Бюджетное управление в системе управленческого учета коммерческой организации

---

Страница:   1   2

---

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• 1.1. Место бюджетного управления в управленческом учете как его эффективного инструмента
• 1.2. Сущность бюджетного управления, его характеристика и значимость в системе управленческого учета
• 2.1. Организация бюджетного управления как важнейшего компонента управленческого учета
• 2.2. Диагностика бюджетного управления в организации и основные направления его развития
• 2.3. Совершенствование бюджетного управления в системе управленческого учета коммерческой организации
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Список использованных источников

На сегодняшний день, несмотря на начало некоторого роста объемов производства и экономики страны в целом, большинство предприятий испытывает затруднения в финансовых ресурсах, объем заказов остается недостаточным, а кредитные ресурсы дорогими, что делает крайне важным эффективное использование имеющихся средств. Для этого, в свою очередь, необходимо значительно повысить эффективность распределения ресурсов, разнесения затрат и оперативность принимаемых решений. Все эти проблемы могут быть довольно эффективно решены за счет внедрения продуманной системы бюджетирования.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нем отражаются результаты планирования и контроля в виде определенных финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределенности в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Целью работы является исследование бюджетирования как эффективного инструмента управленческого учета в ООО «Аркадатрейд».

Реализация поставленной цели осуществима путем решения следующих  задач:

— изучение теоретических аспектов бюджетирования в системе управленческого учета, включая сущность, цели и задачи;

— выявление места бюджетирования в управленческом учете как его эффективного инструмента;

— анализ организации бюджетирования как важнейшего компонента управленческого учета в ООО «Аркадатрейд»;

— проведение диагностики бюджетирования в организации и определение основных направлений его развития;

— выявление направлений совершенствования бюджетирования в системе управленческого учета в ООО «Аркадатрейд».

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как инструмент управленческого учета.Объектом исследования является коммерческая организация ООО «Аркадатрейд».Теоретической основой исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области бюджетирования Волковой А.Н. Немировского, И.Б. Хруцкого, В.Е., Молвинского А.Н., Щиборщ К.В., Ивлез В.Т, Донченко О.А. и др.

Структура работы. Диплом состоит из введения, двух глав, которые включают в себя параграфы, заключения и списка использованных источников.

1.1. Место бюджетного управления в управленческом учете как его эффективного инструмента

Управленческий учет является одним из самых эффективных инструментов бизнеса и эволюционирует вместе с ним. Очевидные приметы последнего времени: глобализация, обострение и модификации форм конкуренции, рост издержек и инфляции наглядно продемонстрировали, что изменение только системы управления без перестройки производственных технологий, внутренних коммуникаций, качества, отношений с потребителями не позволит предприятию создать запас прочности и выйти в лидеры отрасли или рынка.

Особенности деятельности организации, ее место в окружающей среде, концепция управления оказывают влияние на функцию учета: она может быть самостоятельной; входить в число типичной группы функций (финансы или информация); межгрупповой. Представителем межгрупповой функции может быть деятельность по контроллингу (учет, отчетность, анализ, контроль, планирование в контексте достижения целей); или управленческий учет (отбор целевой информации, анализ решений, планирование). В современном окружении все элементы управленческого процесса должны реализовываться не последовательно, а одновременно, в комплексе.

При функционировании каждого элемента управленческого  процесса формируется специфическая информация. Например, в процессе стратегического планирования:

— программы, тактического – бюджеты, сметы, планы, нормативы;

— в процессе контроля – регламенты, отчеты, задания, предписания;

— в процессе анализа – сводные аналитические расчетные данные о внешней и внутренней эффективности.

В системе управленческого его важнейшим инструментом является бюджетирование.  Оно связано с формированием информации для постановки целей деятельности организации об ожидаемых доходах, расходах, активах, обязательствах и анализом достижения этих целей.

Вся эта информация в совокупности – база управленческого учета. Роль управленческого учета состоит в ее накоплении, систематизации, обработке, интерпретации. Итоговая информация представляется в отчетах и возвращается в исходные процессы. Управленческий учет, таким образом, пронизывает все этапы управленческого цикла.

Бюджетирование в системе управленческого учета помогает руководителям разного уровня вначале конкретизировать поставленные задачи, затем проанализировать состояние дел в подразделении или на предприятии и определить, какие результаты получены в отчетном периоде и целесообразно ли проводить в дальнейшем те или иные мероприятия, окупятся ли они.

