Организационная структура ООО «ДЖОЙТЕКС» линейно-функциональная.
Данная структура позволяет компании существенно повысить эффективность работы за счет более тесного взаимодействия сотрудников разных отделов в процессе реализации одного проекта, что положительно сказывается на качестве и сроках исполнения работ.
К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями, а также чрезмерное подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
2.2. Анализ маркетинговой среды предприятия
Для оценки угроз конкурентоспособности ООО «ДЖОЙТЕКС» в рамках системы обеспечения экономической безопасности рассмотрим основные факторы внешней и внутренней среды.
К основным факторам макросреды относятся следующие факторы: демографического, экономического, природного, технологического, политического и культурного характера. Факторы макросреды рассмотрим с помощью PEST-анализа.
Все оценки проводятся экспертным путем с участием автора исследования и маркетолога ООО «ДЖОЙТЕКС». К основным факторам микросреды относятся поставщики, конкуренты, потребители. Данные факторы оценим с помощью анализа пяти конкурентных сил М. Портера. Систематизация факторов влияния с помощью РЕST-анализа дает наиболее полную картину развития рынка (таблица 7).
Таблица 7 – PEST-анализ ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Сфера влияния | Факторы |
| Экономическая | − отрицательная динамика доходов компаний-клиентов; − возможный рост налоговых ставок; − переход участников рынка на стратегию минимизации издержек и отказ от продукции предприятия; − узкий сегмент целевого рынка. ориентация только на крупных корпоративных клиентов и т.п. |
| Технологическая | − появление новых технологий производства продукции у конкурентов с более низкими издержками; − рост угроз информационной безопасности компаний |
| Политическая | – политика импортозамещения и уход с рынка ряда иностранных компаний конкурентов; – ограничения импорта ряда видов сырья для производства продукции |
| Социальная | − невозможность использования кредитных ресурсов в связи с высокими процентными ставками и нестабильностью кредитно-денежных отношений в стране; − снижение численности населения |
Рассмотрим факторы макросреды предприятия:
− экономическая сфера:
В течение 2018-2019 годов экономическая ситуация заставляет компании переходить на стратегию минимизации издержек в связи с чем в первую очередь идет отказ от продукции компании ООО «ДЖОЙТЕКС» и ее конкурентов. Отрицательная динамика доходов компаний-клиентов также приводит к аналогичным последствиям. Рост налоговых ставок, например, НДС провоцирует рост стоимости продукции компании. Узкий сегмент целевого рынка. ориентация только на крупных корпоративных клиентов создает риски потери основных клиентов в сложных социально-экономических условиях.
− технологическая сфера:
Современные технологии активно развиваются и в сфере текстильной промышленности. Появление все новых информационных систем позволяет автоматизировать большинство процессов, в том числе по ранее требовавшим участия внешних консультантов. Рост угрозы информационной безопасности компании приводит к появлению рисков возможной потери важных коммерческих данных.
– политическая сфера:
Ориентация на импортозамещение, а также принятие нормативных правовых актов с ограничением деятельности компаний с иностранным участием значительно усложняют деятельность ООО «ДЖОЙТЕКС».
– социальная сфера:
Отмечается влияние социально-демографических процессов, которое может быть достаточно сильным.
Анализ конкуренции по М. Портеру представляет собой модель рыночного анализа стратегических возможностей компании:
1) Сила позиции покупателей. Бизнес ООО «ДЖОЙТЕКС» напрямую зависит от клиентов. Ближайшими конкурентами являются федеральные сети похожего профиля, но более ориентированные на средний и мелкий сегмент. Поэтому у клиентов существует определенная привязка к компании, что немного сглаживает зависимость от позиции покупателя. Угроза оценена как сильная.
2) Сила позиции поставщика.
Так как компания осуществляет свою деятельность в основном с применением достаточно распространенных видов сырья, то влияние поставщиков на предприятие можно оценить как слабое.
3) Прямые конкуренты
Категория текстильной промышленности весьма разнообразна по составу. По оценкам экспертов в 2019 году заметно выросло количество сетевых компаний, производящих продукцию в данной области. Основные конкуренты компании были рассмотрены ранее. Представим на рисунке 2 анализ по соотношению «Цена-Качество» по товарам ООО «ДЖОЙТЕКС» и основных конкурентов.
Рисунок 2 – Анализ конкурентов по соотношению «Цена-Качество» по товарам ООО «ДЖОЙТЕКС»
Таким образом, на данном рынке сила позиции прямых конкурентов может быть оценена как средняя.
4) Сила позиции нового конкурента.
В настоящее время рынок текстильной продукции достаточно насыщен и барьером входа на рынок являются лишь наличие зарегистрированного предприятия. На рынке существуют и крупные игроки, для которых консалтинговые продукциии являются лишь одним из направлений деятельности. Появление нового игрока, даже в форме федеральных сетей, практически не отразится на развитии рынка. Угроза может быть оценена как средняя.
5) Давление со стороны заменителей товаров-субститутов.
