2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ НЕТРАДИЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ КИБЕРСПОРТА НА ПРИМЕРЕ ООО «СЕВЕН КЛАУДС»»
2.1. Организационно-экономические характеристики ООО «Севен Клаудс»
ООО «Севен Клаудс»– является коммерческой организацией.
ООО «Севен Клаудс» – образована в 2018 году деятельность компании связана с использованием вычислительной техники и информационных технологий.
Миссия компании ООО «Севен Клаудс» представлена следующим образом: «Наша миссия состоит в получении высокой прибыли для компании и учредителей, путей предоставления людям высококачественных услуг».
Организационная структура управления ООО «Севен Клаудс» представлена специализированными функциональными подразделениями, которую можно представить как иерархическую структуру, которая показывает состав, подчиненность и связи структурных единиц организации на представленном рисунке 2.1.
Рисунок 1 Организационная структура ООО «Севен Клаудс»
Организация процессов управления в ООО «Севен Клаудс» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной. Выделяется четыре основных отдела: отдел логистики, отдел строительства, отдел кадров/бухгалтерии, инженерный отдел. Все они подчиняются директору компании, но при этом активно взаимодействуют и между собой.
Компания ООО ООО «Севен Клаудс» характеризуется линейно-функциональной структурой управления. Линейно-функциональной организационной структурой управления обеспечивается единоначальное распорядительство над всеми ресурсами и ответственность за работу всей организации в целом. В ее основе лежит рациональная специализация производственно-функциональных звеньев, иерархичность распорядительских полномочий, контроль за каждым подразделением исполнителем возложенных на него функций.
В соответствии с уставом ООО «Севен Клаудс» единоличным исполнительным органом является Директор. К компетенциям Директора относится:
- руководство, то есть проводит подготовку заседаний, разрабатывает повестку, принимает решение о дате и месте совещания;
- представляет вверенную ему организацию во взаимодействии с партнерами, государственными структурами, фискальными учреждениями;
- имеет право подписи без доверенности на всех финансовых и иных документах;
- может заключать договора от имени организации;
- проводит кадровую политику предприятия, нанимает и увольняет сотрудников;
- осуществляет общее руководство организацией в промежутках времени между заседаниями правления.
В марте 2022 года на предприятии ООО «Севен Клаудс» было проведено ряд методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности структуры управления между сотрудниками отдела проектирования, находящимися в подчинении у начальника отдела проектирования.
Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом.
Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг. представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Основные финансовые показатели деятельности ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг.
| Наименование показателей | 2020 г. | 2021 г. | 2022 г. | Абс. откл. (+,-) | Отн. прирост, % | ||
| 2021 от 2020 г. | 2022 от 2021 г. | 2021к 2020 г. | 2022 к 2021 г. | ||||
| Объем продаж, тыс. руб. | 17351 | 18190 | 19151 | 839 | 961 | 4,84 | 5,28 |
| Затраты, тыс. руб. | 15889 | 16719 | 17433 | 830 | 714 | 5,22 | 4,27 |
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | 1462 | 1471 | 1718 | 9 | 247 | 0,62 | 16,79 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 1242,7 | 1250,35 | 1460,3 | 7,65 | 209,95 | 0,62 | 16,79 |
| Затраты на 1 руб. выручки, руб. | 0,92 | 0,92 | 0,91 | — | -0,01 | 0,37 | -0,96 |
Таким образом, можно сделать следующие выводы за 2020-2022 гг.
- выручка выросла с 17351 до 19151 тыс. руб. в результате роста спроса на услуги;
- полная себестоимость продаж выросла с 15889 до 17433 тыс. руб. в связи с ростом объема продаж;
- прибыль от продаж выросла с 1462 до 1718 тыс. руб. в связи с ростом выручки;
- чистая прибыль выросла с 1242,7 до 1460,3 тыс. руб. по причине роста прибыли от продаж;
- затраты на 1 рубль выручки снизились с 0,92 до 0,91 руб. в связи с ростом объема продаж.
