3.2. Совершенствование системы способов минимизации рисков, используемой в ООО «СпецСтрой»
Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ООО «СпецСтрой» является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т.п.
Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключение договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже изготовленной продукции и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем произведенной продукции.
Чтобы избежать подобных потерь, ООО «СпецСтрой» необходимо проверять платежеспособность поставщиков оборудования, материалов и покупателей произведенной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр.
Кроме того, страхование используется для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятие может, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования. Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств.
Для предупреждения рисков или их минимизации необходимо установить в ООО «СпецСтрой» жесткую имущественную ответственность материально ответственных лиц.
Помимо страхования ООО «СпецСтрой» целесообразно использовать такой метод минимизации рисков как самострахование или резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно разработанная оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств.
В ООО «СпецСтрой» необходимо создать резервный фонд.
Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:
— формирование резервного фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия;
— формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т.п.;
— формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов устанавливается в процессе их нормирования;
— нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.
Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства.
Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы.
Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков.
При осуществлении нового производственного проекта может быть использован способ определения структуры резерва непредвиденных расходов путем его деления на общий резерв, который должен покрывать изменения в смете, доставки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы и специальный резерв, включающий в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам.
После выполнения работ, для которых выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов, и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта.
Для эффективного управления дебиторской задолженностью, ликвидностью и заемной политикой для ООО «СпецСтрой» рекомендуется использовать такой способ снижения риска хозяйственной деятельности как лимитирование. Лимитирование может применяться при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п.
Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, должна включать:
— предельный размер (удельный вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности;
— минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной форме;
— максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному покупателю;
— максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.
ООО «СпецСтрой» необходимо учитывать риск неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и действия конкурентов. Для данного предприятия эти риски имеют особенное значение, т. к. нефтяная отрасль характеризуется наличием острой конкурентной борьбы, как между отечественными, так и западными компаниями.
Управлять данными рисками можно с помощью маркетинговых исследований. Так, целесообразно провести исследование для определения точного количества добычи продукции, изучения возможных действий конкурентов. Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.
Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков ООО «СпецСтрой» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как:
— обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;
— получение от контрагентов определенных гарантий;
— сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;
— обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.
На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами.
3.3. Экономический эффект от внедрения мероприятий по минимизации риска в ООО «СпецСтрой»
Способность предприятия перестраивать свою деятельность в условиях формирования рыночных отношений стала характерной особенностью внутрипроизводственного управления.
Управленческая деятельность в этом случае заключается в четком определении стратегии экономического развития, с помощью которой принимаются ежедневные тактические решения, полностью соответствующие как краткосрочным, так и долгосрочным целям.
Опыт свидетельствует о том, что достижение целей функционирования предприятия зависит от трех главных факторов:
— выбранной стратегии экономического развития;
— организационной структуры;
— механизма функционирования организационной структуры (взаимодействия между структурными единицами).
В настоящее время существующая организационная структура управления ООО «СпецСтроц» в основном построена на базе централизованной функциональной структуры. Основным принципом построения такой организационной структуры является группировка власти и ответственности по отдельным функциям:
— управление производством, снабжением и сбытом;
— подготовкой производства;
— финансовой деятельностью;
— капитальным строительством и др.
Централизованная функциональная структура обладает высокой статистической эффективностью в условиях небольшой номенклатуры выпускаемой продукции за счет значительной маневренности, обеспечиваемой относительно простыми линиями связи и каналом прохождения решений. Однако по мере существенного расширения номенклатуры выпускаемой продукции маневренность снижается, так как линии связи удлиняются, а время реакции системы на изменения внешних условий возрастает.
