Формирование современной системы управления персоналом здравоохранения в условиях реформирования отрасли. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

Глава III. Анализ системы управления персоналом ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева

3.1. Структура управления ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева

ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева

— старейшее лечебное учреждение города. Сегодня это многопрофильная больница, обеспечивающая все виды стационарно-терапевтической помощи. В больнице развернуто 16 отделений, 2 реанимации и кардиореанимационный блок, работает 1408 сотрудников из которых половина имеют высшую и первую квалификационные категории. В ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева развернуто около 558 коек.

Диагностические отделения больницы оснащены новейшим лабораторным, эндоскопическим, ультразвуковым оборудованием, что позволяет проводить исследование пациентов на современном уровне.

В своей деятельностью больница руководствуется Конституцией Российской Федерации, Федеральными законами, нормативными документами Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, Министерства здравоохранения Чеченской Республики.

Организационная структура ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева

Первичная медико-санитарная помощь включает в себя лечение наиболее распространенных болезней, травм, отравлений и других состояний, требующих неотложной медицинской помощи, медицинскую профилактику заболеваний, осуществление мероприятий по проведению профилактических прививок, профилактических осмотров, диспансерного наблюдения здоровых детей, лиц с хроническими заболеваниями, по предупреждению абортов, санитарно-гигиеническое просвещение граждан, а также проведение других мероприятий, связанных с оказанием первичной медико-санитарной помощи гражданам. Первичная медико-санитарная помощь предоставляется гражданам в амбулаторно-поликлинических, стационарно-поликлинических, больничных учреждениях и других медицинских организациях врачами-терапевтами участковыми, врачами-педиатрами участковыми, врачами общей практики (семейными врачами), врачами специалистами, а также соответствующим средним медицинским персоналом. Скорая медицинская помощь оказывается безотлагательно гражданам при состояниях, требующих срочного медицинского вмешательства (несчастные случаи, травмы, отравления, а также другие состояния и заболевания), учреждениями и подразделениями скорой медицинской помощи государственной или муниципальной систем здравоохранения.

Специализированная, в том числе высокотехнологичная, медицинская помощь предоставляется гражданам в медицинских организациях при заболеваниях, требующих специальных методов диагностики, лечения и использования сложных, уникальных или ресурсоемких медицинских технологий. Медицинская помощь гражданам предоставляется: учреждениями и структурными подразделениями скорой медицинской помощи (скорая медицинская помощь); амбулаторно-поликлиническими учреждениями и другими медицинскими организациями или их соответствующими структурными подразделениями и дневными стационарами всех типов (амбулаторная медицинская помощь); больничными учреждениями и другими медицинскими организациями или их соответствующими структурными подразделениями (стационарная медицинская помощь). Амбулаторная медицинская помощь предоставляется гражданам при заболеваниях, травмах, отравлениях и других патологических состояниях, не требующих круглосуточного медицинского наблюдения, изоляции и использования интенсивных методов лечения, а также при беременности и искусственном прерывании беременности на ранних сроках (абортах). Стационарная медицинская помощь предоставляется гражданам в больничных учреждениях и других медицинских организациях или их соответствующих структурных подразделениях в следующих случаях, требующих круглосуточного медицинского наблюдения, применения интенсивных методов лечения и (или) изоляции, в том числе по эпидемическим показаниям: заболевание, в том числе острое; обострение хронической болезни; отравление; травма; патология беременности, роды, аборт; период новорожденности. Мероприятия по восстановительному лечению и реабилитации больных осуществляются в амбулаторных и больничных учреждениях, иных медицинских организациях или их соответствующих структурных подразделениях, включая центры восстановительной медицины и реабилитации, в том числе детские, а также санатории, в том числе детские и для детей с родителями. При оказании медицинской помощи осуществляется обеспечение граждан в соответствии с законодательством Российской Федерации необходимыми лекарственными средствами, изделиями медицинского назначения, а также обеспечение детей-инвалидов специализированными продуктами питания. Для получения медицинской помощи граждане имеют право на выбор врача, в том числе врача общей практики (семейного врача) и лечащего врача, с учетом согласия этого врача, а также на выбор медицинской организации в соответствии с договорами обязательного медицинского страхования.

3.2. Особенности управления в ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева

Анализ кадровой политики и кадровых процессов, протекающих в медицинском учреждении здравоохранения — важный элемент диагностики состояния организации и управления, чему посвящен данный этап исследования.

Результаты проведенного анализа показали, что принципиальную значимость деятельности в области управления персоналом организации признает большая часть руководителей медицинских учреждений, которые выступили экспертами.

Многие эксперты рассматривают деятельность в области управления персоналом как одну из важных в функционировании и развитии своей организации. Характерно, что распределение мнений руководителей практически совпадает распределением мнений персонала о необходимости службы управления персоналом, как показано в предыдущем параграфе. Что касается оценки эффективности действующей системы управления персоналом учреждения, то большая часть опрошенных руководителей медицинских учреждений удовлетворены существующей системой в целом, но лишь каждый седьмой признает систему полностью функциональной. Таким образом, полученные данные свидетельствуют о понимании сотрудниками медицинского учреждения функционального назначения системы управления персоналом в организации.

