Влияние имиджа руководителя компании на стиль управления профессиональной карьерой и социально-психологический климат коллектива Часть 3

1 2 3 4

---

2.3. Анализ влияния имиджа руководителя компании «Сбербанк» на управление деловой карьерой

2.3.1. Организация и методы исследования

 

Для достижения цели, поставленной перед настоящей работой, было проведено исследование, направленное на изучение влияния имиджа руководителя компании «Сбербанк» на управление деловой карьерой работников.

Гипотезой исследования стало предположение о том, что имидж руководителя представляет собой образ, формирующийся у подчиненных, включающий результат восприятия профессиональных и индивидуально-психологических параметров личности управленца, влияющий на социально-психологический климат в организации.

Базой исследования послужило отделение Сбербанка города Москва, расположенное на проспекте Кутузовском № 9038/01032.

Выборку исследования составили руководители и сотрудники Сбербанка. Всего было опрошено 8 руководителей и 12 рядовых менеджеров компании.

Для проведения психологической диагностики личностных характеристик руководства компании «Сбербанк» нами были использованы четыре психодиагностические методики:

1. Методика диагностики особенностей личности руководителя Д. Кейрси;
2. Проективная методика «Деловые ситуации» Н.Г. Хитровой;
3. Тест Томаса для оценки доминирующей стратегии поведения личности в конфликтной ситуации;
4. Тест-опросник «Психологический климат коллектива» Л.Н. Лутошкин;
5. Шкала социального самоконтроля (Методика М. Снайдер);
6. Тест межличностных отношений Т. Лири;
7. Анкета «Оценка возможностей карьерного развития в компании «Сбербанк» и стиля управления развитием профессиональной карьеры».

Методика диагностики особенностей личности руководителя Д. Кейрси. Основная цель методики состоит в том, чтобы определить социальный тип личности. Диагностика предполагает две возможные формы проведения – индивидуальную и групповую. Респонденту предлагаются вопросы, на которые следует предоставить ответы в соответствии с инструкцией методики. После получения всех ответов осуществляется обработка результатов по ключу методики.

Основу методики составляют 16 психологических типов личности, которые определяются сочетанием четырех факторов:

1. E(Extravertion) & I(Intraversion) — экстраверсия-интроверсия
2. S (Sensation) & N(iNtuition) — реализм-интуиция
3. T (Thinking) &F(Feeling) — логичность-эмоциональность
4. J (Judging) &P(Perceiving) — рассудительность-импульсивность.

Первая группа психологических типов личности (тип темперамента – Дионсий, главной чертой является стремление к свободе) определяется сочетанием факторов SP.

ESFP – тамада. Такой человек отличается повышенной общительностью, оптимизмом, теплотой, юмором, щедростью, для него характерно особое богатство языка. Склонен поддаваться соблазнам. Отличительной чертой является способность к реализации бизнес-деятельности и торговли.

ISFP – художник. Для такого типа личности характерна повышенная чувствительность, а также острота ощущений текущей минуты, непринятие любого рода ограничений. Основной сферой интересов является изобразительное искусство, танцы и музыка.

ESTP – антрепренер. В таком человеке преобладает энергия и прагматизм, стремление к поиску выгоды во взаимоотношениях, хорошее чувство юмора, жажда острых ощущений и экстрима, повышенная любовь и стремление к риску.

ISTP – мастер. Прежде всего, это человек умелые руки, он мастерски обращается с инструментами, всегда жаждет действий, проявляет бесстрашие в поведении. Довольно часто испытывает отсутствие какого-либо интереса к изучению теоретических дисциплин и системе образования как таковой.

Вторая группа психологических типов (тип темперамента – Эпиметей, основная черта – чувство ответственности) определяется сочетанием SJ.

ESFJ – торговец. Личность такого типа является открытой, прагматичной, компанейской, для такого человека характерно наличие богатой житейской мудрости.

ISFJ – хранитель традиций. Такой человек отличается спокойствием, заботливостью, он хозяин в своем доме, склонен соблюдать обычаи, проявляет преемственность, предпочитает делать все по плану. По сути, в большинстве своем речь идет об исполнителей, а не о руководителе.

ESTJ – администратор. Личность данного типа является лидером, цельной натурой, отличается бесхитростностью, отрицательно относится к лишним выдумкам. Основными ориентирами по жизни являются – долг, план, порядок и иерархия.

ISTJ – опекун. Прежде всего, личность такого типа – человек слова, хороший семьянин, отличается спокойствием, надежностью, логичностью, малой эмоциональностью, твердостью, основательностью, внимательностью к деталям.

Третья группа психологических типов (тип темперамента – Аполлон, основной чертой является стремление к духовному росту, самопознанию и самовыражению) определяется сочетанием NF.