Поэтому в условиях перехода к рыночным отношениям и динамизма научно-технического прогресса существующая организационная структура становится неэффективной вследствие следующих недостатков:
1 Централизованная функциональная структура слабо ориентирована на обеспечение решения перспективных, стратегических задач. При такой структуре одна и та же группа высшего руководства предприятий и организации ответственна за решение оперативных, административных и стратегических задач. А так как, к сожалению, оперативные задачи превалируют в управленческой деятельности, их легче определить и они, естественно, безотлагательны, то решения оперативных вопросов доминируют. Поэтому функциональная организация ориентирует руководителей на достижение текущего эффекта в ущерб внедрению нововведений с долговременным эффектом;
2 Построение организационной структуры на основе централизованного функционального подхода не обеспечивает необходимую оперативную гибкость управления, которая снижается из-за отсутствия в ней специальных ресурсов, которые позволили бы разработать и осуществить структурные изменения. Функциональная организация оказывается малоприспособленной к прекращению старой деятельности, что является необходимым условием динамизма и новаторства. Очень часто прекращение устаревшей деятельности затягивается. Объясняется это тем, что давно сложившиеся подразделения, которые должны быть ликвидированы, имеют побудительные мотивы к продолжению своей деятельности. Обычно этот конфликт разрешается тогда, когда всем становится ясным и очевидным прекращение деятельности данного подразделения;
3 Большое количество звеньев системы управления. На большинстве предприятий и организаций действует трех-четырехзвенная система управления. Прежде чем распоряжение или указание главного инженера – ответственного руководителя предприятия – дойдет, например, до начальника строительного участка, оно должно пройти через управляющего, начальника отдела капитального строительства и, наконец, выйти на непосредственного исполнителя.
Однако, как показывает практика, чем большим количеством звеньев характеризуется система управления, тем более длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз и тем большей оказывается опасность искажения информации и распоряжений в процессе этой передачи./16/ В результате проведенного анкетного исследования руководителей всех уровней управления ООО «СпецСтрой» было выявлено, что только 31-36% информации, исходящей от руководителей предприятия доходит до рабочих и правильно понимается ими. Результаты специального исследования эффективности вертикальных управленческих связей показывают следующие потери информации по уровням управления предприятием (таблица 21).
Таблица 21. Потери информации по уровням управления предприятием
| Уровень управления | Потери информации, % |
| Заместитель директора | 0 |
| Главный специалист предприятия | 26 |
| Начальник участка | 50 |
| Мастер строительных и монтажных работ | 60 |
| Рабочий | 70 |
Проведенные исследования также показали, что до руководителей ООО «СпецСтрой» доходит не более 21% сведений, направляемых им рабочими. Во многом следствием существующей структуры является большое количество подразделений.
Обеспечение эффективности управления в значительной степени определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, то есть соотношением централизации и децентрализации. Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает обоснованность, оперативность и реалистичность принимаемых управленческих решений. Они должны приниматься быстро и вблизи источника информации.
Для определения характера и объема централизации и децентрализации необходимо использовать следующие показатели:
— число решений, принимаемых на низших уровнях управления. Чем больше таких решений, тем выше уровень децентрализации управления предприятием;
— важность решений, принимаемых на низших уровнях управления. Например, на низшем уровне без согласования с высшими органами управления принимаются решения, выполнение которых требует больших затрат материальных ресурсов;
— уровень контроля, который осуществляется за данным решением. Наибольшая децентрализация достигается при полном отсутствии контроля со стороны высшего руководства. Децентрализация ослабевает в тех случаях, когда высшие звенья должны быть только проинформированы о принимаемых решениях и децентрализация становится еще слабее, если принимаемое решение должно быть предварительно согласовано с вышестоящими звеньями;
— количество функций (функциональных областей), по отношению к которым принимаются решения на низших уровнях управления.
Если оценивать эффективность системы управления Обществом с точки зрения приведенных выше требований, то можно констатировать следующее.
Все важные стратегические решения принимаются на высшем уровне управления ООО «СпецСтрой» (директор, главный инженер, заместители директора). В свою очередь, решения, принимаемые на средних и низших уровнях управления предприятием (отдел, цех, участок), во многом носят оперативный характер и направлены на обеспечение выполнения ранее принятых на верхнем уровне управления решений.
Поэтому можно сделать обоснованный вывод о том, что нижестоящие звенья (уровни) управления финансово-хозяйственной самостоятельностью не обладают.