Следовательно, в целом можно сделать вывод о том, что основные финансовые показатели деятельности улучшились.
Динамика финансовых результатов ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг. представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2. – Динамика финансовых результатов ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг., тыс. руб.
| Наименование показателей | 2020 г. | 2021 г. | Отн. изм. 2021/2020, % | 2022 г. | Отн. изм. 2022/ 2021, % |
| Объем продаж | 17351,00 | 18190,00 | 4,84 | 19151,00 | 5,28 |
| Затраты на продажу | 15303,00 | 16127,00 | 5,38 | 16818,00 | 4,28 |
| Прибыль валовая | 2048,00 | 2063,00 | 0,73 | 2333,00 | 13,09 |
| Издержки обращения | 586,00 | 592,00 | 1,02 | 615,00 | 3,89 |
| Прибыль от реализации услуг | 1462,00 | 1471,00 | 0,62 | 1718,00 | 16,79 |
| Сумма прибыли чистая | 1242,70 | 1250,35 | 0,62 | 1460,30 | 16,79 |
Следовательно, валовая прибыль ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг. выросла с 2048,00 до 2333,00 тыс. руб. На это повлияло увеличение объема продаж. В результате увеличения валовой прибыли прибыль от продаж увеличилась с 1462,00 до 1718,00 тыс. руб.
Чистая прибыль за 2020-2022 гг. выросла с 1242,70 до 1460,30 тыс. руб. На это повлияло увеличение прибыли до налогообложения. Таким образом, в целом наблюдается положительная динамика финансовых результатов деятельности ООО «Севен Клаудс».
2.2. Характеристика нетрадиционных проектов киберспорта ООО «Севен Клаудс»»
Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Севен Клаудс» по категориям, полу, возрасту, образованию, стажу работы представлена в таблицах 2.3. – 2.7.
Таблица 2.3. – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Севен Клаудс» по категориям
| Возраст персонала, лет | 2020 г. | 2021 г. | Абс. откл. 2021-2021 чел. | 2019 г. | Абс. откл. 2022-2021, чел. |
| Руководители | 15 | 15 | 0 | 15 | 0 |
| Специалисты | 3 | 3 | 0 | 5 | 2 |
| Служащие | 26 | 28 | 2 | 30 | 2 |
| Итого | 44 | 46 | 2 | 50 | 4 |
Таким образом, за анализируемый период увеличилось количество специалистов на 2 чел., служащих – на 2 чел., количество руководителей осталось без изменений. Наибольший удельный вес занимают служащие.
Таблица 2.4. – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Севен Клаудс» по полу
| Возраст персонала, лет | 2021 г. | 2022 г. | Абс. откл. 2021-2020, чел. | 2022 г. | Абс. откл. 2022-2021, чел. |
| мужчины | 14 | 12 | -2 | 14 | 2 |
| женщины | 30 | 34 | 4 | 36 | 2 |
| Итого | 44 | 46 | 2 | 50 | 4 |
Таким образом, за анализируемый период увеличилось количество женщин на 6 чел., количество мужчин не изменилось.
Наибольший удельный вес занимают женщины.
За анализируемый период увеличилось количество работников в возрасте в возрасте до 20 лет на 3 чел., снизилась в возрасте от 21 до 35 лет на 1 чел., от 36 до 50 лет – не изменилось, более 50 лет – выросло на 4 чел.
Таблица 2.5. – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Севен Клаудс» по возрасту
| Возраст персонала, лет | 2020 г. | 2021 г. | Абс. откл. 2021-2020, чел. | 2019 г. | Абс. откл. 2022-2020, чел. |
| менее 20 | 17 | 18 | 1 | 20 | 2 |
| от 21 до 35 | 12 | 11 | -1 | 11 | 0 |
| от 36 до 50 | 11 | 12 | 1 | 11 | -1 |
| более 50 | 4 | 5 | 1 | 8 | 3 |
| Итого | 44 | 46 | 2 | 50 | 4 |
Наибольший удельный вес в 2022 году занимали работники в возрасте до 20 лет.
