Управление проектом организации тендерных торгов УК Джойтекс. Часть 3

Страницы: 1 2 3

---

Формирование команды проекта

При организации работы над проектом необходимо решить две важные задачи:

–  формирование команды проекта;

–  организация ее эффективной работы.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций, а иногда даже сотен организаций и, соответственно, столько же отдельных специалистов. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.

Генеральным директором предприятия был назначен руководитель проекта, который составил укрупненную структурную декомпозицию работ. Укрупненная структурная декомпозиция работ представлена на рисунке 13. На основе данной укрупненной СДР будет подобрана команда проекта.

Проанализировав укрупненную СДР, руководитель проекта пришел к выводу, что для успешной реализации данного проекта ему необходим в команде маркетолог, специалист коммерческого отдела.  В команду проекта также будут привлечены сотрудники из организации, а именно: начальник производства, специалист по закупкам.

Рисунок 13  — Укрупненная структурная декомпозиция работ проекта

Команда проекта — одно из главных понятий в управлении проектом, представляет собой группу сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных проект-менеджеру. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения расформировывается или модернизируется, в зависимости от специфики проекта.

Состав команды проекта: В состав команды входят сотрудники из организации, а также привлеченные специалисты.

Структура команды проекта отражена на рисунке 14.

Рисунок 14 –  Структура команды проекта

Информация по распределению работ проекта и календарный план представлена в таблице 22.

Таблица 22 — Календарный план проекта

 

 

Продолжение таблицы 22

 

 

Окончание таблицы 22

Рисунок 14 — Структурная декомпозиция работ проекта

3.2. Применение методов организационного инструментария

Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) — функциональная матрица в управлении проектом, составная часть организационного инструментария управления проектом, позволяющая руководителю обоснованно разделить задачи управления по подразделениям и исполнителям проекта внутри команды проекта, а также другим участникам проекта и обеспечить их комплексную реализацию.

Матрица разделения административных задач управления представляет собой таблицу (таблица 7), в которой по горизонтали располагаются наименования должностей, подразделений и служб, а по вертикали перечисляются управленческие задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения службы или конкретного исполнителя к решению определенной, конкретной задачи.

Матрица построена по четвертому уровню структурной декомпозиции работ (СДР) и состоит из двадцати работ. В таблице 7 представлен фрагмент из первых девяти работ. Полная матрица находится в приложении 1.

Матрица попарных сравнений

Чтобы определить значимость каждого символа в матрице РАЗУ, строим матрицу предпочтений (попарных сравнений), которая позволяет определить сравнительные весовые оценки символов в поле матрицы. Символы, расположенные в поле матрицы сравнивают друг с другом, при этом используются следующие обозначения:

2 — присваивается более предпочтительному символу;

1 — присваивается, если символы равны по значимости, ставится каждому символу;

0 — присваивается менее предпочтительному символу.

Матрица попарных сравнений символов показывает степень важности каждого из символов, используемых в матрице РАЗУ. Полученные данные говорят о том, что наибольшую ответственность несут те исполнители, которые выполняют определенные задачи и функции управления.

Для того чтобы определить весовую значимость каждого символа, определяем отношение суммы каждого символа по строке к общей сумме символов в процентном отношении.

Матрица попарных сравнений символов показана в таблице 23.

Таблица 23  – Матрица попарных сравнений символов

 

После определения весовых коэффициентов, производим расчёт коэффициента трудоёмкости каждой управленческой задачи. Для расчёта трудоёмкости составляем матрицу предпочтений (попарных сравнений) управленческих задач. Техника заполнения аналогична предыдущей матрице.

Все управленческие задачи данного проекта представлены как К₁; К₂ … К₂₀ и взяты по порядку по четвертому уровню СДР.

Матрица предпочтений управленческих задач представлена в приложении 2.

Таблица 24 — Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) (фрагмент – 4 уровень СДР)

Расчет трудоемкости работ и структурных подразделений по проекту

Зная рассчитанные весовые коэффициенты и коэффициенты трудоемкости каждой задачи, можно определить общую трудоёмкость каждой управленческой задачи и загруженность структурных подразделений (должностных лиц, исполнителей).

Для этого используем следующие формулы:

— C_ti = K_ti * ∑V_0i , где C_ti – трудоёмкость решения управленческой задачи по i-ой строке; K_ti – коэффициент трудоёмкости i-ой задачи; V_0i – весовые символы, которые соответствуют i-ой задачи;

— C_tj = ∑(K_ti * V_0j ), где C_tj – трудоёмкость структурного подразделения (должностного лица), принимающего участие в каждой i-ой управленческой задаче.