Вся эта информация в совокупности – база управленческого учета. Роль управленческого учета состоит в ее накоплении, систематизации, обработке, интерпретации. Итоговая информация представляется в отчетах и возвращается в исходные процессы. Управленческий учет, таким образом, пронизывает все этапы управленческого цикла.

Роль системы бюджетирования в управленческом учете заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, движение счетов и активов в максимально удобной форме, соответствующие показатели предпринимательской деятельности в виде, наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений.

В основу системы учета должна быть положена концепция измерения и формы учета показателей. Концепция оценки затрат, доходов, активов и пассивов, применяемая в финансовом учете, пригодна для составления финансовой отчетности, но не учитывает индивидуальных особенностей предприятия и поэтому не подходит для целей управления.

Первый элемент системы управленческого учета — ее цели. Этот элемент является главным, определяющим структуру и взаимосвязь прочих элементов, а также всю систему. Целями управленческого учета являются:

1. создание информационной основы для измерения и оценки эффективности деятельности предприятия;
2. создание информационной основы для принятия управленческих решений и финансового менеджмента;
3. создание информационной основы для осуществления процессов контроля и регулирования [1, с. 400].

Вторым элементом системы управленческого учета являются его объекты. Объекты системы управленческого учета делятся на две группы. К первой относятся ресурсы предприятия и источники их формирования:

1. основные средства;
2. нематериальные активы;
3. материальные ресурсы;
4. финансовые ресурсы (денежные средства, финансовые вложения, их движение), дебиторская и кредиторская задолженности;
5. трудовые ресурсы (в том числе физические и психологические характеристики персонала);
6. источники образования ресурсов.

Вторая категория объектов управленческого учета – хозяйственные процессы и их результаты:

1. снабженческо-заготовительная деятельность;
2. производственная деятельность;
3. финансово-сбытовая деятельность;
4. организационная деятельность;
5. инновационная деятельность [1, с. 378].

Структура объектов, степень их детализации и ракурс, в котором они освещаются, будут определяться целями конкретной системы управленческого учета.

Состав объектов управленческого учета потенциально шире состава объектов бухгалтерского учета: в их перечень попадают объекты, наблюдаемые оперативным и статистическим, и не наблюдаемые бухгалтерским учетом.  Этому может быть несколько причин: объекты могут не предполагать стоимостного измерения (показатели работы оборудования); они могут находиться вне хозяйственного процесса предприятия (деятельность конкурентов, состояние рынка); не оформляться первичными документами; носить прогнозный характер.

Третьим элементом системы управленческого учета являются принципы оценки объектов учета [1, c.111].

Принципы оценки управленческого учета:

— рентабельность активов;

— коэффициент постоянных издержек;

— коэффициент переменных издержек;

— коэффициент транспортного обслуживания;

— коэффициент уровня обслуживания поставщиками;

— коэффициент обслуживания помещений и т.д.

Четвертым элементом системы управленческого учета является форма учета. Информация об объектах учета для представления во внутренней отчетности должна быть соответствующим образом сгруппирована, обобщена и интерпретирована. Для этого необходимо определить состав аналитических и синтетических учетных регистров, их иерархию принципы и взаимодействия. Далее выбирают вариант ведения учета: внесистемный (простая, камеральная бухгалтерия) или системный (двойная бухгалтерия) и определяют форму связи финансового и управленческого учета (интегрированная или автономная модель). В процессе разработки формы управленческого учета определяют также механизм соединения информации бухгалтерского, статистического и оперативного учетов в единой системе данных и ее агрегирования во внутренней отчетности.

Пятым элементом являются методы учета. Под методами понимается способ познания и отражения предмета управленческого учета. Они должны обеспечивать формирование достоверного представления об исследуемых им объектах.

Описанные пять элементов системы управленческого учета представляются в виде организационной модели.

Организационная модель управленческого учета описывает методику построения управленческой информационной системы организации и предполагает создание основных ее элементов: системы наблюдения и регистрации, учетных регистров и формы учета, внутрифирменной отчетности.

Система наблюдения и регистрации информации. Первичное наблюдение в управленческом учете включает две категории: первичную документацию и иные формы первичного наблюдения. В системе первичной документации регистрируются все совершаемые организацией хозяйственные операции. Документация задействуется при наличии двух условий: внутренний характер события и факт его совершения.

Информация, зафиксированная в процессе первичного наблюдения, переносится в систему учетных регистров — документов (на читаемых или электронных носителях), баз данных, предназначенных для накопления, группировки информации об объектах управленческого учета и операциях с ними. Совокупность используемых учетных регистров и взаимосвязей между ними называется формой учета.

