Меню Услуги

Кадровое планирование и управление персоналом на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ». Часть 2.

Страницы:   1   2


2.2. Классификация факторов и показателей, формирующих количественную потребность в персонале

Анализ и выбор методов определения потребности в трудовых ресурсах невозможен без выявления, накопления и отбора факторов и показателей, влияющих на конечный результат исследования. Показатели – это именно та основа, без которой невозможно произвести объективную оценку формирования количественной потребности в персонале в рамках отдельного предприятия.

Отбор факторов и показателей для проведения анализа, осуществляется на основе выявления и определения характера и степени связи между ними. Определение степени влияния факторов и показателей друг на друга дает возможность управлять ими.

В предшествующем пункте были определены направления, при помощи которых возможен анализ потребности предприятия в персонале на основе применения различных методов. В данном пункте мы проведем классификацию факторов и показателей, оказывающих существенное влияние на определение потребности в рабочей силе, отражающих различные стороны хозяйственной деятельности предприятия, особенности производства и поддающихся количественному измерению.

В экономической литературе приводятся различные классификации факторов, определяющих количественную сторону потребности в персонале.

Факторы формирования количественной потребности в трудовых ресурсах на предприятиях необходимо классифицировать по ряду признаков. Прежде всего, в их состав должны входить комплексные и специфические факторы. Комплексные факторы связаны, например, с осуществлением таких мероприятий, как концентрация, специализация и кооперирование производства. Понятно, что достаточно сложно при помощи вышеназванных организационных мероприятий выразить количественную потребность в персонале. Поэтому ее можно обнаружить только с помощью специфических факторов, таких как:

  • наличия и использования основных производственных фондов;
  • состояния и использования оборотных средств;
  • механизации и автоматизации производства и труда;
  • затрат производства на выпуск и реализацию продукции;
  • прибыль и пр.

Установление влияния комплексных факторов на формирование количественной потребности в персонале через исследование специфических факторов является одной из важных проблем.

Между тем, коэффициенты сменности и «социальных факторов» труда, которые выражают уровень использования фонда рабочего времени (годового и дневного), так же как и количество рабочих мест, являются факторами, которые зависят от специфики хозяйственной деятельности предприятий, организации производства и труда, и поэтому не могут быть основными при определении количественной потребности в рабочей силе.

Поэтому правильным будет определение и формирование потребности в персонале, исходя из большого разнообразия факторов: технических, организационных, экономических, социальных, демографических и других.

Однако, опять таки, такое разнообразие факторов непременно приведет к большим затруднениям при определении потребности и проведении анализа. Чтобы изучить и проанализировать такое сложное явление, как потребность в рабочей силе, необходимо, прежде всего, построить ее модель. Моделирование позволяет прийти к количественному выражению таких соотношений, которые нелегко, а иногда даже и невозможно, вывести путем рассуждений или расчетов. При исследовании с помощью корреляционно-регрессионного анализа было установлено, что связь между потребностью, себестоимостью и прибылью более тесная, чем между потребностью в рабочей силе и потреблением сырья и материалов, которая не столь существенна.

При составлении классификации необходимо иметь в виду, что факторы, обусловливающие степень обеспеченности предприятий рабочей силой, действуют не изолированно друг от друга, а в тесной взаимосвязи.

Классификация, учитывающая вышеназванные условия, позволит установить влияние каждого фактора в отдельности, не допуская повторений, а также учесть эффективность факторов, влияющих на потребность в рабочей силе, связанных с изменением происходящими в организации, принимая во внимания изменения внешней и внутренней среды.

Для построения модели должна быть применена такая классификация факторов потребности в персонале, данные по которой можно легко взять из отчетности, существующей на предприятии. Далее приведем примеры исследований, проводимых на промышленных предприятиях, которые позволили определить названные факторы и сгруппировать их в пять блоков (См. таблицу 2.1):

Таблица 2.1. Показатели, оказывающие влияние на формирование потребности в персонале

Из блока используемого живого труда для более широкого анализа были отобраны следующие показатели:

  • списочная численность рабочих;
  • среднесписочная численность ИТР (служащих, рабочих);
  • фонд заработной платы ППП (рабочих, ИТР, служащих);
  • отработанные рабочими человеко-дни;
  • календарный фонд рабочего времени.

