Управление нетрадиционными проектами киберспорта на примере ООО «Севен Клаудс». Часть 3

Страницы 1 2 3

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ НЕТРАДИЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ КИБЕРСПОРТА НА ПРИМЕРЕ ООО «СЕВЕН КЛАУДС»»

1. 1. Мероприятия по совершенствованию управления нетрадиционными проектами киберспорта ООО «Севен Клаудс»

Диагностика предприятия ООО «Севен Клаудс» показала, что существующей структурой управления нетрадиционными проектами  в достаточной мере характеризуется ряд недостатков, представленных составляющими ее параметрами. Организация является сложным механизмом взаимосвязанных элементов, которые, как показало исследование, имеют традиционные функции для достижения результата. Учитывая все факторы воздействия, можно сказать, что существующий правленческий аппарат не обеспечивает устойчивого развития предприятия ООО «Севен Клаудс». Поэтому в организации необходимо организационные формы управления совершенствовать и направлять на решение возникающих проблем, а также на осуществление стабильных функций управления.

Перед компанией ООО «Севен Клаудс»стоит непростая цель –   создать технологию формирования команд, ориентированную на качество и индивидуальный подход, позволяющую: 

• Увеличить эффективность трудового процесса; 
• Уменьшить расходы на подбор и найм персонала;
• Дать оценку предстоящей результативности сотрудника;
• Снизить текучесть кадров за счет качественного выбора сотрудников в команду.

В результате  этого  необходимо сформировать  и разработать систему организации процесса подбора и расстановки персонала в команду компании, которая бы сделала механизм подбора и оценки кандидатов в команду упорядоченным и объективным с учетом всех ключевых особенностей  специфики деятельности компании.

В связи с этим можно предложить следующие рекомендации по формированию команды.

Для начала определим принципы подбора кандидатов в команду: 

• поиск не идеальных кандидатов, а более подходящих для вакантной должности; 
• обеспечение соответствия индивидуальных качеств, претендента условиям должности, описанным в заявке на подбор персонала;
• при выборе претендентов преимущество отдается многообещающим сотрудникам, а не своим личным предпочтениям. 

Далее на основе данных принципов разработаем и внедрим в практику процедуру поиска и подбора персонала, которая исключит удорожание процедуры и в то же время гарантирует результативность используемых технологий.

 Первоначально, на первом этапе определим информационную базу деятельности по подбору кандидатов в команду. Она должна включать несколько направлений, которые реализуются экспертами в области подбора кадров: 

• наблюдение за внутренним рынком труда; 
• кадровое планирование; 
• ведение базы внешних и внутренних кандидатов; 
• формирование профессиональных внутрикорпоративных стандартов при помощи метода «метапрограмм».

В результате можно предложить следующие рекомендации по формированию системы организации процесса командообразования ООО «Севен Клаудс»:

1. проведение отбора кандидатов в несколько этапов, за каждым из которых будут закреплены свои методики.
2. фиксирование данных о кандидатах, полученных на первых этапах собеседования, путем внесения данных внешних и внутренних кандидатов в базу данных компании;
3. разработка и внедрение профессионального внутрикорпоративного стандарта специалиста (ПВС), при помощи методики «метапрограмм». Внедрение ПВС позволит увеличить результативность выбора персонала, поможет в решении вопросов оптимальной расстановки кадров и целевом формирование персонала, а также поспособствует формированию четкой системы и алгоритму подбора и оценки, приема и расстановки персонала;
4. процесс организации системы подбора и расстановки персонала должен регламентироваться специальным внутренним положением предприятия, где бы фиксировались: особенности профессиональной деятельности персонала, функциональные обязанности, положения должностной инструкции, критерии отбора и ступени принятия решения, повышение профессионального уровня.

Составление профессиональных внутрикорпоративных стандартов в комплексе при правильном сочетании с другими методами оценки персонала является главным элементом технологического процесса побора и расстановки кадрового состава на предприятии.

