Управление персоналом на предприятии ОАО «ЕВРАЗ НМТП». Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рисунок 1).

 

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

В таблице 2 отражены принципы, определяющие направления развития системы.

Таблица 2. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

 

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации.

Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами; управление безопасностью персонала; организации труда персонала.

На основании исследований, проведенных в первой главе дипломной работы, можно сделать вывод, что кадровый менеджмент − это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

 

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств, в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

 

Глава 2. Анализ эффективности системы управления персоналом на примере предприятия ОАО «ЕВРАЗ НМТП»

2.1. Организационно − экономическая характеристика предприятия ОАО «ЕВРАЗ НМТП»

Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество ОАО «ЕВРАЗ НМТП» «ЕВРАЗ Находкинский морской торговый порт»

Сокращенное наименование предприятия: ОАО «ЕВРАЗ НМТП»

Место нахождения и почтовый адрес: 692900, Приморский край, г. Находка, ул. Портовая, д. 22.

Телефон: (4236) 61−98−00

Факс: (4236) 61−98−00

Адрес электронной почты: [email protected]

Адрес страницы в сети Интернет: www.evraznmtp.ru

Платёжные реквизиты:
ИНН 2508001449, КПП 254250001
ОКОНХ 51210
ОКПО 01126022

ОАО «ЕВРАЗ НМТП» − один из крупнейших портов на Дальнем Востоке России. Находится в восточной части залива Петра Великого, в бухте Находка. Порт соединен Транс−Сибирской железнодорожной магистралью с любой точкой Евроазиатского континента, обслуживающей грузопоток Азия−Европа−Азия. Возможности порта позволяют выгружать до 450 вагонов с разными грузами в сутки.

Порт оснащен сетью железнодорожных подъездных путей, располагает большим количеством перегрузочной техники и грузозахватных приспособлений, что позволяет перегружать грузы весом до 300 тонн. Всего 102 крана и мостовых перегружателя.

Акватория порта состоит из внутреннего и внешнего рейдов. Глубины на фарватере, ведущем к порту, составляют 10 − 13 метров, грузовые причалы позволяют принимать суда дедвейтом 35 − 40 тыс. тонн. Незамерзающая бухта позволяет обрабатывать суда круглый год.

Причалы терминала закреплены за четырьмя производственно-перегрузочными комплексами. Площадь крытых складов «Евраз НМТП» — 160 тыс. м². Протяжённость железнодорожных путей порта составляет 19 км.

Причалы позволяют обслуживать 20 судов единовременно, 1500 крупнотоннажных судов в год.

В порту 22 грузовых, вспомогательных и пассажирских причала. Их общая длина составляет 3,5 км.

В распоряжении порта имеются:

— крытые склады и открытые площадки для хранения грузов общей полезной площадью свыше 300 тыс.кв.метров;
— плавучие, мобильные, автомобильные и портальные краны, грузоподъемностью соответственно 300, 84, 50 и 40 тонн;
— авто- и электропогрузчики;
— трейлеры и ролтрейлеры для перевозки грузов и контейнеров международного стандарта;
— мостовые перегружатели с длиной пролета 50 метров и грузоподъемностью 20 тонн;
— зерновые пневмоперегружатели;
— другие перегрузочные машины, которые оснащены захватными устройствами для перегрузки грузов в кипах, рулонах, мешках, бочках, контейнерах;
Разветвленная сеть внутрипортовых и подъездных железнодорожных путей обеспечивает беспростойное производство погрузочно-разгрузочных работ. Все причалы универсальны и могут перерабатывать различную номенклатуру грузов в зависимости от складывающейся коньюктуры рынка. Порт перегружает экспортные и импортные грузы: прокат черных металлов, алюминий, зерно, химикаты, уголь, оборудование, производственные и другие грузы.

Все возрастающий грузопоток требует от порта увеличения своих мощностей. В этой связи порт проводит реконструкцию причалов с выносом причальной стенки на 50 метров в море. Это позволит значительно увеличить складские площади и принимать суда с осадкой до 13 метров.

Предприятие осуществляет следующие услуги:

— погрузка, выгрузка грузов на/из суда (ов) вагоны (ов) и технологическое накопление грузов;
— предоставление буксиров для производства швартовых и маневровых операций;
— оформление грузовых документов на погруженный − выгруженный груз в соответствии с таможенными, карантинными и санитарными нормами;
— оформление прихода-отхода судна;
— обеспечение работ по фумигации и дегазации судна;
— оказание таможенных брокерских услуг;
— экспедирование и декларирование грузов;
— предоставление причалов судам для материально- технического снабжения, мелкого ремонта и других нужд;
— крепление и спецкрепление грузов крепежными материалами судовладельца или грузовладельца;
— другие услуги по согласованию сторон.