Выбор этих факторов обусловлен тем, что наибольшее влияние на потребность в персонале оказывают три первые категории персонала, а также показатель списочной численности рабочих, ибо она в течение года постоянно изменяется, что влечет изменение среднесписочной численности рабочих, а значит, и потребности предприятия в рабочей силе.

Для анализа были отобраны четыре основных показателя, характеризующие издержки предприятия:

  • потребление сырья и материалов;
  • потребление электроэнергии и топлива на технологические нужды;
  • общезаводские расходы;
  • себестоимость продукции.

На предприятиях показателем механизации и автоматизации труда выступает списочная численность рабочих, занятых механизированным трудом. Этот показатель наряду с показателем по использованию капитальных вложений входит в третий блок, который характеризует эффективность использования накоплений и внедрение новой техники. Таким образом, из третьего блока были отобраны следующие показатели:

  • списочная численность рабочих, занятых механизированным трудом;
  • списочная численность рабочих, занятых ручным трудом.

Четвертый блок факторов состоит из показателей, наиболее реально отражающих конечные результаты работы предприятия. (См. таблицу 2.1).

Пятый блок – это блок потерь живого и овеществленного труда. В него входят показатели, характеризующие потери рабочего времени. В виду того, что все они оказывают большое влияние на потребность в рабочей силе, был взят показатель общих потерь рабочего времени, как живого, так и овеществленного труда.

Отобранные факторы являются наиболее общими для большинства отраслей промышленности на современном этапе развития экономики.

Важным этапом является сбор данных для проведения анализа. В связи с этим, к исходным данным должны предъявляться следующие требования:

  • необходимо, чтобы они были количественными, т.е. чтобы каждый фактор был выражен некоторым числом или системой некоторых чисел;
  • исходные данные должны быть однородны;
  • исходные данные должны быть в достаточном количестве.

Для рассмотрения, как правило, берутся данные, собранные за ряд лет деятельности предприятия.

На основе изложенного материала можно сделать вывод, что рассмотренная классификация факторов и показателей, влияющих на формирование количественной потребности предприятий в персонале, охватывает основные экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому она должна и может быть использована при определении и формировании потребности в трудовых ресурсах.

2.3. Анализ использования трудовых ресурсов

Обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами в нужное время и в нужном месте, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В данной главе будет проведен анализ использования трудовых ресурсов и трудовых показателей, что является одним из основных направлений кадрового планирования на предприятии.

Основными задачами анализа эффективного использования трудовых ресурсов являются:

  • изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
  • определение и изучение показателей текучести кадров;
  • выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Комплексный анализ использования трудовых ресурсов, как правило, проводится отделом персонала, где специалисты рассматривают следующие показатели:

  • обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;
  • характеристика движения рабочей силы;
  • использование фонда рабочего времени;
  • производительность труда;
  • анализ фонда заработной платы;
  • анализ эффективности использования фонда заработной платы.

Рассмотрим вышеперечисленные показатели более подробно.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами характеризуется численностью рабочих в целом и по каждой категории, где рассчитывается абсолютное отклонение численности и относительная экономия (перерасход) рабочей силы. Помимо этого рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

  • коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников;
  • коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников;
  • коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников;
  • коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников;
  • коэффициент текучести – отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

При анализе производительности труда сопоставляются темпы роста производительности труда одного рабочего и работающего. При этом первые должны опережать вторые, так как должна иметь место положительная тенденция увеличения удельного веса рабочих.

Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплаты труда с плановым фондом заработной платы в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников.

Относительное отклонение определяется как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Корректировка планового фонда заработной платы производится по установленным отраслевым коэффициентам.

К сожалению, приведенные в этой главе методики и классификации показателей и факторов определения потребности в персонале, а также анализ использования персонала предприятия в своей деятельности используют не часто, а чаще действуют интуитивно, определяя необходимую численность работников по количеству рабочих мест, объему работ, оснащенности оборудованием и пр. Кроме того, могут влиять такие факторы, как реорганизация предприятия, переход к производству новых видов продукции и пр. Также отсутствие научно-обоснованных методик прогнозирования потребности в персонале на предприятии в значительной мере затрудняет формирование его кадровой составляющей.

