Оглавление
- Введение
- Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры и удовлетворенности трудом персонала
- 1.1 Сущность и значение корпоративной культуры в организации
- 1.2 Механизмы формирования корпоративной культуры и ее типы
- 1.3 Влияние внешних и внутренних факторов на развитие корпоративной культуры как фактора повышения удовлетворенности трудом персонала организации
- Глава 2. Исследование корпоративной культуры в ООО «Дивас Трейд»
- 2.1 Краткая характеристика и анализ численности персонала в организации ООО «Дивас Трейд»
- 2.2 Содержание корпоративной культуры в ООО «Дивас Трейд»
- 2.3 Анализ удовлетворенности трудом персонала
- Глава 3. Пути развития корпоративной культуры в ООО «Дивас Трейд»
- 3.1 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры и удовлетворенности трудом персонала
- 3.2 Разработка проекта «Положения о корпоративной культуре»
- Заключение
- Список использованной литературы
Введение
Человеческий ресурс является одним из важнейших в компании, именно от него зависит качество, эффективность труда, однако в целом трудовой коллектив представляет собой разношерстную, неорганизованную, разрозненную массу сотрудников, с разными целями, интересами, разной мотивацией к труду, что не позволяет сотрудникам раскрыть их потенциал на работе.
Актуальность выбора темы данной выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики и высокой конкуренции для предприятий на первый план выходит эффективность деятельности, а не сам процесс, предприниматели заинтересованы в повышении производительности труда персонала.
Изучая данную проблему, ученые пришли к выводу, что для того, чтобы сплотить коллектив, и сделать так, чтобы они видели цель и результаты своей деятельности, необходимо организовать трудовой процесс, для чего на ведущих предприятиях мира стали внедрять такой инструмент, как «корпоративная культура». Результатом внедрения корпоративной культуры на предприятиях стала сплоченность коллектива, повышение производительности труда, а также повышение удовлетворенности труда персонала, так как сотрудники стали чувствовать себя частью единого целого, у них появилась общая цель, общие интересы, и пр.
Изучению проблемы внедрения корпоративной культуры не предприятиях, а также ее влияния на повышение удовлетворенности трудом персонала посвящены труды таких ученых, как: Козлова Е. Г. Красовский, Ю. Ладыгин О. О. Мануйлова Ю. С., Коломыц О. Н. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Попова М. А. Романова О. С. Рычкова А. А. Сажаева Г. А. Спивак В.А. Фролов С.С. Шапиро, С. А. Шелякина, А. В. Шольц К., и др.
Однако в связи с тем, что за текущий год произошли существенные изменения в рабочем процессе многих сотрудников, вызванные пандемией коронавируса, и введением режима самоизоляции, проблема разработки и внедрения корпоративной культуры в предприятиях нуждается в дальнейшем изучении.
Предметом данной выпускной квалификационной работы является процесс разработки корпоративной культуры в организации.
Объектом – корпоративная культура ООО «Дивас Трейд».
Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ влияния корпоративной культуры на повышение удовлетворенности трудом персонала.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
– определить сущность и значение корпоративной культуры в организации;
– рассмотреть механизмы формирования корпоративной культуры и ее типы;
– выявить влияние внешних и внутренних факторов на развитие корпоративной культуры как фактора повышения удовлетворенности трудом персонала организации;
–дать краткую характеристику и провести анализ численности персонала в организации ООО «Дивас Трейд»;
– раскрыть содержание корпоративной культуры в ООО «Дивас Трейд»;
– провести анализ удовлетворенности трудом персонала;
– сформулировать предложения по совершенствованию корпоративной культуры и удовлетворенности трудом персонала;
– разработать проект «Положения о корпоративной культуре».
Цель и задачи определили структуру данной выпускной квалификационной работы, которая состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка литературы и приложений.
Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры и удовлетворенности трудом персонала
1.1 Сущность и значение корпоративной культуры в организации
Изучение корпоративной культуры, как социального явления, оказывающего влияние на экономический эффект любого хозяйствующего российского субъекта, сегодня представляет научное направление в управленческой науке и изучается как наука управления персоналом, качеством и социально – экономическими производственными процессами.
Корпоративная культура является своеобразным ядром компании. Если корпоративная культура в организации отлично развита, то сотрудники будут более мотивированы к выполнению простых и сложных операций и задач, комфортно чувствовать себя на рабочем месте, а так как от внутреннего состояния каждого сотрудника напрямую зависит климат и атмосфера в организации в целом, следовательно, и результаты общей деятельности. Если сотрудники объединяют свои личные цели с целями организации, то успех практически гарантирован, ведь каждый будет эффективен на своём рабочем месте.