За анализируемый период уменьшилось количество работников со стажем работы менее 2 лет на 1 чел., со стажем от 3 до 5 лет выросло на 5 чел. Остальные группы остались без изменений. Наибольший удельный вес в 2022 году занимали работники со стажем работы от 3 до 5 лет.
Таблица 2.7. – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Севен Клаудс» по стажу работы
| Стаж работы, лет | 2020 год | 2021 год | Абс. откл. 2021-2020, чел. | 2022 г. | Абс. откл. 2022-2021, чел. |
| менее 2 | 21 | 21 | 0 | 22 | 1 |
| от 3 до 5 | 20 | 22 | 2 | 25 | 3 |
| от 6 до 8 | 2 | 2 | 0 | 2 | 0 |
| более 8 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 |
| Итого | 44 | 46 | 2 | 50 | 4 |
Показатели движения персонала ООО «Севен Клаудс» представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8. – Движение персонала ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг.
| Наименование показателей | 2020 год | 2021 год | Абс. изм., 2021-2020 | 2022 год | Абс. изм., 2022-2021 |
| Численность персонала на начало года, чел. | 43 | 45 | 2 | 47 | 2 |
| Приняты на работу, чел. | 2 | 2 | 0 | 8 | 6 |
| Выбыли, в том числе по собствен. желанию, чел. | 0 | 0 | 0 | 2 | 2 |
| за нарушение трудовой дисциплины, чел. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Численность персонала на конец года, чел. | 45 | 47 | 2 | 53 | 6 |
| Среднесп. численность персонала, чел. | 44 | 46 | 2 | 50 | 4 |
| Коэф. оборота по приему работников | 0,05 | 0,04 | -0,01 | 0,16 | 0,12 |
| Коэф. оборота по выбытию работников | — | — | — | 0,04 | — |
| Коэф. текучести кадров | — | — | — | 0,04 | — |
Из таблицы 2.8. видно, что текучесть кадров за 2020-2022 гг. увеличилась на 0,04 (0,04-0=0,04).
Причинами служит наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам.
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Севен Клаудс» представлен в таблице 2.9.
Таблица 2.9. – Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг.
| Наименование показателей | 2020 год | 2021 год | Абс. изм., 2021-2020 | 2201 год | Абс. изм., 2022-21 |
| Объем продаж, тыс. руб. | 17351,00 | 18190,00 | 839,00 | 19151,00 | 961,00 |
| Численность персонала, чел | 44,00 | 46,00 | 2,00 | 50,00 | 4,00 |
| Количество дней отработанных 1 работником, дн. | 210,00 | 225,00 | 15,00 | 235,00 | 10,00 |
| Сред. продолжительность раб. дня, час. | 7,60 | 7,80 | 0,20 | 7,60 | -0,20 |
| Выработка годовая, тыс. руб. | 394,34 | 395,43 | 1,09 | 383,02 | -12,41 |
| Выработка дневная, тыс. руб. | 1,88 | 1,76 | -0,12 | 1,63 | -0,13 |
| Выработка часовая, тыс. руб. | 0,25 | 0,23 | -0,02 | 0,21 | -0,01 |
| Трудоемкость, чел.- дн. | 0,53 | 0,57 | 0,04 | 0,61 | 0,04 |
| Трудоемкость, чел.- час. | 4,05 | 4,44 | 0,39 | 4,66 | 0,22 |
Таким образом, за анализируемый период произошли следующие изменения:
- годовая выработка снизилась с 394,34 до 383,02 тыс. руб. в связи с ростом численности персонала;
- дневная выработка снизилась с 1,88 до 1,63 тыс. руб. по причине снижения годовой выработки и роста количества рабочих дней;
- часовая выработка снизилась с 0,25 до 0,21 тыс. руб. в связи со снижением дневной выработки;
- трудоемкость в человеко-днях выросла с 0,53 до 0,61 по причине снижения дневной выработки;
- трудоемкость в человеко-часах увеличилась с 4,05 до 4,66 чел.-час.