ENFJ – педагог. Такой человек является общительным, проявляет внимание к чувствам других людей, способен к грамотному распределению ролей в группе, негативно относится к проявлению любой монотонности. Его характер позволяет быть ему лидером и образцовым родителем.

INFJ – предсказатель. Такая личность проницательна, прозорлива, обладает богатым воображением, отличается поэтичностью, ранимостью, не любит вступать в какие-либо споры и конфликты. Человек такого типа может быть достаточно хорошим психологом, врачом или писателем.

ENFP – журналист. Данный тип личности хорошо понимает людей и отменно может влиять на них, проявляет особую чувствительность ко всему новому, необычному, характерен энтузиазм и оптимизм. Такой человек является противником сухой логики и обладает особо богатой фантазией, творческими способностями, которые могут проявляться им в искусстве, политике, бизнесе.

INFP – романтик. Речь идет об идеалисте, лирике и борце со злом за идеалы добра и справедливости, покладистом супруге. Личность такого типа по сути может быть абсолютно кем угодно – писателем, архитектором, психологом, но только не бизнесменом.

И, наконец, четвертая группа психологических типов (тип темперамента – Прометей, основной чертой личности является дух научного поиска, изобретательство, а также стремление к познанию и творчеству) определяется сочетанием факторов NT.

ENTJ – фельдмаршал. Человек такого типа является отменным руководителем, требовательным родителем, интеллигентом. Преобладает логичность, целеустремленность. Во многих случаях такой человек склонен ставит работу гораздо выше, чем семейное счастье и благополучие.

INTJ – исследователь. Для такого человека характерен высокий уровень интеллекта, сочетание хорошо развитой логики и интуиции, большие способности к обучению, независимость, самоуверенность. При этом, личность такого типа отличается слабостью эмоций, а также возможными трудностями в мире чувств.

ENTP – изобретатель. Личность такого типа является настоящим новатором, энтузиастом. Такой человек не выносит рутину и банальности, в деятельности активно проявляет инициативность, обладает отменной смекалкой, практической интуицией и отменным чувством юморами. Имеет хорошо развитые педагогические способности.

INTP – архитектор. Для такого человека характерен сложный внутренний мир, широкий кругозор, любовь к знанию. Отличается развитой логичностью, способностью к мгновенной оценке ситуации, всегда полон новых идей, однако, несколько высокомерен. Основной сферой интересов является мир мыслей и речи. Наиболее подходящими областями деятельности являются – философия и математика.

Диагностика специфики управленческой деятельности руководства компании «Сбербанк» была проведена с использованием проективной методики Н.Г. Хитровой «Деловые ситуации». Основной целью данной методик является выявление индивидуальной комбинации приемов решения конфликтных ситуаций.

Методика представляет собой модификацию ассоциативно-рисуночного теста С. Розенцвейга. Н.Г. Хитровой была создана типология реакций на фрустрацию, которая составляет основу оценки эмоционального поведения личности в напряженных условиях, в ситуациях принятия решений.

В рамках методики содержание рисунков представлено таким образом, что фрустрационные реакции в большей степени являются опосредованными социальным контекстом, поэтому исследование личности осуществляется в условиях трудовой деятельности, включая управленческую деятельность.

Тестовый материал методики представлен 20 рисунками, на которых изображены конфликтные ситуации, которые так или иначе могут встречаться в производственных условиях. На каждом рисунке один из персонажей произносит слова, которые затрудняют деятельность и фрустрируют собеседника. Основной задачей респондента в таком случае является сформулировать ответ, который на его взгляд является наиболее адекватным с точки зрения конфликтной ситуации.

Процедура проведения методики выглядит следующим образом. Респондент получает брошюру с рисунками и лист для ответов. Экспериментатор просит на листе с ответами указать фамилию и другие личные сведения респондента, после чего знакомит его с инструкцией. Если у респондентов отсутствуют какие-либо дополнительные вопросы относительно прохождения эксперимента, то им предлагается приступить к выполнению задания.

Процедура обработки полученных результатов выглядит следующим образом. Посредством специально-разработанного ключа ответы испытуемых, представленные в произвольной форме, классифицируются экспериментатором в соответствии с типологией. Производится протоколирование и последующее суммирование индивидуальных оценок респондентов, в окончательном виде за счет этого представляется тип и направление эмоциональных реакций конкретного испытуемого.