Мировая практика и опыт работы предприятий в нашей стране показывают, что сохранение существующей организационной структуры предприятий и организаций, построенной на базе максимальной централизации управления, не позволяет обеспечить в условиях рыночных отношений требуемую эффективность производства.
Единственно возможным выходом из создавшегося положения является предоставление структурным единицам юридической самостоятельности путем создания на базе предприятия ряда самостоятельных дочерних предприятий (центров).
Разработка организационной структуры управления ООО «СпецСтрой», призванной обеспечить его адаптацию к повышенной неопределенности и изменчивости внешней экономической среды, должна базироваться на нижеследующих предпосылках.
Сохранение единства функционирования структурных единиц, служб и подразделений в рамках предприятия в целях достижения высокого уровня его экономического развития за счет проведения быстрой разработки и освоения новой конкурентоспособной продукции должно быть объектом пристального внимания всего трудового коллектива.
Важным вопросом, возникающим в процессе разработки и обоснования организационной структуры управления предприятием, является проблема определения рациональной численности работающих функциональных подразделений.
В условиях отсутствия технически обоснованных норм трудоемкости на выполнение работ, рационального состава выполняемых функций и методов определения объемов работ невозможно объективно определить размер необходимой численности. Поэтому, переходя на новую организационную структуру, нет необходимости регулировать численность подразделений.
Новая система взаимосвязей, в основе которой лежат договорные отношения, позволяет обеспечить эффективное проведение процессов «естественного упорядочения» численности новых коммерческих субъектов хозяйствования. Одни из них в силу роста объема работ (продукции, услуг) будут вынуждены увеличивать свою численность, а другие, наоборот, сокращать ее. В отдельных случаях возможна их полная ликвидация.
Таким образом, показатели прибыльности деятельности подразделений станут критериями упорядочения процесса рационального распределения трудовых и отчасти производственных ресурсов и прибыли.
Важнейшим элементом организации любого производства является высокий уровень специализации структурных единиц и функциональных подразделений. В предлагаемой организационной структуре повышение уровня специализации охватывает наиболее важные направления производственной деятельности.
В свою очередь соблюдение рациональных соотношений между уровнями централизацией и децентрализации управления достигается за счет предоставления структурным подразделениям полной экономической самостоятельности в рамках новой организационной структуры.
В этих условиях функции принятия оперативных технико-экономических и финансовых решений и ответственности за их последствия полностью ложатся на плечи руководителей центров управления. Это обеспечит приближение к уровням управляемости, характерным для зарубежных фирм.
К числу достоинств новой организационной структуры следует отнести эффективность и рациональность за счет оптимизации функций, структуры и взаимосвязей между структурными единицами и подразделениями.
Очевидно, что чем проще построена организационная структура управления, тем легче персоналу приспособиться к данной форме управления.
В такой структуре существенно повышается роль руководителя ООО «СпецСтрой» при усилении принципа единоначалия. Возникающие внутренние трудовые и другие конфликтные ситуации должны разрешаться на уровне руководства и трудовых коллективов предприятия.
При совершенствовании организационной структуры управления ООО «СпецСтрой» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей.
Осуществим распределение управленческих решений по уровням, так как это является наиболее важной и ответственной частью улучшения организационной структуры.
Автор предлагает создать в ООО «СпецСтрой» отдел по управлению рисками.
Данный отдел также будет напрямую подчиняться директору Общества. Создание отдела предполагает наличие хотя бы пяти человек. В соответствии с этим проектный отдел по управлению рисками будет иметь следующую структуру:
— начальник рискового отдела;
— управляющий в кризисных ситуациях;
— менеджер по мониторингу и анализу риска;
— менеджер по планированию антирисковых мероприятий;
— управляющий по перспективному развитию.
На основе предложенного преобразования рассчитаем экономический эффект от проведенных мероприятий.
Эффективность характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к сравниваемым вариантам.
Различают следующие показатели эффективности:
— показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации мероприятий для его непосредственных участников;
— показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджета;
— показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией мероприятий, выходящие за пределы прямых финансовых результатов.
В процессе разработки следует оценить социальные и экологические последствия, а также в отдельных случаях и затраты связанные с социальными мероприятиями и охраной окружающей среды.
Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого (горизонт расчета) принимается с учетом продолжительности создания, эксплуатации и ликвидации объекта, средневзвешенного нормативного срока службы основного технологического оборудования; достижения заданных характеристик прибыли (массы и/или нормы прибыли и т.д.); требований инвестора.
Горизонт расчета измеряется количеством шагов расчета (месяц, квартал, год, 3 года, 5 лет, и т.д.).
Затраты, осуществляемые участниками, подразделяются на первоначальные (капиталообразующие инвестиции), текущие и ликвидационные, которые осуществляются соответственно на стадиях строительной, функционирования и ликвидационной.
Для стоимостной оценки результатов и затрат могут использоваться базисные, мировые, прогнозные и расчетные цены.
На стадии технико-экономического обоснования (ТЭО) обязательным является расчет экономической эффективности в прогнозных и расчетных ценах. Прогнозная цена Ц(t) продукции или ресурса в конце t-ого шага расчета (например, t-ого года) определяется по формуле:
Ц(t) = Ц(б) * J(t,tн) (42)
где: Ц(б) — базисная цена продукции или ресурса;
J(t,tн ) – коэффициент (индекс) изменения цен продукции или ресурсов соответствующей группы в конце t-го шага по отношению к начальному моменту расчета (в котором известны цены).
Расчетные цены используются для вычисления интегральных показателей эффективности, если текущие значения затрат и результатов выражаются в прогнозных ценах. Это необходимо, чтобы обеспечить сравнимость результатов, полученных при различных уровнях инфляции.
Расчетные цены получаются путем введения дефилирующего множителя, соответствующего индексу общей инфляции.
При оценке эффективности соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде.
Технически приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t-ом шаге расчета реализации проекта, удобно производить путем их умножения на коэффициент дисконтирования аt, определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:
at = 1 / (1 +E)t (43)
где: t- номер шага расчета (t=0, 1, 2,…Т);
Т – горизонт отчета.
Если же норма дисконта меняется во времени и на t-ом шаге расчета равна Еt, то коэффициент дисконтирования равен:
a0 = 1 и a1 = 1 / (Пa0k=1(1 +Ek)) при t > 0 (44)
Сравнение различных вариантов проекта и выбор лучшего из них рекомендуется производить с использованием различных показателей, к которым относятся:
— чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект; индекс доходности (ИД);
— внутренняя норма доходности (ВНД);
— срок окупаемости;
— другие показатели, отражающие интересы участников или специфику проекта.
При использовании показателей для сравнения различных вариантов они (показатели) должны быть приведены к сопоставимому виду.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Если расчет ЧДД дает ответ на вопрос, является проектное решение эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (Е), то ВНД определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.
В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный инвестиционный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии. В противном случае инвестиции в данный проект нецелесообразны.
Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (вариантов проекта) по ЧДД и ВНД приводят к противоположным результатам, предпочтение следует отдавать ЧДД.
Срок окупаемости — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования.
При необходимости учета инфляции формулы должны быть преобразованы так, чтобы из входящих в них значений затрат и результатов было исключено инфляционное изменение цен, то есть чтобы величины критериев были приведены к ценам расчетного периода.
Это можно выполнить введением прогнозных индексов цен и дефилирующих множителей.
Наряду с перечисленными критериями, в ряде случаев возможно использование и ряда других: интегральной эффективности затрат, точки безубыточности, простой нормы прибыли, капиталоотдачи и т.д. Для применения каждого из них необходимо ясное представление о том, какой вопрос экономической оценки проекта (мероприятия) решается с его использованием и как осуществляется выбор решения.
Прежде чем рассчитывать эффективность внедренной автоматизированной системы управления рисками в ООО «СпецСтрой», необходимо рассчитать затраты на предлагаемый проект.
Для того чтобы внедрить данный проект необходимо ввести в штат работников, а именно в отдел АСУ как минимум 1-го администратора, 1-го техника и 1-х программиста, итого 3 человека.
Согласно структуре ООО «СпецСтрой» для внедрения данного проекта необходима покупка 3 персональных компьютеров, программное обеспечение, монтаж локальной сети, приобретение сетевого оборудования, оборудование ксерокопирования. Для реализации данного проекта необходимо 891500 руб.