Таким образом, в целом эффективность использования трудовых ресурсов при проектирование новых проектов киберспорта предприятия снизилась. Причинами может также служить наличие неудовлетворенности персонала.
2.3. Проблемы управления нетрадиционными проектами киберспорта ООО «Севен Клаудс»» и пути их решения
В марте 2021 года на предприятии ООО «Севен Клаудс» было проведено ряд методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности структуры управления между сотрудниками отдела проектирования, находящимися в подчинении у начальника отдела проектирования.
Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом.
Цель данного исследования создать эффективную управленческую команду.
Для того, чтобы достичь поставленной цели необходимо решение следующих задач:
- составление перечня основных требований к сотрудникам отдела;
- произведение ряда методик для того, чтобы определить социально-психологические условия в рамках коллектива;
- обработка и интерпретирование полученных результатов данных методик;
- основываясь на всех материалах сделать выводы относительно проведенного исследования.
Объект исследования – сотрудники отдела проектирования, состоящие из 7 человек.
Методическая база исследования – компания ООО «Севен Клаудс».
При формировании управленческой команды сотрудникам предъявлялись следующие требования:
- Первая группа требуемых навыков является навыками системного мышления и владения ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для того, чтобы анализировать, планировать свою деятельность в рамках условий ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия.
В этом отношении целесообразна оценка таких способностей кандидатов, как:
- выделение из разнообразных источников полезной информации по таким категориям, как сравнительные данные, технологии, методы, рыночная конъюнктура, потенциальные конкуренты и т. п.;
- системный анализ имеющейся информации с целью формировать определенные прогнозы, стратегии действий, вырабатывать новые направлений деятельности;
- оценивать риски возможных действий, производить объективный анализ всех «за» и «против» по различным сценариям развития событий.
- Вторая группа требуемых навыков – коммуникативные данные кандидатов.
По этой группе требований обычно происходит оценка способностей кандидатов:
- создание атмосферы доверия, оценки идей, выдвигаемых другими, вовлечение коллектива в активную работу, разделение всех задач между каждым участником коллектива;
- формирование и внедрение мотивационных стимулирующих элементов для сотрудников, обеспечение их ресурсами, обратной связью, проведение обучения и тренингов, которые необходимы для их личностного и профессионального роста;
- ясная и убедительная аргументация, и поиск своих недостатков в своих предложениях и предложениях других, которые направлены на то, чтобы найти рациональный путь достижения конечного результата.
- Третья группа необходимых навыков – лидерские способности кандидатов.
Обладают такими качествами, как:
- уверенностью, умением четкого определения наиболее рационального варианта действий, убедительного представления данного варианта коллегам и «заражение» их уверенностью в успехе выбранного пути,
- умение налаживания партнерских взаимоотношений даже с теми службами и партнерами, которые по традиции характеризуются натянутыми или даже конфликтными отношениями,
- нацеленностью на действие и результат, способностью брать не себя ответственность за процессы реализации поставленных целей, путем преодоления внешних трудностей и бюрократических барьеров.
Для проведения анализа социально-психологических условий сотрудников отдела проектирования были присвоены индивидуальные коды (таблица 2.10.).
Таблица 2.10. – Код для сотрудников для материала тестирования
| Ф.И.О. сотрудника | Код |
| Романова Юлия Александровна | 1 |
| Короткова Анна Николаевна | 2 |
| Исаева Мария Валерьевна | 3 |
| Глазман Марина Викторовна | 4 |
| Каримов Влад Викторович | 5 |
| Юсупов Сергей Сергеевич | 6 |
| Петров Евгений Павлович | 7 |
А также был осуществлен подбор следующих методик:
- Методика КОС (коммуникативных и организаторских склонностей). Цель обработки результатов – получить индекс коммуникативных и организаторских склонностей. Результаты данной методики приведено в таблице 2.11.
