Содержание
- Введение
- Глава 1. Теоретические основы управления проектом организации тендерных торгов
- 1.1. Теоретический обзор состояния тендерных торгов в Российской Федерации
- 1.2. Методологические особенности организации тендерных торгов
- Выводы по 1 главе
- Глава 2. Анализ деятельности УК Джойтекс
- 2.1. Краткая характеристика видов деятельности организации
- 2.2. Анализ маркетинговой среды предприятия
- 2.3. Финансовый анализ
- 2.4 Причины разработки проекта
- Выводы по 2 главе
- Глава 3. Формирование мероприятий по разработке проекта организации тендерных торгов УК Джойтекс
- 3.1. Организация работ по проекту
- 3.2. Применение методов организационного инструментария
- 3.3. Эффективность проекта и минимизация проектных рисков
- Выводы по 3 главе.
- Заключение
- Список использованной литературы
- Введение
В проектном менеджменте в условиях неопределенности и при низком уровне планирования управление проектом организации тендерных торгов, начиная со сроков подачи документов, составляет одну из важнейших задач команды управления проектом. В современных условиях развития информационных технологий появилось достаточно много возможностей отслеживания операций по проекту, в том числе с учетом отдельных задач, того или иного участника проекта и пр. Однако, все еще проблемным моментом является наиболее точное определение затрат времени на проект с детализацией по его работам, задачам и т.д.
Актуальность данной темы состоит в том, что управление сроками и стоимостью проекта организации тендерных торгов с обязательным соблюдением времени выполнения работ является актуальной и важной задачей для эффективного планирования и управления проектами. Управление проектом организации тендерных торгов включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта, такие как определение операций, определение последовательности операций, оценка ресурсов операций, оценка длительности операций, разработка расписания, управление расписанием.
Объектом исследования данной работы является ООО «Джойтекс».
Предметом исследования данной выпускной квалификационной работы является разработка проекта по организации тендерных торгов предприятия.
Целью данной работы является разработка комплекса эффективных мероприятий по организации тендерных торгов предприятия в условиях кризисного состояния экономики и напряженных условиях состояния промышленности.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:
- ознакомиться с состоянием тендерных торгов в Российской Федерации;
- рассмотреть методы и практический опыт реализации концепции управления проектами по организации тендерных торгов в отечественной и зарубежной практике;
- собрать общую информацию о предприятии;
- проанализировать производственно-хозяйственную деятельность предприятия;
- разработать предложение по внедрению комплекса мероприятий по обеспечению конкурентоспособности;
- провести проектный анализ и сделать выводы.
В данной выпускной квалификационной работе использовались следующие методы исследования: метод сравнения, расчета, экспертных оценок, метод табличного и графического отображения аналитических данных, матрица РАЗУ, матрица предпочтений, сетевой и календарный графики.
Глава 1. Теоретические основы управления проектом организации тендерных торгов
1.1. Теоретический обзор состояния тендерных торгов в Российской Федерации
На сегодняшний день тендерные торги практикуются, как в России, так и во всем мире. Они используются далеко не первый год, но их актуальность только возрастает. Для большинства предприятий участие в тендерных торгах позволяет не только заявить о себе, как о надежной и устойчивой компании, но и найти возможных партнеров в будущем.
Термин «тендер» с английского переводится как конкурс. Сама процедура тендерных торгов, или конкурсов, была создана после окончания Второй Мировой войны в 1946 году в США. Американцы создали пошаговую и наиболее прозрачную процедуру выбора поставщиков для восстановления разрушенных городов. Предпосылкой для создания такое системы послужило желание избежать всевозможной коррупции.
С 1 июля 2018 года в полном объеме заработали федеральные законы № 504-ФЗ и № 505-ФЗ от31.12.2017, внесшие существенные корректны в работу институтов контрактной системы и системы закупок по Закону № 223-ФЗ: изменение порядка доступа участников закупок к участию в закупках в электронной форме, взаимодействий оператора электронной площадки, участника закупки и заказчика, возможностей по унификации форм документов, сопровождающих закупку. Также из Закона № 44-ФЗ было исключено положение, закреплявшее статус открытого конкурса в качестве основного способа определения поставщика, а аукциона — как одного из исключений из данного правила. При сохранении лимитов на годовой объем закупок по ряду процедур, 2019 год показал дальнейший рост доли аукционов в общем количестве извещений.
Резкий рост количества аукционов продемонстрировал также сектор закрытых закупок, чему способствовало распространение правил Закона № 44-ФЗ на закупки оборонных министерств и подведомственных им предприятий, установление требования осуществлять закупки преимущественно в форме закрытого аукциона и регламентация порядка проведения закрытых процедур в электронной форме.
