Влияние корпоративной культуры на повышение удовлетворенности трудом персонала в ООО «Дивас Трейд». Часть 2

Страницы 1 2 3

---

Глава 2. Исследование корпоративной культуры в ООО «Дивас Трейд»

2.1 Краткая характеристика и анализ численности персонала в организации ООО «Дивас Трейд»

 

В рамках написания данной выпускной квалификационной работы нами будут рассмотрены деятельность, а также особенности корпоративной культуры на предприятии ООО «Дивас Трейд».

ООО «Дивас Трейд» зарегистрировано 20.07.2015г. по юридическому адресу: 115191, г. Москва, 2-я Рощинская улица, дом 4 строение 5. Руководителем является генеральный директор Першин Валентин Юрьевич.

Юридический адрес организации совпадает с фактическим.

Основной вид деятельности: (52.29) Деятельность связанная с перевозками. У предприятия кроме основного офиса есть гараж, который находится в том же строении, где и офис. В пользовании предприятия есть 10 грузовых различной вместимости, автомобили взяты в аренду.

В целом организационную структуру ООО «Дивайс Трейд» можно охарактеризовать как линейно функциональную (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Дивайс Трейд»

Линейно-функциональная структура соответствует деятельности данной фирмы, и позволяет осуществлять руководство напрямую непосредственно подчиненными, что позволяет избежать лишней путаницы и проволочек.

В непосредственном подчинении генерального директора находятся:

– главный бухгалтер;

– старший специалист отдела кадров;

– специалист отдела маркетинга;

– начальник отдела перевозок;

– начальник технического отдела.

В подчинении начальника отдела перевозок находятся:

– водители;

– экспедиторы;

– деспетчеры.

В подчинении начальника технического отдела находятся:

– механики;

– рабочие.

В обязанности специалиста отдела маркетинга входит подписание договоров на осуществление перевозок (долгосрочные). Разовые заказы по доставки принимают диспетчеры. Также диспетчеры контролируют сроки выполнения грузоперевозок водителями, сопровождают каждый маршрут.

Анализ основных показателей использования персонала ООО «Дивайс Трейд» начнем с изучения динамики персонала (см. табл. 1.1).

В представленной ниже таблице к категории «рабочие и обслуживающий персонал» относятся: водители, экспедиторы, механики, рабочие, диспетчеры.

Таблица 2.1 – Динамика среднесписочной численности персонала ООО «Дивайс Трейд», чел.

 

Как можно увидеть из таблицы 2.1, рост среднесписочной численности персонала ООО «Дивайс Трейд» можно оценить положительно, так как произошло увеличение как за счет рабочих и специалистов, так и руководителей.

С 2017 г. до 2019 г. среднесписочная численность персонала организации увеличилась на 14 человек, что связано с развитием компании и увеличением заказов на грузоперевозки. В структуре персонала ООО «Дивайс Трейд» наибольший удельный вес занимают рабочие (72,9% в 2019г.), а наименьший – руководители (7,9% в 2019 г.) (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Структура персонала ООО «Дивайс Трейд» 2017- 2019 гг., %

Такое соотношение связано со спецификой деятельности предприятия – грузоперевозки в которой основной категорией персонала являются водители, экспедиторы, механики, рабочие, диспетчеры.

Далее рассмотрим гендерную структуру персонала ООО «Дивайс Трейд» (см. табл. 2.2).

 

Таблица 2.2 – Гендерная структура персонала ООО «Дивайс Трейд», чел

 

Как можно увидеть из представленных выше данных, наибольшее количество сотрудников организации – мужчины (81.57% на начало 2020г.), что также обусловлено спецификой деятельности организации. В основном это деятельность водителей, экспедиторов, механиков, рабочих (см. рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – Гендерная структура персонала ООО «Дивайс Трейд», чел

Таблица 2.3 – Возрастная структура персонала ООО «Дивайс Трейд», чел.

 

Как можно увидеть из представленной выше таблицы, наибольшая возрастная категория сотрудников ООО «Дивайс Трейд» – до 25 лет (см. рис. 2.4).

Рисунок 2.4 – Возрастная структура персонала ООО «Дивайс Трейд», чел

 

Далее, в таблице 2.4 представлен анализ структуры персонала предприятия по уровню образования (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4 – Структура персонала компании по уровню образования, %

 

Как можно увидеть из представленной выше таблицы, наибольшее количество сотрудников организации имеют средне-специальное образование, и в основном это водители, экспедиторы, механики.

Высшее образование в организации имеют специалисты по кадрам, специалисты технического отдела, бухгалтерии (см. рис. 2.5).

