УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ СРЕДЕ

1 2 3

---

Содержание

Введение
Глава 1. Методологическое и организационное обеспечение управления проектами
1.1 История и сущность проектного управления
1.2 Организационное обеспечение проектного управления
1.3 Особенности проектного управления в образовательной сфере
Глава 2. Исследование проектного управления в образовательной организации МАДОУ городского округа Долгопрудный детский сад общеразвивающего вида №17 «Непоседы»
2.1 Общая характеристика образовательной организации
2.2 Характеристика проектной деятельности образовательной организации
2.3 Выявление проблем проектной деятельности образовательной организации
Глава 3. Разработка рекомендаций по улучшению работы отдела управления проектами
3.1 Мероприятия по совершенствованию проектного управления в образовательной организации
3.2 Расчёт эффективности предложенных мероприятий
3.3 Дальнейшие перспективы применения проектного управления в образовательной среде
Заключение
Список использованных источников

Введение

 

Актуальность исследования. Рынок образовательных услуг выступает неотъемлемым элементом рыночной экономики. При этом задачи образовательной политики в современных социально-экономических условиях невозможно реализовывать вне рынка образо­вательных услуг. Актуальность темы исследования обусловлена возросшим значением рынка образовательных услуг в развитии современного общества.  Условия глобальных вызовов обуславливает совершенствование сферы услуг образования.  Это наиболее динамично развивающийся сегмент рынка, в котором происходит форми­рование интеллектуального потенциала нации.

На текущий момент успешность и финансовое благополучие дошкольного об­разования ставится в прямую зависимость от предпочтений потребителей, их коли­чества и возможностей, поэтому необходимость применения маркетинга в качестве инструмента конкурентной борьбы становится все более и более очевидной.

Достаточно высокие темпы развития рынка услуг в сфере дошкольного обра­зования, появление новых альтернативных форм оказания образовательных услуг в регионах, автономность дошкольных учреждений, поставили перед их руководи­телями ряд новых задач: поиск резервов эффективности и качества образователь­ного процесса, совершенствование организационно-экономических механизмов функционирования и др. Их решение возможно посредством грамотного управле­ния и применения проектного подхода.

Особенности развития дошкольного образования давно изучается в научных исследо­ваниях (А.А. Волкова, Н.Ю. Егорова, И.В. Липсиц, И.А.  Петиненко и др.).  Среди зарубежных авторов, оставивших свой след в изучении аспектов рынка образова­тельных услуг, можно назвать таких, как Д. Адам, Л. Болтон, М. Кэмпбелл, Дж. Дин, А. Херман, Дж. Хоган и др. В современной Российской науке, в сфере марке­тинга образовательных услуг основополагающими в философии, методологии и практической реализации следует отметить научные труды А.П. Панкрухина, А.П.Егоршина, И.В.Ванькиной, М.А.Баранника, Н.В. Литвиновой и др.

В последние 20 лет проблема нововведений в области дошкольного образования стала рас­сматриваться в работах отечественных педагогов и психологов: Н.В. Горбуновой, В.И. Загвязинского, М.В. Кларина, В.С. Лазарева, В.Я. Ляудис, М.М. Поташника, С.Д. Полякова, В.А. Сластенина, В.И. Слободчикова, Т.И. Шамовой, Н.Р. Юсуфбековой и других ученых.

Развитие дошкольного образования, его переход на новый качественный уро­вень не могут осуществляться без разработки инновационных технологий. Педа­гоги дошкольных образовательных учреждений всегда отличались восприимчиво­стью ко всему новому. Развитие общеобразовательной практики способствует про­явлению творческого, инновационного потенциала всех работников системы до­школьного образования.

Объект выпускной квалификационной работы – государственные дошкольные образовательные учреждения (ДОУ), опе­рирующие на рынке бюджетных услуг, предоставляющие населению бесплат­ные/платные педагогический услуги.

Предмет выпускной квалификационной работы – модель развития дошкольного образования.

Цель выпускной квалификационной работы – управление проектом в образовательной среде (на примере ДОУ «Непоседы»).

Исходя из цели определены задачи выпускной квалификационной работы:

• рассмотреть теоретические аспекты развития дошкольного образования в условиях глобальных вызовов,
• провести анализ развития дошкольного образования в ДОУ «Непоседы»,
• разработать проект развития дошкольного образования ДОУ «Непоседы» в условиях глобальных вызовов.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Во введении сформулированы цель и задачи исследования, определены объект и предмет исследования, раскрыта научная новизна исследования. Сформулированы основные положения, выносимые на защиту.