Объем рынка госзаказа в 2019 году возрос не в последнюю очередь и вследствие роста закупок госкомпаний и госкорпораций за счет субсидий и средств бюджетных инвестиций на осуществление капитальных вложений в объекты капстроительства, попадающих под регулирование Законом № 44-ФЗ. Рынок закупок по Закону № 223-ФЗ, напротив, сжался ввиду выведения из сферы регулирования Закона закупок заказчиками у дочерних (взаимозависимых) компаний. Не последнюю роль в снижении прозрачности рынка закупок сыграло и установление Законом № 505-ФЗ права заказчика не размещать в ЕИС информацию о любых закупках у единственного поставщика.
В части планирования закупок 2019 год продемонстрировал положительную динамику – среднее количество версий планов-графиков снизилось до 13,5. На практике выросло качество подготовки документов планирования заказчиками, но доля закупок, имеющих расхождение с данным и планов-графиков всё еще остается высокой. Планирование закупок становится институтом, информирующим потенциальных участников закупок о существующих потребностях заказчика, и в перспективе повышающим качество закупочной деятельности.
Еще одной важной тенденцией стало сокращение доли расторгнутых по Закону № 44-ФЗ контрактов. Не в последнюю очередь это связано с внесением изменений в правила определения цены контракта: возможность указания формулы цены и максимального значения цены контракта была распространена на случаи поставки моторного топлива и бензина, а также одновременного выполнения работ по проектированию, строительству и вводу в эксплуатацию объектов капстроительства.
Так как на практике нередки случаи «технического» расторжения контракта по соглашению сторон в целях проведения взаиморасчетов, то расширение возможности уже в ходе исполнения контракта точнее определиться с необходимым объем ом закупок позволило заказчикам избежать проведения лишних процедур.
Основные показатели работы контрактной системы и системы закупок отдельными видами юридических лиц в 2019 году фокусируют внимание на ключевой проблеме — снижении уровня конкуренции. Отмеченные авторами докладов «О системе закупок в Российской Федерации» за прошлые годы проблемы, удерживающие конкуренцию на невысоком уровне, сохранились: низкий уровень доверия к рынку госзаказа, ожидания низкого качества рынка и бесперспективности участия в торгах, усовершенствование различных схем «выдавливания» добросовестных участников закупок с рынка госзаказа сдерживают эффективность работы контрактной системы.
На динамику тендерных торгов повлиял и переход к электронным процедурам. Необходимость «профессионализироваться» (аккредитоваться на электронной площадке, получать усиленную электронную подпись, обучаться работе в новой, электронной, среде) вынудила часть участников закупок повременить с выходом на рынок электронного госзаказа.
Уровень конкуренции напрямую влияет и на уровень экономии бюджетных средстве закупках, снизившийся с 7% в 2017 году до 5%, и на рост сектора несостоявшихся закупок. Отсутствие серьезных конкурентов, а нередко и конкурентов вообще, не стимулирует заказчиков добиваться снижения цены и улучшения качества закупок. Экономия сократилась, в первую очередь, по закупкам, проводившимся ранее в «бумажной» форме.
В связи с переходом на электронные способы определения поставщиков участники закупок стали рассматривать введенную плату за участие в электронных процедурах и иные организационные расходы как издержки, компенсируемые за счет увеличения ценовых предложений.
2019 год показал и рост доли несостоявшихся закупок в общем объеме всех размещенных в соответствии с Законом №44-ФЗ извещений. При этом в подавляющем большинстве случаев по итогам несостоявшейся закупки был заключен контракт с единственным участником закупки, признанным соответствующим требованиям Закона № 44-ФЗ и документации о закупке, то есть количества участников проводимых закупок и качество их подготовки оказались недостаточными для заключения контракта по результатам конкурентной борьбы.
В целом, основные новации 2019 года только в 2020 году позволят в полной мере оценить влияние перехода на преимущественно электронный способ взаимодействия всех основных участников рынка.
Объем закупок для государственных и муниципальных нужд, размещенных в соответствии с положениями Закона № 44- ФЗ, в 2019 вырос на 21% (1,5 трлн руб.) и достиг 8,6 трлн руб. (в разрезе суммы НМЦК размещенных извещений).
Рост объема закупок, размещенных в соответствии с положениями Закона № 44- ФЗ, наблюдается третий год подряд: в прошлом году общая сумма НМЦК размещенных извещений выросла на 11 % в сравнении с 2016 годом и составила 7,1 трлн руб.