Управленческий учет может быть организован по системной и внесистемной формам.

Данные, обобщенные в учетных регистрах, далее систематизируются и переносятся в управленческую (внутреннюю, внутрифирменную) отчетность.

Целью составления управленческих отчетов является удовлетворение информационных потребностей руководства организации. Эффективность обмена отчетной информацией зависит от формата и структуры отчетов.

Основными факторами, которые могут повлиять на их выбор, являются:

1. характер предоставляемой информации;
2. требования и пожелания пользователей отчетов;
3. соотношение затрат и выгод.

На содержание и конфигурацию внутрифирменной (управленческой) отчетности влияют управленческая структура организации и выбранная ею концепция управленческого учета. Структура отчетности — это набор взаимосвязанных на уровне компании показателей и форм, в которых они представляются, позволяющих оперативно отслеживать и контролировать достижение целей организации.

Техника заполнения отчетных форм определяет последовательность реализации конкретных задач в процессе подготовки отчетности. Она предусматривает следующие действия:

1. определение состава и содержания форм для каждого отчетного уровня (стратегического – высший менеджмент, тактического – линейные менеджеры; операционного – исполнители);
2. определение периодичности подачи каждого отчетного документа;
3. выбор ответственных исполнителей по составлению форм и источников для составления отчетов;
4. разработку порядка взаимодействия служб организации при составлении отчетности, систематизации и передаче информации [23, c.32].

Характеризуя управленческий учет нельзя не отметить, что информация представляется в виде отчетов, которые различают  по составу и по структуре.

1.2. Сущность бюджетного управления, его характеристика и значимость в системе управленческого учета

Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Согласно одной из них, бюджетирование — это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии.

По мнению Д. Циммермана, являющегося представителем Лондонской школы бизнеса, бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели рынков и ресурсов. Бюджет используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля [5, c. 87].

В английском языке для определения процесса планирования деятельности фирмы используется слово «бюджет», поэтому вся процедура называется «бюджетирование». Другие авторы утверждают, что бюджетирование — это основной метод, используемый для превращения стратегических планов в текущие мероприятия. Они устанавливают нормы для проведения скоординированной деятельности и обеспечения основы для контроля за деятельностью с тем, чтобы убедиться в соответствии практических результатов с запланированными [11, c. 49].

Разброс мнений о сущности бюджетирования продиктован отсутствием в большинстве случаев общей методологии протекания данного процесса и попытками внедрения зарубежных методик без поправки на реальные условия хозяйствования российских предприятий. Наиболее точной и полной представляется следующая формулировка понятия «бюджетирование»: «Бюджетирование — это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений» [21, c. 51].

В мировой практике управления деятельностью предприятия бюджетирование считается важнейшим элементом менеджмента, ориентированным на управление коммерческой организацией. Оно включает в себя определенную методологию планирования, учета и контроля производственных ресурсов и финансовых результатов.

Изложенные задачи реализуются в процессе бюджетирования. Таким образом, бюджетирование – это способ управления производственно-финансовой деятельностью предприятия, основанный  на разработке бюджетов в разрезе центров ответственности, организации выполнения и контроля с целью достижения намеченных результатов. Период бюджетирования – это временной интервал, на который составляется бюджет [19, c. 91].

На каждом предприятии в зависимости от объекта финансового планирования и от системы финансовых и нефинансовых целей может быть своя трактовка бюджетирования.

Поэтому необходимо помнить, что на каждом предприятии могут преследоваться свои собственные цели и использоваться свои собственные средства и инструментарий.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования:

— метод сверху-вниз;

— метод снизу-вверх;

— метод бюджета с нулевым уровнем.

Каждый из методов бюджетирования отражает некую концепцию планирования.

Согласно методу сверху-вниз (top-down) процесс бюджетирования осуществляется согласно целям и ограничениям, поставленным руководством предприятия, на основе которых происходит распределение ресурсов [6, c. 104].

Бюджетирование методом «снизу-вверх» (bottom-up) предполагает составление бюджетных планов отдельных подразделений. После утверждения бюджетных планов, они становятся основой бюджетов более крупных структур, далее по нарастающей, всей организации [6, c. 105].

Метод бюджета с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново — «с нуля». Метод «от достигнутого» составляется на основании статистики прошлых периодов.

Основой бюджетирования являются бюджеты. Они играют главную роль для принятия решений об уровнях финансирования различных видов деятельности организации из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников.

Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Система бюджетов позволяет руководству планировать будущее предпринимательской деятельности предприятия:

1. материальные  потоки;
2. структуру затрат;
3. финансовые потоки.

Временной период бюджетирования зависит от управленческих задач, от внутренних и внешних факторов, например, от объема продаж, особенностей технологии производства, сезонности, ассортимента продукции, финансовых возможностей, оборачиваемости активов, стабильности внешней среды функционирования предприятия и др.

Бюджеты разрабатываются в рамках текущего планирования с горизонтом в один год и разбивкой по месяцам или по кварталам.

Бюджет является своеобразным методом регулирования деятельности в том плане, что посредством него осуществляется согласование действий различных подразделений крупных и средних предприятий и координация разных направлений деятельности. Кроме того, бюджет позволяет более рационально распределять ресурсы и осуществлять предварительный контроль, что способствует повышению эффективности деятельности. Оценка и анализ существенных отклонений от бюджетных показателей ведут к необходимости осуществления корректирующих мероприятий либо изменения самого бюджета.

А.Д. Шеремет и Р.С. Сайфулин, употребляя вместо понятия «бюджет» термин «смета», определяют его как «форму планового расчета, которая определяет  подробную программу действий предприятия на предстоящий период».

Бюджет является в своем роде рабочим инструментом реализации намеченных мероприятий, конкретизированным по исполнителям, времени и средствам. Таким образом, в данной формулировке авторы относят бюджет к текущему планированию деятельности предприятий. Руководители должны сами строить свою деятельность таким образом, чтобы по возможности, не выходя за рамки бюджетных ограничений, достичь поставленных целей и задач.

При составлении бюджетов выдерживается определенная последовательность. На первом этапе формируется бюджет продаж. Качественное планирование цен и объемов продаж влияет на все последующие бюджеты. Продажи, как правило, представляют собой план в натуральных и стоимостных показателях с годовым горизонтом планирования и месячной разбивкой. Бюджет продаж содержит аналитические расчеты по менеджерам по продажам, а также при необходимости по отдельным рынкам.

На втором этапе целесообразно разрабатывать бюджет производства. Бюджет производства разрабатывают в натуральном выражении. Его составляют исходя из бюджета продаж и бюджета запасов.

Бюджет производства должен быть согласован с бюджетом продаж,  чтобы обеспечить сбалансированность производства и реализации продукции.

На третьем этапе рассчитываются бюджеты вспомогательных и обслуживающих производств. Они во многом определяются показателями бюджетов основных производств.

Четвертый этап объединяет бюджет общехозяйственных расходов и бюджет коммерческих расходов, учитывает численность работников административно-управленческого персонала, расходы на их содержание, состояние расчетов с банками и другими кредитными организациями, а также увязывается с бюджетом продаж, условиями реализации продукции.

В настоящее время между продавцом и покупателем заключаются договоры, где и оговариваются все условия поставки продукции. При составлении бюджета коммерческих расходов отдельно выделяются затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование и прочие расходы.

На пятом этапе формируются бюджеты закупки и использования товарно-материальных ценностей, работ и услуг полученных со стороны. Бюджет закупки сырья и материалов формируют в натуральном и стоимостном выражении. Метод расчета бюджета закупок зависит от таких факторов, как характеристика рынка поставщиков, политика ценообразования закупок, политика в отношении управления запасами и др. Указанный бюджет основывается на расчетах из предыдущих бюджетов.

На следующих этапах работы разрабатываются бюджеты налогов и платежей, формируются бюджеты финансовых вложений, состава и использования основных средств и нематериальных активов, вложений во внеоборотные активы, собственного капитала, долгосрочных обязательств, краткосрочных кредитов и займов, прочих краткосрочных обязательств, а также

При модели планирования «снизу» бюджет прибылей и убытков рассчитывается автоматически на основе ранее рассчитанных бюджетов нижнего уровня:

1. бюджета продаж.
2. бюджета коммерческих расходов.
3. бюджета запасов готовой и незавершенной продукции.
4. бюджета производства.
5. бюджета закупок сырья и материалов.
6. бюджета заработной платы основных рабочих.
7. бюджета административных расходов.
8. бюджета общепроизводственных расходов.
9. бюджетов инвестиционной и финансовой деятельности и др. [13, c. 56].

На заключительном этапе планирования деятельности предприятия должен формироваться сводный бюджет, охватывающий всю финансово-хозяйственную деятельность.

