состоянии алкогольного опьянения на рабочем месте;
-невыполнение должностных инструкций;
-нанесение вреда имуществу организации в результате халатного отношения;
-конфликтное поведение;
-акты воровства.
Остальные виды провинностей предусматривают денежные взыскания.
Вот некоторые из них:
-систематические опоздания;
-просроченные медицинская книжка;
-нарушение правил техники безопасности и охраны труда;
-отказ от выполнения указов начальства.
Рассмотрим правила применения материального стимулирования
Ранжирование персонала.
Важной частью эффективной системы материального стимулирования является ранжирование персонала, с помощью которого оценивается важность должностей в работе всей организации. Распределение фонда материального стимулирования базируется на этом принципе с использованием штатного расписания.
Достоинством использования этого метода является повышение мотивации работника продвинуться по служебной лестнице, повысить квалификацию. Таким образом, преимуществом такого правила выступает чувство справедливости и прозрачности распределения фонда оплаты труда.
В любой организации перед руководителем стоит проблема выбора оптимального способа оплаты труда, который должен учитывать особенности технологического процесса, характер применяемых норм по оценке качества продукции или услуг.
Наиболее распространенными мотивационными схемами оплаты труда являются:
-Сдельная форма оплаты труда. Заработок полностью зависит от количества выпущенной продукции и предоставленных услуг. Чаще всего этот метод применяется при больших объемах производства.
-Оклад + процент. В отличие от предыдущего гарантирует новому сотруднику минимальный доход в случае его неэффективной деятельности.
«К неденежным социальным методам относятся медицинское и страховое обслуживание, предоставление бесплатного питания, оплата проезда и пр.» .
Данная подгруппа методов является для сотрудников гарантом дальнейшего благополучия, а также позволяет сотрудникам чувствовать себя защищено в вопросах охраны жизни и здоровья. А такие методы, предоставления бесплатного питания и транспорта, позволяют повысить лояльность сотрудников

К компании и повысить уровень их удовлетворенности условиями труда в организации.
Под нематериальным стимулированием понимаются поощрения, которые представлены не в форме денежных средств, а в форме побуждающих к действию возможностей или выражения благодарности руководства компании за проделанную работу’. Нематериальное стимулирование является рычагом управления лояльностью сотрудников компании и их удовлетворенностью трудом, однако, не стоит думать, что нематериальное стимулирование не требует финансовых вложений со стороны предприятия.
«Моральное стимулирование – это стимулирование труда, которое регулирует поведение работника па основе использования предметов и явлении, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа» .
«Стимулирование свободным временем стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе изменения времени его занятости. Данный вид стимулирования подразумевает предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска, сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда».
Таким образом, существует множество различных методов мотивации персонала компании, основной целью которых является повышение эффективности деятельности работников. Развитая система мотивации в компании использует, как правило, все вышеперечисленные методы, поскольку именно их комплексное применение позволяет поддерживать уровень мотивации персонала на должном уровне.

1.3. Особенности разработки и внедрения системы мотивации в гостиничном бизнесе

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:
1) привлечение и удержание работников;
2) повышение эффективности труда;
3) повышение исполнительской дисциплины.
Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:
• валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
• информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
• доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
• отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.
Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.
Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:
Эффективность = Результат / Затраты.
Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.
Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.
Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.
Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:
• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1

Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.^[1]

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2

Классификация показателей социальной эффективности

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Результативность или показатели целевой эффективности. Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн. руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн. руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.

Выводы по главе 1

Итак, в данной главе были представлены теоретические основы управления мотивацией сотрудников. Персонал — совокупность всех работников организации, которые заняты выполнением тех или иных обязанностей. управление персоналом есть возможность рассматривать в качестве процесса разработки и последующей практической реализации мер, направленных на обеспечение эффективного применения потенциала каждого сотрудника, и в то же время как деятельность управленческого персонала фирмы.

Исходя из складывающейся в настоящее время организационно- экономической и социально-психологической природы мотивации труда работников, некоторые исследователи отметили наличие таких видов мотивов труда: материальные; социальные; духовные.

Составлен перечень методов для повышения мотивации персонала в гостинице: материальная мотивация и нематериальная мотивация.

Таким образом, грамотная разработка системы мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход – прямой путь к разорению.

Страницы: 1 2 3