В первой главе обобщены теоретические основы предметной области, сформулированы основные тенденции развития образования в РФ, а также уточнены основные проблемы проектного управления в ДОУ.

Во второй главе уточнены методы и организация деятельности ДОУ «Непоседы» по решению проблем инновационного развития ассортиментной политики, проведены маркетинговые исследования, а также приведены рекомендации по формированию модели дополнительного образования ДОУ «Непоседы».

Третья глава представлена в виде проекта на конкретном ДОУ «Непоседы» и определены возможности его использования в других дошкольных учреждениях.

В заключении обобщены итоги исследования и сделаны выводы по итогам работы. 

Глава 1.  Методологическое и организационное обеспечение управления проектами

 

1.1 История и сущность проектного управления

 

Человечество применяло проектное управление ещё во времена строительства Египетских Пирамид – одного из величайших памятников архитектуры. К сожалению, никаких документов или упоминаний о том, как работали системы проектного правления того времени до нас не дошли. А потому историю управления проектами принято вести с начала прошлого столетия.

Современное проектное управление зародилось при решении двух параллельных проблем по планированию и контролю проектов в Соединённых Штатах Америки.

Рассмотрим этапы формирования современного проектное управление на Западе [7, с. 29]:

• 1930-е – разработка специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационные в US Air Corporation и нефтегазовые в фирме Exxon.
• 1939 – разработки американского ученого Гулика по использованию организационной структуры матричной организации в управлении сложными проектами.
• 1953-1954 – применение разработки Гулика в полном объеме в Офисе совместных проектов воздушных сил США и в Офисе специальных проектов по вооружению, далее в 1955-м – в Офисе специальных проектов морского флота США (определение требуемых результатов; тщательное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта.
• 1956 – компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
• 1957 – к работам группы «Дюпон» присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 57-го ими был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. СРМ был с успехом опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки.
• 1957-1958 – разработана и опробована система сетевого планирования PERT для программы «Поларис» (US 22 Navy), которая включала в себя 250 фирм-контракторов и более 9000 фирм-субконтракторов.
• С 1958 г. методы и техника сетевого планирования используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами в ряде крупных гражданских и военных проектов в США.
• 1959 – комитет Андерсона (NASA) сформулировал системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла – особое внимание уделено предпроектному анализу.
• 1960-е – расширение сферы применения сетевых методов, разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для CPM и PERT(PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.). IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами – PMS, разрабатываются первые системы контроля на основе сетевой техники – PSC. Развивается организационная интеграция (матричные формы).
• 1966 – разработана целостная система материально-технического обеспечения и система GERT, использующая новую генерацию сетевых моделей.
• 1970-е – техника сетевого анализа и компьютерные приложения вводятся в качестве обязательных инженерных предметов в учебных заведениях США. Ряд судов рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ (метод СРМ). В связи с ростом оппозиции защитников окружающей среды (АЭС, транспортные сети, нефтегазовые проекты и др.) начинается разработка «внешнего окружения» проекта. В 70-е годы активно развиваются такие области, как руководитель и команда проекта, методы управления конфликтами, организационные структуры управления проектами.
• 1969 – создание Института управления проекта в США (PMI).
• К 1970 году созданы национальные и международные организации в Европе (Международная Ассоциация управления проектами INTERNET, с 1995 г. — IPMA), в Австралии (Австралийский институт управления проектами AIPM), в Азии (Японская ассоциация развития инжиниринга ENAA).
• 1980-е – воедино сводятся проблемы управления и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы, Петер 24 Левене), внедряются методы управления конфигурацией (изменениями), развивается управление качеством, возрастает значение партнерства и эффективной работы проектной команды. В отдельную дисциплину в УП выделяется управление рисками. Развитие компьютерной техники и ИТ позволили шире использовать методы УП в разнообразных сферах.
• 1987 – опубликован Свод знаний по УП Института управления проектами США (PMBOK).

Опыт проектной деятельности в России обширен. В годы Советской власти проектная деятельность приобретает бурный характер, свойственный для государственноплановой экономики.