Саму работу по составлению и формированию ПВС также необходимо проводить в несколько этапов:

1. с целью отображения критериев оценки компетентности претендента, необходимо выделять нескольких характеристик (таки как профессиональные знания, умения, мастерство и навыки). Для определения наиболее значимых компетенций, рекомендуется привлечение к этой работе самих руководителей будущих сотрудников, в соответствии с которыми будут составлять модель компетенций. Для того, чтобы сравнить компетенции рекомендовано использование метода сравнения и шкалирования, причем уделять внимание, в-первую очередь, тем компетенциям, которые применяют наиболее часто и которыми оказывается наибольшее влияние на успешный результат работы сотрудника;
2. разработка формы ПВС. После того как нами будет определен ряд наиболее значимых компетенций, то нам необходимо описание каждой компетенции и составление шкалы оценки. Это этап является очень важным, так как учитывая четкость и конкретность формулировок, которые описаны в шкале, будет производиться оценка потенциального кандидата, и принятие кадровых решений.

Сначала для специалистов по подбору персонала, необходимо определение количества уровней развития компетенций. Рекомендуется делать не более 5-6 уровней. Далее подробным образом описывается поведение сотрудника, которое характерно для каждого уровня. Желательно наличие не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна обладать максимальной конкретностью и измеримость. 

Также, необходимо наличие чёткой качественной разницы между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен значит внесение качественных изменений в работе.

Для того, чтобы составить саму матрицу компетенций специалистам необходимо сведение в единую таблицу. В столбцы внести описание компетенции, в строчки — должности. 

В пресекающихся ячейках необходимо указание необходимого уровня владения компетенцией для каждой должности. 

Таким образом, требования к заявленным качествам, предъявляемым организацией к своим работникам, представлены в виде процессного отражения этих свойств и оформлены в виде матрицы. 

Общий вид формы ПВС представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1. – Пример матрицы компетенций профессиональных внутрикорпоративных стандартов

Применять данную матрицу компетенций нужно при подборе и оценке персонала, но необходим чет того, что данную матрицу необходимо согласовать с руководителями подразделения, только такое комплексное использование позволит получать все блага от использования данной матрицы компетенций.

1. после составления матриц компетенции и предварительного отбора кандидатов при помощи первого предварительного собеседования и сопоставления компетенций потенциального кандидата с компетенциями компании переходим к следующему этапу оценки кандидатов – к методу «метапрограмм», который основан на составлении и анализе метапрограммного портрета человека. 
2. Этот способ позволяет обнаружить более принципиальные характеристики мышления человека, что позволяет выявить тот факт, насколько успешно человек будет справляться с той или иной работой в разных сферах деятельности. Под метапрограммами  понимаются привычные для человека процессы мышления, которыми он пользуется для обработки и восприятия  получаемой  информации как следствие имеет возможность  принимать   то, или иное  решения. В итоге, выводы о претенденте в команду делаются на основе того какие методы выбрал потенциальный претендент.   

В самом начале нужно составить метапрограммный портрет, который наиболее точно опишет характеристики и особенности вакантной должности. В каждом отдельном случае нужно учитывать специфичность и особенность той деятельности, которой будет заниматься человек, после чего остается только из желающих претендентов подобрать того, у кого стиль мышления больше близок к желаемому результату. 

Для удобства в работе с метапрограммами, специалисту по подбору персонала, рекомендовано использовать следующую таблицу в виде вопросника (таблица 3.2.). 

Таблица 3.2 – Вопросник для определения метапрограммного портрета потенциального кандидата

Примечание: Основная рекомендация для ответа на последний вопрос — замечать, на что чаще всего в речи ссылается человек: на события прошлого, настоящего или будущего. При этом вопросы должны быть без привязки ко времени, т.е. оставлять человеку возможность самому решать, в каком времени все рассказывать.

Предложенную таблицу можно использовать при повторных собеседованиях отобранных кандидатов, которые прошли предварительный этап отбора, предложив, таким образом, этим кандидатам заполнить данную таблицу ответив на конкретные вопросы, которые в дальнейшем поспособствуют   составлению метапрограммного портрета кандидата на вакантную должность. 

Для того чтобы на практике было удобно применять метод метапрограммного портрета специалисту по подбору персонала рекомендовано, после собеседования с потенциальным кандидатом и заполнения им вопросника, заносить все данные в форму метапрограммного портрета представленную в виде следующей таблицы (таблица 3.3). 

 Таблица 3.3 – Пример метапрограммного портрета на должность в команду

Примечание: 1 – слабо выражена, 2 – средне выражена, 3 – сильно выражена. +  обозначены ведущие          метапрограммы и степень их выраженность.

В нее заносятся данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, а также представлена информация о наиболее оптимальном, метапрограммном портрете для вакантной должности (в нашем случае это должность менеджера по коммуникациям).