Объем закупок, осуществляемых в соответствии с положениями Закона № 223-ФЗ, наоборот, сократился за 2019 год на 29% и составил 16,9 трлн руб. против 24 трлн в 2017 году.
В предыдущие годы объем закупок для нужд отдельных видов юридических лиц рос с темпами: 7% в 2017 г., 14% в 2016 г., 25% в 2015 г.
В 2019 году продолжился рост доли электронных аукционов, размещенных в соответствии с положениями Закона № 44- ФЗ, по сумме НМЦК извещений. Доля электронных аукционов за год выросла с 65,8% до 69,6% (5,97 трлн руб.). За время действия контрактной системы доля электронных аукционов в общей сумме НМЦК всех извещений увеличилась на 15,1% (с 54,5% (или 3,5трлн руб.)в2014 году). В 2019 году почти в 10 раз (с 25 млрд руб. до 227 млрд руб.) выросла сумма НМЦК по закрытым аукционам. Доля данного способа закупок в общей сумме НМЦК всех извещений составила 2,7%. По сравнению с 2017 годом сумма НМЦК извещений в рамках закупок у единственного поставщика уменьшилась на 178 млрд, рублей, а их доля сократилась на 5,3%,упавс 18,8% в 2017 году до 13,5%. Доля суммы НМЦК по открытым конкурсам в 2019 году снизилась на 0,2% и составила 7,2% (в абсолютном значении — 614 млрд руб.).
Уровень конкуренции в закупках, осуществляемых для государственных, муниципальных нужд, в 2019 году приблизился к уровню 2014 года -2,3 заявки на лот. Значение этого показателя ниже, чем в 2017 и 2016 годах (2,7 заявки на лот). Самый высокий уровень конкуренции зафиксирован на торгах в рамках электронных аукционов, который, в свою очередь, также продемонстрировал отрицательный тренд, снизившись за год с 3,2 заявок на лот до 2,8 заявок на лот. Самый низкий уровень конкуренции по конкурентным способам закупок зафиксирован в ходе запросов предложений (1,1 заявки на лот).
По результатам 2019 года объем неконкурентного сектора закупок составил 5,3 трлн руб. Из них 4,2 трлн руб. приходилось на закупки по результатам несостоявшихся конкурентных процедур и 1,1 трлн руб. — на закупки, осуществленные в ходе неконкурентных способов определения поставщика (закупки у единственного поставщика).
Общая стоимость конкурентных процедур, признанных несостоявшимися, увеличилась с 2,8 трлн руб. в 2017 году до 4,2 трлн руб. в 2019 году.
В 70,2% несостоявшихся электронных аукционов участвует лишь один поставщик
Самой «проблемной зоной» несостоявшихся электронных аукционов является этап подачи заявок. В 2017 году в 70,2% несостоявшихся электронных аукционов была подана одна заявка5 или не подано ни одной заявки (5,5%). При этом доля таких аукционов в сравнении с 2016 годом существенно выросла.
В 8,6% случаев электронный аукцион признавался несостаявшимся по причине участия в торгах всего одного из нескольких допущенных участников.
Другой частой причиной признания несостоявшимся электронного аукциона является соответствие всего одной второй части заявки по результатам рассмотрения вторых частей заявок.
Сложности на этапе рассмотрения первых частей заявок у участников возникают всего в 4,8% случаев, при этом в 2017 году этот показатель меньше, чем в 2016 году (12,3%).
Относительная экономия бюджетных средств по закупкам, размещенным в соответствии с положениями Закона № 44-ФЗ, упала с 7,6% в 2017 году до 4,8% в 2019 году. Падение экономии в закупках для государственных и муниципальных нужд продолжается второй год подряд с 2016 года (10,3%).
В закупках, осуществляемых для нужд отдельных видов юридических лиц, экономия за год выросла с 10,4% до 11,5%. Несмотря на низкую конкуренцию в закупках для нужд отдельных видов юридических лиц, поставщики охотнее снижают цену в борьбе за контракт.
Рынок государственного заказа испытывает явный дефицит объективной, независимой информации о результатах закупочной деятельности субъектов Закона № 44-ФЗ и Закона № 223-ФЗ, которая необходима для анализа эффективности всей системы закупок и отдельных ее институтов.
1.2. Методологические особенности организации тендерных торгов
Способы закупки отличаются процедурой, сроками проведения, условиями отбора поставщиков. Учитывайте это, планируя участие в торгах. Главный критерий для классификации тендеров – количество потенциальных участников закупки, если их несколько, то это конкурентный способ определения поставщика.