Начало Управления проектами в СССР связанно с периодом Новой экономической политики и индустриализацией 30-х годов. Рост однотипного, серийного производства прежде всего в сфере жилищного строительства дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов.

В 60-х годах развитие современных методов управления проектами началось в СССР с применением сетевых методов (метод критического пути, метод PERT), развития методов сетевого моделирования и календарного планирования, разработкой программных средств для расчета сетевых графиков, развития стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта.

В 70-е годы получил развитие системный подход и программные средства для управления проектами [11, с. 43]:

• Развитие и внедрение автоматизированных систем сетевого планирования и управления.
• Первые программные комплексы для управления проектами, содержащие:
• временной и стоимостной анализ и оптимизацию сроков и стоимости работ проектов
• эвристические алгоритмы распределения ресурсов, выполняющие логический анализ сложных ситуаций и обладающие способностью самообучения с удобным пользовательским интерфейсом.
• Первые комплексы программ для многопроектного управления программой деятельности организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей. В 80-е годы разработаны интегрированные системы управления:
• Создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления и др.
• Основой интегрированных систем управления явились:
• вертикальная интеграция всех уровней управления системы от АСУ технологических процессов до государственной системы управления
• горизонтальная интеграция функций управления жизненным циклом создания продукта и всех связанных с ним видов деятельности
• интеграция обеспечивающей части ИАСУ, включающая информационную, техническую и организационную интеграцию системы.
• ИАСУ создавались с начала 80-х г.г. во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах. Накопленные достижения и опыт в создании ИАСУ в значительной мере могут быть использованы при разработке систем управления проектами.

В 90-е годы получило развитие и внедрение профессионального управления проектами [15, с. 63]:

• Создание Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ.
• Изучение возможности использования УП как методов и средств общего управления.
• Развитие современных методов и средств УП, отвечающих условиям России.
• Создание рынка профессиональных услуг и программных продуктов по управлению проектами.
• Разработка и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации менеджеров проекта на основе международных требований и стандартов.
• Начало подготовки специалистов по управлению проектами в вузах.
• Начало применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты и др.
• Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий.

Мировой управленческий опыт понятие Project Management (управление проектами) трактует весьма неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типологии рассматриваемых проектов и других факторов. Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма разнообразны: проектный менеджмент, менеджмент проектов, проектное управление, управление проектами.

По-разному, трактуется и смысл связываемый с понятиями «менеджмент проектов» и «управление проектами» [10, с. 24].

Отчасти это связано с тем, что менеджмент проектов зарождался в условиях функционирования рыночной экономики, задавая тем самым особый стиль управленческой культуры и профессиональной деятельности, действующей в рыночных социально-экономических системах. Реализация же подходов проектного менеджмента на базе командной экономики, зачастую сводилась только к использованию инструментов и методик проектного управления без внедрения философии проектного подхода к управлению в целом.

Важной составляющей проектного управления является разработка методологии, позволяющей формализовать принципы, правила и процессы проектного подхода. Исторически сложилось так, что сначала были выработаны практические инструменты реализации проектного управления, а только потом накопленный практический опыт стал формализовываться в виде международных стандартов в области управления проектами.

Стандарт – документ, который предоставляет правила, характеристики, руководства для конкретной области деятельности, в нашем случае области проектного управления. В мире сегодня существует много международных организаций (ассоциаций), которые заняты разработками стандартов в проектном менеджменте. Крупнейшие из них [22, с. 47]:

• Project Management Institute (PMI), профессиональная ассоциация по управлению проектами, имеет свои представительства во многих странах мира, в том числе и в России. Основной 7 документ (стандарт) – свод знаний PMBok (Project Management Body of Knowledge), один из наиболее распространенных в области управления проектами. В нем структурированы основные процессы в области управления проектами и представлены рекомендации по использованию инструментария проектного управления.
• International Project Management Association (IPMA). IPMA считается международной ассоциацией по управлению проектами. Основной стандарт – свод знаний, описывающий международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами ICB (IPMA International Competence Baseline).

В России есть своя ассоциация — СОВНЕТ, национальный представитель Международной ассоциации управления проектами. Основной стандарт — «Национальные требования к компетенции» (НТК).

Другие страны также имеют свои ассоциации и стандарты в области управления проектами, некоторые из них представлены на Рисунке 1.1.

