1 2 3

---

2.3. Анализ процессов управления внутренней средой проекта ООО «Безопасные Мобильные Системы»

 

Проведем анализ управления внутренней среды фирмы, оценив состояние каждого элемента внутренней среды по пятибалльной шкале. Определим итоговую оценку состояния внутреннего  потенциала предприятия для реализации проекта.

Рисунок 29 — Бальное значение оценки

С целью оценки элементов внутренней среды  используем метод блоковых  оценок.  С этой целью составим анкеты блоковых оценок. Блок – это совокупность элементов внутренней среды организации, сгруппированных по общим признакам.

Основные блоки представлены на рисунке 30.

Рисунок 30 – Основные блоки управления внутренней средой компании

Продуктовый блок.

В рамках анализа оценивается состояние  услуг, то есть оценивается качество услуг и реализуемой продукции, рентабельность и объемы продаж, обслуживание покупателей, процесс реализации.

Формируется обобщенная оценка по указанным  индикаторам с применением метода экспертных оценок.  В качестве экспертов взяты 3 сотрудника компании.  Итоговой оценкой будет средневзвешенный показатель, в качество весов будет выступать значимость  индикаторов  продуктового блока и квалификация экспертов.

В таблице 14 представлены основные расчетные параметры продуктового блока.

Таблица 14

Основные расчетные параметры продуктового блока

Расчеты показателей представлены ниже:

Далее задается уровень квалификации эксперта:

• эксперт 1- 1;
• эксперт 2- 0,7;
• эксперт 3- 0,5Проводится расчет оценки блока с учетом квалификации экспертов:

Функциональный блок.

Проводят оценку стадии жизненного цикла  продуктов компании.

Жизненный цикл включает:

• подготовительные работы;
• организация процесса реализации;
• маркетинг и сбыт;
• сервис и обслуживание покупателей.

Данные стадии следует оценивать по баллам в таблице 15.

Таблица 15

Оценка функционального блока индикаторов

Находим средневзвешенные оценки:

Эксперты опрашиваются те же, их уровень квалификации уже указан выше. Итоговая оценка блока с учетом квалификации экспертов:

Ресурсный блок.

Он состоит из материально- технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов компании, что отражено на рисунке 31.

Рисунок 31 – Структура ресурсного блока индикаторов внутренней среды

При применении метода экспертных оценок проставляются баллы каждого индикатора в таблице 16.

Таблица 16

Оценка блока материально- технических ресурсов

Таблица 17

Оценка трудовых ресурсов

Таблица 18

Оценка информационных ресурсов

 

Таблица 19

Оценка финансовых ресурсов

Оценка ресурсного блока находится как среднеарифметическая:

Итоговая оценка блока с учетом квалификации экспертов:

Организационный блок. Этот блок состоит из следующих элементов, отраженных на рисунке 32.

Рисунок 32 – Состав организационного  блока

В таблице 20 представлена оценка индикаторов организационного блока.

Таблица 20

Оценка индикаторов организационного блока

Продолжение таблицы 20

Итоговая оценка с учетом квалификации экспертов:

Управленческий блок.

Состав данного блока представлен на рисунке 33.

Рисунок 33 – Состав индикаторов управленческого блока

В таблице 21 представлена оценка индикаторов управленческого блока.

Таблица 21

Оценка индикаторов управленческого блока

Итоговая оценка с учетом квалификации экспертов:

Далее формируется общий вывод о состоянии процессов управления внутренней средой компании согласно среднеарифметической оценке ее блоков.

Полученные результат говорит  о том, что компания ООО  «Безопасные Мобильные Системы» обладает внутренним  потенциалом немного выше среднего, однако есть ряд направлений для его повышения.

Подведем итоги. В рамках данного параграфа  был проведен анализ процессов управления внутренней средой проекта ООО «Безопасные Мобильные Системы».

Выводы по главе

В рамках второй главы работы был проведен анализ процессов управления внутренней средой на примере компании ООО  «Безопасные Мобильные Системы».