При наложении на метапрограммный портрет этого человека метапрограммного портрета той самой вакантной претендуемой им должности, то нами будет получена четкая картина соответствия его стиля мышления для выполнения претендуемой деятельности.  В рамках вышеприведенного примера оптимальный метапрограммный портрет должности обозначают затемненные квадраты.

После сбора информации относительно оптимального метапрограммного портрета для вакантной должности, может быть проведен ряд собеседований и тестирований тех претендентов, наиболее близко подходящих по своему стилю мышления требуемым параметрам.

Добиваться 100% совпадения стиля мышления претендента с желаемым по всем параметрам является не обязательным. Зачастую достаточно совпадения 3-4 ключевых метапрограмм для этой должности. При этом при несовпадении по одной, но самой важной в рамках данного контекста метапрограммы, возможно приведение к тому, что человек будет не способен к выполнению доверенной ему работы.

Даже если стиль мышления претендента на должность на 100% совпадает с желаемым, сильное влияние на успешность работы возможно будет оказано такими другими важными факторами, как образованием, опытом работы, компетентностью, семейным положением. 

Так, технология метапрограммных портретов при сочетании с матрицей профессиональных внутрикорпоративных стандартов позволят произвести оценку кандидата на должность более комплексным образом, тем самым продемонстрировать разные точки зрения его сильных и слабых сторон. Ведь определение профиля является эффективным инструментом, который позволяет специалисту подобрать персонал лучше, а также выявить ряд его сильных/слабых сторон. При помощи всего этого комплекса с другими инструментами будет допущено меньшее количество ошибок в ходе подбора персонала.

1. 1. Оценка эффективности реализации предлагаемых мероприятий

Далее для того, чтобы сплотить коллектив в рамках команды предложена реализация следующих мероприятий:

1. Провести обучение  для персонала для того, чтобы улучшить его сплоченность.

Коллектив является одной большой семьей, в рамках которой каждым выполняются свои обязанности. И когда в «семье» все в порядке с взаимопониманием и поддержкой, дела идут в гору. Однако, если в рамках этого рабочего механизма плохо работают некоторые детали, то все идет нескладно. Поэтому важная часть рабочего механизма — сплотить коллектив.

Каждый работник имеет индивидуальный характер и собственную точку зрения, поэтому каждым воспринимается трудовой механизм по-разному. Для того, чтобы качественно и плодотворно осуществлять взаимодействие коллектива, значительная роль играется не личностными особенностями работников, а их эффективным сочетанием и взаимодействием.

Этапы реализации обучения сотрудников  ООО «Севен Клаудс» представлены на рисунке 3.1.

 

Рисунок 3.1. —  Этапы внедрения и реализации системы обучения сотрудников ООО «Севен Клаудс»

Тренинги на сплочение коллектива могут иметь формат:

• деловых игр
• спортивных состязаний
• веревочных курсов (тимбилдинговые мероприятия с выездом на природу и прохождением различных испытаний)
• создания арт-объектов, видеороликов, творческих мастерских, фотосессий, кулинарных поединков и многого другого.

Обязанность руководителя — создать атмосферу, которая направлена на то, чтобы адаптировать и внедрить все индивидуальные свойства работников в рамки единого рабочего механизма.

Существует ряд упражнений, которые могут быть проведены руководителями для того, чтобы сплотить коллектив.

1. Упражнение «По порядку рассчитайсь».

Цель: распределение ролей в команде, нахождение общих черт и точек соприкосновения с другими участниками.

Продолжительность: 10 – 15 минут.

Правила проведения: игроки становятся по росту в одну линию. Во время выполнения упражнения нельзя разговаривать. Постепенно задание усложняется – участники строятся по дате или месяцу рождения, по длине волос, по второй букве отчества.

Результат: участники лучше друг друга узнают, учатся эффективному взаимодействию в команде.

Завершение: по окончанию упражнения нужно обсудить следующие вопросы:

1) В чем содержалась сложность выполнения упражнения?

2) Кто из участников какую роль выполнял?

3) Какая стратегия понадобилась для выполнения упражнения?

2. Упражнение «На старт, внимание, марш!»

Цель: сплочение коллектива и поддержание командного духа.

Продолжительность: 10-15 минут.

Правила проведения: с помощью всех игроков, команда должна быстро и молча построить несколько фигур: квадрат, треугольник, ромб, букву, птичий косяк.