Что касается типа кадровой политики, то эксперты медицинских учреждений характеризуют ее как в большей степени открытую, то есть организация прозрачна для сотрудников на любом уровне управления, готова принять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, а также ориентирована на динамический рост и выход на передовые позиции в сфере предоставления медицинских услуг населению.

Среди приоритетных направлений кадровой политики учреждения эксперты выделяют развитие персонала (47,1%), стимулирование труда (29,4%), а также отбор персонала (29,4%), что соответствует выделенным нами характеру и содержанию труда в сфере здравоохранения.

При исследовании реализации основных направлений кадровой политики ГБ РКБСМП им.У.И. Ханбиева, выяснено, что большая часть экспертов (в среднем 70%) единодушно считают, что представленные направления кадровой политики в данный момент реализуются на практике. Тем не менее, при более детальном анализе кадровых процессов был отмечен ряд направлений, недостаточно развитых или вообще отсутствующих в учреждениях. На наш взгляд, это характеризует степень слабой подготовки и информированности руководителей медицинского учреждения в области управления персоналом организации.

Между тем были выявлены кадровые процессы, наиболее успешно осуществляющиеся на практике, а также те, которые на данный момент времени требуют оптимизации. Наиболее высокие оценки экспертов получили следующие кадровые процессы: развитие персонала (ср. балл по пятибалльной системе — 4,13), аттестация персонала (4,12), работа с кадровым резервом (4,02). Это объясняется опять-таки спецификой деятельности учреждений здравоохранения, где данным направлениям традиционно уделяется много внимания, они регулируются административными методами, более того, развитие персонала, а также своевременная аттестация медицинского персонала (присвоение квалификационных категорий) говорят о наличие специалистов высокого профессионального уровня, что, является конкурентным преимуществом любого медицинского учреждения.

Рассмотрим кадровые процессы, протекающие в ГБУ РКБСМП им.У.И. Ханбиева более подробно. Система управления персоналом подразделяется на три укрупненных блока: формирование, использование и развитие персонала. Проанализируем их поэтапно. Набор персонала различных должностных групп должностей рассматривается по источникам набора. Обычно контингент врачей большинства медицинский учреждений формируется как за счет выпускников медицинских вузов, так и за счет врачей-специалистов других лечебных медицинских учреждений. Средний медицинский персонал, — преимущественно за счет выпускников медицинских учебных заведений среднего уровня, прочий персонал — из внешней микросреды учреждений. Однако, как показал анализ деятельности ГБУ РКБСМП им.У.И. Ханбиева среди источников привлечения персонала, в основном используется поиск через знакомых (76,5%), также через службу занятости, реже СМИ (бесплатные печатные издания) (35,3%). При этом подбор персонала с помощью ВУЗов и ССУЗов занимает одно из последних мест (17,7%). Существующих источников недостаточно для обеспечения учреждения необходимым персоналом качественно и вовремя. Направление, которое развивается в ГБУ РКБСМП им.У.И. Ханбиева, — привлечение на работу выпускников медицинской академии, с выплатой стипендии еще на этапе обучения, в чем видится проявление особой кадровой политики.

В общем процедура отбора персонала в муниципальных учреждениях здравоохранения является традиционной для предприятий постсоветского периода: анализ анкетных данных, собеседование с руководителем соответствующего структурного подразделения, оформление трудовых, отношений. Рассматриваются в основном формальные требования, предъявляемые к должности тарифно-квалификационными характеристиками. В этом наблюдается единообразие подходов к отбору в ГБУ им. У.И. Ханбиева. В частности, в ГБУ им.У.И. Ханбиева политика не прописана, но приоритет при отборе отдают молодым кандидатам с целью сохранения в дальнейшем стабильного состава работников.

При анализе подбора персонала в ГБУ им.У.И. Ханбиева выявлены существенные недостатки: формально методики и технологии отбора (источники, критерии отбора) нигде не закреплены: около 63,4% респондентов признают, что критерии отбора существуют, но они размыты и непонятны, высока степень субъективности при отборе персонала.

По оценкам самого персонала ГБУ им.У.И. Ханбиева степень удовлетворенности процессом формирования персонала недостаточно высокая: 46,05% сотрудников, участвующих в анкетировании полностью удовлетворены существующей системой отбора, 24,4% не смогли сформулировать свое отношение, 5,50% респондентов выразили неудовлетворенность, а 29,9% не совсем удовлетворены. При этом, по обобщенным данным в группе врачей преобладает доля неудовлетворенных системой отбора (56,3%) против 41,6%. В группе среднего медперсонала, наоборот 63,7% сотрудников против 27,2% в той или иной степени выразили свою удовлетворенность системой отбора.