Компания является интернет-магазином, осуществляющим розничную торговлю. Компания является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в учреждениях банка,  а также печати, штампы  и другие реквизиты.

В целом по основным финансовым показателям можно отметить, что 2018 году был самым сложным в финансовом плане, так как  он был первым годом открытия фирмы. Далее в 2019 году многие показатели улучшились, показали положительную динамику роста и эффективности.

Полученные результат говорит  о том, что компания ООО  «Безопасные Мобильные Системы» обладает внутренним  потенциалом немного выше среднего, однако есть ряд направлений для его повышения.

Результатом проведенного SWOT- анализа является разработка стратегии сокращения расходов компании  за счет устранения должности бухгалтера  и внедрения проекта аутсорсинга бухгалтерских и налоговых услуг.

В рамках следующей главы будет рассмотрен проект, направленный на сокращение расходов компании. Такой проект представлен внедрением  процессов аутсорсинга налоговых и бухгалтерских услуг в компанию с целью сокращения расходов.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствования внутренней среды проекта ООО  «Безопасные Мобильные Системы»

3.1. Общая характеристика  проекта ООО «Безопасные Мобильные Системы»

 

Наименование проекта:  внедрение аутсорсинга бухгалтерских и налоговых услуг.

Миссия проекта: способствовать укреплению рыночной позиции компании, повышению ее конкурентоспособности и росту прибыли.

Цель проекта: сокращение расходов компании за счет внедрения процедур аутсорсинга бухгалтерских и налоговых услуг.

Данная цель отвечает критериям SMART, а именно она является (рисунок 34)

Рисунок  34 — Методология SMART- целей проекта

Задачи проекта:

• внедрить процесс аутсорсинга;
• сократить расходы на оплаты труда бухгалтера.

Дата начала проекта: 1.07.2021 год.

Дата окончания проекта: 30.10.2021 год

Продолжительность проекта: 121 день

Источники финансирования проекта:  собственные средства компании, прибыль.

Итоговые показатели проекта:

• чистая текущая стоимость: 1658,61 т.р.;
• индекс рентабельности: 5,8%;
• срок окупаемости: 272,06 дней.

Типология проекта: проект является практико- ориентированным, направленным на достижение конкретной, измеримой цели.

По продолжительности проект является  краткосрочным, то есть срок реализации  проекта менее 1 года.

По количеству участников проект  является групповым, так  как в нем будет задействована группа людей.

По признаку «характер координации» разработанный проект относится к типу проектов с открытой, явной координацией, т.к. в его организационной структуре четко выделен координатор проекта.

По характеру контактов проект внутренний, т.к. его подготовкой и реализацией будут заниматься сотрудники одной организации.

Ожидаемые результаты реализации проекта.

Для ООО «Безопасные Мобильные Системы»  проект  позволит:

• максимально использовать потенциально сильные стороны и создавать новые конкурентные преимущества;
• максимально устранить слабые стороны с тем, чтобы использовать привлекательные возможности;
• максимально использовать перспективы, соответствующие возможностям организации;
• обеспечить защиту от внешних угроз.

В таблице 22 представлен Устав Проекта.

Таблица 22

Устав проекта

План управления внутренней средой проекта включает:

• матрица распределения ответственности;
• диаграмма Ганта;
• матрица анализа рисков.

На рисунке 35 представлена коммуникационная структура проекта.

Рисунок 35- Коммуникационная структура проекта

Матрица ответственности – это форма описания  распределения ответственности  за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого в выполнении.

Матрица распределения ответственности представлена в таблице  23.

Таблица 23

Матрица распределения ответственности

Различают четыре подхода к формированию команды проекта:

• целеполагающий;
• межличностный;
• ролевой;
• проблемно-ориентированный.

В рамках данного проекта используем проблемно- ориентированный подход.  Это обосновано тем, что членам команды необходимо постоянно проводить переговоры и обсуждать свои действия, а это удобнее всего организовать в форме запланированных встреч для обсуждения хода реализации проекта и возможных проблем.