Если говорить о полноценном товаре-заменителе (продукциие-заменителе), то у товаров, реализуемых компанией ООО «ДЖОЙТЕКС», таких заменителей достаточно много, особенно в условиях постоянного технологического совершенствования процессов. Угроза оценена как сильная.
Итоговая матрица анализа пяти конкурентных сил М. Портера представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Матрица анализ пяти конкурентных сил М. Портера
Проанализировав 5 сил конкуренции М. Портера, можно сделать следующие выводы:
1) Особенностью рынка производства и продажи текстильной продукции является присутствие на нем по настоящему крупных фирм, явных лидеров.
2) Вероятность появления новых конкурентов достаточно велика, но даже в случае их появления ООО «ДЖОЙТЕКС» не может угрожать серьезной опасности, так как данная компания имеет достаточно устойчивые позиции и существенные конкурентные преимущества перед вновь появившимися субъектами рынка.
Поэтому компания должна постоянно поддерживать свои конкурентные преимущества и регулярно отслеживать действия конкурентов, а также следить за реакцией компаний-клиентов.
Таким образом, наиболее значимыми факторами микроэкономической среды для предприятия являются компании-клиенты и прямые конкуренты.
В рамках оценки внутренней среды как этапа оценки конкурентного положения ООО «ДЖОЙТЕКС» рассмотрим SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании. (таблица 8).
Таблица 8 – SWOT- анализ ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Сильные стороны: развитая система менеджмента качества; широкий ассортимент | Возможности: расширение ассортимента продукции; включение в целевые сегменты средних компаний, а не только крупных; рост платежеспособности компаний-клиентов |
| Слабые стороны: ценовая политика предприятия пересматривается 4 раза в год и без учета сезонности спроса; конкурентные федеральные сети имеют преимущество по оборотным средствам; не реализуются возможности развития направления инжиниринговой деятельности | Угрозы: невозможность использования кредитных ресурсов в связи с высокими процентными ставками и нестабильностью кредитно-денежных отношений в стране; переход участников рынка на стратегию минимизации издержек и отказ от продукции предприятия; отрицательная динамика доходов компаний-клиентов |
Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (таблице 9).
Таблица 9 – Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||
| Развитая система контроля качества | 22 | Ценовая политика предприятия пересматривается 4 раза в год и без учета сезонности спроса | 16 |
| Автоматизация процессов | 20 | Конкурентные федеральные сети имеют преимущество по оборотным средствам | 22 |
| Широкий ассортимент | 21 | В ООО «ДЖОЙТЕКС» слабо используются инструменты стимулирования покупательского спроса | 10 |
| Угрозы | Возможности | ||
Продолжение таблицы 9
| Невозможность использования кредитных ресурсов в связи с высокими процентными ставками и нестабильностью кредитно-денежных отношений в стране | 21 | Расширение ассортимента продукции | 20 |
| Переход участников рынка на стратегию минимизации издержек и отказ от продукции предприятия | 21 | Рост платежеспособности населения | 14 |
| Отрицательная динамика доходов компаний-клиентов. | 21 | Включение в целевые сегменты средних компаний, а не только крупных | 14 |
Из SWOT-анализа видно, что компания обладает достаточно серьезными конкурентными преимуществами, которые позволят ей удерживать существующих клиентов и расширять рынок сбыта.
Основными слабыми сторонами компании, составляющими угрозу конкурентоспособности являются:
– ценовая политика предприятия пересматривается 4 раза в год и без учета сезонности спроса;
– конкурентные федеральные сети иностранных компаний имеют преимущество по оборотным средствам;
– не реализуются возможности развития направления инжиниринговой деятельности.
Так как предприятие ориентировано на крупных клиентов, то важным моментом коммерческой деятельности является участие в тендерных торгах.
2.3. Финансовый анализ
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 10.
Таблица 10 – Технико-экономические показатели ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Показатель | Год | Отклонение | ||
| 2018 | 2019 | 2019/2018 | ||
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 9 140, 026 | 10 668, 524 | 1 528, 498 | |
| Средний размер капитала, тыс. руб. | 820, 502 | 395, 794 | -424, 709 | |
| Средний размер собственного капитала, тыс. руб. | 820 ,431 | 395, 683 | -424, 749 | |
| Средний размер собственного оборотного капитала, тыс. руб. | -320, 411 | 531, 270 | 851, 681 | |
| Средний размер дебиторской задолженности, тыс. руб. | 2 486, 685 | 1 269, 753 | -1 216, 932 | |
| Средний размер запасов, тыс. руб. | 627, 359 | 356, 473 | -270, 886 | |
| Средний размер кредиторской задолженности, тыс. руб. | 2 823, 566 | 1 431, 699 | -1 391, 867 | |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 46,934 | -58,032 | -104, 966 | |
Таким образом, у ООО «ДЖОЙТЕКС», несмотря на рост выручки, отмечается убыток по чистой прибыли в 2019 году. Собственный капитал, собственный оборотный капитал имеют тенденцию к снижению. Средний размер дебиторской и кредиторской, как и размер запасов значительно сократились в 2018-2019 годах, что является положительной тенденцией, но, скорее всего, вызвано истребованием долгов с дебиторов и продажи излишков запасов для покрытия наиболее срочных обязательств в условиях полученного убытка.