Рисунок 2.5 – Структура персонала компании по уровню образования, %

 

Два и более высших образования имеют: директор, руководители отделов компании.

Подводя итог по результатам анализа, проведенного в рамках данного раздела, можно сделать выводы, что на исследуемом предприятии снижается количество работников в возрасте старше 45 лет, что имеет как положительные, так и отрицательные стороны:

– с одной стороны, сотрудники старше 45 лет имеют больший профессиональный опыт;

– с другой стороны, возрастные сотрудники сложнее принимают инновации в своей трудовой деятельности – с трудом осваивают электронный документооборот, средства связи, с трудом воспринимают условия труда в рамках режима самоизоляции (удаленно, с использованием технических средств связи).

Для удержания сотрудников, имеющих профессиональный опыт, стоит более уделять внимания их обучению инновационным технологиям, проводить обучение, также необходимо осуществлять их коллективную поддержку, что можно осуществить с помощью коррекции корпоративной культуры, в которую требуется включить положение об обучении и поддержке сотрудников старше 45 лет.

 

2.2 Содержание корпоративной культуры в ООО «Дивас Трейд»

 

В рамках написания данного параграфа проведем анализ организационной культуры в ООО «Дивас Трейд» при помощи Опросника Куинна и Камерона OCAI (см. Приложение Д).

Также проанализируем содержание Корпоративной культуры предприятия ООО «Дивас Трейд» по методике диагностики корпоративной культуры: 33 аспекта Левкина В. Е. (см. Приложение Е).

В опросе и тестировании принимали участие все сотрудники предприятия ООО «Дивас Трейд» – 84 человека.

Результаты Опросника Куинна и Камерона OCAI (средние показатели среди опрошенных) представлены в таблице 2.5.

 

Таблица 2.5 – Результаты Опросника Куинна и Камерона OCAI (средние показатели среди опрошенных)

 

Обработка результатов: «A» – клановая ОК; «B» – адхократическая ОК; «C» – рыночная ОК; «D» – бюрократическая ОК.

Наглядно полученные результаты представлены на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 – Результаты Опросника Куинна и Камерона OCAI

Как можно увидеть из представленного выше рисунка, на данный момент в ООО «Дивас Трейд» организационная культура является бюрократической.

Основа бюрократической организационной культуры — правила, регламенты и всеобщая формализация процессов. Цель такой компании — плавно двигаться по долгосрочному плану, выдавая ожидаемый результат. Руководитель в иерархической культуре — это человек с безукоризненным знанием всех норм и ограничений системы. Такой начальник не возьмется за рискованные проекты, потому что его задача — поддерживать равновесие и сохранять устоявшийся вектор развития компании.

Сотрудники практически не конкурируют между собой, так как показатели в их работе — не главное. Здесь важно соблюдать сроки и четко следовать регламентам. Чтобы продвинуть идею, понадобится согласовать ее на всех уровнях — решение в иерархической структуре принимают долго.

Однако для небольшой транспортной компании подобная организационная культура не является оптимальной, бюрократическая корпоративная культура более подходит для бюджетного учреждения.

В транспортной компании зачастую сотрудники сталкиваются с форсмажерными ситуациями, когда требуется нестандартное решение и всецелая поддержка коллектива, например, поломка грузового автомобиля на маршруте, когда диспетчеру необходимо срочно принять решение, и либо отправить «соседним маршрутом» мастера с необходимыми запчастями, либо «перехватить груз» соседним маршрутом, и пр.

Согласно проведенному опросу по Опросника Куинна и Камерона OCAI для сотрудников предприятия предпочтительнее является клановая организационная культура.

Клановая организационная культура как большая дружная семья. Руководитель здесь как отец или любимый наставник. Он всех помирит и обо всем позаботится. Взамен такой начальник ждет полного доверия и готовности к долгой совместной работе. В компанию с клановой культурой не устраиваются на несколько месяцев — здесь работают годами, встречают будущего супруга и празднуют рождение ребенка всем отделом.

В клановой культуре принято работать сообща. Сотрудники здесь очень высоко ценят сплоченность и традиции. Часто миссия такой компании — помогать и приносить пользу, выдавать предсказуемый и стабильный результат для клиента.

Для того, чтобы работать в клановой культуре, нужно легко идти на контакт. Не обязательно дружить — достаточно дать понять, что вы свой. Она не подходит для тех, кто предпочитает решать задачи в одиночестве. Для небольшой транспортной компании клановая корпоративная культура является наилучшим вариантом, так как в работе транспортной компании, которая занимается грузоперевозками, необходимы доверительные отношения, в частности между водителями, экспедиторами, мастерами, рабочими и диспетчерами. Они должны работать как единый организм, зачастую оказывая помощь друг-другу и на маршруте, и в гараже, и во время сопровождения маршрута.