Комплекс реакций респондентов препятственно-доминантного типа (OD), когда внимание отвечающего сосредоточено прежде всего на самом препятствии, включает в себя:

1. E’ (акцентирование внимания на наличии препятствия, отказ от решения проблемы). Такой тип реакция связан в первую очередь с высокими показателями самокритичности и требовательностью к себе, своим действиям. Характерен преимущественно для специалистов высокого статуса. Руководители, которые берут за основу данную поведенческую тактику, отличаются безынициативностью, не энергичностью, низкой коммуникабельностью, не склонны к самостоятельному решению управленческих задач.
2. I’ (такой человек склонен интерпретировать фрустрирующую ситуацию, как своеобразное благо, либо же он может объяснять степень своего затруднения расстройством из-за вовлечения в ситуацию третьих лиц). В таком случае речь идет конкретно о специалистах, которые отдают данному способу решения проблемных ситуаций, они воспринимаются преимущественно, как оперативные работники, для которых характерна критичность ума и способность отчетливо видеть новизну проблемы. Однако, симпатии экспертов оказываются далеко не на их стороне.
3. М’ (личность такого типа склонна всячески игнорировать и не замечать минусы фрустрирующей ситуации, а в некоторых случаях и вовсе отрицать ее существование). Речь идет о так называемой примиренческой позиции, которой обладают безынициативные руководители, отличающиеся большим количеством организаторских недостатков. К примеру, в реальной практике такие руководители не способны увлечь людей, сформировать должную трудовую атмосферу в трудовом коллективе. Основной причиной такой организаторской пассивности может быть высокий профессионализм работника, предрасположенность к реализации индивидуальной творческой деятельности. В соответствии с личностными показателями речь может идти о таких людях, которые погружены в себя, являются самодостаточными и независимыми или же о тех, которые не предпринимают никаких усилий для того, чтобы выполнить групповые требования, которые оказываются подверженными своим чувствам.

Комплекс реакций самозащитного типа (ED), когда активность человека направлена главным образом на защиту собственной личности. Такой комплекс включает в свой состав:

1. Е (характерна враждебность, порицание, саркастические выпады, направленные против кого-либо из окружения). Человек, с преобладанием таких типов реакций отличается высокой самоуверенностью, реалистической настроенностью, для него характерна не высокая чувствительность по отношению к окружающим. Очевидным образом перечисленные характеристики создают все предпосылки для реализации таких деловых качеств, как способность ко внедрению нового, болезнь за производство, рациональный подход к решению управленческих задач.
2. Е (отрицание собственной вины и ответственности за тот или иной совершенный поступок). Эксперты отмечают, что данный показатель связан прежде всего с неспособностью руководителя осуществлять работу с кадрами, правильно поощрять и наказывать их. Это приводит к тому, что у окружающих возникают антипатии по отношению к личности руководителя такого типа. Основу таких поведенческих проявлений составляют такие личностные характеристики, как самостоятельность и независимость в принятии решений, нежелание считаться с мнением других людей, консерватизм.
3. I (принятие вины за случившееся на себя). Такое поведение характерно преимущественно для доверчивых, уступчивых, заботящихся о других, доброжелательных, склонных «уступать дорогу другим» личностям. Такой человек отличается застенчивостью, конформностью, довольно часто склонен брать вину за все на себя. Как отмечают окружающие, такие люди обладают самокритичностью, ответственностью, но при этом для них характерен сниженный творческий и рациональный потенциал в решении задач.
4. I(субъект, допуская свою вину, отрицает ответственность, ссылаясь на смягчающие обстоятельства). Такая тактика характерна главным образом, для специалистов, у которых доминирует узко-производственная направленность, которые способны ориентироваться в работе, но отличаются довольно низкими административно-организаторскими умениями, несмотря на высокие коммуникативные качества.
5. М (ответственность за кого-либо, вовлеченного во фрустрирующую ситуацию, сведена к минимуму, а неблагоприятная ситуация рассматривается человеком, преимущественно, как неизбежная). Проявление толерантного поведения у такого человека в затруднительных обстоятельствах связано в первую очередь с такими личностными характеристиками, как независимость в суждениях и поведении, богатое воображение, творческий подход к решению задач, а также большой словарный запас и высокий уровень общей культуры специалиста.

Комплекс реакций испытуемых разрешающего типа (NP), когда активность субъекта направлена на то, чтобы найти конкретный выход из сложившейся затруднительной ситуации. Состав данного комплекса представлен следующими составляющими:

1. е (требование, ожидание, какого-либо разрешения фрустрирующей ситуации). Такой путь решения конфликта предпочитают люди деятельные, склонные к социальным контактам, активные, которые имеют предрасположенность к эмоциональному лидерству. По мнению экспертов, характерными чертами таких людей являются оперативность, авторитетность в коллективе, инициативность.
2. i(субъект самостоятельно принимается за решение фрустрирующей проблемы). Данный фактор связан прежде всего с высокой эмоциональной стабильностью личности и является показателем развитого чувства долга, повышенной степени ответственности. Однако, отмечается, что достаточно высокий процент реакций такого типа связан с несколько сниженными экспертными оценками, недостатком организационных умений, к примеру, умения правильно распределять работу, а также с отсутствием индивидуального подхода к людям.
3. m(выражается надежда на то, что время и естественный ход событий в конечном итоге приведут к успешному разрешению проблемы). Такая тактика характерна в большинстве своем для инженеров с развитыми административно-организаторскими умениями, которые умеют правильно распределять работу, справедливо поощрять и наказывать. Личности такого типа отличаются гармоничным сочетанием таких черт, как упорство, ответственность, обязательность с одной стороны и конформность, внимание к мнению и интересов других – с другой стороны.