В определенных случаях заказчик заключает контракт с единственным поставщиком, такой способ называют неконкурентным.
С 1 июля 2018 года в электронной форме проводятся:
– открытый конкурс;
– конкурс с ограниченным участием;
– двухэтапный конкурс;
– электронный аукцион;
– запрос котировок;
– запрос предложений.
Определение поставщика закрытым способом также может проводиться в электронной форме, но на специализированных электронных площадках – это сайты, доступ к которым происходит через защищенные каналы связи.
Конкурентные способы закупки по 44-ФЗ делятся на открытые и закрытые. Если торги открытые, то информация о них размещается в Единой информационной системе и доступна неограниченному кругу лиц.
Открытые торги являются наиболее распространенным вариантом для совершения государственных заказов на оказание услуг, поставку товаров и проведение работ. Информация о тендере, условия проведения и сроки являются открытыми и доступными всем участникам. Победитель, который не всегда определяется по минимальной стоимости товара или услуги, получает контракт.
Закрытые конкурсы являются более редким способом совершения государственной закупки. Они проводятся в случаях, когда требуется поставка технологически сложных или связанных с государственной тайной товаров или услуг. На такие конкурсы участникам высылаются персональные приглашения.
Двухэтапные конкурсы используются в том случае, когда закупаемые товары или услуги имеют высокую сложность. Заказчик не может сразу сформулировать условия тендера. На первом этапе происходит ознакомление заказчика с предложениями потенциальных исполнителей, не учитывая цены. На втором этапе проводится сам конкурс.
Последние два способа, запрос котировок и закупка у единственного поставщика, проводятся в случае небольшого объема заказа или по разрешению министерства экономического развития.
За последние года система тендерных закупок в России претерпела ряд изменений, по сравнению с предшествующим состоянием. Осуществленные изменения оказывают только положительное влияние на систему в целом. Но, несмотря на уже совершенные изменения, проблемы работы с тендерной системой в России являются достаточно актуальными.
Опыт использования государственных закупок в условиях развития рыночных отношений показал, что данное направление является эффективным и перспективным, позволяя эффективно использовать финансовые ресурсы и снабжать качественными товарами и услугами не только государственные учреждения, но другие хозяйствующие субъекты. По данным исследования национальной ассоциации участников электронной торговли (НАУЭТ) на российском рынке государственных и корпоративных закупок участвовало более 295 тысяч организаций, из который 234 тысячи (приблизительно 79 %) это муниципальные и государственные организации, опирающиеся на 44-ФЗ Оставшийся 21 % — это заказчики, которые опираются на 223-ФЗ Денежный объем размещения заказа (за период 01.01.2013-31.12.2014) составил 6,64 трлн.руб.
На сегодняшний момент времени, система тендерных торгов в России имеет ряд сложностей и проблем, которые тормозят дальнейшее развитие системы. Основными недостатками можно назвать: отсутствие четкой и сбалансированной системы, сложность проведения процедур государственных закупок, а так же использование многочисленных «серых» схем.
Вся суть существующей проблемы заключается в том, что законодательством прописано как производить закупку и отбор поставщиков, но не отвечает на вопрос, зачем совершается закупка и какой результат ожидать.
В Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года система тендерных торгов является одним из важных и значимых инструментов, с помощью который будет реализовываться инновационная политика государства в дальнейшем.
Методы реализации концепции управления проектами по организации тендерных торгов в отечественной и зарубежной практике являются комплексными, принадлежащими к различным областям знаний. Так, в управлении проектами по организации тендерных торгов активно используются:
– статистические методы (интервальные ряды, оценка максимума и минимума параметров, среднее значение, дисперсия и др.);
– экономический анализ (факторный анализ, расчет параметров регрессии и др.);
– финансовый анализ (оценка влияния затрат ресурсов на этапы реализации проекта и др.);
– математические методы (нейронные сети, математический анализ и др.).
К методам и моделям планирования временных параметров проекта также можно отнести и методы, и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечественной литературе.
Выбор методики для разработки плана проекта, его проработанность, ориентир, вариантность решений, количество и наличие прилагаемых документов, справок зависят от совокупности факторов[1]:
1) величины потенциальных инвестиций и специфики инвестора;
2) ориентированности и цели составления проекта.
В конечном итоге документ должен содержать и раскрывать разделы важные для комплексного понимания будущего бизнеса, в которых проводится анализ конкретных направлений проекта, исходных и итоговых показателей, характеризующих результаты развития бизнеса.