Результаты расчетов приведены в приложении 3.

Таким образом, на основе проведенного анализа матрицы РАЗУ можно сделать вывод, что наибольшую загрузку имеет должностное лицо «Генеральный директор», «Руководитель проекта» и «Маркетолог».

Расположим должностные лица в порядке убывания трудоёмкости объёма всех выполняемых работ на основе данных таблицы 8 и приложения 3:

– специалист коммерческого отдела (69%);

– руководитель проекта (66%);

– маркетолог (63%);

– специалист по закупкам (21%);

– специалист по планированию производства (11%);

– экономист (7%);

– начальник производства (4%).

Календарный график

Диаграмма Гантта — это горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами. Диаграмма Гантта — один из наиболее распространенных способов графического представления плана проекта и графика выполнения работ.

Диаграмма Гантта в управлении может позволить следующее:

— сравнить реальный (фактический) и планируемый ход выполнения работ;

— визуально оценить последовательность всех работ по проекту или проектам, их относительную протяженность и длительность в целом;

— детально проанализировать фактический ход выполнения работ. На графике отображаются интервалы времени, в течение которых работа выполнялась, была приостановлена или, к примеру, возвращалась на доработку и пр.

Диаграмма Гантта данного проекта была построена при помощи программы «MS Project» и представлена на рисунке 15.

Также с помощью программы был построен сетевой график проекта. Сетевой график представлен на рисунке 16.

Сетевой график позволяет увидеть структуру работ, представить все этапы и взаимосвязи с требуемой степенью детализации. На его основе производится разработка обоснованного плана мероприятий с учетом более эффективного использования ресурсов по заданным критериям.

Исходя из данных диаграммы Гантта можно сделать вывод о том, что продолжительность проекта составляет 194 рабочих дня.

Рисунок 15 — Диаграмма Гантта проекта (базовый план)

Рисунок 16 – Сетевой график проекта

3.3. Эффективность проекта и минимизация проектных рисков

Для разработки проекта, представленного выше потребуются единовременные расходы, связанные с оплатой труда разработчиков, налоговой нагрузкой на зарплату и другими расходами, обусловленными текущей проектной деятельностью, которые перечислены в таблица 25.

Таблица 25 – Расходы на разработку проекта

 

Расходы приведены из консультаций с представителями компании «Кейситемс». Для предприятия с оборотом как у ООО «ДЖОЙТЕКС» и числом будущих пользователей системы до 50 человек стоимость внедрения составит 438 тыс. руб. По оценкам экспертов компании «Кейсистемс», внедрения проекта в условиях ООО «ДЖОЙТЕКС» не потребует покупки дополнительного оборудования и возможно на базе имеющегося IT отдела. Для ввода в эксплуатацию нового программного обеспечения потребуются операционные затраты в размере порядка 50 тыс. руб./месяц.

Предполагаемые доходы от внедрения проекта основаны на достижении планируемой оптимизации бюджета предприятия и устранения потенциальных потерь от ошибок персонала при формировании показателей для программы «1С» и составят (таблица 26):

Таблица 26 – Доходы от внедрения мероприятий в год, тыс. руб.

 

Потоки денежных средств по периодам представлены  в таблице 27.

Таблица 27– Потоки денежных средств (CashFlow) по направлениям, тыс. руб.

 

Таким образом, чистый денежный поток в 2021 году составляет -600 тыс. руб, а в 2022 году 1736 тыс. руб. На конец расчетного периода суммарный денежный поток накопленным итогом составит 1136 тыс. руб.

Чистая приведенная стоимость проекта определяется как разница между приведенными к началу проекта притоками денежных средств и инвестициями (формула 1).

где NPV – чистая текущая стоимость;

С_t – ЧДП от реализации инвестиционного мероприятия;

I₀ – первоначальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

Представим в таблице 28 рассчитанные показатели эффективности:

Таблица 28 – Сводная таблица показателей эффективности

 

Влияние полученного экономического эффекта на финансовые результаты ООО «ДЖОЙТЕКС» проиллюстрировано с помощью расчета плановых показателей рентабельности (рисунок 16).

Рисунок 16  – Динамика показателей рентабельности после реализации проектного управления ведением основных видов деятельности в целях роста конкурентоспособности и снижения угроз экономической безопасности в ООО «ДЖОЙТЕКС»

Таким образом, все рассчитанные критерии оценки эффективности инвестиционных проектов показали положительный результат, следовательно, проект можно принять к реализации.

Выводы по 3 главе.