Тестирование по методике диагностики корпоративной культуры: 33 аспекта Левкина В. Е. прошли также 84 сотрудника исследуемого предприятия. Ниже представлены усредненные результаты:

– 90-100 – очень высокий уровень – 0 человек (0%);

– 75-89 – уровень выше среднего – 0 человек (0%);

– 55-74 – средний уровень – 12 человек (14,3%)

– 35‑54 – уровень ниже среднего – 38 человек (45,2%);

– 15-34 — низкий уровень – 34 человека (40,5%);

– 0-14 — самый низкий уровень – 0 человек (0%).

Результаты тестирования по методике диагностики корпоративной культуры: 33 аспекта Левкина В. Е. представлены на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 – Результаты тестирования по методике диагностики корпоративной культуры: 33 аспекта Левкина В. Е., %

 

Как можно увидеть из представленного выше анализа, коллектив ООО «Дивас Трейд» в целом оценивает уровень сформированности корпоративной культуры на предприятии как ниже среднего, сотрудники не удовлетворены уровнем сложившейся корпоративной культуры.

Также здесь стоит отметить на особенности в организации рабочего процесса, который возник в связи с переходом на режим самоизоляции в связи с пандемией коронавируса, когда большинство сотрудников, для которых не так важно присутствие на рабочем месте, и у которых есть возможность осуществлять свою деятельность удаленно необходимо перевести на удаленную работу из жома.

Это может относиться к диспетчерам, сотрудникам бухгалтерири, отдела кадров и менеджеров, когда они могут выезжать на рабочее место по необходимости (заключение контракта, подписание трудового договора, утверждение бюджета, ФОТ, и пр.).

Следует отметить, что в настоящее время одной из наиболее актуальных проблем развития систем управления корпоративной культурой компаний, обострившихся в период пандемийного кризиса, является деструктивное поведение в организации.

Основным инструментом противодействия деструктивному психологического воздействия в трудовом коллективе – является формирование систем производственного и управленческого наставничества, реализуемого строго на возмездной основе.

Вознаграждение для каждого наставника при этом должно складываться из двух частей:

– небольшая твердая сумма за обучение молодых специалистов непосредственно на рабочем месте в течение первых нескольких месяцев трудовой активности последних;

– премия пропорционально росту индивидуальной производительности соответствующих обучаемых молодых специалистов в указанный период (при этом в идеале такое увеличение индивидуальной производительности должно оцениваться на основе KPI сотрудников, на объективной количественной основе).

В свою очередь, институт удаленной занятости персонала, который ввиду специфики социально-трудовых отношений также требует наличия некоторого особого подхода к формированию и развитию корпоративной культуры управления кадрами. Вместе с тем следует отметить, что в настоящее время использование персонала на условиях удаленной занятости почти всегда сводится к формированию и использованию механизмов материального стимулирования без применения современных подходов к управлению, чего явно недостаточно для формирования здоровых трудовых отношений.

Поэтому на основании индивидуальных результатов трудовой деятельности сотрудников, задействованных на условиях удаленной занятости, с учетом выявленных их профессиональных качеств и степени соответствия общей стратегии компании в части развития трудовых ресурсов определяются те группы персонала и конкретные сотрудники, привлекаемые на условиях удаленной занятости, с которыми планируется формировать долгосрочные, а не только временные проектные финансово-экономические взаимоотношения.

Базовым фактором формирования корпоративной культуры сотрудников, привлекаемых на удаленной основе, как и любых иных групп персонала, является рациональная организация системы материального стимулирования труда.

В соответствии с таким подходом необходимо формировать для групп удаленной занятости систему не только прямого, но и диверсифицированного косвенного материального стимулирования, включая опционные программы, дополнительное страхование здоровья и т.п. (при условии наличия такого рода программ для сотрудников компании, чьи профессиональные навыки и компетенции используются на условиях традиционной занятости).

Наконец, значимым элементом корпоративной культуры данной группы сотрудников компании является обеспечение возможности интенсивных и результативных, как профессиональных, так и личностно-психологических, коммуникаций как с другими группами сотрудников данного профиля, так и с представителями менеджмента компании.

 

2.3 Анализ удовлетворенности трудом персонала

 

Руководство предприятия ООО «Дивас Трейд» полагает, что повышая уровень квалификации сотрудников, можно повысить их удовлетворенность трудом, так как повышение квалификации позволяет рассчитывать в дальнейшем на рост заработной платы, облегчает рабочий процесс, и пр.