Результат: умение согласовывать командные решения, координировать совместные действия, распределять роли в группе.

Завершение: по окончанию упражнения нужно обсудить следующие вопросы:

1) В чем заключалось сложность выполнения упражнения?

2) Какое решение помогло его выполнить?

Эти простые и короткие упражнения помогут в сжатые сроки сплотить коллектив и создать атмосферу взаимопонимания

Больший результат может быть достигнут путем прохождения тренингов, направленных на то, чтобы сплотить коллектив в рамках специальной тренинговой компании. Команда профессиональных бизнес — тренеров поможет в:

• оптимизации отношений в рамках коллектива;
• грамотном выходе из конфликтных ситуаций
• донесении своей точки зрения так, чтобы ею не было вызвано сопротивления
• понимании истинных мотивов поведения члена своей команды
• сплочении работников;
• развитии умения действия сообща;
• разработке антистрессовой программы для решения текущих проблем в коллективе.

Первый блок тренингов будет направлен на то, чтобы создать у участников позитивную мотивацию на игру и коммуникативный разогрев. 

Второй блок составляют командные задания и направлен на эмоциональное сплочение коллектива и поднятие корпоративного духа. В игровой форме происходит отработка основных навыков командного взаимодействия. Сначала была проведена предтренинговая диагностика.

В зависимости от количества участников для проведения программы требуется разное количество инструкторов и ведущих. В среднем один инструктор координирует работу команды из 7-10 человек. 

Задание на проведение тренингов представлено в таблице 3.4.

Таблица 3.4. – Задание на проведение тренингов для работников

План-график обучения специалистов ООО «Севен Клаудс» рассчитан на один месяц и включает в себя этапы, показанные в таблице 3.5.

Обучению подлежат сотрудники со стажем работы не более 5-х лет – 18 человек.

Таблица 3.5. — План-график обучения специалистов в 2021 году

Как показывает таблица 25, процесс обучения состоит из 5 этапов, которые предполагается реализовать с 1 июля по 31 июля 2023 года.

Так же процесс обучения предполагает сочетания различных форм обучения: наставничество, дистанционная форма обучения, а так же интерактивная форма в аудитории. 

Для выявления персонала, который подлежит обучению, повышения качества услуг и роста профессионализма персонала предлагается также внедрить систему аттестации персонала.

Проект проведения аттестации персонала представлен на рисунке 26.

Как показывает рисунок 26, процесс внедрения системы аттестации предполагает 3 направления: 

— разработка системы оценки;

— разработка нормативной базы;

— расчет экономической эффективности проекта. 

Так же схема показывает, что в рамках реализации данного проекта выбрано 2 исполнителя: специалист по кадрам и бухгалтер. В качестве контролирующего лица – заместитель директора организации. 

Рисунок 3.2. —  Проект проведения аттестации в ООО «Севен Клаудс»

План обучения на второе полугодие 2023 года  показан в таблице 3.6.

Таблица 3.6 — План корпоративного обучения основного персонала в ООО «Севен Клаудс»на 2 полугодие 2023 года

Итак, план обучения сотрудников должен включать в себя 3 основных этапа-направления:

— мероприятия по снижению текучести кадров путем организации их обучения в коллективе;

— совершенствование системы аттестации персонала;

— разработка программы внутреннего обучения основного производственного персонала.

Далее оценим эффективность предложенных мероприятий (см. п. 3.3.).

2. Внедрение мотивации сотрудников от выполненного проекта.

Мотивация персонала свободным временем – призвана регулировать поведение сотрудника на основе изменения времени его занятости. Использование мотивации свободным временем будет направлено, в конечном счете, на повышение эффективности производства на основе роста трудовой активности сотрудников. 

Данный вид мотивации осуществляется регулированием времени занятости сотрудника на основе: предоставления дополнительных выходных. Стимулирование свободным временем будет подразделяться на:

— общее – для всех сотрудников;

— эталонное – для сотрудников, которые достигли определенных результатов;

Потери производительности в организации, связанные со стимулированием свободным временем, за счет сокращения фонда рабочего времени (см. таблицу 3.7).

Таблица 27 — Расчет затрат на стимулирование сотрудников  ООО «Севен Клаудс»  рабочим временем

Мероприятие по стимулированию персонала организации свободным временем заключается в предоставлении наиболее отличившейся команде одного 8-часового дополнительного выходного дня раз в месяц. В связи с чем, потери в годовом фонде рабочего составят:

1человек*12месяцев*8часов = 96 часов.