Учитывая, что доход ООО «СпецСтрой» в 2016 году составил (см. таблицу 7), 5862 тыс.руб. найдем срок окупаемости данного проекта, для этого сумму инвестиций необходимо разделить на получаемый доход, т.е. 891500 / 5862000 = 0,152 года.
Оценивая эффективность вложенных средств, надо принимать во внимание не только сроки их окупаемости, но и доход на вложенный капитал или доходность (рентабельность) проекта.
Данный нововведения будут приносить каждый год по 20% дополнительного дохода, следовательно, можно рассчитать рентабельность данного проекта.
Таким образом, рентабельность проекта будет равна:
4785572 / 891500 * 100% = 536,8%
Однако данный расчет имеет свои недостатки: он не учитывает распределения притока и оттока денежных средств по годам.
Более научно обоснованной является оценка эффективности вложенных средств в проект, основанная на методах наращивания (компаундирования) или дисконтирования денежных поступлений, учитывающих изменение стоимости денег во времени. Сущность заключается в определении суммы денег, которую будет иметь ЦГБ г. Бугуруслана в конце операции. Заданными величинами здесь являются исходная сумма вложений, срок и процентная ставка вложений, а искомой величиной – сумма средств, которая будет получена после завершения внедрения.
Следовательно, это можно записать следующим образом:
(891500 * 1,23)-891500 = 649012 рублей
Соответственно, по истечении трех лет ООО «СпецСтрой» будет иметь доход от внедренного проекта в размере 649012 рублей.
Согласно формуле 47 рассчитаем чистый дисконтированный доход от вложенных средств в данный проект. При этом в среднем официально утвержденная инфляция в год составляет 13%. Также планируется в течение четырех лет вкладывать в данный проект 50000 рублей.
Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла, так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков, решений тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно – отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности проектов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основным видом хозяйственной деятельности ООО «СпецСтрой» является прокладка нефтепровода, газопровода, водовода, которая составляет 100 % выручки от продажи продукции (товаров, работ, услуг).
Работа предприятия характеризуется системой технико-экономических показателей, которые определяются исходя из спроса на строительно-монтажных работ, мощности предприятия и других внешних факторов, влияющих на состояние и эффективность использования основных и оборотных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Достижение цели обеспечивает комплект входящих в состав предприятия производственных единиц. Каждое подразделение специфично по применяемым средствам труда, производственному процессу, его организации. Результаты деятельности подразделений оцениваются показателями, отражающими их особенности.
Анализ риска является важнейшей составляющей общей системы управления риском. Он представляет собой процесс определения количественным или качественным способом величины (степени) риска.
Оценку риска на основе анализа финансового состояния ООО «СпецСтрой» мы провели в два этапа: исследование результативных критериев деятельности предприятия и анализ на основе специальных коэффициентов.
При анализе оборотных активов предприятия по категориям риска произошло снижение доли активов, подверженных риску, в минимальной и высокой группах. Увеличилась доля активов с малой степенью риска, что связано с увеличением размера дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты. Уменьшилась группа оборотных активов с минимальной степенью риска за счет снижения доли денежных средств в структуре текущих активов. Увеличилась доля активов со средней степенью риска.
В целом рост величины активов не мог не вызвать увеличения доли рисковых вложений. Хотя и произошел рост группы со средней степенью риска, следует отметить, что доля этих активов в общей величине оборотных активов незначительна.
Положительным является то, что более 65% составляют активы с малой степенью риска, кроме того, низка доля активов с высокой степенью риска.
В соответствии с подходом Альтмана ООО «СпецСтрой» имеет низкую вероятность банкротства.
В соответствии с таблицей 5 степень риска банкротства предприятия – средняя, соответственно, финансовое состояние предприятия нормальное. При этом существо проблем предприятия – в его неликвидности. А высокая степень финансовой автономии – слабое утешение, потому что эта автономия достигнута при низкой ликвидности собственных активов (например, за счет большого количества переоцененных основных средств на балансе предприятия).