Таким образом, можно констатировать наличие следующих принципов, лежащих в основе формирования персонала муниципальных учреждений здравоохранения: принцип открытости (набор осуществляется из внешней среды); принцип профессиональной компетентности (но декларативно, без письменного закрепления компетенций и критериев их оценки; предпочтение отдается наличию официальных документов, подтверждающих квалификационный уровень); Принцип практических достижений (при заполнении руководящих вакансий, но без четких критериев). Политика формирования персонала может быть отнесена к политике открытого типа, относительно внешней среды и реактивной по степени осознанности, т.к. руководство адекватно реагирует на кадровые проблемы, но уже в момент их проявления.

Вопрос оплаты тесно связан с подсистемой оценки труда, используемой в учреждении. Логически должна действовать следующая взаимосвязь элементов:

Как показал анализ, связь элементов данной логической цепочки значительно искажены. Действующая система стимулирования труда в основном ориентирована на применение материальных стимулов, незначительное внимание уделяется нематериальному стимулированию: так, время от времени применяются такие стимулы, как вручение почетных грамот (41,2%), награждение почетными званиями (64,7%) и т.д. Оплата труда осуществляется на основе восемнадцатиразрядной единой тарифной сетки. Дополнительные льготы вводятся по инициативе администрации учреждений, среди них наиболее часто применяются предоставление образовательных услуг (76,5%), оказание материальной помощи сотрудникам (76,5%). В целом стимулирование труда организовано в рамках традиционных, часто устаревших схем, в условиях явно недостаточного, значительно суженного финансирования, неразработанности методических подходов, отсутствия подобной практики в ГБУ.

Оценка труда в здравоохранении на оплату труда влияет опосредовано. В структуре зарплаты доля тарифа составляет чуть более 40,0%, остальную часть составляют доплаты (за совмещение должностей, расширение зоны обслуживания, увеличение объема работ и др.), надбавки, предельные размеры которых не ограничиваются и премии, выплачиваемые из внебюджетных средств.

Естественно, удовлетворенность оплатой труда в ГБУ крайне низка — всего 6,2% удовлетворены размером оплаты полностью. Абсолютное большинство — 92,2% респондентов не удовлетворены оплатой своего труда. Таково мнение 90,0% респондентов-врачей, 95,7% старшего медперсонала, 80,0% младшего медперсонал и 83,3% немедицинского персонала. 25,8% респондентов совершенно не устраивают социальные программы. 34,0% не удовлетворены распределением заработной платы, премий.

Что касается восприятия и оценки различных стимулов трудовой деятельности, то здесь прогнозируемо наиболее значимыми оказались повышение заработной платы (по пятибалльной шкале степень значимости — 4,9 балла), премии (3,7); а также обучение за счет учреждения, присвоение категории (по 3,8), что уже является отражением специфики медицинской деятельности и психологического привыкания к тому, что есть. При этом, такие нематериальные неденежные стимулы как социально-психологические, социальные: похвала руководителя (3,5), одобрение коллег (3,3), предоставление свободы действий (3,4) — занимают не последние места в иерархии значимости, что позволяет наметить определенные «точки роста» при построении системы мотивации и стимулирования труда.

Как показал анализ, оценка персонала в учреждении не проводится на внутрикорпоративном уровне, основной же формой оценки персонала на данный момент выступает аттестация, проведение которой является обязательным в соответствии с «Положением о порядке получения квалификационных категорий специалистами, работающими в системе здравоохранения РФ», утвержденным Приказом Министерства здравоохранения РФ один раз в пять лет и направлена на принятие решений о присвоении квалификационной категории. Данная форма оценки проводится аттестационной комиссией, созданной Управлением здравоохранения Чеченской Республики и не является единовременной для всего персонала ГБУ им.У.И. Ханбиева. Комиссией рассматриваются отчет работника о своей деятельности за прошедший период и характеристика, которая содержит информацию о результативности деятельности специалиста. Указываются также разделы специальности, методы, методики, которыми специалист владеет в совершенстве. По результатам аттестации принимается решение о присвоении квалификационной категории. Поскольку процедура аттестации на квалификационные категории проводится вышестоящим органом, то говорить о наличии методик оценки на уровне ГБУ им.У.И. Ханбиева не приходится. В процессе изучения основных аттестационных документов — аттестационного листа, протокола заседания аттестационной комиссии было выявлено, что установленные критерии оценки не отражают в достаточной степени особенности выполняемых видов работ, рабочих мест, требований организационной культуры.

Следует отметить отсутствие оценки персонала в ГБУ как таковой, и, следовательно, отсутствие соответствующих методик. Оценка в учреждениях проводится без наличия официально закрепленных в документах и проработанных под каждую должностную позицию набора показателей, критериев и эталонных значений, то есть существует на уровне обыденного познания. Основными критериями оценки являются деловые качества (64,7%), профессиональный уровень (58,8%), реальный трудовой вклад (52,9%). В то же время практически никто из экспертов в ответе на вопрос о своей роли в процессе оценки не отметил, что он участвует в разработке и установлении критериев оценки и проводит процедуру оценки.