Рис. 1.1 – Основные стандарты управления проектами

 

Основным понятием в проектном подходе является само определение проекта. Причем многие международные ассоциации и стандарты трактуют это понятие по-разному. Например, в процессной модели ISO 21500 — «Проект – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам». А в рамках организационнодеятельностной модели ICB IPMA – «Проект – это [26, с. 37]:

1) предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели, время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;

2) уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения».

Национальный российский стандарт в области управления проектами (НТК – Национальные требования к компетенции) дает самую краткую формулировку: «Проект – целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги, ограниченная во времени и связанная с потреблением ресурсов».

Несмотря на то что различные стандарты трактуют понятия проекта по-своему, обобщая вышеуказанные определения, можно выделить общие черты, присущие любому проекту, такие как комплексность и структурированность основных работ проекта, стремление к достижению поставленных целей и решение соответствующих им задач в условиях действующих ресурсных ограничениях.

Отличие проекта от операционной деятельности состоит в том, что проект является однократной, не повторяющейся деятельностью. Серийное же производство продукта или услуги как правило не имеет заранее определенных временных рамок и в большей степени ориентировано на сезонные колебания величины спроса. Хотя производственные циклы и не являются проектами в чистом виде, в условиях современных рыночных взаимоотношений все чаще к ним применяются подходы проектного управления. Например, выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Комплекс работ является проектом, если присутствуют следующие признаки проекта [12, с. 56]:

• направленность на достижение конкретных целей;
• координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ;
• ограниченность ресурсов, в том числе временного;
• неповторимость и уникальность.

Проекты нацелены на получение конкретных результатов – то есть, они направлены на реализацию поставленных целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все мероприятия по его планированию и выполнению реализуются для того, чтобы цели и соответствующие им задачи были достигнуты. Проект обычно предполагает наличие отдельных пакетов взаимосвязанных целей.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, предполагается, что важной особенностью управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно декомпозируя до низшего уровня, конкретизируются отдельные цели и задачи. Таким образом, реализация проекта подразумевает постепенное достижение целей нижнего уровня, совокупность которых позволит достигнуть конечной цели проекта. При этом продвижение проекта вперед будет жестко завязано с выполнением каждой конкретной цели.

 

1.2 Организационное обеспечение проектного управления

 

Анализируя сущность и содержание проектного управления, мы видим, что оно представляет собой открытую динамическую систему, которая состоит из взаимосвязанных между собой элементов, взаимодействует с окружающей средой, получая от неё необходимые ресурсы и предоставляя ей полученные результаты, а также находится под воздействием различных факторов риска. Таким образом, можно выделить четыре базовых элемента управления любым проектом [11, с. 43]:

1) работы;

2) ресурсы;

3) результаты;

4) риски.

Эти базовые элементы можно назвать основными объектами управления проектом.

Работы – это трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных объектов (производственные работы), интеллектуальноинформационной продукции (научно-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчёты), деятельность по перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки) [11, с. 45].

Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ.

Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:

1) человеческие ресурсы – субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отношению друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

2) материальные ресурсы – средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Предметы деятельности полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие;

3) информационные ресурсы – управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средства, и как предметы управленческой деятельности.

К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчётную документацию и пр.

Результаты – это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные – документы, социальный эффект); прямые и косвенные; промежуточные и окончательные.

Кроме того, окружающая среда так же, как и внутренняя, является источником различного рода возмущений, прямым или косвенным образом воздействующих на образовательную систему в целом и на проект и на его составляющие в отдельности.

Управление рисками нужно рассматривать как деятельность по управлению взаимодействием проекта и факторов риска, имеющую своей целью минимизировать отклонения от ранее принятых решений. В силу этого риски, определяемые как совокупность вероятностных взаимодействий проекта с независимыми факторами окружающей и внутренней среды, можно обозначить как базовый элемент проектного управления.

Все четыре базовых элемента проектного управления находятся во взаимодействии друг с другом: ресурсы используются при выполнении работ, в ходе выполнения работ создаются результаты, в результатах содержатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, на работы, на результаты. Проект воздействует на окружающую среду, на риски и на образовательную систему в целом.

В существующей литературе по проектному управлению принято выделять различные виды процессов управления проектом (такие, как инициация, планирование, контроль и пр.).

В рамках проектного управления сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традиционного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только выбор одной из имеющихся моделей, но и деятельность по созданию возможных моделей.