В таблице 24 представлен календарный график- план проекта.

Таблица 24

Календарный план- график проекта

Общая  продолжительность проекта составит 121 день.

На рисунке  приложения 2 представлен график Ганта по проекту.

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей или задач проекта. Чтобы наглядно посмотреть возможность наступления нежелательных событий проекта, которые могут привести к тому что цель проекта или задачи не будут достигнуты, в таблице  представлено описание рисков, их влияние, вероятность наступления, а также возможные методы предупреждения рисков.

Таблица 25

Риски проекта

Подведем итоги. В рамках данного параграфа был рассмотрен проект перехода на аутсорсинг  налоговых и бухгалтерских услуг.

3.2. Оценка эффективности реализации проекта

 

В качестве основного эффекта от реализации  проекта  можно назвать  экономия компания на  содержание бухгалтера.

Рассчитаем данную экономию для ООО «Безопасные Мобильные Системы».

Чтобы рассчитать затраты на содержание собственного бухгалтера необходимы следующие исходные данные, приведенные в таблице 26.

Таблица  26

Исходные параметры для расчета  стоимости  внутреннего бухгалтерского обеспечения

На основании введенных исходных данных рассчитываем затраты на содержание собственной структуры бухгалтерии (таблица 27).

Таблица 27

Расчет стоимости ведения собственной структуры бухгалтерии

Продолжение таблицы 27

Таким образом, по итогам первого года стоимость ведения бухгалтерского учета посредством создания бухгалтерской службы как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером включает:

• единовременные затраты — 69000,00 руб.
• текущие (эксплуатационные расходы) — 1152 920,00 руб.

Параметры, на основании которых производится расчет стоимости месячного обслуживания услуг по ведению бухгалтерского учета, определены по данным аутсорсинго-консалтинговой группы (таблица 28).

Таблица  28

Исходные данные для расчета месячного обслуживания услуг по ведению аутсорсинга бухгалтерского учета

Стоимость бухгалтерского сопровождения аутсорсинго-консалтинговой компании приведена в таблицах 29 и 30

 

 

Таблица 29

Стоимость ведения бухгалтерского и налогового учета

Таблица30

Стоимость ведения кадрового учета

Таким образом, стоимость ведения бухгалтерского учета с использованием компании — аутсорсера в месяц составляет 23800+5000=28800 руб., а в год составит 345600 руб.

Снижение эксплуатационных расходов в связи с переходом на бухгалтерский аутсорсинг приведет к получению дополнительной прибыли, что , в свою очередь, увеличит платежи в бюджет по налогу на прибыль. Дополнительный налог на прибыль в связи со снижением себестоимости составит:

ДНП = (Эб. – Эаутс.) * Нп,                                             (1)

где ДНП – дополнительный налог на прибыль;

Эб. – эксплуатационные расходы от использования собственной структуры бухгалтерии;

Саутс. — эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера.

Нп – ставка налога на прибыль, 20%.

ДНП = (1152920 – 345600) * 20% = 161464 руб.

Для расчета экономической эффективности от перевода процесса ведения бухгалтерского учета на аутсорсинг рассчитаем условно-годовую экономию:

Эу.г. = Эб – Эаутс.+ ДНП,                                              (2)

где Эу.г. – условно-годовая экономия;

Эб. – эксплуатационные расходы от использования собственной структуры бухгалтерии;

Саутс. – эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера;

ДНП — дополнительный налог на прибыль.

Эу.г. = 1152920 – 345600 + 161464 = 968784  руб.

Таким образом, экономия от использования компании-аутсорсера составляет 968784  рублей в год.

Далее проводим расчет эффективности проекта.

В таблице 31 представлены начальные инвестиции на реализацию проекта в форме оплаты услуг компании аутсорсера.

Таблица 31

Начальные инвестиции в рамках предложенного мероприятия, тыс. руб.

 

Для реализации предложенного проекта необходимо осуществить начальные расходы в размере 345,6 тыс. руб. (табл.31).