Тогда потери в производительности за год составят:

96 часов* 6080,23 руб./час = 583 702, 08  рубля.

При внедрении подсистемы материальной социально-психологической  мотивации очень важно, чтобы критерии предоставления льгот были бы четко прописаны, и персонал был с ними  ознакомлен.  

Помимо  представленных мероприятий стимулирования, в рамках внедрения материальной мотивации предлагается разработка бальной системы получения определенного вида стимулирования (см. таблицу 3.8).

Таблица 3.8 — Разработка бальной системы материалного стимулирования за успешный проект

Начисление баллов проходит за выполнение основных функций в соответствии с установленным еженельных планом работы, а так же дополнительных заданий.  

Начисляемые еженедельно баллы суммируются и по результатам месяца выбирается команда из 5 человек — сотрудников ООО «Севен Клаудс». В соответствии с полученным количеством баллов сотрудник получает один из вариантов материального стимулирования. 

Проведем экономическое обоснование мероприятий по управлению изменениями в ООО «Севен Клаудс»:

1 — Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности.

Прогнозное увеличение объема продаж в результате реализации данного мероприятия основано на методе экспертных оценок – таблица 29. То есть этот процент увеличения взят на основе среднестатистического значения, по мнению экспертов. В качестве экспертов выступали работники ООО «Севен Клаудс».

Таблица 3.9 – Среднестатистическое значение процента увеличения выручки после внедрения данного мероприятия

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия выручка увеличатся в среднем на (7+8+7+6)/4=7%.   

Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Севен Клаудс»  до и после реализации первого мероприятия представлена в таблице 3.10.

Благодаря мероприятиям работники, которые заняты продажей товаров и услуг, будут выполнять свои обязанности лучше.

Объем продаж в результате реализации мероприятия увеличится и составит 19151,00*1,07=20491,57 тыс. руб.

Величина постоянных затрат в результате реализации мероприятия не изменятся.

Величина переменных затрат в результате реализации мероприятия увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составит 12613,5*1,07=13496,45 тыс. руб.

Величина затрат на мероприятие составит (10 тренингов по 19,4 тыс. руб.) = 194 тыс. руб.

Затраты на продажу в результате реализации мероприятия увеличится и составит 4204,5+13496,45+194=17894,95 тыс. руб.

Таблица 3.10 – Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Севен Клаудс» до и после реализации первого мероприятия, тыс. руб.

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 7%, прибыль от продаж – на 15,34%, чистая прибыль – на 15,34%.

Для реализации предлагаемых мероприятий  по внедрению системы материального стимулирования необходимы финансовые затраты, перечень которых приведен в таблице 3.11. Основные затраты будут связаны с разработкой стандартов в области управления персоналом.

Таблица 3.11 — Финансовые затраты, тыс. руб

Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия  составит 762790 руб.

Затраты на систему материального стимулирования ООО «Севен Клаудс» представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12  — Затраты на систему материальной мотивации персонала ООО «Севен Клаудс»

Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия –  83580 руб.

Так же рассмотрим величину затрат на реализацию мероприятий по разработке бальной системы выбора материального стимулирования (см. таблицу 3.13).

Таблица 3.13 — Затраты на бальную систему материального стимулирования персонала ООО «Севен Клаудс»

Величина затрат представлена в расчете на 1 сотрудника за 1 месяц. 

По результатам каждого месяца будет выбрана команда  сотрудников для получения материального стимулирования (при условии, что проект выполнен успешно и достиг результатов).

Приведем пример расчета затрат на реализацию бальной системы стимулирования за 1 месяц и 1 год:

2 сотрудника * 500,00 руб + 2 сотрудника * 1200,00 руб + 1 сотрудник * 6300,00 = 9700,00 руб  в среднем за 1 месяц.

9700,00 руб * 12 = 116400,00 руб за 1 год.

           Приоритетность выбора того или иного направления материальной мотивации в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.  

Выбор средства материального стимулирования зависит от наличия финансовой возможности организации.  Кроме указанного варианта, возможны и другие способы нематериального стимулирования в пределах данной ценовой конкуренции. 