Из всех перечисленных бюджетов большое внимание уделяется бюджетам первичных структурных подразделений. Именно там расходуется значительный объем потребляемых ресурсов и производится продукция, которая в дальнейшем определяет бюджеты по предприятию: бюджет продаж, бюджет доходов, бюджет налогов и другие.

Таким образом, на уровне структурных подразделений разрабатываются следующие бюджеты: производства, продажи продукции другим подразделениям, продажи продукции администрации предприятия, бюджеты затрат. Бюджеты, особенно по производству и затратам, могут ежемесячно корректироваться в связи с изменениями условий производства, которые не зависят от работников структурных подразделений.

Бюджетирование также предполагает строгое разграничение функций, установление центров ответственности и строгий учет затрат. Центры ответственности могут быть разделены на четыре группы:

— центры затрат – структуры предприятия, руководители которых отвечают только за один вид финансовых показателей – за затраты;

— центры прибыли – структуры предприятия, руководители которых отвечают как за затраты, так и за прибыль;

— центры выручки – структуры предприятия, руководители которых отвечают только за выручку, а за уровень затрат отвечают в ограниченном объеме;

— центры инвестиций – структуры предприятия, руководители которых отвечают за капиталовложения, доходы и затраты.

Увязывая бюджетирование с центрами ответственности, В.В.Бурцев дает следующее определение: «Бюджетирование – это система краткосрочного планирования и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и  (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами» [5, c. 67].

Бюджеты могут разрабатываться и внутри структурных подразделений: для звена работников, для отдельных работников предприятия. При организации внутрихозяйственного рынка внутрипроизводственные экономические взаимоотношения строятся на принципах коммерческого расчета и требуют определения центров ответственности на уровне структурных подразделений. При этом подразделение будет являться центром затрат. Центры ответственности целесообразно совмещать с местом возникновения затрат. К такому выводу пришли исходя из определения центра ответственности и места возникновения затрат. Центр ответственности  – это структурное подразделение организации, возглавляемое руководителем, несущим ответственность за результаты его работы.

Бюджетирование предполагает детальное и обоснованное доведение затрат до центров ответственности.

Обосновываются как переменные, так и постоянные затраты. При этом усиливается роль нормативных показателей, которые используются при обосновании лимитов затрат. При отсутствии нормативов можно использовать фактический расход материальных ценностей за прошлый год, если проведен тщательный анализ по их обоснованному расходу.

Для ведения оперативной экономической и бухгалтерской работы, внедрения системы бюджетирования в структурных подразделениях предприятий необходимо использовать средства автоматизации и специальные программы. Они позволяют значительно повысить скорость и качество подготовки бюджетов.

Таким образом, основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры предпринимательской деятельности предприятия постоянно уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений на основе непрерывно поступающей информации о видах доходов и расходов.

По сравнению с другими инструментами планирования на предприятии бюджетирование обладает рядом преимуществ:

— позволяет координировать работу ведущих специалистов различных структур, входящих в состав предприятия, создавая устойчивую основу для формирования единого плана развития предприятия;

— способствует эффективному распределению ресурсов между структурами предприятия;

— может аккумулировать для пользователей экономической информации более реальные сведения об объемах доходов и расходов, нежели бухгалтерская и  статистическая отчетность;

— руководству звеньев предприятия делегируется ряд полномочий в использовании средств; при установлении меры их дополнительной ответственности;

— способствует снижению затрат рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия, осуществляя ее выборку из имеющихся данных;

— позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия;

— помогает повысить роль работы менеджеров среднего и низшего звеньев в процессе управления финансовыми ресурсами;

— оказывает положительное влияние на мотивацию всех членов трудового коллектива предприятия;

— является достаточно точным и надежным инструментом соизмерения результатов деятельности всех звеньев предприятия, а также сравнения достигнутых и планируемых результатов [5, c. 71].

На основании проведенных теоретических исследований, среди особенностей бюджетирования можно выделить:

1. комплексное сочетание планирования, учета, контроля, анализа и регулирования деятельности применительно к управлению финансовыми результатами и финансовым положением не только на уровне предприятия, но и на уровне каждой структурной единицы (центра ответственности); координация основных сторон деятельности организации на основе координации соответствующих бюджетов;
2. ориентация при принятии решений на каждом уровне управления (в том числе на уровне подразделений) на достижение общих финансовых целей организации;
3. широкое вовлечение в процесс бюджетного планирования и контроля менеджеров всех уровней управления.