В основе работы предприятия лежат следующие концепции развития:

— совершенствование структуры управления;
— повышение уровня промышленной безопасности;
— обеспечение социальной стабильности работников порта;
— увеличение грузооборота;
— повышение качества переработки грузов;
— применение передовых технологий по переработке и складированию груза;
— совершенствование системы внутренней логистики;
— оптимальное использование складских площадей, исключающее дополнительные перевалки грузов;
— расширение номенклатуры перерабатываемой продукции;
— привлечение в порт новых партнеров;
— максимальное использование существующих производственных мощностей по перевалке грузов;
— сокращение сроков оборачиваемости активов;
— принятие мер, направленных на снижение себестоимости оказываемых услуг.

Находкинский морской торговый порт располагает современной телекоммуникационной системой и предоставляет клиентам в случае необходимости любую информацию. Абсолютную безопасность при движении судов в заливе Находка обеспечивает Единая автоматизированная система управления с 2-мя станциями для передачи данных. Кроме этого, буксиры и высококвалифицированные работники позволяют безопасно проводить швартование судна в сложных метеорологических условиях, опытные лоцманы всегда готовы прийти на помощь капитану в проводке судна с внешнего рейда к причалу и обратно. Порт располагает судами-бункеровщиками, нефтемусоросборщиками льяльных вод, поэтому во время стоянки можно получить воду и топливо, сдать льяльные воды, мусор и пищевые отходы. Порт имеет в своей структуре грузовую службу, которая осуществляет транспортно-экспедиционное обслуживание, агентирование, таможенное оформление, выписку коносаментов. Склады временного хранения обеспечены лицензией, которая позволяет хранить грузы, находящиеся под таможенным контролем. Высококлассная компьютерная сеть между подразделениями порта обеспечивает мгновенное получение информации о грузах полученных, хранящихся и отгруженных портом.
Находку часто называют воротами России на Дальнем Востоке. Более 40 регулярных линий связывает Находку с портами мира. Автомагистралью порт соединен с аэропортом Владивосток, расположенном в 130 км. В ближайшем будущем должно начаться строительство международного аэропорта в непосредственной близости от Находки.

Высшим органом управления ОАО «ЕВРАЗ НМТП» является общее собрание акционеров.
Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «ЕВРАЗ НМТП», за исключением решения вопросов, отнесенных уставом ОАО «ЕВРАЗ НМТП» к компетенции общего собрания акционеров.

Решением общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа переданы по договору коммерческой организации, которая осуществляет руководство текущей деятельностью ОАО «ЕВРАЗ НМТП», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров ОАО «ЕВРАЗ НМТП».

В связи с передачей полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации ООО «ЕвразХолдинг», коллегиальный исполнительный орган (Правление) не избран и его функции выполняет управляющая организация.

Общая оценка финансовой устойчивости представлена в таблице 3.

Таблица 3. Показатели, используемые для расчета относительных показателей финансовой устойчивости (тыс. руб.)

 

По состоянию на начало и конец отчетного периода структура баланса характеризуется следующими относительными показателями финансовой устойчивости.

Общая оценка платежеспособности представлена в таблице 4.

Таблица 4. Показатели, используемые для расчета относительных показателей платежеспособности (тыс. руб.)

 

По состоянию на начало и конец отчетного периода структура баланса характеризуется следующими относительными показателями платежеспособности (таблица 5).

Таблица 5. Показатели платежеспособности

 

Общая оценка рентабельности представлена в таблице 6.

Обобщающими показателями, характеризующими эффективность управления и использования всех хозяйственных средств ОАО «ЕВРАЗ НМТП», являются следующие показатели рентабельности.

Таблица 6. Показатели рентабельности

 

Анализ результатов деятельности и финансового состояния ОАО «ЕВРАЗ НМТП», проведенный на основе данных бухгалтерской отчетности, свидетельствует о том, что общую финансово-экономическую ситуацию на предприятии можно считать удовлетворительной.

Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности ОАО «ЕВРАЗ НМТП» показал, что в течение 2015 года наиболее важные показатели были близки к нормативным значениям.
За анализируемый период наблюдается снижение некоторых относительных показателей финансовой устойчивости и платежеспособности по сравнению с предыдущим годом. Причиной тому послужило увеличение в 2015 году валюты баланса, собственных оборотных средств, краткосрочной дебиторской задолженности, собственного капитала. Наблюдается снижение коэффициентов соотношения заемных и собственных средств, соотношения внеоборотных и оборотных активов, за счет увеличения собственного капитала, оборотных средств, а также снижения величины заемного капитала. В течение 2015 года показатели рентабельности ОАО «ЕВРАЗ НМТП» были положительными, деятельность предприятия была прибыльной (таблица 7).

Таблица 7. Оценка стоимости чистых активов ОАО «ЕВРАЗ НМТП» за 2015 год

 

Чистые активы организации на конец анализируемого периода увеличились по сравнению с 2014 г. и существенно превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ОАО «ЕВРАЗ НМТП», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации.

2.2. Анализ организации кадровой политики ОАО «ЕВРАЗ НМТП»

Кадровая политика направлена на удовлетворение потребностей организации в лояльной, качественно и устойчиво функционирующей, удовлетворенной своим положением рабочей силе.

Целями кадровой политики являются:

— построение хорошо адаптируемой к условиям рынка обучающей организации;
— обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала;
— обеспечение максимально эффективного его использования;
— достижение добросовестного и ответственного отношения к труду;
— достижение высокой лояльности работников к предприятию.

Среднесписочную численность работников можно посмотреть в таблице 8.

Таблица 8. Среднесписочная численность ОАО «ЕВРАЗ НМТП» за 2015 г. в сравнении с 2014 г.

 

Среднесписочная численность работников по сравнению с 2014 годом уменьшилась ввиду увольнения работников по сокращению штатов в целях оптимизации производства, в связи с уходом на пенсию и т.д. Среднесписочная численность механизаторов (докеров-механизаторов) комплексных бригад на погрузочно-разгрузочных работах составляет 670 человек, что ниже плана на 21 человека.

Среднемесячную заработную плату можно просмотреть в таблице 9.

Таблица 9. Среднемесячная заработная плата ОАО «ЕВРАЗ НМТП» за 2015 г. в сравнении с 2014 г.

 

Работа по совершенствованию оплаты труда, организации производства и управления была направлена на выполнение поставленных задач по снижению трудовых и финансовых затрат и повышение эффективности производства.

В соответствии с действующим Коллективным договором в отчетном году производилось увеличение (индексация) часовых тарифных ставок всем работникам ОАО «ЕВРАЗ НМТП». Средняя заработная плата выросла в 2015 году на 10,9 % и увеличилась с 30 811 руб. до 34 168 руб.

Средняя заработная плата работников за 2015 год в 4,3 раза превышает величину прожиточного минимума по Приморскому краю, установленную для трудоспособного населения на четвертый квартал 2015 года (7 918 рублей).

Подготовка кадров рабочих специальностей проводится учебно-курсовым комбинатом ОАО «ЕВРАЗ НМТП», который имеет лицензию на обучение по 60 специальностям. В 2015 году было обучено в УКК ОАО «ЕВРАЗ НМТП» новым, смежным профессиям и переподготовлено более 310 работников предприятия ( таблица 10).

Таблица 10. Подготовка кадров

 

Согласно требованиям Ростехнадзора, прошли периодическую проверку знаний 1491 работник ОАО «ЕВРАЗ НМТП».

Одним из значимых направлений деятельности ОАО «ЕВРАЗ НМТП» в управлении персоналом является социальная политика. В ОАО «ЕВРАЗ НМТП» действует Коллективный договор. При подготовке Коллективного договора на основе текущих производственных задач и реальных финансовых возможностей предприятия, с учетом анализа социально-психологического климата, сформирован оптимальный социальный пакет. В соответствии с Коллективным договором социальные гарантии, льготы и компенсации установлены для различных категорий персонала.
На социальные выплаты, предусмотренные Коллективным договором, в 2015 году было израсходовано 20,0 млн. руб.

На балансе ОАО «ЕВРАЗ НМТП» в 2015 году находились следующие объекты социально-бытового назначения: детский стационарный загородный оздоровительный лагерь «Лебединое озеро», две столовые и два общежития.

Затраты на социальное обеспечение рассмотрено в таблице 11.

Таблица 11. Затраты на социальное обеспечение (тыс. руб.)

 

В 2015 году для детей работников ОАО «ЕВРАЗ НМТП» выделялись путевки в ДСЗОЛ «РАДУГА» в количестве − 115шт.,в санатории-профилактории: для пенсионеров предприятия – 21 шт., для работников – 58 шт.