Таким образом, принятие управленческого решения – это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и заканчивая контролем. Проектное управление подчёркивает важность коллегиального принятия решения.

Выделяют так называемый «железный треугольник» ограничений проекта (Рисунок 1.2).

Любой проект обязательно имеет временную точку начала и завершения, то есть характеризуется некоторым периодом реализации. Проект завершается, когда достигнуты основные цели его инициации. При этом заранее разрабатывается и согласовывается бюджет проекта, который определяет суммарные затраты на реализацию проекта. Помимо стоимостной и временной составляющих повышенное внимание уделяется точному соответствию спецификациям основного результата проекта и его промежуточным составляющим. Интегрирующей функцией здесь выступает качество полученного продукта.

Рис. 1.2 – Основные ограничения проекта

Основные ограничения проекта как правило связаны с понятием критериев успешности проектной деятельности. Если проект завершился в срок, в рамках бюджета, с установленным качеством продукта, то заказчик может считать данный проект успешным. Стоит отметить, что для проектной команды критерии успешности проекта могут отличаться. Так значимым критерием может выступить получение новых навыков (компетенций) в области проектных разработок.

Проекты, как было уже рассмотрено, это мероприятия неповторимые и однократные. Реализация похожих продуктов или услуг снижает уровень уникальности проектной деятельности и на определённом этапе своей реализации она будет близка к операционной. Некоторые стандарты, рассмотренные выше, однозначно определяют проект как мероприятие, направленное на получение уникальной услуги или продукта. Но нельзя не учитывать тот факт, что один и тот же продукт может быть получен в совершенно различных условиях производства или с использованием уникальных технологий. Таким образом можно сделать вывод, что уникальность проекта определяется не только неповторимостью результатов проектной деятельности, но и уникальностью тех процессов, которые в нее включены.

1.3 Особенности проектного управления в образовательной сфере

 

Актуальность изучения проблемы Project Management (РМ) в образовании обусловлена рядом факторов. Во-первых, на первый план образовательной политики современной России выходит потребность в разработке прогнозов и стратегий ее развития и модернизации, в связи с чем растет востребованность технологий проектирования. Во-вторых, современная система образования испытывает потребность в профессиональном управлении, что подтверждается такой новой тенденцией, как привлечение к профессиональной деятельности в образовательные организации менеджеров по проекту. В-третьих, наблюдается развитие интереса руководителей и педагогических работников образовательных организаций, работников и руководителей органов управления образованием, научно-методических организаций к инновационной деятельности в логике проектов и др.

Актуализация управления проектами в сфере образования на практике и изучение этого явления в теории, возможно, будут способствовать более эффективному управлению модернизацией российской системы образования. Проектный подход к управлению образованием, по мнению исследователей, позволяет не только определить цели проекта и его обосновать, но и выявить структуру, его основные этапы, указать необходимые источники финансирования, сроки выполнения проекта, составить график реализации, рассчитать ресурсы, провести калькуляцию, проанализировать затраты, учесть риски, организовать реализацию проекта. Важно, в том числе, грамотно подобрать команду и обеспечить контроль реализации проекта.

Анализ научных источников привел к пониманию, что управление проектом — это некое интегративное действие, состоящее из процессов; совокупность мер, необходимых для профессионально-компетентного подхода к разработке и исполнению проекта; и, наконец, профессиональная управленческая деятельность по достижению нового (уникального) результата в сфере образования в рамках ограниченного времени и с учетом других ресурсов. Получается, что проект в образовании можно понимать и как некий документ (планового характера), и как управленческую деятельность, которая направлена на решение задач, сформулированных в проекте как в документе [19, с.54].

В выявленных источниках отмечается также, что проект — это цикл исследовательского процесса продуктивной деятельности (где продукт — проект), который состоит из фаз: проектирования, технологической и рефлексивной. Фаза проектирования в сфере образования представляет собой единую структуру проекта, свойственную для практической проектной деятельности в любой профессиональной сфере. В каждом конкретном случае, в том числе и в зависимости от профессии, условий проектной деятельности, личностных качеств, не исключены отклонения от общей схемы. Технологическая фаза проектирования, как показал анализ выявленных источников, не представлена исчерпывающе в силу ее особенностей. Она, по мнению исследователей, определяется в большей степени содержанием конкретной профессиональной деятельности, в том числе деятельностью управленческой. В образовании могут быть и проекты педагогические, например проект урока. Его готовит конкретный педагог как уникальная личность, всякий раз в совершенно иной совокупности условий, которые также уникальны, неповторимы. В образовании реализуются и управленческие проекты, осуществляющиеся также уникальными личностями и имеющими уникальные условия. Рефлексивная фаза по своей логике так же, как и первая — проектирование, более конкретна и может быть описана в единых для любой практической деятельности понятиях.