В целом, можно сказать о том, что методика «Деловые ситуации» представляет собой инструмент, позволяющий изучить предпосылки к реализации управленческой деятельности, которые демонстрируют индивидуальную комбинацию приемов, позволяющих решать напряженные конфликтные ситуации. Однако, без знания индивидуальных характеристик личности, а также интеллектуального потенциала руководителя, не представляется возможным адекватное оценивание его управленческой деятельности, а также предоставление справедливого прогноза его возможностей. Для данной методики характерна определенная прогностическая сила при определении административно-управленческих особенностей, она выступает полезным инструментом для определения уровня управленческой деятельности руководителя.

Данная методика может использоваться как в формате индивидуальной работы, так и в условиях группового эксперимента, в котором может быть задействовано 20-25 испытуемых. С помощью индивидуальной формы проведения эксперимента может быть получено гораздо больше ценной информации, поскольку исследователь в таком случае имеет возможность оценить эмоциональную окраску каждого ответа и уточнить у респондента некоторые особенности его реагирования на фрустрационную обстановку. Не исключается также и возможность получения устных ответов с последующим фиксированием их в бланк психологом-экспериментатором. В рамках инструкции к методике предусмотрено некоторое временное ограничение при выполнении теста. Оно предназначено главным образом для того, чтобы выявить непосредственную реакцию, специфическую для индивида. Среднее время прохождения данной методики составляет 25 минут.

Для того, чтобы определить доминирующую стратегию поведения в конфликтной ситуации мы использовали тест Томаса. Для описания типов поведения человека в конфликтных ситуациях исследователь применил двухфакторную модель регулирования конфликтов, где в качестве основополагающих измерений выступают – кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, которые вовлечены в конфликт, напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. На основании данных двух ключевых измерений Томасом было выделено несколько способов регулирования конфликтов (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Способы регулирования конфликтов по Томасу

 

По мнению Томаса, при избегании конфликта ни одной из сторон не удается достичь успеха. При этом, такие формы поведения, как конкуренция, приспособление, компромисс в конечном итоге приводят к тому, что один из участников оказывается в выигрыше, а другой – проигравшим, или оба проигрывают, поскольку идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обеим сторонам удается прийти к выигрышу.

В рамках своего опросника по выявлению типичных форм поведения Томасом был описан каждый из пяти возможных вариантов по 12 суждениям о поведении индивида в конфликтной ситуации. В разных сочетаниях они группируются в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое оказывается наиболее типичным для характеристики его поведения. Количество балов, которые были набраны респондентом по каждой шкале, позволяет сформировать представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

Для изучения и оценки состояния психологического климата, складывающегося в коллективе компании «Сбербанк» нами был использован тест-опросник «Психологический климат коллектива», предложенный Л.Н. Лутошкиным.

Суть процедуры проведения методики состоит в том, что каждый респондент получает бланк, на котором содержатся – инструкция, вопросы и шкала для ответов. Каждому респонденту предлагается заполнить бланк в соответствии с указанной инструкцией.

Обработка полученных данных осуществляется в соответствии с ключом методики. Производится подсчет отдельно сумм значений А и В, после этого осуществляется нахождение разницы: С = А – В. В том случае, если С ≤ 0, то психологический климат с точки зрения респондента, оценивается, как ярко выраженный неблагоприятный. В том случае, когда получено С ≥ 25, то психологический климат, по мнению респондента, является благоприятным, если же С < 25 – то психологический климат является неустойчиво благоприятным.

Далее производится расчет средне групповой оценки психологического климата в соответствии с формулой:

где М – это число членов группы

Процент людей, которые производят оценку психологического климата в коллективе, как неблагоприятный, определяется в соответствии с формулой:

 где n (С-) – это количество людей, которые оценивают климат трудового коллектива, как неблагоприятный, М – это число членов группы.

Шкала социального самоконтроля (Методика М. Снайдер). Данная методика позволяет измерить степень контроля человека над своим поведением, и, соответственно, управление впечатлением о нем у окружающих. С помощью данной шкалы определяется то, в какой степени данный человек относится к категории людей, которые хорошо способны управлять производимым впечатлением («хорошо управляющих собой») или к категории людей, чье поведение обусловлено скорее внутренними установками, а не предъявлением себя, либо скроенный в соответствии с ситуативными особенностями («у прагматической»), либо отражающей скорее внутренние характеристики (у «принципиальной» личности).