 

В целом, ООО «ДЖОЙТЕКС» применяет 2 вида проектного управления ведением основных видов деятельности в целях роста конкурентоспособности и снижения угроз экономической безопасности на основе уменьшения удельного веса проектов с пропущенными сроками сдачи: методы PERT и методы планирования проектов в программной среде с комплексной разработкой проекта от стоимости ресурса и валюты расчетов, то графика сдачи проекта и его финансовой эффективности – Project Expert. Оба метода достаточно эффективно применяются компаний, но выявлен ряд недостатков, таких как:

1 формирование сетевых графиков ручным методом;

2 необходимость постоянного обновление данных в программе Project Expert при наличии сложностей у персонала при работе в данной программной среде;

3 отсутствие единой базы данных для подготовки проектов.

Решить вышеуказанные проблемы поможет внедрение автоматизированной информационной системы управления бизнес-процессами непосредственной работы с клиентами. Данная задача обусловлена необходимостью такого решения для целого ряда систем предприятия, начиная от системы управления в целом и заканчивая деятельностью финансово-экономической службы предприятия. Реализация возможности решения проблемы срыва сроков проектов в ООО «ДЖОЙТЕКС» путем перевода всех бизнес-процессов компании в формат проектной деятельности на основе системного подхода и с применением полной автоматизации ведения всех задач текущей деятельности компании, усилением внутреннего контроля и переходом на методологию гибкого управления проектами Agile в рамках ERP–системы ООО «Кейсистемс» позволит увеличить финансовые результаты и рентабельность компании.

Заключение

 

Целью дипломной работы является разработка эффективных мероприятий по организации тендерных торгов ООО «ДЖОЙТЕКС». Для решения поставленной задачи в дипломной работе был разработан ряд мероприятий.

В первой части были представлены особенности и состояние тендерных торгов в Российской Федерации, рассмотрены методы и практический опыт реализации концепции управления проектами по организации тендерных торгов в отечественной и зарубежной практике.

Далее была рассмотрена общая информация об организации, основные финансовые показатели деятельности предприятия, ее организационная структура и основная продукция. У ООО «ДЖОЙТЕКС» отмечается постепенный рост выручки от продаж, при этом в 2019 году отмечен более высокий рост выручки, но отрицательный прирост чистой прибыли из-за более высоких темпов роста себестоимости и прочих расходов компании. Средний размер дебиторской и кредиторской, как и размер запасов сократились в 2019 году, что наряду с ростом объема денежных средств является положительной тенденцией.

Состав имущества предприятия ООО «ДЖОЙТЕКС» в период 2019 г. в целом соответствует основному виду деятельности и характеризуется такими тенденциями как преобладание в структуре активов оборотных средств в составе запасов и дебиторской задолженности. Отрицательным моментом является высокий уровень наиболее срочных обязательств в виде кредиторской задолженности и краткосрочного займа, составляющих основную массу пассивов ООО «ДЖОЙТЕКС», что создает риск неплатежеспособности. Кроме того, в качестве негативной тенденции можно отметить высокий уровень финансовой зависимости с уровнем заемного капитала в 83%, также отрицательным моментом является наличие у компании в составе заемного капитала лишь незначительного объема долгосрочных заемных средств в 2018-2019 гг.

Отмечены негативные тенденции в ликвидности компании, так как баланс предприятия не полностью ликвиден в связи с недостатком ликвидных активов для погашения наиболее срочных обязательств в связи со значительным объемом заемных средств в составе кредиторской задолженности. Кроме того, все показатели ликвидности ниже нормы.

Полученные коэффициенты восстановления платежеспособности в рамках анализируемого периода больше 1,0, поэтому в ближайшие 6  месяцев с начала каждого года предприятие сможет восстановить свою платежеспособность не принимая специальных мер. В соответствии с различными примененными методиками прогнозирования вероятность банкротства организации невелика.

Анализ финансовых результатов и рентабельности ООО «ДЖОЙТЕКС» выявил такие тенденции как положительный рост доходов, высокая доля себестоимости в структуре выручки и доля валовой прибыли в доходах на уровне 1-2%; виды расходов ООО «ДЖОЙТЕКС» характеризуются сокращением; лидирование в структуре расходов ООО «ДЖОЙТЕКС» в 2018-2019 гг. связанных с производством, в структуре расходов, связанных с производством, в свою очередь лидирование материальных затрат;  рост показателей рентабельности, но значения при этом ниже среднеотраслевых.

При рассмотрении факторов, влияющих на прибыль следует отметить, что основным фактором является изменение оборачиваемости всех активов на 15-18%.