В соответствии с базовыми теоретическими положениями науки о проектировании особое место принадлежит концептуальной стадии. Она начинается с поиска и обнаружения противоречия: что мешает практике управления образованием с целью достижения более высоких результатов.

Тщательный анализ реальной ситуации на практике, как правило, позволяет выявить комплекс проблем, поэтому важно определить основное, главное звено, которое и составляет проблемную ситуацию, то есть когда неудовлетворительное состояние дел уже осознано, но пока не понятно, что надо делать для его изменения. В теории проектирования в образовании эту ситуацию называют проектной ситуацией (рис. 1.3): потребность в проекте возникает тогда, когда появляется ситуация (1), которая не удовлетворяет, и ее следует изменить. В связи с этим проект предполагает описание возможного желаемого будущего (2), в основе которого лежит перемена противоречивой ситуации, а проект четко фиксирует последовательность шагов по его достижению.

Рис. 1.3 – Проектная ситуация

Исследователи установили, что процесс проектирования, в том числе и в сфере образования, начинается после выявления проблемной ситуации и формулирования самой проблемы. В свою очередь для формулирования проблемы на основе противоречивой ситуации необходимо вычленить ведущую идею (несколько ведущих идей), так как только оплодотворенная идеей проблемная ситуация может стать проблемой, которая затем становится антиподом будущей цели [32, с. 48].

Фаза проектирования в условиях системы образования рядом исследователей рассматривается как моделирование, а сама модель становится образом желаемого будущего, способом организации правильных практических действий. Таким образом, модели в процессе проектирования в образовании могут носить нормативный характер, выполнять роли стандарта или образца. Затем наступает очередь такой стадии проектирования в сфере образования, как конструирование, которое включает в себя ряд этапов: декомпозицию, агрегирование, исследование условий, построение программы [32, с. 50].

В научных источниках по исследуемой проблеме установлено, что управление проектами следует рассматривать так же, как процесс управления командой, с использованием определенных управленческих методов и приемов для достижения цели, с максимально достижимой эффективностью при определенных ограничениях по времени, средств и в качестве конечных результатов. Организация работы над проектом в сфере образования, как и в любой другой сфере, предполагает необходимость решения двух важных задач: создание команды проекта и управление ее продуктивной и эффективной работой.

На основе изученной научной литературы было установлено, что понятие «команда проекта» — одно из ключевых понятий в области управления проектами. Команда проекта — группа сотрудников, которые непосредственно работают над проектом. Эта группа находится в подчинении у руководителя проекта. Проведенный анализ подходов к формированию команд проектов в отечественной системе управления способствовал выявлению самых распространенных и активно применяемых в науке и на практике:

• целеполагающий подход способствует развитию умения членов команды ориентироваться при выборе и реализации целей;
• межличностный подход направлен на совершенствование межличностных отношений в команде как важное условие эффективности ее деятельности;
• ролевой подход основан на важности требований к команде в ролевом плане;
• проблемно ориентированный подход определяет последовательность развития процедур решения проблем, стоящих на пути достижения цели команды и др. [33, с. 78].

Думается, что все эти подходы правомочны, интересны и успешно реализуются на практике, в том числе и в сфере образования. Также перспективным может быть изучение адаптивного подхода к формированию команд проекта как одного из актуальных подходов в условиях активных трансформационных процессов, происходящих в современных российских реалиях, требующих учета постоянных и активных перемен в социально-экономической сфере России и приспособления к ним. В основу была положена идея принятия того факта, что в управлении широко используется адаптивный подход [33, с. 79], который может применяться как в целом к системе, так и к отдельным ее элементам.