В таблице 32 представлена структура источников финансирования проекта

Таблица 32

Структура источников финансирования в рамках реализации проекта/мероприятия, %

 

Большая часть начальных инвестиций предприятия будет финансироваться за счет собственных средств. Это позволяет добиться некоторой финансовой независимости, а также уменьшает вероятность возникновения ситуации несостоятельности проекта из-за невозможности привлечь необходимое финансирование. В таком случае доля собственного капитала в общей структуре источников финансирования вначале составит 100%.

В таблице 3 представлена динамика источников финансирования проекта.

Таблица 33

Динамика источников финансирования и финансовых расходов в рамках реализации проекта/мероприятия, %

 

Исходя из произведенных расчетов, начальный капитал, который будет привлечен для финансирования проекта, составит 345,6 тыс. руб.

Объем привлеченного финансирования и его структура будут оставаться устойчивыми на конец периода планирования по сравнению с началом. Сумма привлеченного собственного капитала составит 345,6 тыс. руб., а сумма привлеченного заемного капитала — 0 тыс. руб. на конец периода планирования.

В таблице 34 представлен экономический эффект от реализации мероприятия.

Таблица 34

Экономический эффект в рамках предложенного мероприятия, тыс. руб.

 

О потенциальной эффективности проекта говорит положительный экономический эффект от его реализации, но для проведения качественного инвестиционного анализа необходимо рассмотреть также расходы и фактор времени.

В таблице 35 отражены текущие расходы по проекту.

Таблица  35

Текущие  расходы в рамках предложенного мероприятия, тыс. руб.

 

В таблице 36 отражены финансовые результаты по проекту.

Таблица 36

Финансовые результаты в рамках предложенного мероприятия, тыс. руб.

Выявлено положительное значение суммы чистой прибыли на конец периода планирования в размере 498,56 тыс. руб., что может указывать на потенциальную высокую эффективность такого инвестиционного проекта. Для формирования более точных выводов необходимо учесть стоимость денег во времени и начальные затраты.Конечный результат определен путем вычитания из экономического эффекта операционных расходов.

В таблице 37 отражена оценка инвестиционной привлекательности проекта.

Таблица 37

Оценка инвестиционной привлекательности мероприятия, тыс. руб.

Показатель чистого денежного потока рассчитывается как разность между оттоком денежных средств и притоком денежных средств.В качестве оттока средств учитываются начальные инвестиции, которые будут осуществляться для реализации такого проекта. Соответственно, этот показатель отображается в нулевом периоде. Так как еще до того, как проект начнет приносить какой-либо эффект, необходимо вложить начальные средства. В качестве притока денежных средств учитывается чистая прибыль от проекта, а также амортизация, которая будет возвращаться на предприятие в виде части выручки и может быть направлена на обновление основных средств.

На начало периода планирования наблюдается чистый денежный поток ниже нуля (-345,6 тыс. руб.), а на конец периода выше нуля (498,56 тыс. руб.). Такая ситуация является типичной, так как на начальном этапе осуществляются инвестиции, а полностью проект раскрывает себя к концу периода реализации и эксплуатации.

Для учета фактора времени необходимо рассчитать коэффициент дисконтирования, который определяется по следующей формуле (3):

КД = 1 : (1 + i)t,                                 (3)

где: КД — коэффициент дисконтирования

i — ставка дисконтирования

t — период дисконтирования

Пример расчета значения показателя для первого планового периода будет следующим:

КД = 1 : (1 + 0,0775)1 = 0,93

Следующим этапом является определение текущей стоимости потока денежных средств, который будет сформирован в определенном плановом периоде. Для этого соответствующий коэффициент дисконтирования умножается на номинальную стоимость чистого денежного потока. Например, для первого после нулевого периода показатель составит:

0,93 х 498,56 = 463,66 тыс. руб.