Обработка полученных в результате проведения методики данных осуществляется в соответствии с ключом методики путем суммирования баллов за соответствующие положительные или отрицательные ответы. «Ключ» означает, что если ответ испытуемого совпадает с типом ответа, обозначенным в ключе, то засчитывается один балл, после этого производится суммирование всех баллов. Итоговый показатель может находиться в диапазоне от 0 до 25. Чем более высокими будут его значения, тем более высокой будет способность управления предъявлением себя в общении или социальный самоконтроль.

Нормативные показатели шкалы ШСС следующие: средние значения Хср = 11,7 баллов, стандартное отклонение – 4,1 балла. В исследовательских целях для соблюдения корректности следует «сырые баллы» перевести в стандартные оценки («стены»). Перевод первичных данных в шкалу стен производится в соответствии с показателями, разработанными автором методики.

Тест межличностных отношений Т. Лири. Основным предназначением данной методики является исследование представлений субъекта о себе самом, о своем идеальном «Я», а также особенностей его взаимоотношений в малой группе. Посредством данной методики может быть выявлен преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке. При этом, в рамках данной методики выделяется два фактора «доминирование-подчинение» и «дружелюбие-агрессивность» (враждебность). Собственно, именно на основании этих факторов определяется общее впечатление о человеке в процессе межличностного восприятия.

В зависимости от соответствующих показателей выделяются некоторые ориентации – типы отношения личности к окружающим. Исходя из этого можно сделать вывод о выраженности типа, степени адаптированности поведения – степени соответствия (несоответствия) между целями и достигаемыми в процессе деятельности результатами.

Первый этап обработки полученных данных предполагает подсчет баллов по каждой октанте, посредством ключа методики. Методика предполагает оценку по следующим шкалам: авторитарный, эгоистичный, агрессивный, подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический. Максимальной оценкой по каждому уровню является оценка 16 баллов, однако, она разделена на четыре степени выраженности отношения: 0-4 балла – низкая, 5-8 баллов – умеренная, что означает адаптивное поведение; 9-12 баллов – высокая, что свидетельствует об экстремальном поведении, 13-16 баллов – экстремальная, что является показателем патологии поведения личности.

Помимо всего, нами также была разработана авторская анкета «Оценка возможностей карьерного развития в компании «Сбербанк» и стиля управления развитием профессиональной карьеры», в состав которой вошло 8 вопросов. Вопросы, представленные в анкете, предполагали выяснение того, удовлетворены ли работники системой карьерного развития, складывающейся в компании, насколько хорошие возможности для профессионального развития они имеют, связывают ли свои карьерные стремления с работой в компании «Сбербанк», ощущают ли реальную возможность личного карьерного роста в компании и так далее. Также с помощью вопросов, представленных в анкете, нами была произведена оценка стиля, подхода каждого из руководителей к управлению карьерой сотрудников, а также типа отношений между руководителем и работником, относительно карьеры. Всего анкета предполагала четыре возможных стиля управления карьерой: авторитарное правление карьерой, патерналистское руководство, консультативное управление, участвующее руководство. Бланк анкеты представлен в Приложении № 1 настоящей исследовательской работы.

Обработка полученных в результате проведенного опроса данных была произведена с помощью методов математической статистики. В частности, был использован t-критерий Стьюдента для оценки значимости различий между исследуемыми параметрами. В качестве параметра «А» были взяты показатели самооценки и имиджа опрошенных руководителей, в качестве параметра «В» задействованы показатели возможностей профессионального развития, а также стиля подхода руководителей к управлению карьерой работников, их тип отношений. Результаты обработки полученных данных и их последующая интерпретация представлены в следующем параграфе настоящего исследования.

 

 2.3.2.Анализ и интерпретация полученных результатов

 

В рамках исследования взаимосвязи личностных особенностей руководства компании «Сбербанк» и особенностей управления, социально-психологического климата в коллективе работников нами были диагностированы некоторые личностные особенности восьми руководителей среднего звена посредством используемых методик нами был произведен опрос 48 человек, то есть 8 коллективов, в составе которых по 6 человек, которыми соответственно руководят вышеназванные менеджеры.

В результате анализа полученных данных нами были составлены комплексные психологические портреты личности каждого из восьми руководителей компании «Сбербанк».

Руководитель № 1. Женщина, 32 года. Является лидером и цельной натурой, отличается бесхитростностью, не любит лишних выдумок, основными жизненными ориентирами являются – долг, план, порядок и иерархия. По типу темперамента – экстраверт. Предпочтительным стилем поведения в конфликте является сотрудничество. Как личность, отличается уверенностью, реалистическим настроем, характерна невысокая чувствительность по отношению к окружающим, что по всей видимости создает предпосылки для реализации таких деловых качеств, как способность внедрять новой, болеть за производство, рационально подходить к решению задач.