Команду проекта можно рассматривать как элемент менеджмента проекта, которому присущи адаптивная деятельность, то есть деятельность, которая под воздействием среды избирательно воспринимает и перерабатывает это воздействие в соответствии с «внутренней природой» команды или группы (индивидуальным опытом), а также адаптирующая деятельность, направленная на активное воздействие на среду. В связи с этим можно говорить об адаптивном командном менеджменте, так как команда проекта, как правило, формируется для реализации какой-либо задачи, что требует учета уровня сложности и нестандартности не только решаемой задачи, но и условий, в которых ее необходимо решать (внешних и внутренних).

Анализ научной литературы позволил определить основные отличия групп проекта от команд проекта, что является важным аспектом при управлении проектами сферы образования, так как эффективность деятельности команды выше, чем эффективность группы (табл. 1). В таблице 1 данные свидетельствуют о явных преимуществах командного подхода к управлению проектами в образовании. В связи с чем возникает необходимость определить основные элементы процесса формирования команд управления проектами в образовании.

 

Таблица 1.1

Основные отличия групп от команд в проектной деятельности

Путем анализа научных источников было установлено, что существуют три уровня организации процессов формирования команд. Они могут быть применимы и для сферы образования.

1. Уровень индивидуального консультирования заключается в управлении трудными ситуациями, возникающими в сфере образования, посредством консультаций.
2. Уровень непосредственного формирования команды представляет собой активное включение в планирование изменений в сфере образования: команда формируется как группа из двух и более человек, которые взаимодействуют и зависят друг от друга, которые ориентированы на общую цель/миссию. Кроме того, член команды должен играть определенную роль, занимать четкую позицию и выполнять предписанную функцию в команде.
3. Уровень формирования межкомандных взаимоотношений: в организации может действовать несколько самостоятельных и независимых групп, команд. Важным для них является умение взаимодействовать, для этого применяется консультирование, направленное и на формирование команд, и на организацию их взаимосвязи.

Для вопроса управления проектными командами важным понятием является «эффективная команда». На основе различных толкований, имеющихся в теоретических источниках, установлены признаки, характеризующие команду проекта как эффективную: комфортная атмосфера; четкое понимание и принятие задачи; внимание к мнению других; интерес к задачам, волнующим всех; проявление своих чувств и выражение своих идей; наличие конфликтов и разногласий только по поводу идей, методов, а не личностей; в основе принятия решений лежит согласие, а не голосование и др.

Суть команды по проекту в образовании заключается в осознании того, что цель команды — это цель каждого и цель общая, а ее достижение — это задача общая и каждого в отдельности. Миссия команды проекта в образовании исследователями трактуется чаще всего как эффективная реализация проекта.

В науке определены общие характеристики команды проекта в образовании: состав, структура и групповые процессы. Состав команды проекта в образовании трактуют как некую сумму характеристик ее членов (численность команды проекта, ее возрастной и половой состав и т.д.). Если команда проекта в образовании не гомогенная по возрасту, квалификации, опыту, культуре и другим характеристикам, а гетерогенная, то она обладает большим кругом способностей и точек зрения, важных для решения проблем. Чем разнообразнее состав команды, тем сложнее в ней работать, но именно благодаря этому повышаются возможности принятия качественного управленческого решения.

Структура команды проекта понимается с точки зрения функций, которые выполняются отдельными членами команды, а также межличностных отношений в ней. Выделяются такие виды структуры: власти, коммуникаций и предпочтений. В научной литературе отмечается, что важным для команды проекта в образовании является наличие у ее членов совокупности взаимодополняющих компетенций: профессиональных (функциональных); по решению проблем и принятию решений и коммуникационных.

Общие принципы управления и достаточно типизированные этапы проекта дают возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде. Данная структура может быть образована следующими членами команды: проект-менеджер, инженер проекта, администратор проекта, администратор контактов, менеджер по закупкам и поставкам, менеджер по персоналу, менеджер по качеству, менеджер по коммуникациям, менеджер по финансам и др. Это менеджеры разных направлений проектной деятельности.

Таким образом, команда проекта представляет собой управленческую структуру, в состав которой входят специалисты, являющиеся менеджерами своих направлений деятельности. Команда возглавляется менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная организационная культура и т.д.

Изучение научно-теоретических оснований управления проектами в образовании позволило выявить некоторые особенности этого процесса с учетом специфики сферы образования.

Во-первых, исследователи выделяют необходимость организации реализации проекта на основе планирования этого процесса, которое должно соответствовать ряду требований.