2.1. Организация бюджетного управления как важнейшего компонента управленческого учета

Бюджетирование является основным инструментом в системе управленческого учета. Для того чтобы производить контроль в системе управленческого учета разрабатываются бюджеты, включающие в себя плановые и фактические данные. Под бюджетом понимается план, выраженный в количественном и в денежном виде на определенный период времени.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

• составлять прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
• обнаруживать узкие места в управлении предприятием;
• подсчитывать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принимать эффективные управленческие решения;
• координировать работу структурных подразделений и служб;
• повышать управляемость показателей бюджетов за счет оперативного контроля отклонений их фактических показателей по сравнению с планом.

Бюджетирование должно осуществляться в ООО «Аркадатрейд» по заранее определенным правилам. Поэтому для обеспечения эффективной работы по бюджетированию важно, чтобы были установлены соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджетов, которые должны помогать управляющим в их подготовке. Важно обеспечить взаимосвязь бюджетов и идентифицировать признаки, по которым они будут осуществляться. Необходимо сформировать совокупность центров ответственности и определить механизм распределения ответственности.

Для обеспечения оптимального процесса бюджетирования в организации должны быть разработаны методические рекомендации по формированию, контролю и анализу исполнения бюджета.

Бюджетное планирование в ООО «Аркадатрейд» может быть эффективным только при соблюдении следующих условий:

1. обеспечения единой методики учета и планирования;
2. ведения единой структуры объектов учета;
3. разработки единой системы регламентов;
4. формировании единой системы бюджетной отчетности.

Система контроля обратной связи в бюджетировании должна включать в себя наблюдение за достигнутыми и планируемыми результатами и принятие в случае необходимости действий по устранению отклонений. При формировании системы контроля за исполнением бюджетов должны приниматься меры к корректировке бюджетов.

Рассмотрим бюджетирование в ООО «Аркадатрейд».

Бюджетирование должно включать в себя разработку бюджетного регламента — это установленный порядок разработки, представления, согласования, консолидации, проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов.

Регламент бюджетирования включает:

— разработку бюджетного регламента;

— составление Положения о бюджетном регламенте.

Его составными элементами являются следующие.

1. Бюджетный период:

— общий бюджетный период в ООО «Аркадатрейд» — 1 год с разбивкой по кварталам.

2. Определение периода формирования данных:

— общий период в ООО «Аркадатрейд» — 1 год с разбивкой по кварталам;

— период для составления отчетов — квартал;

— минимальный период для целей бюджетирования – месяц.

3. График бюджетирования включает в себя сроки и порядок:

— разработки;

— согласования;

— представления;

— корректировки;

— консолидации;

— утверждения бюджетов различных уровней.

4. Бюджетный контроллинг – это период, за который проводится план-фактный анализ отчетов (в ООО «Аркадатрейд» — квартал).

В целом бюджетный контроллинг представляет механизм саморегулирования на предприятии и заключается в объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц.

В ООО «Аркадатрейд» составлены организационно-распорядительные документы, регламентирующие бюджетирование в системе управленческого учета — Положение о планово-экономическом отделе, Положение о финансовом отделе и т.д., должностные инструкции экономистов-плановиков центров финансовой ответственности (ЦФО). Анализ отклонений проводится по всем статьям управленческих отчетов, по каждому центру финансовой ответственности. Такой анализ необходим для выявления причин невыполнения бюджетов по прибыли.

Корректировки бюджетов в ООО «Аркадатрейд» производятся по окончанию каждого месяца до 3 числа следующего месяца. Выполнение или невыполнение запланированных показателей по отдельным статьям определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными расходами. Кроме корректировки плановых показателей расходов, корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской и кредиторской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовых показателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. Принятие решений о выполнении или невыполнении планов можно осуществлять только при сравнении фактических данных с откорректированными. Также как и по расходам, все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным месяцем.

В результате анализа отклонений фактических значений показателей от запланированных планы по месяцам могут быть пересмотрены для выполнения поставленных годовых планов. При систематическом невыполнении плановых показателей управленческой отчетности (в течение 1 квартала) решением руководства годовые планы могут быть изменены, а также пересмотрена стратегия бюджетирования в системе управленческого учета.

Все предложения по предварительной корректировке значений плановых показателей на текущий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО финансовому отделу на рассмотрение с 20 числа до конца текущего месяца. Затем предложения выносятся на рассмотрение руководства и утверждение Советом директоров. Корректировку можно считать действительной только после прохождения всех указанных выше процедур.

Контроль за ведением управленческого учета осуществляется в формах:

— предварительного контроля;

—  текущего контроля;

— последующего контроля.