Таблица 2.11. – Распределение результатов по методике №1
| Методика КОС-1 | ||
| Код сотрудника | Коммуникативные склонности | Организаторские склонности |
| 1 | 18 | 18 |
| 2 | 6 | 13 |
| 3 | 15 | 15 |
| 4 | 13 | 14 |
| 5 | 2 | 2 |
| 6 | 5 | 4 |
| 7 | 10 | 14 |
По результатам методики высокими коммуникативными склонностями отличаются сотрудники под номерами 1 и 3, так же результаты данной методики показали высокие организаторские склонности у сотрудников под номерами 1 и 3.
- Методика «Конфликтная личность», позволяющая оценить степень конфликтности или тактичности человека. Результаты данной методики приведено в таблице 2.12.
Таблица 2.12. – Распределение результатов по методике № 2
| Методика «Личностная агрессивность и конфликтность» | |||||||
| Шкалы | Код сотрудника | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| Вспыльчивость | 7 | 7 | 2 | 2 | 5 | 2 | 3 |
| Напористость | 5 | 2 | 3 | 2 | 1 | 4 | 6 |
| Обидчивость | 5 | 5 | 0 | 1 | 4 | 1 | 2 |
| Неуступчивость | 5 | 7 | 2 | 1 | 0 | 3 | 5 |
| Бескомпромиссность | 7 | 7 | 9 | 7 | 4 | 4 | 8 |
| Мстительность | 2 | 4 | 2 | 3 | 7 | 1 | 2 |
| Нетерпимость к мнению других | 4 | 2 | 3 | 1 | 2 | 6 | 5 |
| Подозрительность | 7 | 4 | 4 | 4 | 8 | 5 | 4 |
| Позитивная агрессивность | 10 | 9 | 5 | 3 | 1 | 7 | 11 |
| Негативная агрессивность | 6 | 6 | 5 | 4 | 9 | 7 | 7 |
| Конфликтность | 26 | 23 | 15 | 14 | 21 | 12 | 17 |
Конфликтными личностями оказались сотрудники под номерами 1 и 6. Такие люди настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, какое это влияние окажет на личные или служебные отношения. За это их уважают.
Сумма баллов по шкалам показала, что самый высокий уровень позитивной агрессивности имеется у сотрудников под номерами 1 и 2. Негативную агрессивность имеют сотрудники под номерами 5 и 7. Наибольший обобщенный показатель конфликтности результат методики показал у сотрудника под номером 1.
- Методика «Личностная агрессивность и конфликтность». Авторы К. П. Ильин и П. А. Ковалев. Методика предназначена для того, чтобы выявить наличие склонностей субъекта к конфликтности и агрессивности. Результаты данной методики приведено в таблице 2.13.
Таблица 2.13. – Распределение результатов по методике № 3
| Методика «Конфликтная личность» | |||||||
| Баллы | Код сотрудника | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| 10-14 | 14 | ||||||
| 15-29 | 26 | 26 | |||||
| 30-44 | 36 | 36 | 30 | 36 | |||
Согласно результатам данной методики, сотрудниками с самым высоким конфликтным коэффициентом оказались сотрудники под номером 1 и 6. Такие люди глубоко убеждены в своих взглядах и готовы основательно отстаивать свою позицию даже несмотря на то, что это может привести к каким-либо конфликтным ситуациям во взаимоотношениях с окружающими. За такое поведение имеют не малое уважение у окружающих.
- Методика «Мотивация к успеху», автор методики Т. Элерс. Методика предназначена для диагностики мотивационной направленности личности на достижение успеха. Результаты данной методики приведено в таблице 2.14.