 

ГЛАВА 3. СИСТЕМА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»

3.1. Управление персоналом и кадровое планирование на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»

Прежде чем представить ход процесса и результаты формирования системы кадрового планирования и управления персоналом на данном предприятии, целесообразно дать его общую характеристику, сформулировать основные проблемы, описать способы и результаты их решения. Это позволит получить более целостное представление о практической работе, проделанной в предыдущих главах дипломной работы.

Предприятие «СТРОЙ-ТРЕСТ» представляет собой акционерное общество и ведет свою деятельность на основе ГК РФ часть 1. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Предприятие «СТРОЙ-ТРЕСТ» входит в группу компаний «СК МОСТ»

Уставный капитал общества при его учреждении составил 100 000 руб. Уставной капитал Общества состоит из 1 000 (одной тысячи) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 100 (сто) рублей каждая. Предприятие создает резервный фонд в размере 15% от суммы уставного капитала.

Учредителем является АО «УСК Мост» с долей капитала 100%, которое несет ответственность по обязательствам АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» в размере уставного капитала, созданного из средств учредителей.

Высшим органом управления АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» является совет Учредителей, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в уставный капитал.

АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» является специализированной мостостроительной организацией.

Основными видами деятельности общества является:

  • строительство железнодорожных и автодорожных мостов;
  • изготовление железобетонных и бетонных конструкций;
  • проектно-изыскательские работы.

Главное направление деятельности компании – транспортное строительство на всей сети железных дорог. Основной заказчик – ОАО «РЖД», для оперативного взаимодействия с которым «СТРОЙ–ТРЕСТ» создал подразделения в Москве, Санкт–Петербурге, Новосибирске, Сочи и Хабаровске.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!
  • Предприятие было организовано в 2008 году, и за время своего существования фирма построила более 250 мостов и 20 тоннелей, а также других искусственных сооружений, в том числе:
  • совмещенную автомобильную и железная дорогуа Адлер—«Альпика-Сервис» построенную в рамках проведения олимпиады 2014 года в г. Сочи (в зоне ответственности строителей – 23 автодорожных моста общей протяженностью около 9 км, 22 железнодорожных моста общей протяженностью около 11,4 км, а также шесть железнодорожных и три автодорожных тоннеля;
  • новый Кузнецовский тоннель на Дальневосточной железной дороге протяженностью 4 км.

На все виды работ и услуг, осуществляемые АО «СТРОЙ-ТРЕСТ», имеются соответствующие лицензии.

Предприятие располагается по адресу: 127055, г.Москва, ул.Новослободская, д.48/2

Деятельность АО «СТРОЙ-ТРЕСТ», на мой взгляд, представляет достаточный интерес для рассмотрения его систем управления персоналом и кадрового планирования, поскольку на предприятии сложилась довольно неблагоприятная обстановка для осуществления дальнейшей деятельности.

Анализируя динамику состояния предприятия за последние 3 года (См. таблицу 8) следует отметить, что тенденции изменения его социально-экономического положения отражают общие тенденции кризиса российской экономики, где предприятия функционируют в нестабильных экономических, политических и рыночных условиях.

Сложившаяся к концу первого квартала 2016 года ситуация на предприятии, может быть охарактеризована следующим образом:

  1. Объем СМР за 3 года снизился с 3,9 млрд. рублей (по данным за 1 квартал 2013 года) до 580 млн. рублей (1 квартал 2016 года), т.е. в период с 2013 года объем СМР сократился на 85%.
  2. Среднесписочная численность, начиная с 1 квартала 2013 года, где она составляла 368 человек, сократилась на 72% до 101 человек по данным на первый квартал 2016 года.
  3. В среднем, отпуск без сохранения заработной платы составлял от 3 до 4 месяцев (см. таблицу 3.1)

Таблица 3.1

Эти и другие проблемы поставили руководство предприятия перед необходимостью принятия радикальных мер по оздоровлению предприятия.

Причиной этому послужили социально-экономические прогнозы и экспертные оценки, в соответствие с которыми к концу 2015г. при отсутствии кардинальных вмешательств в изменение обстановки на предприятии (как со стороны вышестоящих органов, так и непосредственно руководства предприятия), ситуация примет необратимый характер: безвозвратно устареют технологии и оборудование, а уровень подготовки специалистов перестанет отвечать потребностям производства.