Рисунок 5 – Структура пассивов ООО «ДЖОЙТЕКС» в 2018-2019 гг., %
Согласно представленным данным можно сделать предварительные выводы о преобладании оборотных активов в структуре имущества (78,52% на конец 2019 года). В структуре пассивов преобладает заемный капитал (83,55% на конец 2019 года) и его доля в рассматриваемом периоде выросла.
Рисунок 6 – Показатели финансовой устойчивости ООО «ДЖОЙТЕКС» за период 2018-2019 гг.
Одним из критериев оценки финансовой устойчивости организации является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов (материальных оборотных фондов). Выделяют следующие четыре типа финансовой устойчивости. Представим расчет показателей в таблице 12.
Таблица 12 – Определение типа финансовой устойчивости ООО «ДЖОЙТЕКС» в период 2018-2019 гг.
| Показатель | На конец 2018 г. | На конец 2019 г. | |||
| 1. Собственные средства | 849 417 | 791 587 | |||
| 2. Внеоборотные активы | 953 395 | 1 033 393 | |||
| 3. Наличие собственных оборотных средств, (п.1-п.2) | -103 978 | -241 806 | |||
| 4. Долгосрочные кредиты и заемные средства | 13 946 | 18 511 | |||
| 5. Наличие собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат, (п.3+п.4) | -90 032 | -223 295 | |||
| 6. Краткосрочные кредиты и заемные средства | 90 097 | 490 312 | |||
| 7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат, (п.5 + п.6) | 65 | 267 017 | |||
| 8. Величина запасов и затрат | 541 771 | 712 946 | |||
| 9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных средств, (п.3-п.8) | -645 749 | -954 752 | |||
| 10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат, (п.5-п.8) | -631 803 | -936 241 | |||
| 11.Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат, (п.7-п.8) | -541 706 | -445 929 | |||
| Трёхкомпонентный показатель | (0; 0; 0) | (0; 0; 0) | |||
| Тип финансовой устойчивости | Кризисное финансовое состояние | Кризисное финансовое состояние | |||
Таким образом, в рассматриваемом периоде основной проблемой финансовой устойчивости ООО «ДЖОЙТЕКС» является высокий уровень заемных средств (83% имущества предприятия) и недостаток источников средств для формирования запасов (материальных оборотных фондов).
Для определения ликвидности структуры баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Структура баланса считается абсолютно ликвидной, если соблюдаются соотношения:
AI > ПI; AII > ПII; AIII > ПIII; AIV < ПIV.
Сопоставим полученные данные в таблице 13.
Таблица 13 – Оценка ликвидности структуры баланса ООО «ДЖОЙТЕКС» в 2018-2019 гг.
| Показатели | 2018 г. | 2019 г. |
| А1 | 256008 | 382707 |
| А2 | 2433864 | 2539505 |
| А3 | 581036 | 764298 |
| А4 | 4979 | 8131 |
| П1 | 2783734 | 2863397 |
| П2 | 624323 | 1137406 |
| П3 | 13946 | 18511 |
| П4 | 849417 | 791587 |
| Разность показателей | ||
| А1-П1 | -2527726 | -2480690 |
| А2-П2 | 1809541 | 1402099 |
| А3-П3 | 567090 | 745787 |
| А4-П4 | -844438 | -783456 |
Таким образом, структура баланса ООО «ДЖОЙТЕКС» не является абсолютно ликвидным, так как не выполняется первое условие и недостаточно наиболее ликвидных активов для погашения наиболее срочных обязательств.
Проведем расчет коэффициентов ликвидности ООО «ДЖОЙТЕКС». Сгруппируем полученные данные в таблице 14 и на рисунке 7.
Таблица 14 – Показатели ликвидности ООО «ДЖОЙТЕКС» в 2018-2019 гг.
| Показатели | 2018 г. | 2019 г. |
| Коэффициент текущей ликвидности | 0,974 | 1,979 |
| Коэффициент критической ликвидности | -0,189 | 0,731 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,088 | 0,168 |
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) равен отношению стоимости всех оборотных (мобильных) средств организации к величине краткосрочных обязательств. Полученное значение показателя находится в пределах нормативного от 1 до 2.
Коэффициент критической ликвидности или промежуточный коэффициент покрытия ниже рекомендуемого в 1, то есть предприятие не располагает достаточным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников, не обеспечено ликвидными ресурсами для ведения основной деятельности.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время. Полученное значение показателя ниже рекомендуемого в 0,2-0,5, что говорит о неплатежеспособности предприятия на дату составления баланса.
Рисунок 7 – Показатели ликвидности ООО «ДЖОЙТЕКС» в 2018-2019 гг.
Значения коэффициента восстановления платежеспособности представлены в таблице 15.