Тщательная оценка проводится, по мнению экспертов только при аттестации персонала (41%), при принятии кадровых решений в области развития и обучения персонала (76%). В процессе высвобождения, формирования кадрового резерва, подбора персонала, адаптации, принятия решений о размере заработной платы и премий оценка не проводится или проводится поверхностно. Отсюда — объективность оценки труда устраивает только 31,6% сотрудников ГБУ здравоохранения. Отдельно оценка линейных и функциональных руководителей по соответствующим критериям (отличающимся от медицинских) не проводится, то же можно отметить и для немедицинского персонала. Характерно, что низка степень осознания важности и приоритетности оценки в системе управления персоналом у руководителей, что подчеркивает отсутствие у них специальных знаний в данной области. С такими понятиями и видами оценки как «текущая оценка», «оценка трудового поведения», «сквозная оценка» субъекты управления здравоохранения не знакомы и на практике не сталкивались. Аттестация является аккордным видом оценки и проведение оценки один раз в 5 лет для динамично развивающейся организации явно недостаточно.

Вывод: политика использования персонала нацелена на оптимальное функционирование медицинских учреждений и выполнение поставленных перед ними задач. Однако отдельные элементы данного блока системы управления персоналом мало взаимосвязаны между собой и не взаимообусловлены. Это открытая политика, превентивного типа, т.к. кадровым вопросам уделяется достаточное внимание, но при этом пока отсутствует комплексный подход.

3.3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом

Развитие персонала предполагает: повышение квалификации, формирование и работа с кадровым резервом и перемещения персонала. Развитие персонала рассматривается и как процесс, и как действие, направленное на достижение определенных целей, которые выражаются в виде повышения результативности учреждения, увеличения его места на рынке медицинских услуг. Приобретение новых профессиональных знаний и способностей происходит в процессе обучения персонала, которое имеет относительно самостоятельное значение и реализуется в подсистеме повышения квалификации и переподготовки кадров. Обучение осуществляется и в процессе формирования и подготовки кадрового резерва, работа с которым представляет большой интерес, в.т.ч. при разработке стратегии развития, как персонала, так и организации в целом.

Такой элемент системы управления персоналом, как «повышение квалификации» для учреждений здравоохранения вообще имеет серьезное значение, как в деятельности кадровой службы, так и в сознании персонала. Так, в соответствии с разделом 7 Коллективного договора ГБУ РКБСМП им. У.И. Ханбиева подготовка и повышение квалификации врачебного и сестринского персонала осуществляется за счет средств учреждения не реже одного раза в пять лет с сохранением среднемесячного заработка на время учебы. При этом в случае, если стоимость обучения превышает 5,0 тыс. руб., работник после обучения обязуется отработать в учреждении не менее трех лет, а в случае увольнения возместить расходы за обучение.

Обучение врачей и среднего медперсонала происходит преимущественно в Центре повышения квалификации и профессиональной подготовки специалистов при Чеченском государственном университете. Руководители МСЧ проходят также обязательный курс обучения по «Организации здравоохранения». Кроме того, например, в ГБУ им.У.И. Ханбиева накоплен уникальный опыт по обучению руководителей вопросам управления персоналом, менеджменту, маркетингу. Ежегодно повышают свою квалификацию 26-30% врачей и 15,1-27,7% среднего медицинского персонала. Иными словами, при таких темпах обучение всего врачебного корпуса осуществляется не за пять, как принято в Коллективном договоре, а за 3 года, а сестринского — за 4 года. Это обусловлено внедрением в учреждении (особенно активно в последнее время) новейшего оборудования (коэффициент обновления составляет в среднем 17,0% в год), потребовавшего освоения новых технологий, и, как необходимое условие обучение соответствующего персонала. Следует отметить высокий профессиональный уровень врачебного корпуса МСЧ, в общей сложности 66,4% врачей 76,2% среднего медперсонала имеют квалификационную категорию. Положительная динамика этих показателей, свидетельствует о проведении активной политики развития персонала учреждения, что является показателем подготовки персонала к реализации, наметившейся стратегической перспективы учреждений в целом.

Одним из прогрессивных направлений в системе управления персоналом ГБУ является работа с кадровым резервом. Все опрошенные респонденты (100%) отметили, что данное направление активно развивается. Такая работа была регламентирована Приказом Министерства здравоохранения РФ от 20.08.1998 за № 252 «О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом». На уровне учреждения действует свой локальный нормативный акт, регулирующий работу с кадровым резервом: Положение, в соответствии с которым структура резерва такова:

— резерв на руководящие должности, входящие в основную номенклатуру;

— резерв на должности руководителей-заведующих отделениями;

— резерв на должности старших медицинских сестер.