Предприятием заключен договор с Негосударственным пенсионным фондом «Национальный негосударственный фонд пенсионного и социального обеспечения металлургов», на основании которого работники, выходящие на пенсию, имеют дополнительное негосударственное пенсионное обеспечение.

Ветеранам порта ежеквартально оказывается материальная помощь в зависимости от стажа работы.

2.3. Анализ системы управления персоналом с целью выявления резервов повышения ее эффективности ОАО «ЕВРАЗ НМТП»

Организационная структура управления персоналом на предприятии представлена следующими должностями:

1) директор по персоналу;
2) отдел планирования, подбора и подготовки персонала (отдел кадров);
3) отдел организации труда и заработной платы;
4) группа учета и нормирования.

В своей работе служба управления персоналом руководствуется Положением об отделе кадров.
Управление персоналом на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» осуществляется посредством Коллективного договора в котором прописаны разделы по осуществлению процесса управлением персонала на предприятии. Они содержат следующие пункты:

1) общие положения;
2) предмет договора;
3) обязательства сторон;
4) трудовые отношения, обеспечение занятости;
5) рабочее время и время отдыха;
6) оплата труда;
7) охрана труда и здоровья;
8) льготы, гарантии и компенсации;
9) гарантии прав профсоюзных органов и их работников;
10) заключительные положения;
11) Правила внутреннего трудового распорядка;
12) Положение об оплате труда работников ОАО «ЕВРАЗ НМТП»;
13) Положение о премировании работников за основные результаты деятельности;
14) Перечень производственных упущений, при наличии которых премии, начисленные за основные результаты деятельности и годовое вознаграждение, не начисляется частично или полностью;
15) Положение о дополнительном премировании рабочих отдельных подразделений за выполнение производственного задания;
16) Положение о выплате вознаграждения за общие годовые итоги работы;
17) Положение о порядке оказания материальной помощи работникам ОАО «ЕВРАЗ НМТП»;
18) Положение о порядке и условиях предоставление путевок на санаторно-курортное лечение и детский отдых;
19) Положение о порядке определения стажа работы в ОАО «ЕВРАЗ НМТП»;
20) Перечень работ с тяжелыми и вредными условиями труда, на которых повышаются тарифные ставки за условия труда;
21) Порядок предоставления ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда;
22) Положение о порядке присвоения (отмене установленного) класса квалификации (классности) водителей автомобилей;
23) Положение о порядке присвоения класса квалификации механизаторам (докерам−механизаторам) комплексных бригад на погрузочно-разгрузочных работах;
24) Положение о комплексной бригаде механизаторов (докеров-механизаторов);
25) Положение о порядке бесплатной выдачи молока в тетрапакетах или других равноценных пищевых продуктов работникам ОАО «ЕВРАЗ НМТП», занятым на работах с вредными условиями труда;
26) Перечень работ и профессий, дающих рабочим и служащим право на получение бесплатно смывающих и обеззараживающих средств;
27) Смета расходов на социальное развитие ОАО «ЕВРАЗ НМТП» на 2014 год;

Далее рассмотри более подробно систему управления персоналом на предприятия с целью выявлению недостатков. Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции отдела кадров предриятия. Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его организационная структура типична для предприятий промышленности. Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю.

Начальник отдела организует и обеспечивает деятельность в отделе; комплектует отдел кадрами в пределах штатного расписания, проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и движения кадров; рассматривает заявления по кадровым вопросам, подготавливает решения и ответы по ним совместно с руководителем; оформляет приемы, переводы, увольнения и предоставления отпусков; ведет учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, ведет табельного учета; работает по представлению к награждению.

Также проводит итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала; выявление причин возникающих проблем и разработка возможных путей их решения.

При этом важно выделить, что в структуре выполняемых отделом кадров функций не выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов: функцию приема-увольнения выполняет сразу несколько работников. Один оформляет документацию по приему, другой проводит анкетирование, третий формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия. Такое обстоятельство значительно ухудшает качество кадровой работы с претендентами и прием на работу именно тех кандидатов, которые наиболее полно удовлетворяли бы всем заданным условиям. Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Так инженер по труду находится в подчинении экономиста в планово-экономическом отделе, а инженер по технике безопасности непосредственно генеральному директору. При таком разбросе функций представляется затруднительной их координация в процессе управления кадрами. Все кадровые вопросы в подразделениях при согласовании с отделом кадров решаются на уровне генерального директора что ведет к снижению качества таких решений (особенно текущих, которые не должен и не может решать генеральный директор в силу его обязанностей).

Таким образом, можно сказать, что кадровое управление на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

Для проведения дальнейшего анализа необходимо определить границы этапов кадрового менеджмента предприятия.