Чистая текущая стоимость в рамках проекта будет положительной и составит 1658,61 тыс. руб., что прямо указывает на эффективность такого проекта, его инвестиционную привлекательность для инвесторов, целесообразность практической реализации. Такой проект позволит создать определенную добавленную стоимость, то есть обеспечить повышение благосостояния инвестора. Поэтому можно рекомендовать проект к практической реализации.

Чистая текущая стоимость (NPV) компании рассчитывается следующим образом:

(4)

где: NPV — чистая приведенная стоимость, чистая текущая стоимость, чистый дисконтированный доход,net present value

C — вложенный капитал

B — денежный потоки в рамках мероприятия

Как результат, получены следующие показатели чистой текущей стоимости: (-345,6) + 463,66 + 428,76 + 398,85 + 368,93 + 344,01. = 1658,61 т.р.

Также желательно рассчитать прочие показатели, которые характеризуют инвестиционную привлекательность предложения. Индекс рентабельности определяется путем осуществления следующих расчетов:

(5)

Таким образом, индекс рентабельности равен:

PI = (463,66 + 428,76 + 398,85 + 368,93 + 344,01) : 345,6) = 5,8%

Полученное значение показывает, что каждый вложенный рубль в реализацию проекта позволит сгенерировать для инвестора 5,8 рубля.

Это означает, что подтверждается вывод о целесообразности практической реализации предложенного проекта, так как он позволит заработать больше, чем требует на свое финансирование.

Показатель окупаемости, который учитывает дисконтированный денежный поток, рассчитывается следующим образом:

(6)

ТокТС — срок окупаемости инвестиций в текущих стоимостях

n — число периодов

CFt — приток денежных средств в период t

t — коэффициент дисконтирования

Io — величина исходных инвестиций в нулевой период

Окупаемость предложенного проекта составляет около: 272,06 дней.

В таблице 38 отражен расчет чувствительности проекта к изменению ставки дисконтирования.

Таблица 38

Чувствительность проекта к изменению ставки дисконтирования, ты

Данная таблица 38 демонстрирует, что даже если к проекту применять высокое значение ставки дисконтирования в размере 30 %, то он все еще останется прибыльным, что доказывает его жизнеспособность и низкий риск для инвестора.

Подводя итог, следует отметить, что проект целесообразно внедрить в практику, о чем свидетельствуют соответствующие показатели экономической эффективности. Сумма чистого дисконтированного потока равна 1658,61 тыс. руб., а рентабельность инвестиций составит 580 %.

Подведем итоги. В рамках данного параграфа была проведена оценка эффективности предложенного проекта для компании.

 

3.3. Рекомендации по совершенствованию управления внутренней средой проекта

 

С целью совершенствования  управления внутренней средой проекта рассмотрим предложения по оптимизации организации внедрения аутсорсинговой схемы для компании ООО «Безопасные Мобильные Системы».

Аутсорсинг является современной формой деловых отношений, связанной с развитием общего предпринимательства и кооперации, которая базируется на долгосрочных стратегических решениях. Изменения в формах и методах (технологии) управления, переосмысление и радикальная трансформация бизнес-процессов для повышения уровня конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятий. Одним из эффективных путей повышения уровня конкурентноспособности предприятий может быть пользование услугами квалифицированных аутсорсеров.

В таблице 39 представлен SWOT- анализ  проекта перехода на аутсорсинг компании ООО «Безопасные Мобильные Системы».

 

Таблица 39

SWOT- анализ  проекта перехода на аутсорсинг компании ООО «Безопасные Мобильные Системы»

На рисунке 36 представлена предлагаемая схема оптимизированного процесса перехода на аутсорсинг.

 

Рисунок 36 — Схема оптимизированного процесса перехода на аутсорсинг ООО «Безопасные Мобильные Системы»

На первом этапе в начале процесса перехода рекомендуется  обосновать план переход, аргументируя определенными фактами и расчетами целесообразности внедрения. Необходимо оценить состояние самой организации.  С этой целью проводят анализ  целей и конкурентной среды, выбирают стратегические приоритеты, выявляют основные проблемы развития и  бизнес-процессы, которые можно перевести на аутсорсинг.