Важным будет отметить, что при управлении изменениями работа с персоналом играет принципиально важную роль, так как практически любые организационные преобразования могут быть осуществимы лишь в том случае, если в конечном итоге работники будут мыслить и работать по — новому, если кадровый потенциал предприятия будет соответствовать специфике решаемых задач.

Пока остановимся на мероприятиях в АО «СТРОЙ-ТРЕСТ», и рассмотрим функционирование предприятия в более благополучный для организации период, в том числе проанализируем системы кадрового планирования и работу с персоналом.

Предприятие АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» было основано в рамках строительной организации «УСК Мост» в 2008 году специально для строительства совмещенной автомобильной и железной дороги Адлер-«Альпика-Сервис» строящуюся в рамках проведения олимпиады 2014 года в г. Сочи. Начало деятельности предприятия было связано с большими объемами работ на строительство мостов и тоннелей. Вплоть до 2013 года АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» успешно конкурировал на рынке, участвовал в тендерных торгах и выигрывал разрешение на строительство почти во всех регионах страны.

Соотношение доли на рынке Москвы и объемов СМР на 2013 год согласно которой доля на рынке предприятия АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» составляла более 10%.

АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» являлось предприятием с развитой социальной базой. Ежегодно для мостовиков и их семей предоставлялся расширенный социальный пакет, в который входила медицинская страховка от ведущих страховых компаний, абонемент в сеть фитнес клубов SWIM&GYM с бассейном в Москве, организовывались экскурсионные выезды по всей стране, всегда оказывали материальную помощь.

Таблица 3.2. Соотношение доли на рынке и объемов СМР на 2013 год

Кроме того, одним из приоритетных направлений развития компании являлось повышение квалификации потому как это лучший способ развивать и поддерживать профессионализм сотрудников на стабильно высоком уровне!

Ежегодно десятки человек компании проходили курсы по повышению квалификации, после прохождения которых, получали соответствующие дипломы и сертификаты, в будущем это позволяло сотрудникам компании подняться на новый уровень своей карьеры.

Более того, компания всегда смотрела на два шага вперед, АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» каждый год оплачивало обучение детей работников компании в лучших строительных Вузах страны.

АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» брало на себя все расходы по прохождению производственной практики студентов высших учебных заведений, заключала срочные трудовые договора и на время прохождения практики выплачивала заработную плату.

По итогам обучения АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» заключало с молодыми специалистами трудовые договоры. Это позволяло получить себе молодых и целеустремленных специалистов. Такая политика руководителей предприятия говорит о том, что им далеко не безразлично кто будет вместе с ними достигать строительных высот.

Для осуществления функций управления персоналом на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» создан «Отдел управления кадрами», который непосредственно подчиняется заместителю директора по персоналу (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Организационная структура АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»

 

Основные задачи «Отдела управления кадрами» приведены ниже.

  1. Разработка и реализация единой политики по управлению человеческими ресурсами.
  2. Разработка и реализация системы кадрового планирования акционерного общества по следующим направлениям: планирование использования персонала, планирование высвобождения персонала, планирование обучения и повышения квалификации персонала, планирование расходов на персонал, планирование потребности в кадрах.
  3. Анализ кадрового потенциала предприятия.
  4. Разработка и реализация планов, программ всестороннего развития, мотивации, адаптации, закрепления работников на рабочем месте.

Перед тем как осуществляются конкретные действия по кадровому планированию, на предприятии происходит информационное взаимодействие подразделений: информация по возникшему вопросу переходит сначала к центру управления, в данном случае, к заместителю директора по персоналу, там принимается решение по данному вопросу, которое напрямую спускается в соответствующее подразделение.

Таблица 3.3. Динамика подготовки персонала по видам обучения

 

Итак, в данном пункте было рассмотрено состояние предприятия в наиболее благополучный период его деятельности. Из вышесказанного видно, что предприятие отводит первостепенную роль сотрудникам организации, их обучению, переподготовке, повышению квалификации.

Более того, на предприятии существуют самостоятельное подразделение, занимающееся кадровыми мероприятиями, в том числе и кадровым планированием.

В следующем пункте будет подробно рассмотрен вопрос управления персоналом и кадрового планирования в рамках оздоровления предприятия АО «СТРОЙ-ТРЕСТ», и влияние этой нелегкой процедуры на штат сотрудников организации.