Нормативная численность состава резерва предусмотрена в соотношении 1: 2, т.е. на каждую должность по штатному расписанию (первых руководителей, заведующих и старших медсестер) приходится два резервиста. Таким образом, в настоящее время в списках резерва состоят 37 человек.

Относительно степени готовности выделяют два вида резерва:

• оперативный (лица готовые к назначению в случае появлении вакансии);
• перспективный (лица, проходящие необходимую подготовку).

Так, за период с 2007 по 2012 годы помимо обязательного функционального обучения, необходимого для прохождения аттестации и подтверждения или получения новой квалификации, руководство ГБУ им.У.И. Ханбиева уделяет большое внимание и обучению резервистов. Так, 60,0% состава резерва прошли курс повышения квалификации, направленный на формирование управленческих навыков, и, прежде всего, получение знаний в области менеджмента и маркетинга. В процессе обучения применялись такие активные методы, как изучение практических ситуаций, анализ существующих проблем и создание программ их устранения, дискуссии и обсуждения, индивидуальное обучение. Подготовка резервистов не закончилась с окончанием обучения, создав творческие группы, они заняты разработкой реальных проектов, связанных со стратегией развития МСЧ.

На вопрос «Достаточно ли Вам знаний для выполняемой работы?» «вполне достаточно» ответили 49,0% респондентов, «в основном достаточно» — 41,2% и лишь 6,0% лиц, считают, что знаний им недостаточно. В группе ответов «недостаточно» 8,5% врачей, 5,8% среднего медперсонала и 7,5% лиц немедперсонала. В то же время на следующий вопрос «Есть ли у Вас необходимость повышения квалификации?» положительный ответ дали 91,6% врачей, 80,0% среднего медперсонала, 33,3% младшего медперсонала и 71,6% немедперсонала. Это свидетельствует о том, что идея непрерывного развития принимается персоналом лечебно профилактического здравоохранения и становится субъективно значимой.

В целом сотрудники ГБУ удовлетворены системой повышения квалификации в 55,0 % случаев, в 23,4% — не совсем и в 5, 8% — совершенно не удовлетворены. При этом различные группы персонала дают разные оценки: полностью удовлетворены данной системой 69,6 % руководителей, 43,9% врачей и 76,1% среднего медицинского персонала. Естественно, данные оценки коррелируют с уровнем притязаний работников и определяются им. Поскольку в структуре персонала преобладают лица среднего, младшего медицинского персонала, а также немедперсонала, поэтому, нагрузка на персонал, готовый к нововведениям будет значительной.

В настоящее же время следует выделить тенденции формирования в ГБУ им.У.И. Ханбиева Концепции зарождающиеся обучающейся организации, к элементам которой можно отнести следующие:

• ГБУ им.У.И. Ханбиева, пережив переходный период, прочно закрепляется на региональном рынке медицинских услуг, сохранив при этом кадровое «ядро» и развивая «командный» менеджмент;
• явно сформирован внутренний мотив потребности в новых знаниях и непрерывном их обновлении;
• имея высокий уровень профессиональной медицинской подготовки, руководители всех уровней и кадровый резерв на замещение этих должностей получают концептуальные знания в области управления и маркетинга, необходимые для развития новых направлений медицинских услуг и стратегического управления персоналом учреждения;
• администрация учреждения, рассматривая персонал как одну из важнейших составляющих своего конкурентного преимущества, инвестирует средства в развитие человеческого капитала;
• обучение персонала МСЧ управленческим навыкам строится преимущественно на активных методах (ситуации, дискуссии, тренинги, деловые игры);
• полученные знания уже приводят к ощутимым переменам: сразу используются в реализации инновационных для МСЧ, а порой и для региона, проектах, при этом активно проявляется инициатива и творческий поиск, что в свою очередь, стимулирует развитие новых качественных характеристик персонала;
• непрерывность обучения становится насущной необходимостью.

Рассмотрим вопросы, связанные с карьерой персонала. Несмотря на то, что в общей структуре мотивов сотрудников карьере не отводится ведущее место, 38,2% сотрудников хотели бы сделать карьеру в МСЧ. По оценкам самого персонала возможность карьерного роста полностью устраивает 31,3%, не совсем — 28,2 %, совершенно не устраивает — 8,9%.

Средний возраст руководителей в команде лидеров 49 лет, средний стаж пребывания на должности высшего уровня управления в МСЧ — 3 года при диапазоне 1 — 4 года. Средняя скорость продвижения -3,3 года. Таким образом, имеют место различные карьерные траектории с преобладанием двух карьерных шагов. Среднее время пребывания на стартовой позиции до назначения на руководящую должность в этом сценарии составило 7 лет.