Таблица 15 – Прогноз платежеспособности ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Показатель | 2019 г. | Изменение за период | |
| На начало года | На конец Года | ||
| Коэффициент текущей ликвидности | 1.381 | 1.979 | +0,598 |
| Коэффициент восстановления платежеспособности | – | 1,037 | – |
| Возможность восстановления платежеспособности в ближайшие 6 месяцев | – | Существует | |
Полученные коэффициенты восстановления платежеспособности в каждом году анализируемого периода больше 1,0, поэтому в ближайшие 6 месяцев с начала каждого года предприятие сможет восстановить свою платежеспособность не принимая специальных мер.
Показатели рентабельности ООО «ДЖОЙТЕКС» в 2018-2019 гг представлены в таблице 16.
Таблица 16 – Показатели рентабельности ООО «ДЖОЙТЕКС» в 2018-2019 гг.%
| Коэффициенты доходности | 2018 г. | 2019 г. | Изменение за период | |
| Рентабельность продаж по прибыли от продаж (оказания услуг) | 8,810 | 28,066 | 19,256 | |
| Рентабельность чистой прибыли по отношению к выручке | 7,280 | 22,429 | 15,150 | |
| Общая рентабельность | 1,09 | 2,65 | 1,56 | |
| Рентабельность чистой прибыли по отношению к активам | 4,7 | 5,9 | 1,2 |
В целом предприятие характеризуется низкими показателями рентабельности по сравнению со среднеотраслевыми за исключением рентабельности чистой прибыли по отношению к активам.
Абсолютное изменение доли валовой прибыли в выручке от продаж:
DD(ПРВ)2018 =1,09%-1,04%=0,05%
DD(ПРВ)2019 = 2,65%-1,09%=1,55%
Таким образом, отмечается значительный рост доли валовой прибыли в выручке от продаж в 2019 году по сравнению с 2016-2018 годами.
Относительные изменение доли валовой прибыли в выручке от продаж:
Тпр(ПРВ)2018 = 0,05 : 1,04 100%= =5,07%
Тпр(ПРВ)2019 = 1,55 : 1,09 100%= =141,67%
Таким образом, относительные изменения доли валовой прибыли в выручке от продаж позволяют отметить динамику с 5,07% до 141,67%.
Абсолютное изменение доли расходов по основным видам деятельности в выручке от продаж:
DD(РД)2018 = 98,86%-98,68%=0,18%
DD(РД)2019 = 97,23%-98,86%=-1,63%
Таким образом, после роста удельного веса расходов в 2018 году отмечено снижение на 1,63% в 2019 году.
Относительное изменение доли расходов деятельности предприятия в выручке от продаж:
Тпр (D(РД))2018 =0,18% : 98,68%=0,002%
Тпр (D(РД))2019 =1,63% : 98,86%=-0,017%.
Полученные данные подтверждают выводы по сокращению удельного веса расходов в выручке в 2019 году.
Таким образом, ООО «ДЖОЙТЕКС» характеризуется недостаточно высокой финансовой устойчивости и низкой ликвидностью, отсутствием достаточного размера активов для погашения наиболее срочных обязательств, но возможность. Восстановления платежеспособности в ближайшие 3 месяца..
Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «ДЖОЙТЕКС» представлен в таблице 17.
Таблица 17 – Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Показатель | 2016 год | 2018 год | 2019 год |
| 1. Интегральный показатель эффективности использования ресурсного потенциала, в том числе | 8 | 7 | 4 |
| 2. Интегральный показатель финансового состояния | 10 | 9 | 8 |
| 3. Интегральный показатель эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке | 8 | 7 | 4 |
| 4. Интегральный показатель конкурентоспособности продукции | 7 | 9 | 9 |
| Общий показатель конкурентоспособности предприятия | 33 | 32 | 25 |
Данные таблицы 17 показывают, что в 2018 и 2019 годах конкурентоспособность ООО «ДЖОЙТЕКС» можно оценить как хорошую, но в 2019 году наблюдается снижение общего показателя конкурентоспособности предприятия и его значение практически находится на грани удовлетворительного.
Организация ООО «ДЖОЙТЕКС» в 2019 году являлась поставщиком в 83 государственных контрактах на сумму 4 914 349 075 руб.
С помощью «Многоугольника конкурентоспособности», проведем анализ конкурентоспособности услуг организации в сравнении с ключевыми конкурентами и сделаем выводы для повышения уровня конкурентоспособности компании.
Экспертные оценки представлены в таблице 18.
Таблица 18 – Экспертные оценки конкурентоспособности ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Показатели | ООО «ДЖОЙТЕКС» | АО «Делойт» | АО «Пвк» | ООО «ТексСтайл» |
| Объем выручки | 8 | 7 | 5 | 8 |
| Число выигранных тендеров | 8 | 10 | 9 | 7 |
| Реклама | 9 | 8 | 7 | 4 |
| Известность | 7 | 7 | 7 | 7 |
| Квалификация персонала | 9 | 9 | 9 | 9 |
Наглядно можно представить следующим образом (рисунок 8).
Рисунок 8 – Многоугольник конкурентоспособности ООО «ДЖОЙТЕКС».