Уникальность каждого проекта обусловливает расхождение временных параметров проекта в зависимости от:
– сферы деятельности организации;
– объемов деятельности организации;
– наличия и качества ресурсов, в том числе трудовых;
– степени срочности проекта и т.п.
Рассмотрим анализ достоинств и недостатков положения методов и опыта планирования проекта при организации тендерных торгов (таблица 1).
Таблица 1 – Анализ опыта планирования проекта при организации тендерных торгов
| № п/п | Название методов и элементов опыта | Достоинства | Недостатки |
| 1 | Разработка сценариев, основной метод АСР (автоматические системы регулирования) в частности «Здоровая ферма», АО «Ариант» | Позволяют детализированно определить будущее состояние организации в том числе на основе пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов | Малая степень количественной оценки стратегической ситуации развития |
| 2 | Построение модели, применяется в основном в нефте-газовой отрасли: АО «Газпром» | Позволяют определить возможности реализации теоретических предположений на практике | Количественное определение параметров модели затруднено |
| 3 | Прогностические методы применяется в планово-экономических отелах АО «Чебаркульская птица», ООО «Индиана» | Позволяют определить вероятность развития стратегической ситуации | Не обладают высокой точностью, не учитывают в прогнозе многих факторов |
| 4 | Экономико-математические методы, применяется в основном в области инвестиционного планирования: Национальный проект «Образование», Компания UFS | Дают высокую степень количественной оценки стратегической ситуации развития | Качественная интерпретация полученных данных имеет слишком много вариантов толкования |
Таким образом, современными компаниями применяется широкий спектр методов управления проектами из разных областей знаний, обладающих как плюсами, так и минусами, исходя из чего выбор методов для каждого конкретного проекта становится строго индивидуальным и главным образом определяется сферой деятельности компании.
Изучив проблемы, существующие на данный момент с системе государственных закупок в РФ, можно выделить, что реформирование системы необходимо для дальнейшего успешного развития не только системы, но и Российской Федерации в целом.
Выводы по 1 главе
На сегодняшний день, в Российской Федерации используются несколько способов осуществления государственных закупок открытые торги, закрытые конкурсы; двухэтапные конкурсы; запрос котировок (прайс-листов); закупка у единственного поставщика.
Проекты по организации тендерных торгов включают комплекс даты его начала, завершения и выполнения каждой отдельной задачи. Учет проектов по организации тендерных торгов составляет основу его планирования на начальном этапе разработки. Именно проекты по организации тендерных торгов определяют порядок реализации работ в рамках тендера, формируют потребность в ресурсах на выполнение работ и др.
Методы и практический опыт разработки проектов по организации тендерных торгов основаны на синтезе нескольких областей знаний, включают требования к максимально возможной информационной базе для подготовки данных параметров, а также определяют необходимость применения современных информационных технологий и программных средств для обработки данных при подготовке проектов по организации тендерных торгов с целью максимизации их точности.
Глава 2. Анализ деятельности УК Джойтекс
2.1. Краткая характеристика видов деятельности организации
ООО «ДЖОЙТЕКС» зарегистрирована 18 августа 2015 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №23 по Московской области. Руководитель организации: генеральный директор Щучкин Валерий Евгеньевич. Юридический адрес ООО «ДЖОЙТЕКС» — 143530, Московская область, Истринский район, город Дедовск, улица Гагарина, дом 20.
Основным видом деятельности является «Торговля оптовая текстильными изделиями»,
Система стимулирования персонала включает два основных компонента:
— материальные формы стимулирования персонала;
— социально-психологические формы мотивации персонала.
Фонд оплаты труда формируется на календарный год и отражается в смете доходов и расходов учреждения.
Динамика фонда оплаты труда в ООО «ДЖОЙТЕКС» представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Динамика фонда оплаты труда персонала в ООО «ДЖОЙТЕКС», тыс. руб.
| Показатели | 2017 | 2018 | 2019 | Темп прироста 2018/2017, % | Темп прироста 2019/2018, % |
| Руководитель | 326 | 377,3 | 392,6 | 15,74 | 4,06 |
| в т.ч премия | 71 | 65,6 | 58,7 | -7,61 | -10,52 |
| Персонал | 6 204,50 | 8083,9 | 11503,6 | 30,29 | 42,30 |
| в т.ч премия | 1 389,50 | 1754,1 | 3222,8 | 26,24 | 83,73 |
| Итого: | 6 530,50 | 8 461,20 | 11 896,20 | 29,56 | 40,60 |
Таким образом, фонд оплат труда персонала ООО «ДЖОЙТЕКС» постоянно увеличивается.