Цель перехода на аутсорсинг: экономия расходов и оптимизация затрат компании.

Задачи перехода на аутсорсинг:

• уменьшение затрат на бухгалтерские процессы;
• повышение качества и  контроля за ведением бухгалтерского учета.

На   первом этане также создается рабочая группа проекта, которая собирает все сведения, обсуждает полученную информацию.

На втором этапе  происходит непосредственно принятие решения о переходе на аутсорсинг.

На втором этапе следует:

• определить цели и задач проекта;
• назначить руководителя проекта;
• сформировать рабочую группу по проекту и составить матрицу ответственности;
• согласовать список передаваемых функций;
• составить требования к компании- аутсорсеру

На третьем этапе следует выбрать компанию – партнера.

Для уменьшения рисков этапа  рекомендуется  провести анализ аутсорсингового рынка, провести проверку крупных игроков рынка.

При выборе компании- аутсорсера следует обращать снимание на следующие параметры, отраженные на рисунке 37.

Рисунок 37 – Параметры выбора компании- аутсорсера

Чтобы было удобно пользоваться полученной информацией по предложенным выше критериям оценки можно составить таблицу, в которую внести сведения о каждом из потенциальных партнеров.

На рисунке  38 отражены основные критерии выбора компании- аутсорсера.

Рисунок 38 — Основные критерии выбора компании- аутсорсера

Таким образом, компания может выбрать наиболее оптимальную для себя компанию – аутсорсера.

Для ООО «Безопасные Мобильные Системы»  поступили предложения от следующих партнеров, отраженны в таблице 40.

Таблица 40

Предложения для ООО «Безопасные Мобильные Системы» от компаний-аутсорсеров

Как видно из  таблицы, компания ООО «Профрезерв» имеет самый большой опыт работы и на рынке и количество клиентов.  Этот факт является большим плюсом и способствует тому, чтобы сделать выбор в пользу данного аутсорсера.

На 4 этапе проводится разработка параметров  и условий контракта.

Договор аутсорсинга законодательно не регламентирован.

Он имеет следующие признаки:

• двусторонность;
• возмездность;
• возможность выстроить отношения в соответствии с учетном мнения заказчика;
• предмет договора: действия обязанной стороны по выполнению функций заказчика.

Основные условия договора аутсорсинга:

• предмет договора: выполнение работ или услуг;
• сроки исполнения услуг;
• оплата за услуги;
• ответственность сторон.

Основные критерии качества услуг аутсорсинга, по котором может проводить оценку заказчик, следующие:

• соблюдение сроков;
• число ошибок и недочетов;
• число случаев задержки выполнения услуг;
• гибкость и лояльность.

На рисунке  39 отражены возможности и риски передачи бухгалтерских функций на аутсорсинг для ООО «Безопасные Мобильные Системы».

Рисунок 39 —  Возможности и риски передачи бухгалтерских функций на аутсорсинг для ООО «Безопасные Мобильные Системы»

На 5 этапе происходит непосредственно переход на услуги аутсорсинга.

В процессе перехода следует учитывать психологические моменты, настроение коллектива.          Рекомендуется:

• проведение разъяснительной работы;
• предоставить работникам все необходимые сведения о процессе;
• ознакомить сотрудников с содержанием документов под роспись;
• сообщить об увольнении намеченных сотрудников;
• разработать документы и положения: план работ по внедрению проекта, новое штатное расписание, корректировка должностных инструкций.

На заключительном шестом этапе происходит:

• подведение итогов проекта;
• анализ функционирования системы аутсорсинга на основе обратной связи;
• сопоставление итогов деятельности аутсорсера с плановыми показателями эффективности;
• коллективное обсуждение участниками процесса промежуточных итогов реализации проекта;
• при обнаружении проблем в реализации проекта следует искать причины и устранять их;
• контроль процесса.

Подведем итоги. В рамках данного параграфа были рассмотрены направления по совершенствованию управления внутренней средой проекта.