Однако понятие «корпоративная культура» зачастую путают с таким понятием, как «организационная культура». Для того, чтобы лучше разобраться в данных понятиях, и в чем их различие, рассмотрим точки зрения ряда ученых:
По мнению Базарова Т. Ю. – «корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемый всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях».
С.А. Шапиро, рассматривает корпоративную культуру в организации с одной стороны, как совокупность морально – этических принципов, социальных норм и правил поведения свойственных в той или иной организации, а также ценностные ориентации, принимаемых и разделяемых работниками организации и предоставляемые в виде артефактов культуры, а с другой стороны – комплекс сознательных и подсознательных действий, как сотрудников, так и руководства.
С точки зрения Макориной Л. А., «…корпоративная культура – это система формальных/неформальных норм и правил деятельности, традиций и обычаев, интересов и ценностей, особенностей группового поведения людей».
Аверин А. А. утверждает, что «…корпоративная культура – это сложное социокультурное явление, основывающееся на ценностях «общей судьбы», творчества, профессионализма, саморазвития и самовыражения, «соучастия» личности в деятельности современной корпорации и общества».
По мнению Соловьевой М. В. – «…корпоративная культура является сложным социальным явлением, формирующимся внутри организации под воздействием ряда факторов. Корпоративная культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, сориентированную на достижение стратегических целей фирмы, являющихся составной частью в стратегическом управлении».
В свою очередь, по мнению Э. Шейна «организационная культура» – «…комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой, совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации».
По мнению Соломанидиной Т. О. организационная культура – это «социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху».
Согласно точки зрения Базарова Т. Ю. организационная культура является «интегральной характеристикой организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии».
К. Шольц, считал, что организационная культура это неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
В. Спивак – под понятием организационной культуры понимает систему материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой в организации и отражающих ее индивидуальность, и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде.
Ю. Д. Красовский, под организационной культурой понимал, специфическую совокупность норм, ценностей, убеждений, верований, мифов, которые определяют поведение работников, отличают их от культуры иной другой организации.
Исходя из данных определений, можно дифференцировать, что корпоративная культура нацелена как на внутреннюю среду, так и на внешнюю, на создание уникальности, «своего круга»: она объединяет членов одной организации, но в то же время, жестко разграничивает свою организацию и организацию-конкурента.
В свою очередь, организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой, совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
Некоторые исследователи рассматривают понятие корпоративной и организационной культуры в ином ключе и предлагают оперировать понятием «культура организации». С. С. Фролов использует понятие «культура организации» и определяет ее как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей.
Автор говорит о том, что понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» являются тождественными и их следует рассматривать как особую субкультуру, т.е. культуру, зависящую от доминирующей культуры и не противоречащую ей.
Рычкова А. А. указывает, что корпоративная культура – это нечто неявное, но гораздо более сильное, чем такие известные ценности как жесткое управление, власть, централизация, рыночные факторы, покупка технологий, реструктуризация компаний, минимизация издержек и т. д.
С такой позицией автора можно согласиться, ведь корпоративная культура подразумевает не только горизонтальные и вертикальные связи между различными структурными подразделениями и специалистами, но и отображает качественные характеристики этих связей.
Таким образом, речь идет не только о явных нормах, которые заложены в рамках внутренних нормативно-правовых документов по должностным обязательствам, структуре различных подразделений, а также и о неявных нормах, которые выражаются в доброжелательности, агрессии, прочих эмоциях в рамках взаимодействия между сотрудниками, объединенных одной компанией.
Некоторые авторы считают, что корпоративная культура представляет собой идеологию управления и реализации работы менеджера, под которой следует понимать систему идей, связанных с управлением организацией, ее стратегией, способами и методами используемых для достижения общих целей.
Можно выделить несколько признаков корпоративной культуры, по которой следует проводить идентификацию:
– отражение цели в миссии организации;
– направление на решение личных проблем или производственных задач;
– преданность или безразличие людей к компании;
– источник и роль власти;
– стили управления
– способы оценки работников;
– ориентация на самостоятельность или подчиненность;
– предпочтение групповых или индивидуальных форм труда;
– преобладание сотрудничества или соперничества;
– степень принятия риска, подчиненности регламентам;
– ориентация на стабильность или изменения.