На взгляд руководства организации наиболее оптимальным, как по мнению сотрудников, так и с финансовой точки зрения, является предоставление абонементов в оздоровительные учреждения (спортзалы, бассейн), что создаст необходимые предпосылки для нормального и эффективного трудового процесса в ООО «Севен Клаудс».

Доходы и издержки внедрения системы материальной мотивации персонала представлены на рисунке 3.3.

 

Рисунок 3.3 —  Доходы и издержки внедрения системы материальной персонала, руб

Экономические результаты внедрения системы материальной персонала представлены на рисунке 3.4.

 

Рисунок 3.4 — Экономические результаты внедрения системы материальной персонала, руб

Благодаря мероприятиям работники, которые заняты продажей товаров и услуг, будут выполнять свои обязанности лучше. Объем продаж в результате реализации мероприятия увеличится и составит 19151,00*1,04=19917,04 тыс. руб. Величина постоянных затрат в результате реализации мероприятия не изменятся. 

Величина переменных затрат в результате реализации мероприятия увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составят 12613,5*1,04=13118,04 тыс. руб.

Величина затрат на мероприятие составит (турпутевка в Таиланд на двоих) составят 140 тыс. руб. 

Затраты на продажу в результате реализации мероприятия увеличится и составит 4204,5+13118,04+140=17462,54 тыс. руб.

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 4%, прибыль от продаж – на 3,83%, чистая прибыль – на 7,07%.

Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Севен Клаудс» до и после реализации всех мероприятий представлена в таблице 3.14.

Таблица 3.14 – Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Севен Клаудс» до и после реализации всех мероприятий, тыс. руб.

Следовательно, в результате реализации данных мероприятий выручка вырастет на 16%, прибыль от продаж – на 75,24%, чистая прибыль – на 75,24%.

Из всего вышесказанного в третьей главе, можно сделать вывод о том, что было предложено директору ООО «Севен Клаудс» для устранения причин возникновения конфликтных ситуаций в коллективе воспользоваться стратегией сотрудничество. Основу данной стратегии будет составлять внедрение демократического стиля руководства. 

В качестве конкретных мероприятий по совершенствованию управления трудовыми конфликтами в ООО «Севен Клаудс» было предложено реализовать следующие: проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности; внедрение мотивации для сотрудников по выполненным проектам. 

Вывод по главе 3

Таким образом, в результате реализации мероприятий ООО «Севен Клаудс» улучшится сплоченность, психологическая атмосфера в коллективе, мотивация и удовлетворенность персонала, а также система управления трудовыми конфликтами и финансовые результаты предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на то, что Россия может столкнуться с некоторыми трудностями, прежде чем она достигнет лидирующих позиций в мировых киберспортивных рейтингах, в 2019 году она стала третьим рынком по размеру киберспортивной аудитории. Продолжающийся рост индустрии видеоигр и киберспорта в сочетании с растущими инвестициями может обеспечить России тот стимул, необходимый для достижения статуса лидера киберспорта в будущем.

Ключевой фактор успеха компании — эффективная управленческая команда, способная осуществлять решение новых задач в рамках постоянно изменяющейся внешней среды. 

Основное определение социально-психологического условия по построению эффективной управленческой команды наличие комплексного подхода, опирающегося на ряд следующих принципов:

1. В эффективной команде всеми ее членами разделяется ряд общих основополагающих ценностией 
2. В эффективной команде распределение ролей гармонично согласовано с личными и профессиональными характеристиками ее членов. 
3. Эффективная команда построена таким образом для сохранения своей результативности в рамках долгосрочного периода. 
4. Эффективная команда гибко адаптирует возможные изменения внешней среды и готовит себе преемников.
5. В эффективной команде оптимально выстроено взаимодействие между первым лицом (лидером) и членами команды.

Удачно созданной или самопроизвольно сформировавшейся командой из совместимых, уважающих друг друга специалистов в рамках совместной работы и неформального общения происходит достаточно быстрое превращение в сплоченный жизнеспособный коллектив, у которых имеется общая целевая установка, единая система ценностных ориентаций, и, как правило, высокий профессиональный уровень. 

Социально-экономическая эффективность труда в команде при прочих равных условиях напрямую зависит от уровня ее сплоченности. Сплоченность — это важнейшая социологическая характеристика команды. По своей сущности она является аналогичной экономической характеристике ее производственной деятельности – производительности труда.

Управление процессом сплочения команды осуществляют при помощи воздействия на факторы, которыми обуславливается сплоченность.