Выводы по главе

Верное средство сокращения издержек – это аутсорсинг, т.е. передача отдельных функций (как правило, непрофильных) для исполнения сторонней организации. В первую очередь рассматривается аутсорсинг услуг в области бухгалтерии, ведении кадрового делопроизводства, юридического сопровождения, поддержки IT-инфраструктуры организации. Это те области, где организация постоянно потребляет услуги фактически независимо от объемов производства или реализации, без которых не может нормально функционировать в современных условиях.

Для выявления экономической эффективности был проведен сравнительный стоимостной анализ с использованием варианта аутсорсинга бухгалтерского учета и содержания собственной структуры финансового учета. В ходе анализа экономия от использования компании-аутсорсера составляет 968784  рублей.

Основные экономические показатели проекта:

• чистая текущая стоимость: 1658,61 т.р.;
• индекс рентабельности: 5,8%;
• срок окупаемости: 272,06 дней.

Подводя итог, следует отметить, что проект целесообразно внедрить в практику, о чем свидетельствуют соответствующие показатели экономической эффективности.

Таким образом, использование компании-аутсорсера выгодно для организации.

Поставленные задачи решены, цель работы достигнута.

Заключение

 

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по работе.

В рамках первой главы работы были рассмотрены основные теоретические аспекты исследования управления внутренней средой проекта.

Было выявлено, что проект — это временное предприятие, которое предназначено для создания уникальных продуктов или услуг.

Управление проектами – это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально- технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное  достижение его целей путем применения современных методов, техники, технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу, объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Проекты реализуются внутри организаций, общества и государства, поэтому менеджер проекта должен всегда проводить анализ факторов  внешней и внутренней среды, которые могут влиять на проект, как в положительном, так и в отрицательном направлении. Их следует всегда учитывать при планировании, организации и контроле реализации проекта.

Метод управления проектом – это методология деятельности, которая направлена на организацию персонала для получения положительного результата  проекта  посредством применения  наиболее эффективного способа его реализации.

В рамках второй главы работы был проведен анализ процессов управления внутренней средой на примере компании ООО  «Безопасные Мобильные Системы».

Компания является интернет-магазином, осуществляющим розничную торговлю. Компания является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в учреждениях банка,  а также печати, штампы  и другие реквизиты.

В целом по основным финансовым показателям можно отметить, что 2018 году был самым сложным в финансовом плане, так как  он был первым годом открытия фирмы. Далее в 2019 году многие показатели улучшились, показали положительную динамику роста и эффективности.

Полученные результат говорит  о том, что компания ООО  «Безопасные Мобильные Системы» обладает внутренним  потенциалом немного выше среднего, однако есть ряд направлений для его повышения.

Результатом проведенного SWOT- анализа является разработка стратегии сокращения расходов компании  за счет устранения должности бухгалтера  и внедрения проекта аутсорсинга бухгалтерских и налоговых услуг.

В рамках третьей  главы  рассмотрен проект, направленный на сокращение расходов компании. Такой проект представлен внедрением  процессов аутсорсинга налоговых и бухгалтерских услуг в компанию с целью сокращения расходов.

Верное средство сокращения издержек – это аутсорсинг, т.е. передача отдельных функций (как правило, непрофильных) для исполнения сторонней организации. В первую очередь рассматривается аутсорсинг услуг в области бухгалтерии, ведении кадрового делопроизводства, юридического сопровождения, поддержки IT-инфраструктуры организации. Это те области, где организация постоянно потребляет услуги фактически независимо от объемов производства или реализации, без которых не может нормально функционировать в современных условиях.

Для выявления экономической эффективности был проведен сравнительный стоимостной анализ с использованием варианта аутсорсинга бухгалтерского учета и содержания собственной структуры финансового учета. В ходе анализа экономия от использования компании-аутсорсера составляет 968784  рублей.

Основные экономические показатели проекта:

• чистая текущая стоимость: 1658,61 т.р.;
• индекс рентабельности: 5,8%;
• срок окупаемости: 272,06 дней.