3.2. Формирование системы кадрового планирования предприятия АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»

В предыдущем пункте была рассмотрена довольно неблагоприятная ситуация, сложившаяся на предприятии за последние два года. В условиях снижения объема СМР, износа машин, механизмов и оборудования, а также снижения производительности труда, руководство предприятия приняло решение о проведении мероприятий по оздоровлению предприятия.

Для реализации намеченных планов был проведен комплексный анализ ситуации.

Для коллектива с численностью на конец 2015 года в 101 человек планируемого объема работ в 580 млн. рублей было явно недостаточно. Простой расчет показал, что с нормативом на заработную плату в 5% от выполненных объемов строительно-монтажных работ в месяц, на заработную плату должно пойти 580 млн. рублей х 5% = 28 719 500 руб.: 12 мес. = 2 393 292 руб. в месяц: 101 чел. = 23 696 руб. — заработная плата на одного человека. Средняя заработная плата по 2013 году составляла 68 964 рубля, что почти в два раза больше полученной расчетной заработной платы.

Поскольку объем СМР увеличить невозможно, то предприятию оставалось только снижать численность работников – мера не популярная, но совершенно необходимая. К началу 1 полугодия 2016 года численность снизилась до 101 человек. Уменьшение численности происходило недостаточно быстрыми темпами. По данным на 2013 год организация с такой большой численностью тратила слишком много денег на заработную плату. А потому суммы единого социального налога (ЕСН), направляемые ими в бюджет огромны. Ведь этот налог в тот период (2013 год) был равен 30% от зарплаты.

Сложившаяся ситуация является весьма кризисной, поскольку предприятию предстояло провести масштабное сокращение сотрудников. А при реорганизации персонала важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами, как на увольнение сотрудников, так и на конкурентные издержки на выпуск продукции и т.п. Социальные аспекты обусловлены, в частности, системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих реорганизации персонала, даже если этого требует экономическая ситуация.

Расшифровка ЕСН: 31,2%

Пенсионный фонд 22%
Фонд соц. страхования 2,9%
Фонд мед. страхования 5,1%
ФСС травматизм 1,2%

В условиях кризиса руководство приняло решение проведения реактивной кадровой политики, суть которой заключается в принятии мер по устранению кризиса. На предприятии группой специалистов, а также работниками подразделений кадровой службы разрабатывались средства диагностики, варианты выхода предприятия из кризиса, где кадровые проблемы рассматривались системно с возможными путями их решения.

На этапе формирования общей схемы по оздоровлению перед руководством были поставлены следующие специфические задачи, касающиеся персонала:

  • диагностика высшего и среднего звена подразделений предприятия;
  • анализ персонала, составляющего ядро предприятия и персонала, который может быть сокращен или высвобожден.

Для осуществления этих задач была подготовлена комплексная программа, рассчитанная сроком на четыре месяца. Также были подготовлены положения определяющие цели, задачи, полномочия и ответственность.

Кроме того, проводилась диагностика высшего и среднего управленческого звена, поскольку именно эти люди составляли ядро предприятия, и должны были участвовать в формировании и подготовке команд для проведения анализа состояния, которые должны были осуществлять процедуру оздоровления.

Причиной создания собственных аналитических команд из числа специалистов предприятия, послужил острый дефицит денежных средств, поскольку привлечение команды консультантов со стороны потребовало бы дополнительных затрат. К тому же короткий срок осуществления комплексной программы не позволил бы экспертам со стороны разобраться и учесть особенности предприятия и региона, в котором оно находится. Именно по этим причинам было принято решение о максимально эффективном использовании собственного управленческого персонала.

Путем выборочных интервью, организованных на рабочих местах, были установлены средние значения готовности к реорганизации, основанные на значениях таких показателей как доминирующие потребности, доверие к руководству, убеждения относительно ситуации на предприятии и перспектив его развития. Этот подход был наиболее актуален, поскольку проведение оздоровления на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» было связано со сменой высшего руководства.

Однако, анализируя результаты интервью и дискуссий специалисты предприятия, входящие в аналитическую группу пришли к выводу, что убеждения многих групп работников относительно своей причастности к эффективности работы их подразделений, а также относительно целесообразности реформирования предприятия характеризуются низким уровнем энтузиазма и самоотдачи в ходе изменений, а также безынициативностью и скептицизмом в ходе освоения дополнительных профессиональных и деловых навыков.