Таблица 2.14 – Распределение результатов по методике № 4 и № 5
| Результаты методик | ||||||||
| Название методики | Сумма баллов | Код сотрудника | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||
| Мотивация к избеганию неудач | 2-10 | 6 | 6 | |||||
| 11-16 | 16 | 13 | 11 | |||||
| 17-20 | 20 | 18 | ||||||
| Свыше 20 | ||||||||
| Мотивация к успеху | 1-10 | 5 | 6 | |||||
| 11-16 | 11 | 14 | 11 | |||||
| 17-20 | 18 | 17 | ||||||
| Свыше 21 | ||||||||
Высоким уровнем мотивации к достижению успеха отличаются сотрудники под номерами 2 и 3, очень высокий уровень к избеганию неудач показали сотрудник под номерами 2 и 4.
- Тест И. Вейсбанда, доработанный Ю. Ивановым, который используется для того, чтобы определить тип личности и позволяет осуществить определение уровня совместимости кандидатов в команду. Результаты данной методики приведено в таблице 2.15.
Таблица 2.15. – Распределение результатов по методике № 6
| Тест И. Вайсбанда | |||||||
| Соционические типы | Код сотрудника | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| Экстраверсия | + | + | + | + | + | ||
| Интроверсия | + | + | |||||
| Логика | + | + | + | ||||
| Этика | + | + | + | + | |||
| Сенсорика | + | + | + | + | |||
| Интуиция | + | + | + | ||||
| Иррациональность | + | + | + | ||||
| Рациональность | + | + | + | + | |||
Исходя из результатов в таблице, сотрудникам определены такие психотипы, как показано в таблице 2.16.
Таблица 2.16. – Результаты психотипов по методике № 6
| Код сотрудника | Психотип | Сравнение психотипа с выдающими личностями |
| 1 | Интуитивно-этический экстраверт | Советчик (Гексли) |
| 2 | Интуитивно-логический интроверт | Критик (Бальзак) |
| 3 | Сенсорно-логический экстраверт | Маршал (Жуков) |
| 4 | Логико-сенсорный экстраверт | Администратор (Штирлиц) |
| 5 | Этико-сенсорный экстраверт | Энтузиаст (Гюго) |
| 6 | Сенсорно-этический экстраверт | Политик (Наполеон) |
| 7 | Этико-сенсорный интроверт | Хранитель (Драйзер) |
- Методика «Психогеометрический тест». Психогеометрия как система сложилась в США, ее автор Стюзен Деллингер – специалист по социально-психологической подготовке управленческих кадров. Результаты данной методики приведено в таблице 2.17.
Таблица 2.17. – Распределение результатов по методике № 7
| Психометрический тест | ||||||
| Код сотрудника | Название фигуры | |||||
| 1 | Зиг-заг | Круг | Квадрат | Треугольник | Прямоугольник | |
| 2 | Квадрат | Треугольник | Прямоугольник | Круг | Зиг-заг | |
| 3 | Треугольник | Квадрат | Круг | Зиг-заг | Прямоугольник | |
| 4 | Круг | Квадрат | Прямоугольник | Треугольник | Зиг-заг | |
| 5 | Квадрат | Круг | Треугольник | Прямоугольник | Зиг-заг | |
| 6 | Прямоугольник | Треугольник | Круг | Зиг-заг | Прямоугольник | |
| 7 | Квадрат | Прямоугольник | Треугольник | Круг | Зиг-заг | |
Наиболее явно лидерские качества проявлены у сотрудника № 3.