Предварительный контроль в ООО «Аркадатрейд» организован на стадии планирования при анализе представленных альтернативных вариантов. В результате принимается и утверждается вариант плана, наиболее соответствующий установленным критериям.

Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания и оценку.

Последующий контроль (контроль по результатам) применяется по исполнению решения и необходим для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

Анализ исполнения бюджетов проводится в 4 этапа.

Этап 1 называют нулевым уровнем анализа. Здесь на основе статического бюджета осуществляют сравнение фактических результатов с планируемыми без учета изменения уровня деловой активности. Выявляются отклонения, делаются выводы и определяют общие тенденции.

Этап 2 является первым уровнем анализа, на котором составляют гибкий бюджет для нескольких уровней деловой активности. В гибком бюджете проводят корректировку переменных затрат, выручки и маржинального дохода в зависимости от объема реализации. Постоянные расходы остаются такими же, как и в статическом бюджете. На этом уровне анализа выявляется, за счет чего произошли отклонения фактической прибыли от запланированной. Для выявления отклонений сравниваются показатели гибкого и статического бюджетов, и делается вывод об эффективности деятельности.

Этап 3 представляет второй уровень анализа и предполагает расчет отклонений по цене ресурсов (материальных, трудовых), которые показывают, насколько фактическая цена приобретения ресурсов отличается от стандартной. Они могут возникнуть как при приобретении материалов, так и при начислении заработной платы.

Этап 4 составляет третий уровень анализа. Он состоит в расчете отклонений по объему использованных ресурсов и позволяет оценить степень эффективности использования приобретенных ресурсов путем сравнения фактической и запланированной величины их использования.

Выявленные отклонения могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными. Они помогут выявить причины невыполнения бюджетов.

В ООО «Аркадатрейд» сформированы центры финансовой ответственности (ЦФО), представляющие часть организации, выделяемую в учете для контроля за ее деятельностью. Введение финансовой структуры и центров финансовой ответственности позволяет наделить их руководителей ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Финансовая структура предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.

Одной из основных задач при формировании финансовой структуры является классификация центров финансовой ответственности, т.к. от этого зависят целевые установки, система мотивации и оценка эффективности работы ЦФО.

В ООО «Аркадатрейд» выделены следующие ЦФО:

— ЦФО «Доходы»;

— ЦФО «Прибыли»;

— ЦФО «Затраты»;

— ЦФО «Инвестиции».

Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (отдел продаж, оптовая база, ресторан и т.д.). Но поскольку центры дохода несут и определенные затраты, например, зарплата сотрудников, затраты по рекламе, аренде, содержанию и эксплуатации транспорта, то возможны два варианта ответственности центра за эти затраты в зависимости от целевых установок, которые определяют предмет ответственности центра.

Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму заработанной прибыли. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие.

Центры инвестиций имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и могут управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе осуществлять инвестиции, например, построить новый комплекс, поменять устаревшее оборудование и в больших масштабах купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда либо самостоятельное предприятие, либо головная компания многоуровневой структуры.

Функции и полномочия центров финансовой ответственности распределены следующим образом.

1. ЦФО «Доходы» и ЦФО «Прибыли» несут ответственность за следующие действия:

— составление отчетов, основанных на стратегии развития предприятия и собственном видении сложившейся ситуации;

— разработку нормативов;

— своевременный сбор информации о планах подразделений;

— составление отчета движения денежных средств и отчетов по ЦФО на основании собранной информации.

— своевременное предоставление главного баланса, отчетов по ЦФО и системы плановых нормативов;

— проведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на неблагоприятные моменты, обеспечение контроля.

2. ЦФО «Затраты» несет ответственность за затраты и за качество продукции.
3. ЦФО «Инвестиции» несет ответственность за планы по инвестированию денежных средств.

Основные типы центров финансовой ответственности представлены в таблице 1. Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.

Таблица 1. Типы финансовой ответственности в ООО «Аркадатрейд»

Как показано в таблице 1, центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которую могут входить разные виды центров. Например, ЦФО «Прибыли» может включать в себя центры доходов, центры затрат, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненных ЦФО. Построение финансовой структуры предприятия достаточно сложный процесс. Если в организационной структуре предприятия структурными единицами являются организационные звенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Создадим финансовую структуру в ООО «Аркадатрейд» на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируем по видам доходов и расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и присвоим им статус соответствующего ЦФО.

Такой выбор центров финансовой ответственности обусловлен тем, что персонал подразделений самостоятелен и достаточен (не требуется в рамках финансовой структуры дополнения или расширения) для установления единой ответственности, как за выполнение функции, так и финансовой ответственности за нее.