Кроме того, специалистами были рассчитаны общие затраты на реализацию кадровых мероприятий, среди которых можно выделить основные:

  • общая стоимость человеко-часов руководителей и специалистов предприятия, затраченных на разработку программы управления персоналом, штатного расписания и пр.;
  • стоимость мероприятий по управлению персоналом, в том числе: мероприятия по оптимизации численности персонала; мероприятия по совершенствованию систем оплаты и условий труда и пр.

В итоге общие затраты на формирование системы кадрового планирования составили 16% от суммарных затрат на планирование и проведение мероприятий по реорганизации.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

При определении целей реорганизации был проведен расчет необходимой численности персонала. Основываясь на эти данные и специфику спроектированной организационной структуры была определена необходимая численность персонала во всех подразделениях предприятия. В общем по АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» она составила 50 человек, среди которых служащие — 70%, управленцы — 11%, специалисты — 19%. Часть работников была сокращена и уволена, некоторые сотрудники были переведены на сокращенный рабочий день или сокращенную рабочую неделю, часть рабочих была отправлена в неоплачиваемые отпуска.

Уже понятно, что с момента принятия решения о проведении реорганизации и до момента ее завершения численность персонала сократилась на 267 человек.

Далее рассмотрим планирование высвобождения и сокращения персонала в сложный для организации период.

Известно, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятии заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением и сокращением персонала. В данной ситуации причинами высвобождения кадров стали явления экономического и технологического плана. Было принято решение о сокращении штатов, в связи с тем, что число работников было больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации.

Весьма важным будет отметить, что руководство предприятия АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» проводила предварительную разъяснительную работу с работниками по обоснованию необходимости предстоящего сокращения персонала, а также его целей и принципов.

Увольнение работников проводилось в «щадящем» режиме, давалась возможность для поиска новой работы, выплачивалась повышенная, по сравнению с требованиями Закона компенсация, организовывались занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, которые могли помочь им в дальнейшем трудоустройстве. Подобные мероприятия позволили организации не только сохранить хорошие отношения с бывшими сотрудниками, но и благоприятно сказались на внешнем имидже предприятия.

Таблица 3.4. Численность работников АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» на 01.01.2016г.

Итак, в данном пункте были представлены основные этапы и характеристики практического использования подхода к формированию системы кадрового планирования в процессе оздоровления, на базе анализа процессов создания и развития АО «СТРОЙ-ТРЕСТ».

  • 3. Анализ использования персонала на предприятии
  • АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»

В работе уже неоднократно отмечалось, что достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов СМР и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат увеличение объема СМР, снижение себестоимости, рост прибыли и ряд других экономических показателей. В условиях нестабильной экономики фактическая потребность предприятия в персонале различных категорий непрерывно меняется. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. В данном случае оздоровление предприятия АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» привело к снижению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу.

Анализ использования персонала – это один из основных разделов анализа работы предприятий.

Исходные данные для выполнения анализа использования персонала взяты на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» за 2015 год и приведены в таблице 3.5.

Эффективный фонд рабочего времени (см. таблицу 3.5) определяется путем вычитания из календарного времени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам:

ФРВ = Тк – Твых – Тневых   (3.1)

где Tk — календарное время;

Твых — выходные и праздничные дни;

Тневых — невыходы по причинам.

Таблица 3.5. Исходные данные для анализа использования персонала АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»

ФрвП = 366 — 109 — (14+14+2) = 227 дней; (3.2)

ФрвФ = 366 — 115 — (54+16+1+2) = 178 дней. (3.3)

Далее проанализируем обеспеченность предприятия рабочей силой, а также численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитываем абсолютное отклонение численности рабочей силы в период реорганизации. Помимо этого рассчитываем структуру работающих с выделением доли рабочих и ППП, проанализируем ее динамику. Анализ структуры и численности выполнен в таблице 3.6.

Таблица 3.6. Анализ структуры и численности работающих

В анализируемом периоде численность работающих снизилась на 184 человека. Кроме того, значительно изменилась сама структура работающих – уменьшилась доля рабочих (21,79), руководителей (85,30), специалистов (87,76) и служащих (89,11).