Анализ организационной культуры учреждения, которая во многом влияет на протекающие кадровые процессы, показал, доминирование бюрократического типа культуры с выраженным предпочтением системы типа «клана» или «коллектива-семьи» при понимании необходимости руководителями учреждения ценностей рыночного типа, а также ориентацией на внешнюю систему, что соответствует муниципальной форме собственности и рыночному спросу. Анализ коммуникаций между подразделениями и выявление наиболее эффективных взаимодействий подтверждает вывод о доминировании бюрократической культуры, наличие недостаточно сильных горизонтальных связей.

При этом возникает ряд серьезных проблем, к числу которых можно отнести: создание современной материальной базы, приобретение новейшего оборудования, обучение персонала прогрессивным методам работы, приведение оплаты труда в соответствии как с его результатами, так и с учетом ее рыночного уровня (в целях стабилизации перспективного персонала). К сложностям особого рода следует отнести формирование нового типа кадровой политики и сознания работников, принимающих все имеющиеся типы субкультур и их гармонизацию, а также формирование нового типа руководителя, умело сочетающего различные стили руководства с учетом ситуационного подхода к управлению.

Подводя некоторые итоги, можно считать, что в настоящее время руководство ГБУ осуществляет стратегию интегрированного развития персонала, направленную на целостный подход к развитию персонала, наряду со специализированными обучающими программами и формированием необходимой для реализации стратегии развития учреждения организационной культуры и соответствующих типов трудового поведения. Повышенное внимание к обучению рассматривается здесь как фактор устойчивого конкурентного преимущества персонала и эффективности учреждения в целом. Поэтому можно говорить и о наличии элементов стратегии конкурентоспособности персонала, которая с одной стороны, складывается из индивидуальных достижений отдельного сотрудника и определяется его творческими возможностями и качеством его рабочей силы. С другой стороны, конкурентоспособность группы, обеспечивает функционирование и развитие конкретного бизнес-направления, а конкурентоспособность персонала учреждения приводит к экономическому росту организации в целом, но зависит от эффективности управления как производственным и трудовым процессом, так и управления персоналом.

Поскольку в стратегии развития ГБУ делается упор на развитие отдельных направлений медицинских услуг, то стратегия интегрированного развития, выполнив свое назначение: подготовив критическую массу единомышленников и селекцию персонала, может быть трансформирована в стратегию концентрированного развития, предполагающую приоритетное развитие отдельных групп персонала и специализированное обучение, сопровождающееся новыми карьерными процессами. При этом стратегия конкурентоспособности персонала остается значимой и ведущей.

Принципы, лежащие в основе проводимой сегодня кадровой политики можно сформулировать следующим образом. Итак, если политику формирования персонала мы относим к политике открытого типа, реактивной по степени осознанности, политику использования персонала — политике превентивного типа, а политику развития — активного типа, то следует сделать вывод о том, что в ГБУ имеет место смешанная политика управления персоналом.. На основе представленного анализа кадровой политики и кадровых процессов в муниципальном учреждении здравоохранения можно сделать ряд основных выводов:

Кадровая политика ГБУ носит неформализованный характер — ведется планомерная работа в области управления персоналом, но при этом основные ее положения не сформулированы в письменном виде и не доступны для ознакомления сотрудникам медицинского учреждения.

Кадровая политика ГБУ не имеет целостного системного характера, что проявляется в отсутствии или недостаточной развитости ряда ее направлений (кадровых процессов) и отсутствии взаимосвязи между ними.

Основными кадровыми процессами, требующими оптимизации в ближайшее время являются: отбор персонала, оценка персонала, адаптация персонала. Наиболее успешно в ГБУ осуществляются развитие персонала, аттестация персонала, а также работа с кадровым резервом.

Отмечена слабая информированность сотрудников медицинского учреждения о протекании основных кадровых процессов в организации.

Вывод: в ходе проведенного анализа были выявлены приоритетные направления совершенствования кадровой политики, недостатки в реализации и регулировании ведущих кадровых процессов. Аналитическая работа, направленная на изучение основных характеристик персонала организации послужит основой для разработки Концепции кадровой политики медицинского учреждения здравоохранения.

 

Заключение

На современном этапе реформирования здравоохранения особую актуальность приобретает проблема совершенствования форм и методов управления медицинским учреждением в новых социально-экономических условиях. Решение данных вопросов невозможно без функционирования системы управления персоналом и кадровой политики, адекватной современным требованиям развития отрасли. Для медицинского учреждения эти вопросы во многом являются новыми.

В ходе проведения научного исследования теоретических основ и анализа реализации кадровой политики медицинского учреждения здравоохранения на практике в современный период получены следующие результаты.

Анализ общих теоретических подходов и концептуальных основ кадровой политики на современном этапе и видение автора позволили уточнить ее содержание и определить кадровую политику как совокупность приоритетов, принципов и подходов, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом: его формирование, использование и развитие. При обосновании сущности социально-экономической категории «кадровая политика», подчеркивается, что она определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом, и от успешности её формирования зависит реализация целей и задач в области управления организацией в целом. Кадровая политика тесно связана с системой властных отношений и полномочий, в ее задачи входит согласования интересов различных субъектов социально-трудовых отношений, она целенаправленна, связана со стратегией развития организации; многосубъектна и многообъектна, имеет многоуровневую структуру, институциональную природу.