Общие (внешние) факторы представлены характером общественных отношений, уровнем развития научно-технического прогресса, особенностями механизма хозяйственной деятельности, а специфические (внутренние) – уровнем организации и управления производства в рамках самой команды, ее социально-психологическим климатом, личностным составом.

На социально-психологический климат влияет стиль деятельности руководителя команды и то, как относятся к нему ее члены, особенности восприятия их друг другом (оценки, мнения, реагирование на слова и поступки), взаимоиспытываемые чувства (симпатия, антипатия, сопереживание, сочувствие), психологическое единство (общность потребностей, интересы, вкусы, ценностные ориентации, уровень конфликтности, характер критики и самокритики) и др.

В ходе изучения социально-психологического климата команды – основной показатель уровень конфликтности отношений.

Понятно, что при командном взаимодействии в его динамическом развитии достаточно редка ситуация, когда все члены группы на всех этапах развития команды полностью принимают цели, методы их достижения и те роли, которые им предлагаются. При несогласии возникает внутренний конфликт. Личное напряжение может вызвать групповую напряженность. Особенно из-за того, что групповые цели, как и цели одного человека, не всегда озвучены.

Лидерство — один из социально-психологических факторов, которым оказывается влияние на работоспособность команды.

Хороший руководитель – это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно, освобождая руководителя для решения его главной задачи – искать, организовывать и обеспечивать возможность нормального функционирования и развивать команду в последующие календарные периоды и в перспективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В. В. Работа с командой: психологические возможности: Практикум: для самостоятельной работы над оптимизацией совместной деятельности / Авдеев В.В. – Москва: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 152 с.
2. Авраменко Н. С. Понятие проекта и требования, предъявляемые к его разработке / Н. С. Авраменко // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2022. – № 1-3. – С. 71-77.
3. Адизес И. К. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные: Учебное пособие / Адизес И.К., Гутман Т., — 5-е изд. — Москва: Альпина Пабл., 2021. – 198 с.
4. Азарнова Т. В. Алгоритм управления временными параметрами выполнения проекта на основе системы контрольных точек / Т. В. Азарнова, Е. В. Иванова // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Системный анализ и информационные технологии. – 2022. – № 4. – С. 39-51.
5. Аппело Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами: Практическое руководство / Аппело Ю. — М.: Альпина Паблишер, 2018. – 534 с.
6. Артемьев Р.В. Актуальные проблемы управления проектами // Научно-практический электронный журнал Аллея Науки, 2018. – №4(20). – С. 7.
7. Афонин А. М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. — М.: Форум, 2018. — 184 c.
8. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В. Управление проектами. — Люберцы: Юрайт, 2018. – 383 c.
9. Вайс Т.А. Экономика предприятия / Т.А. Вайс, Е.С. Вайс, В.С. Васильцов. — М.: КноРус, 2021. — 480 c.
10. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. — М.: Диалектика, 2019. — 480 c.
11. Виноградова С.А., Красильникова А.Ю., Миронов Р.А. Управление проектами. / Учебное пособие. — Дзержинск: Издательство «Конкорд», 2018. – 261 c.
12. Володин С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. — М.: Ленанд, 2019. — 148 c.
13. Выгодчикова И.Ю. Анализ и диагностика финансового состояния предприятия: учебное пособие / Выгодчикова И.Ю. — Москва:Ай Пи Ар Медиа, 2021. — 91 c.
14. Гаврилова В. А. Проблемы управления it-проектами и пути их решения / В. А. Гаврилова, В. Г. Ляшко // Вестник Тульского филиала Финуниверситета. – 2022. – № 1. – С. 304-307.
15. Гонтарева И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. — М.: КД Либроком, 2018. — 384 c.
16. Евдокименко Е.А. Оценка деятельности предприятия через показатели эффективности его бизнес-процессов // Наука и мир. — 2018. —  № 5 (57). — С. 10-12.
17. Емельянович А.А. Управление проектами: базовый курс. — Москва, 2019. – 412 с.
18. Ехлаков Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. — СПб.: Лань, 2019. — 244 c.