Проанализировав рисунок, можно сказать, что предприятие ООО «ДЖОЙТЕКС» достаточно конкурентоспособно. Сильными сторонами предприятия являются: объем выручки, реклама, квалификация персонала. Проблемным моментом является число государственных контрактов компании.
В целом, анализ конкурентоспособности ООО «ДЖОЙТЕКС» показал высокий уровень конкурентоспособности по сравнению с конкурентами и положительными стратегическими явлениями за счет вхождения в структуру группы компаний, обеспечивающей достаточный уровень оборотных средств, выгодные условия контрактов.
2.4 Причины разработки проекта
Система управления организацией тендерных торгов как фактор повышения уровня обеспечения экономической безопасности ООО «ДЖОЙТЕКС» является одним из наиболее разработанных и постоянно совершенствуемых процессов. Кроме того, управление организацией тендерных торгов является ключевым моментом в системе стратегии развития предприятия, служит основной бюджетного планирования инноваций и инвестиций и т.д.. За прошедшее время были разработаны локальные нормативные акты по данной сфере для каждого подразделения отдельно. При этом данные нормативно-правовые акты постоянно совершенствуются в соответствии с изменениями в системе управления компанией, структуре центров финансовой ответственности и т.д.
1 Аудит системы управления организацией тендерных торгов.
Цели исследования:
1 выявить организационные характеристики системы управления организацией тендерных торгов компании в рамках процесса нормативно-правовой регламентирования;
2 на основе анализа определить, насколько организационно эффективно проводится управление организацией тендерных торгов данного предприятия.
Анализ проводился автором исследования.
2 Выявление проблемных моментов системы управления организацией тендерных торгов.
За основу исследования взяты основные проблемные моменты:
1) методологические.
2) организационные.
3) технические.
Цель исследования: на основе анализа определить, насколько эффективно проводится управление организацией тендерных торгов и насколько система соответствует специфике предприятия и управленческих тенденциям.
Анализ проводился автором исследования с привлечением руководителей центров финансовой ответственности предприятия.
Организационные основы системы управления организацией тендерных торгов ООО «ДЖОЙТЕКС» определяются сформированными командами каждого проекта в соответствии с его целями и задачами. Построение взаимодействия в основном проектируется на основе линейно-функциональной структуры управления с применением делегирования полномочий.
Действующая структура группы процессов планирования основана на классической схеме, действующей в зарубежных компаниях, в том числе временных параметров проекта в ООО «ДЖОЙТЕКС» представлена на рисунке 9.
Рисунок 9 –Структура групп процессов планирования проекта при организации тендерных торгов ООО «ДЖОЙТЕКС»
Согласно представленной схеме, в ООО «ДЖОЙТЕКС» не сформированы такие важные группы процессов планирования как:
– процесс оперативного управления;
– процесс оценки и контроля проекта.
В результате возникают такие проблемы как:
– перегрузка команд остальных групп процессов планирования;
– не осуществляется взаимосвязь процесса определения группы и взаимосвязи операций и процесса оценки, контроля, не корректируются своевременно цели и задачи.
Методика разработки проектов при ведении основных видов деятельности в ООО «ДЖОЙТЕКС» включает такие этапы как:
- Общая информация.
1.1 Выдача ОТР на согласование
1.2 Приемка ОТР и подписание акта приемки
1.3 Выдача РД на согласование
1.4 Приемка РД и подписание акта приемки
1.5 Уведомление Заказчика о начале экспертизы РП
1.6 Получение разрешения на СМР
- Этапы работ.
2.1 Подготовительный этап.
2.2 Инициализация.
2.3 Разработка
2.4 Поставка оборудования
2.4 Запуск системы.
2.5 Тестовая эксплуатация.
- Оценка рисков.
- Сдача проекта.
Анализ документации показывает, что основным недостатком реализации проектов при организации тендерных торгов в ООО «ДЖОЙТЕКС» является отсутствие в структуре работ по проекту анализа бизнес-процессов как компании в целом, так и ее подразделений.
3 Технические основы системы управления организацией тендерных торгов ООО «ДЖОЙТЕКС».
В настоящее время при ведении деятельности ООО «ДЖОЙТЕКС» использует следующие виды наукоемких технологий:
1 Методы сетевого планирования.
2 Расчет эффективности с применением Microsoft Project.
Рассмотрим применение первой группы технологий при разработке проектов.
Результаты использования методов сетевого планирования представляют собой сетевой график.
Основными недостатками применения методов сетевого планирования проектов в ООО «ДЖОЙТЕКС» являются:
1 Формирование сетевых графиков без использования специальных программных средств (например, SPU v2.2).
2 Ограниченность этапов проектов из-за ручного метода подготовки проектов.
3 Потери рабочего времени из-за затрат на подготовку сетевых графиков реализации проектов.
В целом, выполнение сетевых графиков ручными методами в зависимости от числа задач проекта занимает от 4 часов рабочего времени и больше. Во многом это определяется квалификацией исполнителя. В тоже время, в специализированной программе построение сетевого графика происходит мгновенно и может также моментально обновляться при корректировке временных параметров проекта.