Предложенное определение кадровой политики и подход к ее исследованию позволяют рассматривать как стратегический уровень управления, так и плоскость практической реализации кадровых процессов и технологий — основных направлений системы управления персоналом организации и форм проявления кадровой политики; а также взаимосвязь данных уровней и элементов. В работе выделены уровни кадровой политики, в т.ч. государственный, отраслевой (ведомственный), региональный, муниципальный и организационный. На уровне организации выделены такие субъекты кадровой политики, как высшее руководство, линейные руководители, служба управления персоналом, проектные группы, неформальные лидеры, а также персонал организации. Определена роль субъектов кадровой политики на разных этапах её осуществления: формирования, принятия (формализации), реализации, аудита и контроллинга кадровых процессов. В качестве объектов следует назвать кадровые процессы и мероприятия, персонал организации, а также отношение к труду, трудовое поведение, результативность труда персонала.

В предлагаемом подходе обоснована обусловленность формирования и реализации кадровой политики факторами внешней и внутренней среды организации, в т.ч. выделены блоки внешних факторов: общеэкономические и социальные, государственно-правовые, маркетинговые, рынка труда; а также среди внутренних — такие факторы как сфера деятельности, организационная форма, тип собственности организации, состояние материально-технической базы, количественные и качественные характеристики персонала, корпоративная культура, коммуникации в организации и др.

Проведенный теоретический анализ позволил выделить и обосновать применение методологических подходов к исследованию и формированию кадровой политики организации: процессного, системного, ситуационного, содержательного, поведенческого, институционального, организационного, эмпирического и др. Важнейшими из которых автор считает системный, процессный и институциональный.

При анализе кадровой политики лечебно профилактического учреждения здравоохранения автор исходит из того, что ее особенности обусловлены спецификой отрасли, и, прежде всего, характером и содержанием труда в здравоохранении, их влиянием на систему управления в целом, в т.ч. на систему управления персоналом. В этой связи в работе определены и проанализированы особенности труда медицинского персонала, в т.ч. со стороны предмета труда, средств труда, затрат и результатов труда. Специфический предмет медицинского труда — человек, во многом определяет особенности труда работников здравоохранения: его сложность, содержательность, интеллектуальную и эмоциональную насыщенность, необходимость высокой квалификации и специализации; повышенную ответственность, связанную с ценой риска, необходимость постоянных изменений, адаптивности, повышения квалификации. Обосновано применение термина «медицинская услуга» и рассмотрены её характеристики при анализе содержания и особенностей труда в здравоохранении на современном этапе.

На основе проведенного анализа направлений реформирования отрасли, формирования рынка медицинских услуг, развития науки и техники, реализации задач национального развития определены основные тенденции в изменении характера и содержания труда работников здравоохранения, которые, в свою очередь, оказывают влияние на кадровую политику: переход к амбулаторной помощи, динамизм профессиональных знаний, изменение функций врача, ориентация на экономические показатели медицинских учреждений, повышение напряженности медицинского труда, информатизация, изменение роли и экономической мотивации врача и др.

Предложенный теоретический подход и комплекс ключевых положений, в т.ч. касающихся современного состояния здравоохранения, особенностей управления отраслью, способствовал созданию методики анализа и проведению комплексного исследования медицинского учреждения здравоохранения. Среди особенностей, присущих данной отрасли в целом выделены иерархичность, бюрократизированность, консервативность, высокая квалификация врачебного корпуса, многоуровневость управления и др. В практической части работы проведен анализ качественного и количественного состава персонала медицинского учреждения здравоохранения как предпосылки формирования концепции кадровой политики в современных условиях, который показал недоукомплетованность штата, тенденцию постарения практически всех должностных групп, преобладание среднего медперсонала в структуре персонала ГБУ; феминизацию отрасли; неудовлетворенность оплатой труда; приоритетность мотивов условий труда и отношений в коллективе; интереса к труду по профессии — у врачебного состава; при высоком качестве персонала, достаточно высокой степени трудовой активности, готовности работать с высокой отдачей, готовности работников к нововведениям.

В ходе анализа дана оценка состояния кадровой политики и кадровых процессов медицинского учреждения здравоохранения: отсутствие формализованного и системного характера кадровой политики, что проявляется в недостаточной развитости или отсутствии ряда ее направлений, в неразвитости применяемых технологий и методик управления персоналом, применении устаревших подходов. Наиболее успешно в медицинских учреждениях здравоохранения осуществляются развитие персонала, аттестация персонала, а также работа с кадровым резервом, что соответствует основным особенностям труда в отрасли, однако недостаточно в соответствии с современными требованиями к управлению персоналом. Основными кадровыми процессами, требующими оптимизации в ближайшее время являются: отбор персонала, оценка персонала, адаптация персонала.