Положением о премировании сотрудников в ООО «ДЖОЙТЕКС» установлены различные стимулирующие выплаты:
– по итогам месяца;
– за высокий уровень исполнительской дисциплины;
– за личный вклад и достижение эффективности работы;
– за напряженность труда.
В таблице 3 представлена динамика данных выплат в 2017-2019 гг.
Таблица 3 – Динамика стимулирующих выплат в ООО «ДЖОЙТЕКС» в 2017-2019 гг., тыс. руб.
| Показатели | 2017 | 2018 | 2019 | Темп прироста 2018/2017, % | Темп прироста 2019/2018, % |
| По итогам месяца | 277,9 | 438,525 | 644,56 | 57,80 | 46,98 |
| За высокий уровень исполнительской дисциплины | 555,8 | 613,935 | 1289,12 | 10,46 | 109,98 |
| За личный вклад и достижение эффективности работы | 347,38 | 491,15 | 805,70 | 41,39 | 64,04 |
| За напряженность труда | 208,43 | 210,49 | 483,42 | 0,99 | 129,66 |
| Итого: | 1 389,50 | 1 754,10 | 3 222,80 | 26,24 | 83,73 |
Таким образом, в организации наблюдается постоянный рост стимулирующих выплат, особенно за высокий уровень исполнительской дисциплины.
Удельный вес отдельных категорий работников ООО «ДЖОЙТЕКС» представлен в таблице 4.
Таблица 4 – Удельный вес отдельных категорий работников ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Категории работников | Удельный вес, % | ||
| 2017 | 2018 | 2019 | |
| Руководители | 6,3 | 7,9 | 7,1 |
| Специалисты | 10,4 | 10,5 | 11,9 |
| Служащие | 83,4 | 81,6 | 80,9 |
| Всего | 100 | 100 | 100 |
Из таблицы 4 видно, что основную часть всей численности персонала составляют служащие. Их удельный вес в общей численности снижается и в 2019 году упал на 3,4%.
Следует анализировать и качественный состав персонала по возрасту, полу, образованию, стажу работы, квалификации, отношению к собственности.
Возрастная структура работников ООО «ДЖОЙТЕКС» представлена в таблице 5.
Таблица 5 – Возрастная структура работников ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Группа персонала | Удельный вес 2017 г., % | Удельный вес 2018 г., % | Удельный вес 2019 г., % |
| До 30 лет, чел. | 61 | 58 | 53 |
| До 40 лет, чел. | 15 | 18 | 16 |
| До 50 лет, чел. | 18 | 16 | 15 |
| Свыше 50 лет, чел. | 6 | 8 | 15 |
| Всего: | 100 | 100 | 100 |
На основе анализа возрастной структуры работников можно сделать вывод, что ООО «ДЖОЙТЕКС» состоит в большей части (58%) из молодых работников до 30 лет, в 2019 г. удельный вес снизился до 53%.
Проанализируем образовательную структуру персонала ООО «ДЖОЙТЕКС» в таблице 6.
Таблица 6 – Образовательная структура персонала ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Группа персонала | Удельный вес 2017 г., % | Удельный вес 2018 г., % | Удельный вес 2019 г., % |
| Среднее специальное | 25 | 27 | 20 |
| Высшее | 75 | 73 | 80 |
| Итого: | 100 | 100 | 100 |
Преимущественно в ООО «ДЖОЙТЕКС» превалирует число сотрудников, имеющих высшее образование (73-80%).
Рассмотрим структуру работников по стажу работы в ООО «ДЖОЙТЕКС» (таблица 7):
Организационная структура ООО «ДЖОЙТЕКС» представлена на рисунке 1.
Организационная структура ООО «ДЖОЙТЕКС» линейно-функциональная.
Данная структура позволяет компании существенно повысить эффективность работы за счет более тесного взаимодействия сотрудников разных отделов в процессе реализации одного проекта, что положительно сказывается на качестве и сроках исполнения работ.
К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями, а также чрезмерное подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
2.2. Анализ маркетинговой среды предприятия
Для оценки угроз конкурентоспособности ООО «ДЖОЙТЕКС» в рамках системы обеспечения экономической безопасности рассмотрим основные факторы внешней и внутренней среды.
К основным факторам макросреды относятся следующие факторы: демографического, экономического, природного, технологического, политического и культурного характера. Факторы макросреды рассмотрим с помощью PEST-анализа.
Все оценки проводятся экспертным путем с участием автора исследования и маркетолога ООО «ДЖОЙТЕКС». К основным факторам микросреды относятся поставщики, конкуренты, потребители. Данные факторы оценим с помощью анализа пяти конкурентных сил М. Портера. Систематизация факторов влияния с помощью РЕST-анализа дает наиболее полную картину развития рынка (таблица 7).