Современные, эффективные управленцы отлично понимают, что роль корпоративной культуры в деятельности предприятия неоценима, так как из разношерстной, неорганизованной, разрозненной массы сотрудников организации с помощью корпоративной культуры можно создать сплоченный коллектив, стремящийся к общей цели – эффективности деятельности предприятия (см. рис. 1.1).
Рисунок 1.1 – Роль корпоративной культуры в деятельности предприятия
Основными элементами корпоративной культуры являются:
– понимание каждым сотрудником глобальных целей организации, ее философии и места в отрасли;
– осознание каждым участником коллектива своего места в общем деле, личных целей, задач и возможностей;
– стиль общения, методы коммуникации;
– осознание времени и стремление к его рациональному использованию;
– отношения между людьми в коллективе;
– традиции;
– нормы и принципы;
– корпоративную трудовую этику;
– систему мотивации;
– внешний вид персонала, единый корпоративный стиль;
– распорядок рабочего дня, традиции совместного отдыха во время перерыва, обедов.
По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах.
Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам.
1.2 Механизмы формирования корпоративной культуры и ее типы
В настоящее время существует достаточное количество типологий корпоративной культуры. В данной работе представим три известных и распространенных типологии: Д. Зонненфельда, К. Камерона и Р. Куинна, Ч. Хэнди.
Джефри Зонненфельд выделял четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура»:
– «Бейсбольная команда» характеризуется индивидуальностью каждого сотрудника. Сотрудники таких компаний хорошо известны на рынке труда, их зачастую за них борются конкуренты. От сотрудников требуется инициативность, креатив, новаторские идеи. Такой тип характерен для небольших компаний;
– «Клубная культура» характеризуется преданностью и лояльностью работников. В таких компаниях работают по многу лет, текучесть кадров минимальна. Ценится сплоченность сотрудников и их приверженность организации. Такой тип может встречаться в абсолютно разных организациях;
– «Академическая культура» характеризуется готовностью принимать на должности молодые кадры без опыта работы и обучать их. Ценится желание работника развиваться именно в этой компании. Такой тип встречается в стабильных организациях, которые уже достаточно долго на рынке труда;
– «Оборонная культура» характеризуется изменчивостью, зависимостью от внешних условий. В компаниях с таким типом культуры происходят частые сокращения, меняются методы мотивации сотрудников. Как правило, это небольшие компании, достаточно часто встречающиеся на рынке труда.
Типология Камерона и Куинна. Данная типология выделяет четыре основных типа культур: «клановая», «адхократическая», «иерархическая» («бюрократическая»), «рыночная»:
– организации с «клановой» культурой характеризуется лояльностью работников, их преданностью компании, восприятием лидеров, как наставников. Большое значение уделяется комфорту как сотрудников, созданию для них благоприятной обстановки. Текучесть кадров минимальна;
– «Адхократическая культура». Для таких организаций характерна динамичность. Такие компании готовы к риску и новаторству. Ценятся творческие, нестандартные идеи и скорость их применения на практике;
– организации с «иерархической» культурой характеризуются высоким уровнем контроля со стороны руководителей, стабильностью, надежностью. Преимущественно это госучреждения;
– «Рыночная» культура. В таких организациях делают упор на достижение цели, стабильность, контроль лидеров и устранение конкурентов. Такие компании характеризуются агрессивностью и стараются в кратчайшие сроки завоевать рынок труда.
В типологии Ч. Хэнди также выделяется четыре типа культур:
– Власти. Отличается четкой иерархией. Основа системы – ресурсы и личность. Руководители ориентируются на власть и достижение цели, не боятся рисковать, оперативно реагируют на изменения внешней среды. Чаще всего, это небольшие организации, зависящие от головного центра;
– Роли. Отличается четким распределением ролей. Основные решения принимаются руководством, контроль и координацию осуществляет высшее звено в соответствии с уставом. Ценится исполнительность. Чаще всего встречается в крупных компаниях с механической структурой;
– Задачи. Основывается на силе команды. Решения принимаются группой. Руководители прислушиваются к сотрудникам, поддерживается командный дух. Ценится инициативность сотрудников. Такой тип встречается в небольших организациях с матричной структурой;
– Личности. Отсутствуют иерархия, формализация и контроль. Влияние распределяется поровну. Ценится нестандартность мышления, инициативность, креативность, целеустремленность сотрудников. Этот тип встречается в небольших компаниях, созданных для обслуживания и организации.