Все результаты исследования были преобразованы в процентном соотношении и сведены в одну общую таблицу (таблица 19), где можно наглядно проследить пригодность каждого из сотрудников для работы в команде:
Таблица 2.18. – Сводная таблица результатов исследования
| Код сотрудника | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| Мотивация к успеху | 3,24 | 5,62 | 5,31 | 4,37 | 1,56 | 3,24 | 1,87 |
| Мотивация к избеганию неудач | 6,6 | 22,2 | 17,8 | 2 | 6,7 | 14,4 | 12,2 |
| Конфликтная личность | 2,36 | 3,27 | 3,27 | 2,73 | 3,27 | 2,36 | 1,27 |
| Общая конфликтность | 6,5 | 5,75 | 3,75 | 3,0 | 5,25 | 3 | 4,25 |
| Позитивная агрессивность | 5 | 4,5 | 2,5 | 1,5 | 0,5 | 3,5 | 5,5 |
| Коммуникативные склонности | 9 | 3 | 7,5 | 6,5 | 1 | 2,5 | 5 |
| Организаторские склонности | 9 | 6,5 | 7,5 | 7 | 1 | 2 | 7 |
До каждого сотрудника была доведена до сведения информация относительно типов, предлагаемых им тестов, их направленности, и что они будут оценивать. Также было сообщено, что материал, удастся получить в ходе тестирования, не будет сознательно или случайно разглашен и будет представлен так, что не смогут быть скомпрометированы ни кандидаты, ни экспериментаторы. Затем было сообщено, что по результатам проведения этого этапа, будет проведено собеседование.
После того, как было получено добровольное согласие от каждого участника, первой провели методику КОС, далее соответственно предлагали методику мотивации, конфликтности, психотипический опросник и психометрический тест.
Затем каждому участнику выразили благодарность и сообщили, что через несколько дней каждого известят о результатах. Вся процедура тестирования длилась около двух часов.
Исходя из данных в таблице 2.18. можно составить такую схему, как показано на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Статистические данные по проведенным методикам
Данная схема показывает статические данные на основании проведенных методик в процентном соотношении.
Имеет вид гистограммы, показывающий общий результат всех проведенных методик, что позволяет хорошо увидеть личностные качества каждого сотрудника для анализа социально-психологического условия созданной управленческой компании, а также нахождения эффективных методов для создания и поддержания эффективной управленческой команды.
На основании данной схемы, а также результатов всех методик исследования социально-психологических условий работы управленческой команды были проанализированы семь сотрудников.
Сотрудник №1.
Эмоциональность, тонкое чувствование настроения других людей. Возможность увлечения людей, ведения за собой. Хорошее чувство времени, умение правильного распределения выполнения дел. Вера в существование неограниченных возможностей и способностей человека.
Самолюбие, ранимость, долгая память на обиды. Острое переживание своих неудач и разочарований. Категоричность в суждениях и выводах. Аккуратность, интеллигентность, слежка за своей внешностью. Умение принятия мер для избегания опасности. Его стилем управления предполагается отдача безоговорочных приказов-наставлений. Возникают трудности с финансовыми расчетами. Неусидчивость. Роль в команде – «эмоциональный вовлекатель», эмоционально вовлеченным коллективом выполняется работа с энтузиазмом, силы у людей удваиваются и утраиваются.
Сотрудник №2.
Эрудированность, много чтения и размышлений. Тщательность в работе, добросовестность и исполнительность. Правильная оценка степени риска и частые советы, как поступать для избегания неожиданностей и неприятностей. Хорошее чувство логических просчетов в рамках любой системы. Скептичность, помечание всех противоречий и несовершенств окружающего мира. Упрямство и несговорчивость, если присутствует уверенность в своей позиции, которая старательно доказывается с помощью фактов.
Умный и толковый критик. Способен к предвидению много в связи со своей осторожностью. Роль в команде – «отражатель». Им дается лидеру обратную связь, что позволяет осуществить своевременное принятие мер. В связи со своей критикой кажется занудой.
Сотрудник №3.
Лидерский характер (он и есть лидер). Человека характеризует воля, собранность, энергичность. Имеет быструю реакцию, сочетающуюся с хорошей выдержкой. Умение управления людьми, способность быстрого принятия кардинальных решений. Гибкий тактик.