На основании оценки внешней среды организации выявлено:

– особенностью рынка комплексного оказания продукции является присутствие на нем по настоящему крупных фирм, явных лидеров;

– вероятность появления новых конкурентов достаточно велика, но даже в случае их появления ООО «ДЖОЙТЕКС» не может угрожать серьезной опасности, так как данная компания имеет достаточно устойчивые позиции и существенные конкурентные преимущества перед вновь появившимися субъектами рынка;

– компания должна постоянно поддерживать свои конкурентные преимущества и регулярно отслеживать действия конкурентов, а также следить за реакцией покупателей;

–  наиболее значимыми факторами  микроэкономической среды для предприятия являются покупатели и прямые конкуренты.

Анализ организации управления организацией тендерных торгов в ООО «ДЖОЙТЕКС» показал такие ее положительные стороны как:

1) Наличие разработанной системы регламентирующих нормативно-правовых документов, включая основные положения, должностные инструкции  и т.д.

2) Система управления организацией тендерных торгов в ООО «ДЖОЙТЕКС» основана на одной из самых современных разработок синтеза финансового планирования и системы сбалансированных показателей. В локальных нормативных актах компании прописаны все основные планы и бюджеты, систематизированы принципы процесса внедрения инноваций, функции и обязанности исполнителей.

3) Система управления организацией тендерных торгов предприятия осуществляется в рамках сетевого планирования проектов и методов компьютерной обработки данных по проектам.

Недостатками системы управления организацией тендерных торгов торговой компании ООО «ДЖОЙТЕКС» являются:

1) Отсутствие регламентации бизнес-процессов в ходе реализации проектов при организации тендерных торгов.

2) Отсутствие в локальных нормативных актах компании описания методов прогнозирования и технологии принятия управленческих решений по вопросам управления организацией тендерных торгов.

3) Техническое обеспечение в рамках Project Exprt и комплекса «1-предприятие» не позволяет реализовывать функции планирования и управления организацией тендерных торгов в полном объеме.

Особую актуальность регламентация процедуры управления приобретает для ООО «ДЖОЙТЕКС» с учетом наличия проблем процесса оперативного планирования инновационных процессов и постоянного срыва сроков сдачи проектов заказчикам, что снижает конкурентоспособность и создает угрозы экономической безопасности из-за рисков потери клиентов и уплаты неустоек.

В рамках совершенствования системы управления организацией тендерных торгов консалтинговой сферы в ООО «ДЖОЙТЕКС» предложено:

1) Реорганизовать группы процессов планирования управления в организации, дополнив такими направлениями как:

– Диагностика и реинжиниринг бизнес-процессов.

– Определение методов прогнозирования показателей.

–  Методика принятия управленческих решений.

2) Внедрение специализированной автоматизированной системы управления бизнес-процессами на базе ERP–системы «ПланФикс», основанной на методологии управления проектами Agile.