Рассмотрев три типологии корпоративной культуры, представленные выше, можно сделать следующие выводы: все авторы выделяют четыре типа культуры, тип культуры организации зависит в совокупности от количества сотрудников, целей предприятия, рода/сферы деятельности, а так же занимаемую долю на приоритетном рынке и общий товаро-денежный оборот предприятия.
Характерными признаками для каждого типа культуры являются: уникальные требования к работникам, отличные от других отношения руководителя и подчиненных, особенные приоритеты. В данных типах, разумеется, есть определенные сходства, но главное – это характерные отличия, которые можно обнаружить, ознакомившись с типологиями и сравнив их.
Стандарты деятельности компании, как правило, появляются уже во время ее существования. Однако такой «стихийный» способ создания культурных традиций часто приводит к неожиданным последствиям: создается неуправляемая сила, которая может только тормозить рост фирмы. Поэтому необходимо управлять процессом формирования корпоративной культуры организации.
Важно сразу осознать, что становление культурных традиций – это долгий и многогранный путь. Нужно не только продумать стратегию и поставить цели, но также менять их в соответствии с внешними изменениями и реакцией коллектива.
Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером. Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию.
Ведущие корпорации вывели такие элементы формулы успеха:
–определение совокупности принципов, на которых безоговорочно строится вся деятельность коллектива. Принципы должны быть одинаковыми для всех – от рядового сотрудника до «правящей верхушки». Это создает первые признаки справедливости, которые становятся необходимым условием для спокойствия коллектива;
– соблюдение общих принципов не только руководителем, но и менеджерами высшего звена. Каждый руководитель в учреждении становится примером для своих подчиненных;
– механизмы мотивации – поддержка активных участников команды, справедливое поощрение за следование корпоративным принципам. Работники, которые «прониклись» идеей ценностей корпорации, должны быть высоко оценены.
Совокупностью инструментов для формирования корпоративной культуры являются
– Справедливость в оценке умений и навыков, отсутствие разделения коллектива на «старожилов» и «новичков» – первый шаг на пути формирования эффективной культуры организации;
– открытый доступ к информации. Отсутствие достоверных данных порождает домыслы и слухи, поэтому важно настроить действенные каналы передачи информации;
– двухсторонняя связь. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе настроения, желаний, поводов для недовольства коллектива;
– корпоративные мероприятия. К таким мероприятиям, кроме относятся: выездные семинары для учебы и совместного отдыха, спортивные соревнования, субботники на свежем воздухе, праздничные корпоративы, и пр.;
– публичное признание заслуг сотрудников. Конечно, важно мотивировать работников финансово, но повышение авторитета в глазах коллектива некоторых людей может вдохновить даже больше, чем премия.
Итак, механизмы формирования корпоративной культуры предприятия должны обусловлены целью, которой ожидается достигнуть (см. рис. 2).
Рисунок 2. – Механизмы формирования корпоративной культуры
Однако не всегда получается достичь ожидаемой цели, поэтому для того, чтобы провести анализ корпоративной культуры, существует ряд методов, одними из наиболее известных являются:
–Метод исследования и диагностики корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна;
– Методика диагностики корпоративной культуры: 33 аспекта Левкина В. Е.
Согласно методике «Метод исследования и диагностики корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна», для успешной детерминации желаемых точек реформ, определённо слабых позиций, а так же реорганизации преимуществ, необходимо выполнить следующие действия:
– воспользовавшись методикой OCAI определить курс организации на данный момент («текущее состояние»);
– после расчёта профиля «сейчас/текущее состояние», дать возможность остальным членам команды провести оценку организацию по этой же методике;
– после оценивания, каждый член команды тоже должен рассчитать профиль «сейчас/текущее состояние»;
– после этого следует обсудить, как команда воспринимает культуру в данный момент. Нужно добиться консенсуса в отношении восприятия профиля всеми членами команды;
– еще раз выполнить оценку уже имея представление, какой компания должна стать в будущем («предпочтительное состояние»);
– дать членам команды повторить оценку для предпочтительного состояния организации;
– всем членам команды необходимо выполнить расчёт профиля «предпочтительное состояние»;
– после этого снова следует организовать обсуждение того, как команда видит организацию в будущем. Вновь следует добиться консенсуса, учитывая мнение каждого участника беседы;
– сравнив профили «текущее состояние» и «предпочтительное состояние» определить расхождение. Сравнительный анализ определяет точку старта, с которой следует начать изменение культуры.
Данный этап согласно К. Камерону, носит название «Диагноз».