Проиллюстрировать данные недостатки можно с помощью таблицы 19, где представлены отклонения в сроках расчета проектов ручным методом и с помощью сетевых технологий:
Таблица 19 – Расчет сроков реализации проектов ООО «ДЖОЙТЕКС» на примере организации тендерных торгов для ФГБУК «ГКД» и ООО «НТС»
| № проекта | Отклонение от реального срока по методу PERT, дн. | Отклонение от реального срока по ручному методу расчета, дн. |
| Проект ФГБУК «ГКД» | 3 (7%) | 5 (12%) |
| Проект ООО «НТС» | 2 (8%) | 3 (12%) |
Таким образом, применение в компании метода PERT дает возможности точно определять сроки разработки и реализации проекта для оптимизации деятельности компании, но имеет ряд серьезных недостатков.
Второй проектной технологией, применяемой предприятием, является использование при расчете временных параметров новых проектов программы MS Project.
Возможность установить крайние сроки проекта в целом или отдельных его задач в Microsoft – это огромное преимущество. По крайней мере, это позволяет выделить и сравнить прогнозируемую дату завершения проекта с фиксированной датой завершения проекта. Сроки могут быть размещены по всему графику, использоваться для выделения важных дат, которые, если не будут соблюдены, окажут негативное влияние на последующие мероприятия проекта.
Таким образом, в настоящее время система управления организацией тендерных торгов в ООО «ДЖОЙТЕКС» организована на высоком уровне, но имеются недостатки в методологической и технической стороне организации данного бизнес-процесса.
В таблице 20 рассмотрим изменения, которые произошли в области проектного управления ведением основных видов деятельности в ООО «ДЖОЙТЕКС» за этот период.
Таблица 20 – Анализ результатов внедрения проектного управления ведением основных видов деятельности в ООО «ДЖОЙТЕКС»
| Зрелость | Сроки | Бюджет | Закрытые (незавершенные) проекты |
| 3 уровень (средняя) | 53% | 55% | 12% |
| 1 уровень (низкая) | 41% | 39% | 13% |
Таким образом, на начальном этапе внедрения проектного управления ведением основных видов деятельности в ООО «ДЖОЙТЕКС» только 41% всех проектов заканчивался в срок, за рамки бюджета не выходили только 39% проекты, а закрывались без дальнейшего развития 13%.
Резюме проекта
Титульный лист
| Полное наименование | ООО «Джойтекс» |
| Юридический и фактический адрес | 143530, Московская область, Истринский район, город Дедовск, улица Гагарина, дом 20. |
| Телефакс/Телефон | +7 (915) 017-51-16, +7 (903) 765-90-15 |
| E – mail: | info@joy-tex.ru |
Описание компании
ООО «ДЖОЙТЕКС» осуществляет производство и реализацию текстильной продукции.
Описание проекта
Проект по организации тендерных торгов предприятия ООО «ДЖОЙТЕКС».
Цель проекта
Разработать комплекс эффективных мероприятий по организации тендерных торгов предприятия ООО «ДЖОЙТЕКС» в условиях кризисного состояния отрасли.
Проблема и ее решение
Участие в организации тендерных торгов является важным направлением деятельности предприятия в связи с ориентацией на крупные компании в качестве потребителей продукции, однако основным недостатком управления данным процессов является несоблюдение сроков участия в различных этапах тендерных торгов.
Решение проблемы: Благодаря комплексному исследованию современных тенденций на рынке и бизнес-процессов компаний-конкурентов, можно внедрить технологии управления временными параметрами при участии в тендерных торгах, устранив тем самым основную причину потери контрактов и повысив конкурентоспособность.
Рынок, его характеристики и размер, рыночные возможности
Объем рынка госзаказа в 2019 году возрос вследствие роста закупок госкомпаний и госкорпораций за счет субсидий и средств бюджетных инвестиций на осуществление капитальных вложений в объекты капстроительства, попадающих под регулирование Законом № 44-ФЗ. Рынок закупок по Закону № 223-ФЗ, напротив, сжался ввиду выведения из сферы регулирования Закона закупок заказчиками у дочерних (взаимозависимых) компаний. Не последнюю роль в снижении прозрачности рынка закупок сыграло и установление Законом № 505-ФЗ права заказчика не размещать в ЕИС информацию о любых закупках у единственного поставщика.
Краткий обзор технологии
Методы реализации управления временными параметрами проекта все ориентированы на планирование будущих параметров проекта и включают комплекс расчетно-аналитических, графо-аналитических, экономико-математических, эвристических и других методологий. В зарубежной практике инструментарий управления временными параметрами проекта главным образом основан на автоматизированных программных технологиях, в основу которых положены методологии Scrum, Agile и др.
Бизнес модель
Установив жесткое регулирования сроков проведения тендерных торгов предприятие сможет расширить точки сбыта своей продукции и увеличить узнаваемость своего бренда, что позволит в свою очередь увеличить продажи.
Основные этапы развития
1 Этап. Проведение исследования рынка решений для управления временными параметрами проекта:
- определение тенденций развития и текущее состояние;
- выявление методов работ конкурентов.