19. Иванов П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 102 c.
20. Ивашенцева Т.А. Экономика предприятия (для бакалавров). / Т.А. Ивашенцева. — М.: КноРус, 2019. — 159 c.
21. Кипень Н.А. Экономика знаний промышленного предприятия: когнит.аспект: Монография / Н.А. Кипень, В.П. Дудяшова. — М.: Инфра-М, 2018. — 368 c.
22. Киселев А.А., Трубникова А.А. Проекты и управление проектами: проблемы научной теории и ее влияние на практику работы отечественных организаций // Электронный научный журнал. — 2020. — № 6 (35). — С. 81-85.
23. Клоусон Д. Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину: Практическое руководство / Клоусон Д. – М.:Альпина Паблишер, 2022. – 519 с.
24. Кови С. Лидерство, основанное на принципах / Кови С., – 7-е изд. – Москва: Альпина Пабл., 2021. – 302 с.
25. Копылов М. Н. Методы управления рисками при реализации инновационного проекта / М. Н. Копылов, Т. И. Ларинина // Актуальные вопросы современной экономики. – 2022. – № 6. – С. 922-928.
26. Корпачева В.А. Проект и его основные виды и типы // Передовые научные исследования: опыт и актуальные вопросы. —  2019. — № 6. — С. 138-140.
27. Коршунов  В.В. Экономика организации (предприятия): Учебник и практикум / В.В. Коршунов. — Люберцы: Юрайт, 2018. — 407 c.
28. Курьерова А.А. Внедрение проектного управления в деятельность современных компаний // Научный журнал. — 2019. – №1. – С. 79.
29. Лебидко В. А. Информационные системы управления проектами и их влияние на успех проекта / В. А. Лебидко, А. Е. Журавель, В. Ф. Журавель // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2022. – № 4(91). – С. 84-91.
30. Литау Е.Я. Финансовое управление развивающимися проектами: Учебное пособие / Е.Я. Литау. — СПб.: Лань, 2019. — 120 c.
31. Лукаш Ю. А. Внутрифирменные конфликты или трудовая конфликтология в бизнесе – М.: Юстицинформ, 2022. – 158 с. 
32. Лукина А.О. Управление проектами // Проблемы науки. — 2019. – №1. – С. 53.
33. Лукичева Л. И., Анискин Ю.П., Егорычева Е. В. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров – 3-е изд.,испр. – («Бакалавр – магистр») / М.: Омега-Л, 2022. – 488 с.
34. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / – М.: ИНФРА-М, 2018. – 490 с.
35. Межов И. С. Инвестиции: оценка эффективности и принятие решений : учебник / И. С. Межов, С. И. Межов. — Новосибирск : Новосибирский государственный технический университет, 2020. — 380 c.
36. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2018. – 230 с.
37. Мороз О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 384 c.
38. Островская В.Н. Управление проектами. Т. 1: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова, О.Н. Момотова. — М.: Русайнс, 2018. — 48 c.
39. Петров М. Н. Развитие методологических подходов к определению понятия «механизм управления инновационными проектами» / М. Н. Петров // Мировая наука. 2022. № 6(63). С. 149-153.
40. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / В.Л. Попов, Д.А. Марков, Н.Д. Кремлев, В.С. Ковшов. — М.: Инфра-М, 2021. — 320 c.
41. Попов Д.И. Понятие и задачи управления проектами // Современные исследования в социально-гуманитарной сфере. 2020. С. 48-50.
42. Стэнли Э. Управление проектами / Э. Стэнли. — М.: Диалектика, 2019. — 288 c.
43. Суслов Ю. Е. Развитие компетенций организации в управлении проектами / Ю. Е. Суслов, Е. Ю. Суслов, А. И. Станкеев // Евразийский юридический журнал. – 2022. – № 5(168). – С. 493-495.
44. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide). Fifth Ed. // Library of PMI Global Standards. URL: http://www.pmi.org/en/ PMBOK-Guide-and-Standards/Standards Library-of PMI- Global-Standards.aspx (дата обращения: 08.12.2022). 
45. AIPM – Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management – Guidelines 1996. p. 18. 
46. British Standard BS 6079-1:2000. Project management – Part 1:Guide to Project management.p.2 
47. ISO/TR 10006: 1997 (Е).Quality Management –Guidelines to quality in project management.p.1. 
48. IСB – IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. Bremen: Eigenverlag, 1999. p. 23.
49. Мазур И.И. Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г. Полковников А В. Управление проектами. URL: https://iuk.kg/dept/files/econom/dokumenty/Uchebniki/Upravlenie%20proektami (дата обращения: 08.12.2022)

Страницы 1 2 3