Коллектив, в котором данный менеджер осуществляет руководство в большинстве случае воспринимает психологический климат, как неустойчиво благоприятный (60 % опрошенных респондентов) и неблагоприятный (40 %).

Руководитель № 2. Женщина, 36 лет. Для нее характерно спокойствие и заботливость, является «хозяйкой в своем доме», склонна следовать обычаям, отличается преемственностью, склонна делать все в соответствии с заранее сформулированным планом, является в большей степени исполнителем, чем руководителем. По типу темперамента является интровертом. Предпочтительным стилем поведения в конфликте является компромисс. Обладает высокой эмоциональной стабильностью, развитым чувством долга и повышенной ответственностью.

Коллектив, руководство которым осуществляет данный менеджер, в большинстве своем оценивает психологический климат, как неустойчиво благоприятный (65 %) и благоприятный (35 %).

Руководитель № 3. Женщина, 40 лет. Является спокойной и заботливой, «хозяйкой в своем доме», склонна соблюдать обычаи, отличается преемственностью, делает все по плану. В большинстве своем является исполнителем, а не руководителем. Тип темперамента – интроверт. Предпочтительными стилями поведения в конфликте является – тип сотрудничество, компромисс. Отличается уверенностью в себе, реалистическим настроением, способностью внедрять новое, болеть за производство, рационально подходить к решению задач.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве своем оценивает складывающийся психологический климат, как благоприятный (76 % опрошенных респондентов).

Руководитель № 4. Женщина, 49 лет. Тип темперамента – интроверт. Предпочтительным стилем поведения в конфликте является избегание. Отличается спокойствием и заботливостью, является «хозяйкой в своем доме», склонна соблюдать обычаи, характерна преемственность и склонность делать все в соответствии с заранее предусмотренным планом. В большей степени является исполнителем, а не руководителем. Отличается безынициативностью, по всей вероятности, не способна увлечь людей и создать трудовую атмосферу в рабочем коллективе. Такая организаторская пассивность может быть результатом высокой степени профессионализма, предрасположенности к индивидуальной творческой деятельности, погруженности в себя, самодостаточности и независимости или же результатом отсутствия стремления к приложению усилий для выполнения тех или иных групповых требований.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве своем оценивает психологический климат, как неустойчиво благоприятный (50 % опрошенных) и неблагоприятный (34 % опрошенных).

Руководитель № 5. Мужчина, 32 года. Характеризуется спокойствием, заботливостью, является «хозяином в своем доме», соблюдает обычаи, склонен к преемственности, делает все в соответствии с планом, обладает инициативностью и высоким уровнем исполнительности. Такой руководитель может быть отнесен к деятельностным личностям, склонным к социальным контактам, активным, имеющим предрасположенность к эмоциональному лидерству. Отмечается его оперативность, авторитетная позиция в коллективе, отличительный имидж. Предпочтительным стилем поведения в конфликтных ситуациях является стиль избегание.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве своем оценивает психологический климат, как неустойчиво благоприятный (65 %) и благоприятный (35 %).

Руководитель № 6. Мужчина, 35 лет. Является лидером, цельной натурой, отличается бесхитростностью, не любит лишних выдумок. Ключевыми жизненными ориентирами являются – долг, план, порядок и иерархия. По типу темперамента является экстравертом. Предпочтительным стилем поведения в конфликте является избегание. Отличается самоуверенностью, реалистическим настроем, характерна невысокая чувствительность по отношению к окружающим, способность ко внедрению нового. Обладает повышенной болезненностью за производство, рационально подходит к решению профессиональных и управленческих задач.

 Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве своем оценивает психологический климат, как неустойчиво благоприятный (55 %) и благоприятный (35 %).

Руководитель № 7. Мужчина, 42 года. По типу темперамента является интровертом. Характерна повышенная чувствительность, острота ощущения текущей минуты, неприятия любого рода ограничений. Основной сферой интересов является творчество. Предпочитаемым стилем поведения в конфликте является уступка. Отличается самоуверенностью, обладает высокой эмоциональной стабильностью личности. Ориентирован преимущественно не задачу, а на сотрудничество с людьми. Обладает существенными недостатками в плане организационных умений, к примеру, не умеет правильно распределять работу, отсутствует индивидуальный подход к людям, отличается не высокой чувствительностью по отношению к окружающим. По всей вероятности, обладает большим творческим потенциалом, однако, не способен к осуществлению руководящей деятельности.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве своем воспринимает психологический климат, как неблагоприятный (50 %) и неустойчиво благоприятный (35 %).

