Управление персоналом. Семинар

Ситуация
Подготовка к открытию нового супермаркета «7 Океан» близилась к завершению. С технической стороны особых проблем не возникало: здание ждало своего часа уже целый год, бригада монтажников заканчивала установку оборудования, и даже первая партия товаров была выставлена в огромном торговом зале. До запланированного открытия супермаркета — два месяца, и теперь оставалось лишь подобрать персонал.
Руководство магазина (иностранцы), имевшее обширный опыт подобных проектов в Европе, смотрело на положение дел оптимистично. Согласно разработанному плану, подбор и обучение новых сотрудников должно было пройти гладко и слаженно: никогда раньше на это не отводилось столь длительное время.
Татьяна, создавшая и возглавившая службу персонала супермаркета «7 Океан», этого оптимизма не разделяла. Она уже успела испытать на себе все «прелести» подбора торгового и вспомогательного персонала. Грандиозная рекламная кампания, стартовавшая за три месяца до открытия, принесла свои плоды. В потенциальных продавцах и кассирах, в основном, жителях близлежащего поселка, в котором и строился супермаркет, недостатка не было. Нарекание вызывал лишь уровень кандидатов, да и разбираться во всех написанных с ошибками заявлениях, анкетах и резюме Татьяне приходилось в основном самой. Руководство живо интересовалось данным процессом, постоянно напоминая о сроках и планах, и сотрудники уже несколько раз видели своего руководителя с глазами «на мокром месте».
В итоге 200 кассиров были набраны. Эта гигантская цифра с самого начала учитывала возможную текучесть кадров. Предполагалось, что даже в случае значительного сокращения числа кассиров останется их солидный запас. Для того чтобы минимизировать текучесть, на время обучения работникам кассового отдела устанавливалась такая же зарплата, как и после испытательного срока. «Деньги на дороге не валяются, особенно в таком маленьком поселке», — любил повторять зарубежный директор супермаркета «7 Океан». Впрочем, кассирам их зарплата казалась далеко не такой большой – они получали 7500 руб. в месяц, что даже в масштабах небольшого околостоличного поселка не выглядело роскошно.
Два месяца, отведенные на обучение, пролетели быстро. Набранные сотрудники, многие из которых не имели никакого опыта работы в торговле, учились с удовольствием. Прибывшая из-за рубежа команда кассиров добавляла процессу динамики и интриги. Все попытки западных специалистов заставить подопечных улыбаться, быстрее проводить товар над сканером и говорить каждому покупателю вежливые слова воспринимались с энтузиазмом, правда, очень быстро забывались. В целом условия обучающего процесса были максимально щадящими, поэтому проблем с дисциплиной не возникало.
Руководство кассового отдела и служба персонала облегченно вздохнули – задача казалась решенной. Однако радость была преждевременной.
Чем ближе было открытие супермаркета «7 Океан», тем чаще наведывались кассиры к Татьяне. Причем их визиты были вызваны далеко не желанием повысить эффективность процесса обучения. Как правило, руководитель службы персонала узнавала, что ее подопечные в лучшем случае по неотложным причинам должны покинуть это место работы, а в худшем – что они оформляют декретный отпуск со всеми вытекающими для магазина финансовыми последствиями.
С каждым днем вести «с фронта» становились все более угрожающими. Так, в один прекрасный Татьяна узнала, что недалеко от супермаркета «7 Океан», планирует открыть свой филиал другая торговая сеть — «Троечка». При этом зарплаты, предлагаемые кассирам, были там на 20% выше. Конкуренты искренне радовались уже обученным кассирам, а те, в свою очередь, большим зарплатам.
Когда наступил день открытия супермаркета «7 Океан», ряды кассиров были значительно более редкими, чем ожидалось: из 200 набранных вначале человек остались 90. В первые дни после открытия команда кассиров проходила через огонь, воду и медные трубы: все то, чему они обучались в «мирных» условиях, нуждалось в обкатке и совершенствовании, и это явно не было похоже на вольготную ситуацию во время учебы. Многие из кассиров уже написали заявление об увольнении и согласились отработать положенные две недели только после длительных уговоров. В доверительных беседах они жаловались, что не ожидали напряженной работы и готовы пожертвовать причитающейся им зарплатой, но не работать в условиях аврала. Спешно объявленный набор новых кассиров едва позволял закрывать прорехи, да и на их подготовку времени уже не было. Об увольнении начала подумывать и сама Татьяна – на ее взгляд, ситуация была безвыходной.