2 Этап. Проведение работ по совершенствованию бизнес-процессов предприятия:
- внедрение новых управленческих информационных решений;
- проведение мониторинга прогресса нововведений.
Риски проекта
А) Риски, связанные с новым информационно-аналитическим обеспечением:
- зависимость от производителя применяемого информационного ресурса;
- увеличение цен на лицензию на информационно-аналитический ресурс.
В) Риски в сфере организации тендерных торгов:
- временные риски в случае перепрофилирования основной компании, которой поставляется продукция, и отказа от субстанций;
- потеря основных потребителей в результате снижения ассортимента выпускаемой продукции.
Финансовые показатели проекта
Общая планируемая стоимость проекта: 600 000 руб.
Сроки реализации проекта
Плановый срок реализации проекта:
Дата начала проекта – 2 декабря 2020 года.
Дата окончания проекта – 26 июля 2021 года.
— Общая продолжительность проекта – 123 рабочих дней.
Предложение инвестору
Инвестором выступает заказчик проекта – Генеральный директор ООО «ДЖОЙТЕКС».
Команда руководителей и ключевых специалистов
Руководитель проекта – начальник ПЭО компании, также в команде: специалист коммерческого отдела, маркетолог, директор производства.
Стейкхолдеры проекта
- Потребители продукции предприятия
- Конкуренты
- Государственные органы
- НИИ
- Логистические компании
- Дистрибьюторы
- Поставщики сырья
- Персонал предприятия
Список Приложений
Отсутствует.
Выводы по 2 главе
В целом, в связи с падением финансовых результатов в 2019 году возникла необходимость повышения результативности компании, повышения ее привлекательности для заказчиков. Проведенный анализ управления ведением деятельности в ООО «ДЖОЙТЕКС» позволил выявить такие положительные стороны как наличие системы бюджетирования, применение специализированных программ и др. Основные недостатки управления организацией тендерных торгов в ООО «ДЖОЙТЕКС» с точки зрения обеспечения экономической безопасности:
1 Проектное управление ведением основных видов деятельности только в рамках выполнения работ для заказчиков, не учитываются временные параметры прочих бизнес-процессов.
2 Нет ответственных за выполнение задач.
3 Не сформирована команда управления проектами ведения основных видов деятельности на уровне отдельных задач, что снижает уровень ответственности за детальное выполнение проекта в срок, так как соблюдение общего срока сдачи в приоритете.
Таким образом, был разработан план дальнейшей проектной работы.
Глава 3. Формирование мероприятий по разработке проекта организации тендерных торгов УК Джойтекс
3.1. Организация работ по проекту
Концепция проекта: разработка управления проектом организации тендерных торгов предприятия в условиях современной экономики и кризисного состояния промышленности.
Актуальность данного проекта заключается в том, что значение управления реализацией проектов для специфики деятельности ООО «ДЖОЙТЕКС» состоит в том, что оно способствует рациональному использованию средств организаций в процессе тендерных торгов благодаря своевременному планированию совершаемых хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков и систематическому контролю над ними; обеспечивает целевую ориентацию и координацию деятельности всех служб организации в организаций в процессе тендерных торгов, четко определяет круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению деятельности; стимулирует руководителей структурных подразделений (центров финансовой ответственности) к достижению намеченных целей организации в процессе тендерных торгов; позволяет выявить и минимизировать различные риски организации в процессе участия в тендерных торгах; — делает всю работу, выполняемую структурными подразделениями организации в процессе тендерных торгов, абсолютно прозрачной для руководства организации.
Задачи:
- выявить причины необходимости разработки мероприятий по организации тендерных торгов;
- провести комплексный анализ, выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности дальнейшего развития;
- разработать комплекс эффективных мер по организации тендерных торгов и систему плана внедрения данных мероприятий;
– вынести предложения об их внедрении на рассмотрение руководством.
Предполагаемым результатом станет:
- план внедрения комплекса мероприятий по управлению проектом организации тендерных торгов предприятия;
- подробный анализ сильных и слабых сторон предприятия;
- внедрение мер по повышению эффективности работы персонала предприятия при организации тендерных торгов;
- модернизация материально-технического обеспечения организации тендерных торгов.
Рассмотрим возможные мероприятия по совершенствованию процессов планирования в проекте:
Проблема 1 Перегрузка команд остальных групп процессов планирования, не осуществляется взаимосвязь процесса определения группы и взаимосвязи операций и процесса оценки, контроля, не корректируются своевременно цели и задачи в связи с тем, что не сформированы такие важные группы процессов планирования как процесс оперативного управления и оценки и контроля.
Решением проблемы является формирование вышеуказанных групп за счет перераспределения персонала из других групп процесса планирования (рисунок 10):
Рисунок 10 – Предлагаемая структура групп процессов планирования
Проблема 2 Нет методики прогнозирования и планирования временных параметров реализации проектов в связи с отсутствием в структуре положений о бюджетировании рассмотрения вопросов методик прогнозирования, анализа и принятия решений.