Руководитель № 8. Мужчина 50 лет. Тип темперамента – экстраверт. Характерна повышенная общительность, внимательность к чувствам других людей, умеет грамотно распределять роли в группе, не любит монотонность, является лидером. Предпочтительным стилем поведения в конфликтных ситуациях является сопротивление и давление. Отличается деятельностью, склонностью к социальным контактам, активностью. Отмечается оперативность, авторитетность в коллективе, инициативность.

Коллектив, руководство которым осуществляет данный менеджер, оценивает психологический климат в большинстве своем, как неустойчиво благоприятный (60 %) и благоприятный (40 %).

Занимаясь анализом результатов, полученных в рамках проведенного исследования с помощью методики Кейрси, мы можем сделать следующие выводы: в обследуемой нами группе руководителей среднего звена тип темперамента – экстраверсия (Е) преобладает у 37,5 % (3 человека), интроверсия – (I) – у 62,5 % (5 человек). Взаимосвязи между типом темперамента и психологическим климатом трудового коллектива обнаружено не было.

Прослеживается преобладание реализма (S) у 77,5 % опрошенных респондентов (7 человек) и у 12,5 % (1 человека) оказывается ярко выраженная интуиция (N). Взаимосвязи между данными показателями и психологическим климатом коллектива обнаружено не было.

 Характерно преобладание эмоциональности (F) у 77,5 % респондентов (7 человек) и у 12,5 % (1 человека) наблюдается преобладание логичности (Т). Взаимосвязи данного показателя с психологическим климатом коллектива обнаружено не было.

 Имеет место преобладание рассудительности (J) у 77,5 % (7 человек) и у 12,5 % (1 человека) – импульсивность (P). Психологический климат в команде импульсивного руководителя работники оценивают, преимущественно, как неблагоприятный. Благоприятный климат преобладает в трудовом коллективе, руководство которым осуществляется рассудительным менеджером.

Интересно зафиксировать, что по типам личности с позиции концепции Кейрси, обследуемые руководители компании «Сбербанк» были распределены следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1 – Распределение обследуемых руководителей по типам личности Кейрси

Были получены следующие результаты:

• «Хранитель традиций» (ISFJ) — 50 %, то есть 4 человека;
• «Администратор» (ESTJ) – 25 %, то есть 2 человека. Работники, находящиеся в подчинении руководителя такого типа, оценивают складывающийся психологический климат трудового коллектива, как благоприятный;
• «Художник» (ISFP) – 12,5 %, то есть 1 человек. Работники оценивают психологический климат в таком случае, как неблагоприятный;
• «Педагог» (ENFJ) – 12,5 %, то есть 1 человек.

Рассматривая полученные результаты с помощью методики Томаса, мы можем сделать следующие выводы.

Для начала представим на рис. 2 доминирующие стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях.

Рисунок 2 – Распределение стратегий поведения в конфликтных ситуациях

Как свидетельствуют данные, представленные на рис. 2, распределение стратегий поведения руководителей компании «Сбербанк» в конфликтных ситуациях выглядит следующим образом:

• сопротивление (давление) – 12,5 % (1 человек);
• сотрудничество – 25 % (2 человека). У руководителя, который придерживается такой стратегии поведения в конфликте, работники оценивают психологический климат коллектива, как благоприятный;
• компромисс – 25 % (2 человека);
• избегание – 37,5 % (3 человека);
• уступка – 12,5 % (1 человек). У руководителя, который придерживается такой стратегии поведения в конфликте, работники оценивают психологический климат коллектива, как неблагоприятный;

Таблица 1 – Сводные показатели результатов исследования имиджа руководителей и стратегии управления карьерой

 

Данные, представленные в таблице, позволяют сказать о том, что в итоге проведенного опроса было выяснено, что два руководителя придерживаются авторитарного стиля управления карьерой, два другие руководителя – патерналистского стиля управления, еще два – консультативного стиля и другие два опрошенных руководителя являются сторонниками участвующего стиля управления профессиональной карьерой. Представим характеристику каждого типа руководителей в зависимости от предпочтительного стиля управления профессиональной карьерой.

Руководители № 1 и № 4 отличаются авторитарным стилем управления профессиональной карьерой. Это говорит о том, что они четко определяют цели карьеры персонала и формируют предпосылки для ее достижения. Руководители наделяют работников ответственностью за определенный спектр профессиональных вопросов, но при этом склонны игнорировать его пожелания и интересы, а также восприятие событий окружающими. Провал в достижении целей инициирует наказание и возможное снятие с должности либо увольнение.

Для руководителей № 2 и № 3 характерен патерналистский стиль управления карьерой, что выражается прежде всего в их тщательной заботе о продвижении персонала. Такие руководители устанавливают цели и предоставляют условия для их достижения. При этом учитываются пожелания самого работника в карьере. С другой стороны, сотрудник в таком случае должен проявлять абсолютную верность, преданность и послушание в плане руководящего состава. В случае достижения установленных целей карьеры, работник получает определенное поощрение (материальное или моральное), в случае провала руководитель предусматривает соответствующее наказание.