Относительное отклонение численности работающих рассчитывается по формуле:

∆ЧПрщрщ = Чрщ.ф – Чрщ.б * Кв    (3.4)

где Чрщ б , Чрщ ф  – соответственно численность работающих по плану и фактически;

Кв – коэффициент выполнения плана производства:

Кв = Вф / Вб = 84296,6 / 44265,8 = 1,91 (3.5)

где Вф — выполнение по факту (согласно исходным данным табл. 10);

Вб выполнение по плану (согласно исходным данным табл. 10).

Тогда ∆ЧПрщрщ = 101 – 285 * 1,91 = — 444 чел. (3.6)

Таким образом, полученное относительное отклонение свидетельствует о фактическом относительном уменьшении численности работающих, однако в данном случае за счет снижения объемов СМР.

Наблюдалось сокращение численности рабочих и специалистов при значительном изменении количества руководителей и служащих.

Далее целесообразным будет рассмотрение движения рабочих кадров на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ». Процесс оздоровления привел к значительному уменьшению персонала, и уровень нестабильности кадров вырос, а это может оказать влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

  • коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников;
  • коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников;
  • коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников;
  • коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников;
  • коэффициент текучести – отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Данный анализ выполним в форме таблицы 3.7.

Таблица 3.7. Анализ движения рабочей силы

По сравнению с 2013 годом наблюдается увеличение всех коэффициентов. Наряду с этим наиболее отрицательной тенденцией является увеличение коэффициента текучести кадров почти на 15 пунктов. Анализ отражает изменения движения рабочей силы и снижения численности персонала.

Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по увольнению связано с тем, что организация в связи со сложившейся ситуацией была вынуждена произвести увольнение большей части работников.

Далее рассмотрим соотношение средней заработной платы на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» с прожиточным минимумом.

Прожиточный минимум это показатель минимального состава структуры потребления материальных благ и услуг, необходимых для сохранения здоровья человека и обеспечения его жизнедеятельности.

Прожиточный минимум используется для обоснования минимальной оплаты труда и трудовой пенсии по старости и для установления минимального размера пособия по безработице и стипендии на период профессиональной подготовки граждан по направлению службы занятости.

Соотношение прожиточного минимума на 2015 год, установленного постановлением г.Москвы, со средней заработной платой работников АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» приведены в таблице 3.8.

Таблица 3.8. Соотношение прожиточного минимума на 2015 год со средней заработной платой на АО «СТРОЙ-ТРЕСТ»

Квартал Прожиточный минимум в среднем на душу населения в 2015 году Средняя заработная плата работников Соотношение
рубли %
1 квартал 14500 34000 +19500 +137,5
2 квартал 15000 32500 +18000 +131,5
3 квартал 16500 31000 +16500 +114
4 квартал 17300 27000 +12500 +86,2

 

Из таблицы видно, что в 2015 году средние заработки работников АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» были выше прожиточного минимума.

Итак, проведенный анализ показал, что ситуация, сложившаяся на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» является крайне неблагоприятной. За весь период проведения оздоровления количество персонала сократилось в 2,5 раза, коэффициент текучести кадров превышает допустимое значение во много раз, продолжительность рабочего дня сократилась, уровень заработной платы также сократился, однако не опускается ниже прожиточного минимума. Важно отметить, что на предприятии работают люди, для семей многих из которых заработная плата в АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» является единственным источником доходов.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На любом успешном предприятии работа с кадрами становится основной в независимости от формы хозяйствования, а кадровое планирование играет основополагающую роль в системе управления организацией в целом.

Сущность кадрового планирования заключается в достижении максимальной близости между целями организации и целями работников. Выделение кадрам трудовых мест в необходимый момент времени, в нужном количестве в соответствии с их навыками и умениями является определяющей задачей планирования кадров. Кадровое планирование призвано добиться успешного сочетания целей организации и индивидуальных целей работников, обеспечить максимальное удовлетворение интересов и потребностей работодателей с одной стороны, и интересов работников – с другой.

С управленческой точки зрения кадровое планирование – один из методов управления персоналом. С точки зрения экономики – это процесс оптимизации численности персонала для снижения издержек и повышения эффективности работы предприятия.