Проведенная оценка риска с помощью леммы Маркова и неравенства Чебышева говорит о недостаточно высокой степени кредитоспособности предприятия, важнейшим показателем которой является платежеспособность. Анализ показал достаточно низкую вероятность восстановления платежеспособности ООО «СпецСтрой».
Таким образом, в целях стабилизации положения и снижения кризисности, необходимо осуществлять управление рисками. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов.
Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием. Этим специализированным подразделением должен являться отдел управления риском, который был бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия.
Центральное место в оценке предпринимательского риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности.
Создание отдела по управлению рисками предполагает наличие хотя бы трех человек.
Планируемое преобразование организационной структуры позволит ООО «СпецСтрой»: изучить конкурентов, проанализировать их деятельность, внести соответствующие коррективы в свою работу; расширить масштабы деятельности предприятия; провести исследования для выявления спроса потенциальных заказчиков; реализовать мероприятия по экономии ресурсов.
При рассмотрении предложенного подхода совершенствования организационной структуры управления видны очевидные его преимущества. Экономическая эффективность от создания отдела по управлению рисками будет проявляться в повышении качества управленческих решений, их оперативности, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов.
Этому подразделению необходимо решить следующие задачи:
1) модернизация существующих компьютеров и приобретение новых персональных компьютеров
2) организация обучения сотрудников организации новым способам работы, используя новые возможности и более эффективное использование привычных приложений
3) организация отдела, занимающегося технической поддержкой сетевой оргтехники, с помощью которой возможно будет сетевая печать, хранение файлов на сервера, прием и отправка электронной почты, факсимильных сообщений за пределы организации.
Внедрение системы автоматизации управления рисками, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.
Люди организуют свою деятельность в силу разных причин — чтобы закончить работу или задание, чтобы сократить или удалить дублирование действий, чтобы создать центры ответственности, чтобы обеспечить стабильность. Информационные системы должны поддерживать эти цели. Информационные системы обеспечивают определенные преимущества перед конкурентами автоматизируя операции внутри системы и улучшая качество или поставку конечного продукта организации. Преимущества внутри самой фирмы проявляются в поддержке операционного контроля, организации управленческого контроля и в стратегическом планировании. Также информационные системы улучшают качество продукта, расширяя его документальную базу и сервис. Используя глобальную компьютерную сеть Интернет, руководители способны получать и обмениваться оперативной информацией, а также проводить различного рода исследования.
Таким образом, использование технологий, которые входят в понятие информационная система — залог успешной деятельности на рынке.
Полный переход к электронной форме информации пока еще невозможен по ряду объективных причин, обусловленных не ограничениями современных информационных технологий (они как раз уже вполне созрели для этого и имеют в своем арсенале все необходимые инструменты), а внешними по отношению к ним факторами (законодательство, инерция мышления, недостаточный уровень компьютеризации в среднем по стране). Поэтому, говоря о концепции построения комплексных информационных систем, нельзя не упомянуть такую актуальную на сегодняшний день проблему, как совмещение в документообороте предприятия электронных и бумажных документов.
В ООО «СпецСтрой» планируемое образование нового отдела эффекта на начальном этапе не даст, поскольку эффект будет не от задействованных единиц, а от результата деятельности. То есть, так как основная деятельность ООО «СпецСтрой» является планово убыточной, а прочая деятельность не может покрыть расходы основной, поэтому образование отдела позволит определить скрытые резервы предприятия, его возможности и угрозы: расширение масштабов деятельности предприятия; привлечение новых заказчиков; изучение конкурентов; изменение политики ценообразования по прочей деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Воробьев С.Н. Управление рисками в предпринимательстве /С.Н.Воробьев, Балдин К.В. –М.: Дашков и К, 2013
2. Вишняков Я.Д., Колосов А.В., Шемякин В.Л. и анализ финансовых рисков предприятия в условиях враждебной окружающей среды бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом – 2000 г. №3, с. 15-17.
3. Градов А.П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – Спб.: Специальная литература. – 1998. – 510 с.
4. Гранатуров. В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010.