В результате нами выявлены приоритетные направления совершенствования кадровой политики медицинского учреждения здравоохранения: развитие персонала, стимулирование труда, а также отбор персонала. В ходе исследования сделан вывод о необходимости совершенствования кадровой политики медицинского учреждения с целью дальнейшего развития организации и достижения соответствующих результатов деятельности.

Проведенный теоретический и практический анализ послужил основой разработки и внедрения концепции и технологии формирования кадровой политики медицинского учреждения здравоохранения с учетом современных задач и условий реформирования отрасли. Выделены проблемы в сфере реализации основных элементов системы управления персоналом. Описаны принципы формирования кадровой политики. Предложена модель формирования кадровой политики, в т.ч. включающая такие этапы как проведение диагностики ситуации; проектирование кадровой политики, разработка кадровых мероприятий; внедрение кадровой политики; оценка эффективности кадровой политики и протекания кадровых процессов. Представлена характеристика предлагаемой системы управления персоналом (по основным элементам). Результаты проведенного исследования позволили разработать систему методического и организационного обеспечения совершенствования кадровой политики и кадровых процессов в медицинском учреждении здравоохранения. В ходе разработки итоговой части работы основные этапы данной технологии были выполнены, с учетом полученных результатов она была дополнена, что позволило нам представить ее окончательное содержание.

В заключении необходимо отметить, что интерес к проблеме совершенствования кадровой политики с целью формирования системы управления персоналом, соответствующей развитию учреждений здравоохранения возрастает. От того, насколько эффективно будет осуществляться реализация направлений кадровой политики, а, значит, и управление персоналом в организации, зависит будущее развитие медицинских учреждений и отрасли здравоохранения в целом. Необходимость продолжения исследований кадровой политики в медицинских учреждениях здравоохранения очевидна.

 

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
2. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.
3. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА – М, 2009. – 620 с.
4. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Под ред. 
Г.А. Александрова. – М.: Изд-во БЕК, 2010. – 544 с.
5. Антикризисный менеджмент / Под ред. А. Грязновой. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 368 с.
6. Боронова Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 160 с.
7. Борисов Е. Ф. Основы экономики: Учебное пособие / Е. Ф. Борисов. – М.: Юрайт – Издат, 2009. – 316 с.
8. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие/К.В. Балдин. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. – 316 с.
9. Балашов А.П. Антикризисное управление / А.П. Балашов.- Новосибирск, 2010. – 346 с.
10. Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 480 с.
12. Гостева. С.Р. Наука об управлении государством (некоторые вопросы геополитики современной России) /С.Р. Гостева // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2010. – №2. – С. 203-212
13. Губченко А.В. Геополитическая оценка современной России в глобализирующемся мире /А.В. Губченко //Власть. – 2011. – № 3. – С. 115-118.
14. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
15. Евграфова И.Ю. Антикризисное управление. Шпаргалка /И. Ю. Евграфова, 
Е. О. Красникова. – М.: Изд-во БЕК, 2010. – 54 с.
16. Жарковская Е.П. Антикризисное управление /Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.- М.: Омега – Л,2011.- 358 с.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
18. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок / Ф. Котлер – М.: Издательство АСТ, 2009.-230 с.
19. Концепция внешней политики Российской Федерации (в редакции Указа Президента РФ от 12 июля 2008 г. № 1440) //Рос. газ. – 2008. – 12 июля. – С. 6.
20. Маркетинг: общий курс: учеб. пособие / Под ред. Н. Я. Калюжновой 
А.Я. Якобсона. – 2-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2010. – 476 с.
21. Ноздрева Р.Б. Маркетинг: как побеждать на рынке / Р.Б. Ноздрева, Л.И. Цыгичко. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 345 с.
22. Орехов В.И. Антикризисное управление: Учебник (ГРИФ) / В.И. Орехов 
К.В. Балдин. – М.: ИНФРА-ИНЖЕНЕРИЯ, 2009. – 544 с.
23. Океанова З.К. Маркетинг: учеб./З. К. Океанова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 424 с.
24. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. – 328 с.
25. Послание Президента Российской Федерации Федеральному собранию.
26. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент / Н.В. Родионова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 680 с.
27. Стратегическое управление [Электрон. ресурс]: Аналитика. – Консультационная компания «Ключевые решения». – Режим доступа: www.krconsult.org.
28. Современная экономика: Учебное пособие /Под ред. О.Ю. Мамедова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 456 с.
29. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
30. Черняховская Т.Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика / Т.Н. Черняховская. – М.: Высшее образование, 2008.- 533 с. – (Основы наук).
31. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400 с.
32. Экономическая теория: Учебное пособие /Под ред. В.И. Видяпина. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 714 с.

---

Страницы:   1   2   3   4