Для формирования данных управленческого учета необходимо разработать модель бюджетирования (Рис. 9).

Представим основные ЦФО участвующие в формировании бюджетов:

— в формировании отчета о продажах участвует ЦФО «Доходы»;

— в формировании отчета о коммерческих и управленческих расходов участвует ЦФО «Затраты»;

— в формировании отчета о закупках участвует ЦФО «Затраты»;

— в формировании отчета прямых расходов участвует ЦФО «Затраты»;

— в формировании отчета о движении денежных средств принимает участие ЦФО «Доходы», ЦФО «Затраты»;

— в формировании отчета о доходах и расходах принимает участие ЦФО «Доходы», ЦФО «Затраты», ЦФО «Прибыли».

В результате проведенного анализа был разработан отчет о продажах (Таблица 2, с. 30). Отчет о продажах  построен на основании уже заключенных контрактов,  маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов. Также была учтена инфляция.

Представим отчет о коммерческих расходах (Таблица 3, с. 30). Управленческий отчет о коммерческих расходах был составлен с учетом инфляции, а также с учетом политики, направленной на увеличение дохода. В таблице 4 (с. 31) представлен отчет об управленческих расходах.

Таблица 2. Отчет о продажах в ООО «Аркадатрейд», руб.

Таблица 3. Отчет о коммерческих расходах в ООО «Аркадатрейд», тыс. руб.

Отчет об управленческих расходах составлен с учетом повышения планируемых премий управленческому персоналу в 4 квартале, с учетом выполнения условий договора об аренде офисного здания на 2013г. (сумма изменяться не будет), сумм представительских расходов и величины амортизации офисного оборудования, а также установленных лимитов на телефонную связь и интернет.

Таблица 4. Отчет об управленческих расходах в ООО «Аркадатрейд» в 2013г., руб.

Управленческий отчет о закупках представлен в таблице 5.

Таблица 5. Отчет о закупках в ООО «Аркадатрейд», тыс. руб.

Отчет о закупках сформирован с учетом увеличения цены.

Сформируем отчет по прямым расходам (Таблица 6).

Таблица 6. Отчет  по прямым расходам в ООО «Аркадатрейд», тыс. руб.

Отчет по прямым расходам составлен с учетом расходов на оплату труда рабочим цеха эксплуатации, с учетом расходов на обслуживание, туда же была включена амортизация основных средств, а также в отчет вошли прочие прямые расходы.

Сформированный отчет по расходам и доходам ООО «Аркадатрейд» представлен в таблице 7, с. 36.

В таблице 7 валовая прибыль рассчитана как разница между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции и услуг. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы, которые были исчислены в таблицах ранее. Ставка налога на прибыль равна 20%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога.

Отчет о движении денежных средств является наиболее важным. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного из  отчетов бюджетирования. Итогом данного отчета является сальдо, которое может быть положительным и отрицательным.

Таблица 7. Отчет по доходам и расходам в ООО «Аркадатрейд», руб.

Отчет о движении денежных средств ООО «Аркадатрейд» представлен в таблице 8, с. 39.

На основе анализа исполнения бюджетов, представленные в отчетах, организуется контроль (мониторинг) их исполнения.

Заключительной стадией формирования управленческих отчетов цикла является анализ сводного управленческого отчета.

Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом.

Анализ проводится отдельно по операционным и финансовым отчетам.

Так, в таблице 9 (с. 40) представлены результаты контроля операционного отчета за первый квартал 2013 г.

Отчет о движении денежных средств является наиболее важным. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного из  отчетов бюджетирования.

Итогом данного отчета является сальдо, которое может быть положительным и отрицательным.

Анализ исполнения всех отчетов включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа.

Результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 269 тыс. руб. ниже запланированного уровня. При этом основным фактором снижения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало уменьшение объема продаж (выручки от реализации). В это же время при снижении объема продаж одновременно снизилась себестоимость реализации, что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Уменьшение налоговых начислений связано со снижением налоговой базы (балансовой прибыли).

Таблица 8. Отчет о движении денежных средств в ООО «Аркадатрейд», тыс. руб.

На основании проведенных исследований, можно сделать вывод, что организация развивается с положительной тенденцией, однако при этом плановые показатели по выручке оказались выше фактических.

Таблица 9. Отчет о финансовых результатах ООО «Аркадатрейд»  за 2013 г., тыс. руб.

---

Страница:   1   2

---