Таблица 7 – PEST-анализ ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Сфера влияния | Факторы |
| Экономическая | − отрицательная динамика доходов компаний-клиентов; − возможный рост налоговых ставок; − переход участников рынка на стратегию минимизации издержек и отказ от продукции предприятия; − узкий сегмент целевого рынка. ориентация только на крупных корпоративных клиентов и т.п. |
| Технологическая | − появление новых технологий производства продукции у конкурентов с более низкими издержками; − рост угроз информационной безопасности компаний |
| Политическая | – политика импортозамещения и уход с рынка ряда иностранных компаний конкурентов; – ограничения импорта ряда видов сырья для производства продукции |
| Социальная | − невозможность использования кредитных ресурсов в связи с высокими процентными ставками и нестабильностью кредитно-денежных отношений в стране; − снижение численности населения |
Рассмотрим факторы макросреды предприятия:
− экономическая сфера:
В течение 2018-2019 годов экономическая ситуация заставляет компании переходить на стратегию минимизации издержек в связи с чем в первую очередь идет отказ от продукции компании ООО «ДЖОЙТЕКС» и ее конкурентов. Отрицательная динамика доходов компаний-клиентов также приводит к аналогичным последствиям. Рост налоговых ставок, например, НДС провоцирует рост стоимости продукции компании. Узкий сегмент целевого рынка. ориентация только на крупных корпоративных клиентов создает риски потери основных клиентов в сложных социально-экономических условиях.
− технологическая сфера:
Современные технологии активно развиваются и в сфере текстильной промышленности. Появление все новых информационных систем позволяет автоматизировать большинство процессов, в том числе по ранее требовавшим участия внешних консультантов. Рост угрозы информационной безопасности компании приводит к появлению рисков возможной потери важных коммерческих данных.
– политическая сфера:
Ориентация на импортозамещение, а также принятие нормативных правовых актов с ограничением деятельности компаний с иностранным участием значительно усложняют деятельность ООО «ДЖОЙТЕКС».
– социальная сфера:
Отмечается влияние социально-демографических процессов, которое может быть достаточно сильным.
Анализ конкуренции по М. Портеру представляет собой модель рыночного анализа стратегических возможностей компании:
1) Сила позиции покупателей. Бизнес ООО «ДЖОЙТЕКС» напрямую зависит от клиентов. Ближайшими конкурентами являются федеральные сети похожего профиля, но более ориентированные на средний и мелкий сегмент. Поэтому у клиентов существует определенная привязка к компании, что немного сглаживает зависимость от позиции покупателя. Угроза оценена как сильная.
2) Сила позиции поставщика.
Так как компания осуществляет свою деятельность в основном с применением достаточно распространенных видов сырья, то влияние поставщиков на предприятие можно оценить как слабое.
3) Прямые конкуренты
Категория текстильной промышленности весьма разнообразна по составу. По оценкам экспертов в 2019 году заметно выросло количество сетевых компаний, производящих продукцию в данной области. Основные конкуренты компании были рассмотрены ранее. Представим на рисунке 2 анализ по соотношению «Цена-Качество» по товарам ООО «ДЖОЙТЕКС» и основных конкурентов.
Рисунок 2 – Анализ конкурентов по соотношению «Цена-Качество» по товарам ООО «ДЖОЙТЕКС»
Таким образом, на данном рынке сила позиции прямых конкурентов может быть оценена как средняя.
4) Сила позиции нового конкурента.
В настоящее время рынок текстильной продукции достаточно насыщен и барьером входа на рынок являются лишь наличие зарегистрированного предприятия. На рынке существуют и крупные игроки, для которых консалтинговые продукциии являются лишь одним из направлений деятельности. Появление нового игрока, даже в форме федеральных сетей, практически не отразится на развитии рынка. Угроза может быть оценена как средняя.
5) Давление со стороны заменителей товаров-субститутов.
Если говорить о полноценном товаре-заменителе (продукциие-заменителе), то у товаров, реализуемых компанией ООО «ДЖОЙТЕКС», таких заменителей достаточно много, особенно в условиях постоянного технологического совершенствования процессов. Угроза оценена как сильная
Проанализировав 5 сил конкуренции М. Портера, можно сделать следующие выводы:
1) Особенностью рынка производства и продажи текстильной продукции является присутствие на нем по настоящему крупных фирм, явных лидеров.