Ответьте на вопросы, обосновав свои ответы.
1. Какие ошибки совершили Татьяна и руководство супермаркета «7 Океан» при подготовке к открытию?
2. Какие специфические моменты не были учтены?
3. Какие варианты выхода из кризисной ситуации с наименьшими потерями предложили бы Вы?
4. Возможно ли быстрое решение сложившейся проблемы?
5. Насколько распространены подобные ситуации и подобные ошибки?

Ответы на вопросы:
1. Какие ошибки совершили Татьяна и руководство супермаркета «7 Океан» при подготовке к открытию?
Изначально руководство магазина было настроено на то, что у них возможна большая текучесть кадров. Набор 200 кассиров с учетом того что часть их точно уйдет – была конечно же не верной. На них затрачивалось время, средства на обучение и выплату заработной платы. Весь персонал был принят на работу практически на тех же условиях что и после открытия магазина то есть особой мотивации к дальнейшей успешной и продуктивной деятельности – не было. Тем более что уровень заработной платы изначально не удовлетворял запросы местных жителей – продавцов и кассиров.
Таким образом, среди ошибок совершенных Татьяной и руководством при подборе персонала можно отметить:
— отсутствие процесса собеседования с потенциальными сотрудниками с разъяснениями условий и особенностей работы в данном магазине;
— набор большого числа кассиров при меньшей потребности и сравнительно невысокой заработной платы;
— установление заработной платы изначально ту, которую кассиры будут получать после открытия магазина – то есть отсутствие мотивации и перспектив для персонала;
— отсутствие перспектив для роста сотрудников (как в материальном, так и в карьерном плане);
— отсутствие индивидуального подхода к сотрудникам при руководстве коллективом.
— подбор персонала «впопыхах» на освободившиеся места.

2. Какие специфические моменты не были учтены?
В процессе подбора и обучения персонала не были учтены ряд моментов:
— персонал должен быть мотивирован как материально, так и нематериально;
— средний заработок в регионе (районе) и ожидания работников относительно заработной платы;
— выполнение всех обязанностей (улыбка, быстрая работа, запоминание и выполнение необходимых инструкций) должно не только стимулироваться но и быть прописано и оговорено в договорах, инструкциях, а значит требовательность в их исполнении.
— обучение кассиров иностранными коллегами скорее носили развлекательный характер, так как были необычными и интригующими, но обучающий компонент был неэффективен.
— не были учтены также возникновение стрессовых ситуаций, интенсивность работы после открытия магазина (так как обучение велось в щадящем графике).
— также руководители не учли тот факт, что посёлок маленький, информация распространяется быстро (например, неудовлетворенностью заработной платы или возможностью с легкостью отпроситься с работы), формируется устоявшееся мнение о компании, руководстве и перспективах развития.