5. Грызунов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская):Учебник для вузов. –М.: КНОРУС,2013
6. Ефимова О.В. Финансовый анализ.Современный инструментарий для принятия экономических решений. – М.: Омега-Л, 2010.
7. Кохно А.П., Микрюков Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1995.
8. Иоанова А.Ф.,Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. –М.: Юрист,2014-364 с.
9. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. – Мю: ИНФРА-М, 2012 – 512 с.
10. Канке А.А., Кошевая И.П.. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 2-е изд,, испр. И доп.. –М.: ИНФРА-М,2012.
11. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. – М.: Дело 2008
12. Клейнер Г. Риски промышленных предприятий // Российский экономический журнал. 2008
13. Корнеенко О.В. Экономическая теория: учеб.пособ. –Ростов н/Д: Феникс,2012.
14. Крейкина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. –М.: ИКЦ «ДИС»,2013
15. Кузнецова Н.В. Управление рисками Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском, 2011.
16. Лазутин А.М. Алгоритм управления рисками на предприятии 2013.
17. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2010.
18. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьяков В.Г. Финансово-экономическая деятельность предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 471 с.
19. Лялин В.А., Воробьёв П.В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). – С.-Петербург: Юность, Петрополь, 1996.
20. Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.:Инфра-М,2012
21. Мамаева Л.Н. Управление рисками.: Учебное пособие /Н.Л. Мамаева.-М.: Дашков и К,2013
22. Марканьян Э.А, Герасименко Г.П. – М.: ИД ФБК- Пресс, 2012
23. Недосекин А.О., Абдулаева З.И. Риски бизнеса : идентификация, анализ ,упраление. Монография. СПБ, 2010, 126с.
24. Орлов А.И. Менеджмент .Учебник .М.: Издательство « Изумруд», 2003
25. Ойгензихт В. Проблема риска промышленных предприятий. – М.: Прогресс, 1996. 238 c.
26. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции .-М.: Перспектива,2005
27. Романов В.С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. – 2000 г. – № 12, с. 41-43.
28. Романов В.С., Бутуханов А.В. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски // Управление риском. – 2001 г. № 3, с.10-12.
29. Романов В.С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия // Теория и практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Пенза, 2001 г. – с.144-146.
30. Романов В.С. Управление рисками: этапы и методы // Факты и проблемы практики менеджмента: Материалы научно-практической конференции 30 октября 2001 г. – Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2001 г. – с. 71-77.
31. Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. М.: «Ось-89», 2002. – 80 с.
32. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская .Учебник 2003.
33. Савицкая Г.В. Анализ хозяйствннной деятельности предприятия 2010.
34. Савицкая Г.В. — Минск: ООО Новое знание,2010
35. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами /Н.Н.
36.Соколова И.А. Соколова И.А. К вопросу об определении сущности риска [Текст] / И.А. Соколова, Н.А. Прохорова / Вестник ПВГУС –№ 5 (31) 2013
37.Селезнева, А.Ф. Ионовна. –М.: ЮНИТИ,2012
38.Пожалуйста, не забудьте правильно оформить цитату:
39.Закаткина Д. В. Система управления рисками предприятий сферы услуг // Молодой ученый. — 2014. — №4.2. — С. 125-127.
40.Финансовое управление компанией / Общ. Ред. Е.В. Кузнецовой. – М.: Фонд «Правовая культура», 1997.
41. Финансовый анализ деятельности фирмы. – М.: Крокус Интернэшнл, 1997.
42.Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. – М.: Дело, 1995.
43.Хохлов Н.В. Управление риском. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 239 с.
44. Чалый-Прилуцкий В.А. Рынок и риск. Методические материалы (пособие для бизнесменов) по анализу оценки и управления риском. – М.: НИУР, Центр СИНТЕК, 1996.
45. Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия. – СПб: Питер, 2005. – 176 с.
46.Швадра В.А.,Горфинкеля В.Я., Экономика предприятия : Учебник для вузов / Под ред. Проф. –М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
47.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М: ИНФРА, 2012.
48.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2012.
49. Электронный научный журнал « Инженерный вестник Дона» № 4 -2014