Наличие критического склада ума. Активное отстаивание интересов своих и своей группы. Сильная целеустремленность и практичность в делах.
Довольно агрессивен, для него затруднительно ведение ровных, бесконфликтных отношений с окружающими. Самолюбие, в гневе проявляется нетерпимость к чужим промахам и ошибкам. Подчиняются те, кто слабее его. Является самым волевым из всех лидеров. Бывает жестоким. Роль в команде – лидер.
Сотрудник № 4.
Общительность и эмоциональность. Способность поиска подхода к любому человеку в команде. Разбирается в способностях людей. Хорошее чувство их скрытых побуждений и недостатков, способность предсказания поведения окружающих. Стрессоустойчивость, в экстремальных ситуациях мобилизация, возможность дать решительный отпор. Доверчивость, перегруз себя лишними контактами. Противник иерархии и чинопочитания. Аккуратность, пунктуальность. Проявляется несдержанность, порой агрессивность. Чрезмерное доверие окружающим, чем активно начинают злоупотреблять. Роль в команде – «генератор идей» является своеобразным противовес лидеру команды.
Сотрудник № 5.
Хорошо исследует узкие проблемы и является тщательным исполнителем. Последовательность в делах и решениях, всегда доводится начатое до конца. Любовь к порядку во всем, размеренность, точность и конкретность. Дело ставится выше, чем личные проблемы. Работоспособность, требовательность к себе и другим. Бескомпромиссность в том, что считается важным. Недостаточная гибкость в отношениях с людьми, плохой учет их индивидуальных способностей. Скрытность, страх перемен и нестабильности. Его практически невозможно заставить изменить свои убеждения. Чрезмерная заформализованность. Роль в команде – систематизатор.
Сотрудник № 6.
Обладание хорошими дипломатическими и коммерческими способностями. Быстрая ориентация в экстремальных ситуациях. Уверенность в себе, смелость и решительность, всегда знает, чего хочет. В общении вежливость, расположение к доверию, умение создания атмосферы интимности и задушевности. Слежка за внешним видом. Стремление к практической деятельности. Предпочтение ближайших конкретных целей, приносящих реальную пользу. Отсутствие организованности, склонность отвлекаться в работе на несущественные детали. Склонность к колебаниям в выборе, долгие размышления, сомнения. Угнетает повседневная рутина. Роль в команде – лидер, силовой центр коллектива.
Сотрудник № 7.
Хорошие взаимоотношения между людьми. Постоянное стремление к самоусовершенствованию. Во всем старается следить за принципы справедливости и гуманизма. Проявление понимания, терпимости. Принятие людей такими, какие они есть, прощение слабости и отсутствие попыток переделать других. Отзывчивость и внимательность. Исполнительность, добросовестность и пунктуальность. Попытки ведения здорового образа жизни, исключения вредных привычек. Тяжелое переживание конфликтов и недоразуменияй, плохая стрессоустойчивость. Малоинициативность, инертность. Миролюбивость, требовательность (к себе в первую очередь). Роль в команде – «гармонизатор». Он отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Чуткость, неагрессивность, способность к пониманию и прощению.
Вывод по главе 2
Анализируя характеристики сотрудников отдела, можно сделать следующие выводы о жизнеспособности и эффективности ее работы:
- Все члены команды разделяют общие основополагающие ценности.
- Распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов.
- сотрудник № 3 – лидер, тактик;
- сотрудник № 2 – плановик, стратег;
- сотрудник № 1 – эмоциональный центр команды;
- сотрудник № 4 – генератор идей;
- сотрудник № 6 – практик-реализатор;
- сотрудник № 5 – систематизатор;
- сотрудник № 7 – гармонизатор.
- В команде оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды.
- Проведенные диагностические процедуры позволяют предположить, что члены команды совместимы и команда жизнеспособна.