А. План проекта должен содержать действия достаточные и необходимые для достижения целей; целостность и координация процесса планирования проекта, что предполагает наличие связей между действиями, которые должны быть соотнесены по содержанию и срокам (перечень основных действий).

Б. Баланс ресурсов кадровых, научно-методических, материально-технических и финансовых.

В. Контролируемость промежуточных целей, которые должны быть сформулированы так, чтобы можно было видеть, какие достигнуты, а какие нет [41, с. 35].

Во-вторых, при формулировании задач проекта необходимо определить действия, которые необходимы и достаточны для достижения целей; предполагаемые результаты действий; начало окончание действий по срокам; конкретных исполнителей действий; возможности ресурсной базы. Таким образом, подчеркивается важность планирования уже с первых шагов различного рода изменений в образовании. Авторы предлагают для этого использовать прием «задачи — действия» (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Прием планирования проектной деятельности в образовании «задачи — действия»

Реализация проекта в образовании состоит из четырех этапов или стадий:

1) организация процесса проектирования;

2) разработка самого проекта;

3) реализация разработанного проекта;

4) оценка результатов (последствий) проекта.

Первая стадия: организация процесса проектирования состоит из следующих действий:

а) определение проблемы и заинтересованных в ее решении сторон, поиск партнеров, подбор исполнителей, выявление положительных предпосылок для реализации проекта;

б) анализ ситуации, определение миссии проекта и лиц, заинтересованных в его реализации;

в) выявление компетентных специалистов для разработки проекта;

г) определение ресурсов учреждения (организации) сферы образования.

Эта стадия завершается формированием команды проекта.

Вторая стадия — это, во-первых, уточнение миссии, целей, задач проекта, разработка планаграфика, планируемых результатов проекта и методики их проверки. Во-вторых, анализ теоретических источников по изучаемой проблеме приводит к пониманию, что проекты в образовании и логика их построения по многим аспектам схожи с логикой научного педагогического исследования. Линейная логика в таких случаях не приемлема, как считают авторы, по причине появления новых данных, что требует возвращения от планируемых результатов к проблемам, или от графика к задачам, при этом нужна их коррекция для формирования логического соответствия [25, с. 46].

На этой стадии исследователи предлагают критерии проведения экспертизы качества разработки проекта в сфере образования (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Критерии экспертизы проекта в сфере образования на стадии разработки

Следует согласиться с авторами, что масштаб и направленность проекта в образовании определяют, какие и сколько критериев будут использованы.

Третья стадия — это реализация конкретных запланированных мероприятий и оценивание соответствия действий целям и задачам проекта.

Четвертая стадия проекта в образовании предполагает процедуру оценки его результатов и последствий, а для этого важны специальные индикаторы и численные показатели, а также инструменты для измерения [33, с. 46].

Структура проекта в образовании, как правило, состоит из шести основных элементов:

• введение состоит из анализа, обоснования актуальности, новизны в сравнении с аналогом, сферы применения, функционального назначения, выявления проблемы;
• постановка цели и задач (конкретных, измеримых и достижимых);
• управленческо-кадровый механизм управления и персонал;
• содержание и механизмы осуществления (этапы, формы, методы, структура, план конкретных мер);
• способ оценки предполагаемых результатов;
• материально-техническое обеспечение (бюджет).

Таким образом, с позиции исследователей проект в образовании можно понимать как имеющее свои особенности средство управления деятельностью в сфере образования, причем обязательно конкретной и выполнимой для потребителей образовательных услуг.

Международный опыт управления проектами в образовании свидетельствует об особенностях их осуществления, что важно для российской системы образования. Например, установлено, что проектный менеджмент в современном мире развивается высокими темпами, что в развитых странах сфера управления проектами применяется активно и повсеместно, а в развивающихся — все чаще возникает необходимость его применения. Важно отметить, что международный опыт в управлении проектами нашел отражение как в национальных стандартах, так и международных, что важно и для России.

Вместе с тем есть основания для более широкого использования проектного подхода в системе образования, так как уже на основе существующих международных стандартов управления проектами во многих странах разрабатываются собственные технологии управления проектами, которые, думается, применимы и к нашей сфере образования. Это объясняется тем, что преимущества проектно-ориентированной работы становятся все более очевидными и для сферы образования: работа в команде людей из разных сфер образования или отраслей даст положительный результат в любой сфере деятельности.

---

1 2 3