3. Какие варианты выхода из кризисной ситуации с наименьшими потерями предложили бы Вы?
С целью решения сложившейся ситуации, самое главное – начать тщательно и активно работать с персоналом. Эффективно будет собрать оставшийся персонал, объяснить сложившуюся ситуацию, предложить пути ее решения, обсудить и разъяснить все имеющиеся вопросы у работников.
Руководству компании важно обратить внимание на оставшихся сотрудников. По всей видимости, у них есть свои мотивы работы в компании, поэтому можно за это «зацепиться» и дальше работать с данным персоналом.
На данном этапе стоит обсудить вопросы графика работы исходя их количества кассиров и, конечно же, уровень заработной платы. У работников должен быть выбор графика работы. Исходя их этого, можно сформировать график выходов и уровень зарплат (то есть подходить индивидуально к каждому).
Стоит продумать также систему стимулирования для всех сотрудников, при этом данная система должна быть прозрачна и понятна каждому.
Можно реализовать систему признания – некое подобие доски почета, корпоративной награды, подчеркивающие важность каждого сотрудника в коллективе.
Каждый сотрудник должен понимать возможность карьерного роста, соответственно стоит разъяснить персоналу возможность и систему реализации карьерного роста.
Таким образом, данные варианты должны позволить решить имеющиеся проблемы и выйти из ситуации большой текучести и немотивированности персонала. В дельнейшем необходима системная работа по мотивации персонала, систематизации процесса отбора персонала (подготовка и проведение собеседований, обучения а не только сбор заявлений, подготовка резерва), работа со структурированием графиков работы и системы взаимозамещения.

4. Возможно ли быстрое решение сложившейся проблемы?
Решение данной проблемы невозможно быстро и навсегда. В настоящее время можно конечно остановить отток персонала, предприняв ряд действий описанных выше. Но в целом работа с персоналом должна быть пересмотрена и выстроена в единую систему, которая будет включать в себя:
— первичный отбор и сбор заявлений
— проведение собеседования и заключительный отбор персонала
— формирования резерва кадров
— работа по обучению и сопровождению новых работников
— работа над системой мотивации
— работа над системой обучения и карьерного роста.
— мониторинг рыка на предмет наличия и появления новых конкурентов.
— осуществление индивидуального подхода к каждому сотруднику, его траектории функционирования и развития.

5. Насколько распространены подобные ситуации и подобные ошибки?
Данные ситуации достаточно широко распространены в современных условиях. Даже осознание важности человеческого фактора не ослабляет текучку кадров на предприятиях розничной торговли. В данном случае важно постоянно пополнять базу потенциальных сотрудников и стараться трудоустраивать только достойных, при этом не оставляя дыр в кадровой сетке.
Из-за высокой текучести кадров происходит рост расходов на поиск и подбор персонала, обучение и стажировку, адаптацию и т.д.
Многие учебники HR-специалистов, выпущенные западными теоретиками, несовместимы с нашим менталитетом. Рекомендации и советы западных специалистов нашему человеку желания работать не добавляют:
— заработная плата — деньгами думать не заставишь, а стараться и подавно;
— удобный график и комфортное рабочее место — слабый аргумент, когда рутина заедает;
— четкие инструкции – могу отталкивать.
Безусловно, данные меры могу оказать позитивное влияние по подбор и удержание персонала, но они должны быть в сочетании с другими эффективными приемами работы. На деле же потенциальным сотрудникам магазинов розничной торговли нужно совсем другое. Вот базовый список потребностей типичного продавца:
— Финансовая мотивация — не то же, что заработная плата. Эффективнее будет премии, бонусы и надбавки за старания;
— Признание — доски почета, корпоративные награды и прочие отметки, подчеркивающие важность каждого отдельного сотрудника в коллективе;
— Возможность проявить инициативу — брифинги или корпоративная почта, где можно высказывать идеи и предложения без риска получить нагоняй от начальства;
— Возможности для карьерного роста — иначе нет смысла напрягаться;
Индивидуальный подход — каждому свои темпы развития и подходы к решению одинаковых задач. Всех под одну гребенку загребать опасно, можно потерять ценные кадры.
Стоит вспомнить, что именно от растущей текучки напрямую зависит уровень сервиса, он ниже там, где чаще сменяются сотрудники. Ухудшение сервиса же, в свою очередь, гарантирует потерю лояльности покупателей и снижение прибылей. Запросы потенциальных продавцов на фоне таких рисков выглядят скромно.