2) Вероятность появления новых конкурентов достаточно велика, но даже в случае их появления ООО «ДЖОЙТЕКС» не может угрожать серьезной опасности, так как данная компания имеет достаточно устойчивые позиции и существенные конкурентные преимущества перед вновь появившимися субъектами рынка.
Поэтому компания должна постоянно поддерживать свои конкурентные преимущества и регулярно отслеживать действия конкурентов, а также следить за реакцией компаний-клиентов.
Таким образом, наиболее значимыми факторами микроэкономической среды для предприятия являются компании-клиенты и прямые конкуренты.
В рамках оценки внутренней среды как этапа оценки конкурентного положения ООО «ДЖОЙТЕКС» рассмотрим SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании. (таблица 8).
Таблица 8 – SWOT- анализ ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Сильные стороны: развитая система менеджмента качества; широкий ассортимент | Возможности: расширение ассортимента продукции; включение в целевые сегменты средних компаний, а не только крупных; рост платежеспособности компаний-клиентов |
| Слабые стороны: ценовая политика предприятия пересматривается 4 раза в год и без учета сезонности спроса; конкурентные федеральные сети имеют преимущество по оборотным средствам; не реализуются возможности развития направления инжиниринговой деятельности | Угрозы: невозможность использования кредитных ресурсов в связи с высокими процентными ставками и нестабильностью кредитно-денежных отношений в стране; переход участников рынка на стратегию минимизации издержек и отказ от продукции предприятия; отрицательная динамика доходов компаний-клиентов |
Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (таблице 9).
Таблица 9 – Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||
| Развитая система контроля качества | 22 | Ценовая политика предприятия пересматривается 4 раза в год и без учета сезонности спроса | 16 |
| Автоматизация процессов | 20 | Конкурентные федеральные сети имеют преимущество по оборотным средствам | 22 |
| Широкий ассортимент | 21 | В ООО «ДЖОЙТЕКС» слабо используются инструменты стимулирования покупательского спроса | 10 |
| Угрозы | Возможности | ||
Продолжение таблицы 9
| Невозможность использования кредитных ресурсов в связи с высокими процентными ставками и нестабильностью кредитно-денежных отношений в стране | 21 | Расширение ассортимента продукции | 20 |
| Переход участников рынка на стратегию минимизации издержек и отказ от продукции предприятия | 21 | Рост платежеспособности населения | 14 |
| Отрицательная динамика доходов компаний-клиентов. | 21 | Включение в целевые сегменты средних компаний, а не только крупных | 14 |
Из SWOT-анализа видно, что компания обладает достаточно серьезными конкурентными преимуществами, которые позволят ей удерживать существующих клиентов и расширять рынок сбыта.
Основными слабыми сторонами компании, составляющими угрозу конкурентоспособности являются:
– ценовая политика предприятия пересматривается 4 раза в год и без учета сезонности спроса;
– конкурентные федеральные сети иностранных компаний имеют преимущество по оборотным средствам;
– не реализуются возможности развития направления инжиниринговой деятельности.
Так как предприятие ориентировано на крупных клиентов, то важным моментом коммерческой деятельности является участие в тендерных торгах.
2.3. Финансовый анализ
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 10.
Таблица 10 – Технико-экономические показатели ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Показатель | Год | Отклонение | ||
| 2018 | 2019 | 2019/2018 | ||
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 9 140, 026 | 10 668, 524 | 1 528, 498 | |
| Средний размер капитала, тыс. руб. | 820, 502 | 395, 794 | -424, 709 | |
| Средний размер собственного капитала, тыс. руб. | 820 ,431 | 395, 683 | -424, 749 | |
| Средний размер собственного оборотного капитала, тыс. руб. | -320, 411 | 531, 270 | 851, 681 | |
| Средний размер дебиторской задолженности, тыс. руб. | 2 486, 685 | 1 269, 753 | -1 216, 932 | |
| Средний размер запасов, тыс. руб. | 627, 359 | 356, 473 | -270, 886 | |
| Средний размер кредиторской задолженности, тыс. руб. | 2 823, 566 | 1 431, 699 | -1 391, 867 | |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 46,934 | -58,032 | -104, 966 | |
Таким образом, у ООО «ДЖОЙТЕКС», несмотря на рост выручки, отмечается убыток по чистой прибыли в 2019 году. Собственный капитал, собственный оборотный капитал имеют тенденцию к снижению. Средний размер дебиторской и кредиторской, как и размер запасов значительно сократились в 2018-2019 годах, что является положительной тенденцией, но, скорее всего, вызвано истребованием долгов с дебиторов и продажи излишков запасов для покрытия наиболее срочных обязательств в условиях полученного убытка.