Следующая процедура – «Интерпретация»:
– необходимо графически изобразить каждый вопрос, определяемый OCAI;
– далее следует составить заключение о типе культуры в организации, ее согласованности, силе. Сравнить ее с определенными нормативными группами;
–после этого нужно определить необходимые точки перемен, при этом акцентируя внимание на определённые детали.
– четко определить, что предполагают / не предполагают инициируемые изменения. Заполнить формы;
– выбрать пару событий, иллюстрирующих ключевые ценности, которые желаете сохранить в будущей культуре. Подробно изложить, описать, обозначить стержневые ценности для предпочтительной культуры;
– следует добиться консенсуса в том, что: нужно оставить, что прекратить, что начать делать, так же лишние и необходимые процессы для изменения культуры;
После интерпретации стартует процедура «Реализация». Конструируя инициативы по целенаправленным изменениям следует опираться на десять принципов организационных изменений:
– отмечать даже малые победы;
– создавать общественную поддержку;
– построить систему контроля и учета результатов;
– предоставлять информацию;
– измерять (насколько меняется культура);
– формулировать готовность к переменам;
– объяснять (зачем эти изменения);
– реализовывать вещественные и символические изменения;
– настроить фокус внимания на процессы.
Далее следует: найти некоторое количество ключевых шагов, поддающиеся реализации немедленно, определить стратегию позволяющую приступить к реформации культуры, разработать календарные таблицы и ориентиры, сформулировать пригодные для отчетности цели.
Затем выстроить стратегию общения для двухсторонней связи, определить лицо знакомящее сотрудников с новыми культурными ценностями, составить план на основе постоянного общения с коллективом.
Потом идентифицировать разнообразные аспекты управления в организации попадающие под реформы, уделить внимание модели 7S (структуре, символам, системам, штатам, стратегии, стилю лидеров и навыкам менеджеров).
Персонализировать изменение культуры. Определить и пояснить чёткие требования к поведению и области компетенции, которые каждый член команды должен будет развивать. Для определения членов команды, какие личностные изменения повлияют на изменение культуры, использовать MSAI. Составить план личного совершенствования.
Методика Левкина В. Е. представляет собой стандартизированный опросник с последующей ручной, либо компьютеризированной обработкой результатов.
Необходимо любой цифрой, по шкале от 1 до 7 (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7), оценить каждый из 33 аспектов корпоративной культуры высокого уровня (оцените, насколько каждый из них присутствует в оцениваемой организации, соответствует ей), где:
– 7 – Прекрасно, есть в полной мере! Я совершенно доволен!
– 4 – Выражено средне, могло бы быть лучше!
– 1 – Практически нет совсем, чрезвычайно плохо. Я совершенно не доволен.
Качество корпоративной культуры выражается в процентах и для одного респондента определяется по формуле:
[сумма баллов по 33 вопросам] * 100 / 231=[качество]Полученные проценты качества корпоративной культуры, в указанных ниже диапазонах интерпретируются как показатель уровня корпоративной культуры, по следующей универсальной шкале:
– 90-100 — очень высокий уровень;
– 75-89 — уровень выше среднего;
– 55-74 — средний уровень;
– 35‑54 — уровень ниже среднего;
– 15-34 — низкий уровень;
– 0-14 — самый низкий уровень.
Чтобы получить данные о качестве корпоративной культуры сразу по всей компании или по отдельной выборке нужно определить среднее арифметическое по каждому из 33 аспектов корпоративной культуры, чтобы затем сравнить эти средние значения между собой, получив, таким образом, характеристику корпоративной культуры по ответам сразу всего коллектива или определенной выборки. Это самый простой и вполне самодостаточный метод.
1.3 Влияние внешних и внутренних факторов на развитие корпоративной культуры как фактора повышения удовлетворенности трудом персонала организации
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:
– первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции;
– вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Итак, рассмотрим основные внутренние факторы, влияющие на корпоративную культуру:
–индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
– структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
– направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
– интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
– управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
– поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
–идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
– управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
– управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
– миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
– цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
– средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
– контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
– корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
На опыте известных мировых корпораций многие авторы выделяют главные ошибки при построении культурных традиций. Например, в книге М. Воронина и Н. Марковой «Winning the hearts. Достучаться до сердец сотрудников» речь идет том, как завоевать эмоциональное расположение коллектива. Авторы также проходят по основным ошибкам, которые допускаются руководителями.