Руководители № 5 и № 7 отличаются консультативным стилем управления профессиональной карьере. В таком случае все решения относительно карьеры выносятся непосредственно данными руководителями. Но также принимаются во внимание потребности и интересы сотрудника, учитывается его личное мнение и мнение окружающих. При этом, важно уточнить, что выбор средства достижения карьерных целей остается полностью за подчиненным. Большая роль отводится вознаграждениям, наказания практически не задействуются.

И, наконец, руководители № 6 и № 8 отличаются участвующим стилем управления карьерой. Для них характерно многообразие вариантов вовлечения работников в управление карьерой. В таком случае работника всячески мотивируют и завлекают в процесс и результат карьеры, стремятся вызвать у него чувство ответственности и профессиональной гордости за нее. Такой подход предполагает приоритетность отношениям согласия (а не подчинения) между руководителем и персоналом.

Таблица 2 — Значимость различий исследуемых параметров между руководителями, предпочитаемыми авторитарный и патерналистский стиль управления деловой карьерой

 

Данные, представленные в таблице, позволяют сказать о том, что нами были обнаружены статистически значимые различия между руководителями, которые придерживаются авторитарного и патерналистского стиля управления карьерой по показателю «подчиняемый». Так, руководители, которые придерживаются авторитарного стиля управления профессиональной карьерой оказываются более покорными, склонными к самоунижению, слабовольными, склонными уступать всем и во всем, ставить себя на последнее место и осуждать себя, приписывать себе вину. Они отличаются пассивностью, стремятся найти опору в ком-либо более сильном. При этом, руководители, придерживающиеся патерналистского стиля управления карьерой, отличаются скромностью, робостью, уступчивостью, эмоциональной сдержанностью, они способны подчиняться, не имеют собственного мнения, послушно и честно выполняют свои обязанности.

В целом, полученные данные позволяют сказать о том, что те руководители, которые придерживаются авторитарного стиля управления карьерой являются более подчиняемыми, чем те руководители, которые придерживаются патерналистского стиля управления карьерой.

Таблица 3 — Значимость различий исследуемых параметров между руководителями, предпочитаемыми авторитарный и консультативный стиль управления деловой карьерой

 

Данные, представленные в таблице, свидетельствуют о том, что нами не было обнаружено статистически значимых различий в исследуемых параметрах имиджа руководителей между теми, кто предпочитает авторитарный стиль управления карьерой и теми, кто отдает предпочтение консультативному стилю.

Таблица 4 — Значимость различий исследуемых параметров между руководителями, предпочитаемыми авторитарный и участвующий стиль управления деловой карьерой

 

На основании данных, представленных в таблице, мы можем сказать о том, что нами были обнаружены статистически значимые различия в исследуемых параметрах имиджа «подчиняемый» и «дружелюбный» между руководителями авторитарного и участвующего стиля управления профессиональной карьерой.

Так, руководители, придерживающиеся авторитарного стиля управления карьерой, оказываются более подчиняемыми, чем те, кто придерживается участвующего стиля управления.

Также было выяснено, что руководители – сторонники участвующего стиля управления карьерой отличаются большей дружелюбностью, любезностью, чем те, кто придерживается авторитарного стиля управления карьерой, для них в свою очередь характерна большая склонность следовать «правилам хорошего тона».

Таблица 5 — Значимость различий исследуемых параметров между руководителями, предпочитаемыми патерналистский и консультативный стиль управления деловой карьерой

 

Данные, представленные в таблице, свидетельствуют о том, что нами не было обнаружено статистически значимых различий в исследуемых параметрах имиджа руководителей между теми, кто предпочитает патерналистский стиль управления карьерой и теми, кто отдает предпочтение консультативному стилю.

Таблица 6 — Значимость различий исследуемых параметров между руководителями, предпочитаемыми патерналистский и участвующий стиль управления деловой карьерой

 

На основании статистической обработки данных были получены статистически значимые различия между руководителями, которые предпочитают патерналистский стиль управления карьерой и участвующий стиль в показателе их имиджа и самооценки «дружелюбный». И вновь руководители, которые придерживаются участвующего стиля управления профессиональной карьерой оказываются более дружелюбными с сотрудниками в отличие от тех руководителей, которые являются сторонниками патерналистского стиля управления.

Таблица 7 — Значимость различий исследуемых параметров между руководителями, предпочитаемыми консультативный и участвующий стиль управления деловой карьерой

 

Данные, представленные в таблице, свидетельствуют о том, что нами не было обнаружено статистически значимых различий в исследуемых параметрах имиджа руководителей между теми, кто предпочитает консультативный стиль управления карьерой и теми, кто отдает предпочтение участвующему стилю.

---

1 2 3 4