На первом этапе осуществляется планирование потребности в персонале.

Ко второму этапу относится организация деятельности по подбору и отбору персонала.
Третьим этапом создаются условий по социальной и профессиональной адаптации работников.
К четвертому этапу относится система оплаты труда различных категорий персонала.

На пятом этапе осуществляется организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников.

На последнем шестом этапе разрабатывается система показателей оценки эффективности управления персоналом на предприятии.

Кроме того, на всех этапах выполняется комплекс административных процедур, позволяющих за счет формирования необходимых документов фиксировать все аспекты трудовой деятельности работников.

Рассмотрим, как в динамике осуществляется кадровый менеджмент на предприятии ОАО «ЕВРАЗ НМТП».

Управление персонала включает следующие этапы:

1) планирование потребности в персонале;
2) организация деятельности по подбору и отбору персонала;
3) создание условий по социальной и профессиональной адаптации работников;
4) организация системы оплаты труда различных категорий персонала;
5) организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников;
6) разработка системы показателей оценки эффективности управления персоналом на предприятии.

Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ОАО «ЕВРАЗ НМТП» на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования.

Для того, чтобы уход на пенсию не стал для предприятия проблемой – на предприятии составляется и анализируется (не менее одного раза в три года) возрастная структура персонала.
В структуре управленческого персонала увеличивается доля возрастных работников (старше 60 лет). Это связано с тем, что руководство неохотно принимает на работу молодых специалистов в области управления и предпочитает работать со старыми проверенными кадрами.

На исследуемом предприятии, как правило, выход на пенсию не означает освобождение рабочего места. За последние годы увеличивается число пенсионеров-работников, что говорит, во-первых, о нежелании работников покидать предприятие. Предприятию это тоже выгодно, так как такие работники, как правило, имеют самый высокий профессиональный уровень (особенно работники основного производства). В то же время сохранение работников пенсионного возраста на управленческих должностях не способствуют повышению эффективности системы управления.

Это обусловлено еще и тем, что такой работник уже не желает учиться и изменяться, а современная организация должна находится в состоянии постоянного улучшения (то есть изменения) и от адаптивных способностей всех работников зависит − будут ли эффективными изменения.

Кроме того, работник — пенсионер снижает мотивацию к труду более молодых работников: у них снижается возможность профессионального и карьерного продвижения.

Поэтому представляется целесообразным в кадровой работе на предприятии учитывать индивидуально каждый случай продолжения работы на предприятии работников при выходе на пенсию. В случае если предприятию (не только для минимизации издержек) выгодно, чтобы такой работник трудился и далее – необходимо создавать резерв на эту должность и просматривать его не менее одного раза в полугодие. Это необходимо для того, чтобы в случае смерти такого работника или его желания уйти на пенсию на предприятии не возникли экономические проблемы из-за вакансии.

Планирование простой численности по каждой категории первоначально осуществляется на основании норматива трудоемкости работ по каждому виду оборудования. В дальнейшем при эксплуатации оборудования норматив корректируется в сторону увеличения. Но можно отметить, что в практике предприятия нормативы трудоемкости работ по основному производству как правильно увеличиваются (что ведет к росту потребности в основном персонале), а по вспомогательному и обслуживающему персоналу нормативы трудоемкости существенно снижаются.

Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и соответственно оформление поступления на работу.
На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза – документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.
В соответствии с выявленными вакансиями начальник отдела кадров формирует бланк вакансий, которые необходимо заполнить.

Затем в средства массовой информации города Балаково дается информация и вакансиях. Также используется такой канал распространения целевой информации, как служба трудоустройства города и района. С 2013г. предприятие начало сотрудничать с кадровым агентством.

Рассмотрим, как происходит на исследуемом предприятии процесс отбора. В общем, виде отбор претендентов производится исходя из того, сколько человек претендует на представленные вакансии. На предприятии отбор производится, как правило, без использования специальных технологий. Проводится анкетирование, которое позволяет выявить минимальный набор индивидуальных качеств претендента и характеристику его предыдущей трудовой деятельности.

Строго говоря, результаты такого анкетирования не дают кадровому работнику абсолютно никакой информации, позволяющей провести оценку трудового потенциала работника и не способствует формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией.

Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется по двум направлениям: внешний и внутренний рекрутинг.

К внешним источникам привлечения кадров для работы на предприятии можно отнести другие (в том числе и родственные) предприятия; учебные заведения; государственную службу занятости населения.

---

Страницы:   1   2   3   4