Для создания и содержания квалифицированных специалистов организации необходимы средства, которые нужно планировать

Система кадрового потенциала должна быть построена таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил максимальную пользу на своем рабочем месте.

Профессиональный отдел кадров — залог успешного кадрового планирования на предприятии.

Во второй главе был рассмотрен анализ кадрового потенциала и использования трудовых ресурсов. По результатам рассмотрения можно сделать следующие выводы:

Приоритетной задачей кадрового планирования является обеспечение предприятия людьми, которые необходимы для достижения целей предприятия в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией.

Основными видами кадрового планирования являются: планирование потребности в персонале, планирование расходов на персонал, планирование использования персонала.

В третьей главе была представлена система кадрового планирования на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ». По результатам рассмотрения можно сделать следующие выводы:

Предприятие АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» было организовано в 2008 году, и за время своего существования фирма построила более 250 мостов и 20 тоннелей. АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» является специализированной мостостроительной организацией. До 2014 года доля на рынке предприятия АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» составляла более 10%.

Кадровая политика АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» направлена на повышение конкурентоспособности в области мостостроения на российском рынке.

Управление персоналом на АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» происходит на основе принципов соблюдения законности, корпоративной, профессиональной этики, а также личных интересов каждого сотрудника. Кадровая политика АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» реализуется за счет применения кадровых процедур, а именно:

— Подготовка резерва кадров;

— Развитие социальной политики;

Основные направлениями социальной политики АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» являются:

— Предоставление медицинской страховки от ведущих страховых компаний;

— Абонементы в сеть фитнес клубов SWIM&GYM с бассейном в Москве;

— Ежеквартальная премия;

— Повышение квалификации за счет предприятия;

— Обучение в лучших строительных Вузах страны за счет предприятия;

— Оказание материальной помощи.

Однако, в результате социально-экономического кризиса российской экономики, предприятие вынуждено отказаться от своей социальной политики, а также снижать численность работников.

Анализируя динамику состояния предприятия за последние 3 года следует отметить, к концу первого квартала 2016 года:

Объем СМР снизился с 3,9 млрд. рублей (по данным за 1 квартал 2013 года) до 580 млн. рублей (1 квартал 2016 года), т.е. в период с 2013 года объем СМР сократился на 85%.

Среднесписочная численность, начиная с 1 квартала 2013 года, где она составляла 368 человек, сократилась на 72% до 101 человек по данным на первый квартал 2016 года.

В анализируемом периоде численность работающих снизилась на 184 человека. Кроме того, значительно изменилась сама структура работающих – уменьшилась доля рабочих (21,79), руководителей (85,30), специалистов (87,76) и служащих (89,11).

За весь период проведения оздоровления количество персонала сократилось в 2,5 раза, продолжительность рабочего дня сократилась, уровень заработной платы также сократился, однако не опускается ниже прожиточного минимума.

Рекомендации по улучшению кадрового потенциала предприятия

Управление персоналом на предприятии АО «СТРОЙ-ТРЕСТ» происходит за счет эффективной работы кадровой службы – грамотный набор сотрудников, обучение студентов и повышение квалификации.

С целью повышения эффективности деятельности АО «СТРОЙ-ТРЕСТ», хочу предложить несколько предложений по улучшению кадрового потенциала, а именно:

  1. Не смотря на кризис продолжать вести работу в области повышение профессионального уровня сотрудников направляя их на обучение, переподготовку и повышение квалификации;
  2. Разработать и внедрить систему по премированию и стимулированию сотрудников. Такая система может создать такую обстановку внутри компании, что каждый работник будет мощно мотивирован на развитие предприятия и выход его на новый уровень.
  3. Развивать социальную политику компании:

— «Золотые парашюты», выплата компенсации сотруднику в случае прекращения трудового договора.

— Выплата предприятия на приобретение собственности.

— Оплачиваемое временное освобождение от работы.

— Оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством (практикуется в основном на государственных предприятиях).

— Оплата проезда к месту работы и по городу (в виде оплаты проездных билетов).

— Прогрессивные выплаты за выслугу лет.

— Оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу.

— Компенсация укороченного рабочего дня пожилым работникам.

— Оздоровительные программы, направленные на поддержание хорошей физической формы и оздоровление работников компании. Оплата обучения сотрудников.

— Направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев.

— Корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия.


Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

Страницы:   1   2