Подводя итог, следует отметить, что проект целесообразно внедрить в практику, о чем свидетельствуют соответствующие показатели экономической эффективности.

Таким образом, использование компании-аутсорсера выгодно для организации.

Поставленные задачи решены, цель работы достигнута.

Список литературы

 

1. Международный стандарт по управлению проектами ISO 21500:2014 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.businesstuning.ru/pm/313-mezhdunarodnyy-standart-po-upravleniyu-proektami-iso-215002014.html (дата обращения 01.11.2020)
2. ГОСТ Р 54869-2013. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200089604 (дата обращения 01.11.2020)
3. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в РФ» от 25.02.1999 № 39-ФЗ (ред. от 28.12.2012) [Электронный ресурс] — URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=156882&fld=134&from=22142-0&rnd=211977.7984257102577108& (дата обращения 15.10.2020)
4. Федеральный закон «Об иностранных инвестициях в РФ» от 9 .07.1999 , № 160-ФЗ: принят Гос. Думой 16.07.1998 : одобр. Советом Федерации 25 июня 1999 г. : (ред. от 03.02.2013) // СПС «Консультант Плюс». Версия Проф.
5. Аньшин В.М. Проектный подход к реализации концепции устойчивого развития в компании: монография — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 654 с.
6. Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. — М.: Форум, 2019. — 184 c.
7. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 c.
8. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. — М.: АП Наука и образование, 2018. — 244 c.
9. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. — 2016. — N 4. — С. 84-87
10. Белякова М.Ю. Методы оценки и критерии эффективности инвестиционного проекта // Справочник экономиста. – 2017. — №3. – С. 16-22
11. Белякова М.Ю. Использование финансовых показателей при оценке инвестиционных проектов // Справочник экономиста. – 2017. — №11. – С 8-10
12. Беликова И.П. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие (краткий курс лекций) / И.П. Беликова; Ставропольский гос. аграрный ун-т. — Ставрополь, 2016. – 80 с. — Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=514993 (дата обращения 01.11.2020)
13. Бирман,. Г. Экономический анализ инвестиционных проектов / Г. Бирман,. С. Шмидт,. Л. П. Белых.- М:. Банки и биржи:. ЮНИТИ, 2016. — 631 с.
14. Бобок В.С. Методика и последовательность роста инвестиционного проекта в современных условиях // Финансовый менеджмент. — 2017. — № 6. — С. 88 — 92
15. Бьяфоре, Б. Все по плану! Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project / Б. Бьяфоре. — М.: Русская редакция, 2016. — 304 c.
16. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. — М.: Вильямс, 2015. — 480 c.
17. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учебное пособие. – М.: Дело, 2017. – 888 с
18. Володин, В. В. Управление проектом : учеб. пособие / В. В. Володин, Ф. Б. Лобанов, Т. В. Алексеева и др. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017. – 189 с.
19. Воропаев В.И.Особенности управления проектами в условиях кризиса / В.И. Воропаев // Управление проектами и программами. — 2016 — № 3. – С. 206 -210
20. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. — М.: КД Либроком, 2018. — 384 c.
21. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. — 2016. — N 8. — С. 44-46
22. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. — 2017. — N 2. — С. 26-39
23. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 422 c.
24. Иванов В.А., Дыбов А.М., Экономика инвестиционных проектов: Учебное пособие. — Ижевск: Институт экономики и управления УдГУ, 2018. — 453 с.
25. Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Континент , 2019. – С. 78
26. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер. — М.: ДМК, 2018. — 320 c.
27. Климашин П. С. Особенности управления проектами с учетом масштабов и отраслей // Молодой ученый. — 2019. — №43. — С. 170-172. — [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL https://moluch.ru/archive/281/63293/ (дата обращения: 07.11.2020)
28. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. — Мн.: Тетралит, 2019. — 192 c.
29. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. — 2016. — N 4. — С. 206-21
30. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. — 2016. — N 15. — С. 50-53
31. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. — М.: ДиС, 2017. — 784 c.

---

1 2 3