Речь идет о таких упущениях:
–фокус на финансы. Нельзя ориентировать сотрудников исключительно на финансовые цели. Люди должны видеть результаты своей работы, получать от них удовлетворение, развиваться, самореализоваться, и пр.;
– фальшивые ценности. Если директор на собрании душевно рассказывает о богатой истории и незыблемых принципах корпорации, но своим примером доказывает обратное, очень скоро верить ему не будет никто из сотрудников. Также нельзя допустить «маскировку» внутренних проблем компании с помощью навязывания принципов культуры;
– отсутствие ориентации на эволюцию. «Здесь и сейчас» у компании все может быть успешно, но без долгосрочных целей она быстро остановится в развитии, и культура окажется неэффективной;
–наказания за невыполнение правил. Насилие приводит к протесту. Важно, чтобы сотрудникам захотелось стать частью коллектива, только тогда корпоративные принципы заработают так, как нужно;
Также существенно мешает построению корпоративных ценностей:
– бюрократия. К сожалению, большинство бюджетных сфер «грешат» этим постоянно: бесконечный замкнутый круг бессмысленных действий для получения результата только тормозит развитие. Бюрократические проволочки делают работу неэффективной, разбивают коллектив и отдаляют его от достижения целей (если, конечно, они есть);
– несправедливая оплата труда;
–постепенное вытеснение специалистов «эффективными менеджерами». Конечно, нет ничего плохого в профильном образовании по управлению. Однако чаще всего на руководящие должности в таком случае приходят люди, которые плохо понимают особенности системы «изнутри». Они пытаются применять обобщенные приемы, но не учитывают главное – многолетние традиции, специфику коллектива, «боли» и личные мотивы членов коллектива.
Организация будет развиваться как единое целое только в том случае, если каждый в компании будет понимать свою роль, задачи, личные и глобальные общие цели. Эффективная корпоративная культура одновременно становится идеальной средой для самореализации сотрудников.
Еще в начале XX века американский исследователь в сфере управления Гаррингтон Эмерсон изучал вопрос о раскрытии потенциала каждого члена трудового коллектива. В своей монографии «Двенадцать принципов эффективности» он описал, что приоритетом №1 должно быть построение такой культуры, которая позволит персоналу по собственному желанию работать на максимуме возможностей. Это значит, что высокий уровень организационных ценностей раскрывает потенциал каждого из членов коллектива, повышая результативность их работы.
Корпоративная культура организации, как любая большая сила, связана с большой ответственностью. У системы в любом случае появляются обязательные функции. К ним относятся:
– формирование имиджа. Внутренние механизмы определяют внешний образ компании и помогают привлекать внимание клиентов, инвесторов, партнеров, ценных сотрудников;
– повышение мотивации. Правильная корпоративная культура компании способна вдохновлять коллектив и усиливать интерес к качественному выполнению своих обязанностей;
– усиление вовлеченности. Справедливость и поощрение активности повышают заинтересованность. Это мотивирует сотрудников принимать участие в жизни компании;
– идентификация каждого члена коллектива. Модель корпоративных ценностей должна раскрывать потенциал каждого сотрудника, его таланты;
– быстрая адаптация новичков;
–создание реально работающих принципов управления;
–систематизация хаоса. Компания становится полезным живым организмом, где у каждого «органа» есть отдельные функции. Но только в единстве и целостности можно добиваться поставленных целей.
Важно понимать, что функции культуры зависят от вида деятельности:
– производство. Заводы и фабрики всегда ассоциируются с рутиной и строгостью. Задача руководителя – построить такие механизмы внутри коллектива, чтобы «сгладить» острые углы предприятия с жестким режимом;
– сфера услуг. Для таких учреждений жизненно необходимо постоянное привлечение клиентов. Главной ценностью на всех этапах деятельности является целевая аудитория фирмы;
– компании с большой конкуренцией. «Фишкой» должна стать команда. Сплоченный коллектив совместными усилиями способен на настоящие подвиги во имя преимущества перед конкурентами.
Культурные традиции при умелом использовании способны на многое. Но для получения результатов нужно ежедневно трудиться над их созданием и поддержанием.
Выводы по 1-й главе:
Итак, корпоративная культура, как органичная часть современной организации, учитывает современные требования, продиктованные экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной организации, должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, напрямую влиять на повышение эффективности деятельности предприятия.
Корпоративная культура является интегральной и динамичной совокупностью норм, убеждений, ценностей, характерных для коллектива в рамках одной организации, которые влияют как на отношения между внутренними элементами организационной структуры, так и на отношения сотрудников и внешних участников хозяйственной системы и напрямую влияют на повышение эффективности деятельности организации.