Расчет экономической эффективности показал, что проект выгоден к внедрению.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая): федер. закон: [принят Гос. Думой 26 января 1996 г.: по состоянию на 28 апреля 2020 г.]. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9027/.
2. О поставках продукции для федеральных государственных нужд: федер. закон: [принят Гос. Думой 13 декабря 1994 г.: по состоянию на 13 июля 2015 г.]. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5205/.
3. О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц: федер. закон: [принят Гос. Думой 18 июля 2011 г.: по состоянию на 24 апреля 2020 г.]. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_116964/.
4. О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд: федер. закон: [пПринят Гос. Думой 05 апреля 2013 г.: по состоянию на 24 апреля 2020 г.]. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_144624/.
5. О единых требованиях к региональным и муниципальным информационным системам в сфере закупок товаров, работ: Постановление Правительства: [принят 28 ноября 2018 г.: по состоянию на 27 ноября 2019 г.]. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_155056/.
6. Об определении федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на осуществление функций по выработке функциональных требований к единой информационной системе в сфере закупок: Постановление Правительства: [принят 26 августа 2013 г.: по состоянию на 04 мая 2018 г.]. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_215496/.
7. Приказ Минфина РФ от 01.12.2010 № 157н «Об утверждении Единого плана счетов бухгалтерского учета для органов государственной власти (государственных органов), органов местного самоуправления, органов управления государственными внебюджетными фондами, государственных академий наук, государственных (муниципальных) учреждений и Инструкции по его применению» // СПС Консультант Плюс.
8. Приказ Минфина РФ от 06.12.2010 № 162н «Об утверждении Плана счетов бюджетного учета и Инструкции по его применению» // СПС Консультант Плюс.
9. Абросимова В.А. Общие положения и проблемы дальнейшего развития тендерных торгов в РФ / В.А. Абросимова, А.Г. Громенко // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. – 2016. – № 13. – С. 81-83.
10. Асаева Т.А. Равновесная модель проведения тендерных торгов / Т.А. Асаева, О.А. Чихачева, И.П. Соловьева // Информатика и прикладная математика: межвузовский сборник научных трудов. – 2018. – № 24. – С. 22-26.
11. Афанасьев Г.С. Государственный заказ: управленческие ловушки размещения и исполнения / Г.С. Афанасьев // Материалы Афанасьевских чтений. – –  Т. 1. –  № 13. –  С. 10-15.
12. Волошина А.С. Проблемы организации подрядных тендеров / А.С. Волошина, В.А. Подоба  // Актуальные проблемы современности: наука и общество. – 2017. – № 3 (16). – С. 24-27.
13. Захаров А.Н. Использование инструментов электронной торговли в международных конкурсных торгах в XXI веке / А.Н. Захаров, Е.С. Скачко // Российский внешнеэкономический вестник. – 2018. – № 6. – С. 86-97.
14. Захаров А.Н. Международные конкурсные торги в контексте развития цифровой экономики / А.Н. Захаров // Российский внешнеэкономический вестник. – 2019. – № 10. – С. 98-105.
15. Захаров А.Н. Роль консалтинговых услуг в развитии международных конкурсных торгов / А.Н. Захаров, М.О. Мирзоян, Е.С. Скачко // Российский внешнеэкономический вестник. – 2019. – № 2. – С. 95-100.
16. Захаров А.Н. Тенденции развития электронной торговли в международной практике / А.Н. Захаров, Т.А. Чехранова // Российский внешнеэкономический вестник. – 2019. – № 6. – С. 102-106.
17. Ибрагимов А.Д. Контрактная система в сфере закупок товаров, работ и услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд / А.Д. Ибрагимов // УЭПС: управление, экономика, политика, социология. – 2015. – № 3. – С. 79-82.
18. Капица Л.М. Международные конкурсные торги как эффективная форма мировой торговли / Л.М. Капица // Вестник МГИМО Университета. – 2017. – № 6 (57). – С. 207-211.
19. Карпунина, С.C. Назначение и основные понятия сетевого планирования / С.С. Карпунина // Вектор экономики. – 2018. – № 1 (19). – С. 15.
20. Кириллов В.Н. Международные конкурсные торги в контексте развития электронной торговли / В.Н. Кириллов // Вестник МГИМО Университета. – 2018. – № 5 (62). – С. 165-173.
21. Коклюгина Л.А. Влияние фактора продолжительности строительства объектов при принятии управленческих решений на момент проведения тендеров / Л.А. Коклюгина // Известия Казанского государственного архитектурно-строительного университета. – 2015. – № 3 (33). – С. 172-176.
22. Корякин, А.В. Основные этапы формирования и развития компетентности организации в сфере управления проектами / А.В. Корякин // Символ науки. – 2018. – № 6. – С. 46-48.
23. Кочеткова, Л.И. Структура плана управления проектом в области разработки программного обеспечения / Л.И. Кочеткова, Л.Б. Сенкевич // Современные наукоемкие технологии. – 2017. – № 6. – С. 62-66.
24. Левина, А.И. Автоматизация управления проектами с помощью программ баг-трекинга на примере деятельности интернет-провайдеров / А.И. Левина, И.В. Ильин, О.Ю. Ильяшенко // Наука и бизнес: пути развития. – 2016. – № 9 (63). – С. 17-24.
25. Мисюкевич К.М. Факторы выбора подрядчика при проведении тендерных торгов / К.М. Мисюкевич, В.Ю. Удалова // StudArctic Forum. – 2017. – Т. 2. – № 6 (6). – С. 80-83.
26. Назарова, Н.В. Сетевое планирование с использованием MS Project / Н.В. Назарова, Е.Е. Решетникова // Инновационные технологии в науке и образовании. – 2015. – № 4 (4). – С. 436-437.
27. Непомнящих А.А. О конкурсной процедуре как способе заключения концессионного соглашения / А.А. Непомнящих // NovaUm.Ru. – 2017. – № 9. – С. 152-155.
28. Петров Д.И. Анализ принципов проведения тендеров в проектах ГЧП / Д.И. Петров // Вестник науки и образования. – 2015. – № 3 (5). – С. 89-92.

---

Страницы: 1 2 3