В связи с этим предлагается дополнить положение о проведении работ по реализации проектов при организации тендерных торгов следующими приложениями:
1) Рассматривать через методы проектной методологии не только текущую деятельность компании в консалтинговой сфере, но и весь процесс ведения деятельности в целом.
Реализовать данное мероприятие можно с помощью методологии гибкого управления проектами Agile, применяемой в современных системах управления организациями на основе проектной методологии. Данную методологию включают такие системы как: Мегаплан, Битрикс24, Zoho, ПланФикс и др.
Для удобства принятия управленческого решения обобщим полученные данные в таблицу, см. таблица 21.
Таблица 21 – Варианты комплексных систем управления проектами на основе методологии Agile
| Критерий оценки | Мегаплан | Битрикс24 | Zoho | ПланФикс |
| Поддержка всех бизнес-процессов фирмы | +/- | — | + | + |
| Легкость понимания | – | + | — | + |
| Простота интерфейса | + | — | + | + |
| Модернизация | + | + | — | + |
| Защищенность | — | — | + | + |
| Срок внедрения | — | — | + | + |
| Стоимость внедрения | — | + | — | + |
Согласно данным таблицы для ООО «ДЖОЙТЕКС» наиболее подходит система «ПланФикс». Основными возможностями рассматриваемой системы являются:
– создание команды проекта;
– разделение всех бизнес-процессов в компании на проекты с детализацией по задачам, назначением ответственных, исполнителей и др.;
– формирование группы планирования проекта;
– контроль результатов реализации каждой задачи в автоматизированном режиме и др.
2) Определение методов прогнозирования показателей для повышения точности формирования целевых временных параметров проекта.
Прогнозирование показателей предлагается осуществлять посредством экономико-математической модели на основе ежедневного учета показателей.
Прогноз в системе экономического анализа и финансового управления организацией представляет собой ориентированную на будущее финансовую информацию, подготовленную с использованием допущений, все из которых отражают запланированные направления деятельности организации на охватываемый период с учетом суждения руководства о наиболее вероятном наборе экономических условий.
Прогноз основан на наилучшей оценке руководством будущих результатов и наиболее вероятных сценарных предположениях; в качестве альтернативы прогноз позволяет использовать больше гипотетических исходных данных, которые могут быть использованы для сценариев «что если». Таким образом, по определению, прогнозы дают более вероятный сценарий развития событий.
Прогнозный финансовый анализ проводится с целью оценки будущего финансово-экономического положения организации как с учетом текущих тенденций и их пролонгации, так и под влиянием определенных факторов.
Процесс прогнозного анализа временных параметров проекта включает следующие процессы (рисунок 11):
Рисунок 11 – Предлагаемый процесс прогнозного анализа временных параметров проекта для ООО «ДЖОЙТЕКС»
3 Внедрение специализированной автоматизированной системы управления организацией тендерных торгов с наличием функции консолидации с «1С».
На основе выделения существующих на рынке профильных для ООО «ДЖОЙТЕКС» автоматизированной системы управления организацией тендерных торгов методом мозгового штурма была выбрана Автоматизированная система управления бизнес-процессами на базе ERP–системы «ПланФикс».
Основные функциональные возможности:
1 Создание модели бизнес-процесса — описание движения документа по этапам обработки, включающее в себя логически правильную модель в усеченной нотации BPMN 2.0. (рисунок 12)
Рисунок 12– Бизнес-процесс согласования документов
2 Создание и управление бизнес-процессами (маршрутами) документов в виде диаграмм.
- Исполнение бизнес-процессов.
- Мониторинг бизнес-процессов, аналитическая отчетность и оценка деятельности подразделений, конкретных исполнителей.
Важной частью оптимизации управления временными параметрами проектов в ООО «ДЖОЙТЕКС» является совершенствование организации внутреннего контроля.
В условиях ограниченности ресурсов внутренний контроль является одним из наиболее важных участков управления предприятием. В условиях автоматизации внутренний контроль совершенствуется за счет устранения неэффективных и трудоемких методов учета на основе заполнения соответствующих карточек и т.п. Кроме того, автоматизация расширяет информационную базу внутреннего контроля и позволяет формировать различные отчеты по любому участку в целях выявления проблемных моментов и их своевременного устранения.
Сдача проекта заказчику – это конечный итог производственного цикла, который специализирован для реализации. Учет параметров проекта в системе внутреннего контроля ведется различными Учет параметров проекта в системе внутреннего контроля готовой продукции в машиностроении, например, ведется главным образом на основе нормативного метода, позволяющего полноценно отразить как фактические затраты ресурсов (определяемые на предприятиях данной сферы деятельности в конце месяца), так и эффективность реализации проекта.
В целом, предлагается реализация возможности решения проблемы срыва сроков проектов в ООО «ДЖОЙТЕКС» путем перевода всех бизнес-процессов компании в формат проектной деятельности на основе системного подхода и с применением полной автоматизации ведения всех задач текущей деятельности компании, усилением внутреннего контроля и переходом на методологию гибкого управления проектами Agile в рамках ERP–системы ООО «Кейсистемс».