На исследуемом предприятии работники проходят регулярное обучение, курсы повышения квалификации:

–водители проходят курсы безопасного вождения, тренинги по стрессоустойчивости, и др. (в 2019 г. прошли обучение 15 водителей) (всего водителей в организации – 25 человек);

–экспедиторы проходят курсы повышения квалификации, которые предусматривают повышение навыков и умений по правилам безопасности перевозки грузов (в 2019г. прошли обучение 15 экспедиторов) (всего экспедиторов в организации – 25 человек);

– рабочие не проходили обучение (9 человек)

– все диспетчеры прошли обучение этикету общения с клиентами;

– все сотрудники отдела кадров и бухгалтерии изучают новое программное обеспечение, связанное с профессиональной деятельностью (электронный документооборот), изменения в законодательстве, и др.;

– все менеджеры осваивают техники деловых переговоров, технику холодных звонков, для успешного поиска новых клиентов, и др.

Однако в ходе устного опроса было выявлено, что большинство слушателей, прошедших обучение, считают, что программы смогли восполнить недостающие знания и навыки – 61%.

При этом 15% слушателей считают, что программы были не вполне эффективными, отсутствовала возможность выбора интересующих обучающих курсов слушателем, гибкость учебного процесса, информирование слушателей обо всех возможностях обучения.

24% опрошенных (20 человек) заявили, что им не предоставили возможность дополнительного обучения и повышения квалификации за счет предприятия, не смотря на то, что они просили об этом (см. рис. 2.10).

В итоге, оценка удовлетворенности обучением персонала ООО «Дивас Трейд» показала, что большинство респондентов лишь частично удовлетворены прошедшим обучением, а количество респондентов, которые удовлетворены полностью, либо не удовлетворены, распределилось равными долями.

Рисунок 2.10 – Результаты опроса сотрудников ООО «Дивас Трейд» по поводу образовательных программ предприятия

 

Также в настоящее время в ООО «Дивас Трейд» оценка процесса обучения персонала содержит только количественный показатель – сколько человек прошло обучение за определенный период. Показатели качественной оценки эффективности персонала как таковые отсутствуют.

Еще одним немаловажным аспектом эффективности функционирования системы обучения и развития персонала является распределение ответственности между соответствующими сотрудниками и руководителями.

В таблице 2.6 представлено распределение ответственности за обучение персонала ООО «Дивас Трейд»

 

Таблица 2.6 – Распределение ответственности за обучение персонала ООО «Дивас Трейд»

 

Как можно увидеть из представленной таблицы, образовательный процесс в ООО «Дивас Трейд» находится под управлением разных уровней, начиная от непосредственно руководителя предприятием, заканчивая наставниками.

Также стоит отметить, что на качество формирования компетенций у персонала и отдачи сотрудников на предприятии напрямую зависит от системы мотивации сотрудников, которой следует кадровая служба (отдел кадров).

Основной целью исследования действующей в настоящее время системы мотивации персонала в ООО «Дивас Трейд» – это разработка новых, актуальных и более эффективных систем мотивации сотрудников предприятия и обоснование необходимых для нее ресурсов.

Так как именно специалисты являются наиболее ценным человеческим ресурсом любого предприятия, в рамках написания данной работы мы рассмотрим систему мотивации руководящего звена и ведущих специалистов предприятия ООО ООО «Дивас Трейд», которая состоит из:

1. Административно-организационных методов управления, представленных координацией взаимосвязи специалистов предприятия с помощью служебных приказов и распоряжений;
2. Экономических методов управления, таких как финансовое поощрение деятельности сотрудников предприятия (индексация основной зарплаты, премирование, начисление бонусных выплат по итогам деятельности, бонусные выплаты по результатам личного вклада сотрудника, и пр.);

Также здесь стоит отметить то, что сотрудникам ООО «Дивас Трейд» заработная плата выплачивается без задержек, два раз в месяц, что само по себе уже может являться мотивацией к труду, сохранению своей позиции в данном предприятии, так как во многих организациях до сих пор случаются перебои и задержки выплат заработной платы.

3. Социально-экономические методы мотивации, например, поощрение деятельности сотрудников предприятия при помощи социальных гарантий, таких как оплачиваемые отпуска, выплаты пособий, оплата больничных листов, оплата повышения квалификации, и пр.
4. Социально–психологические методы мотивации, такие как проведение конкурсов на звание лучшего сотрудника, проведение корпоративных мероприятий, и пр. В компании всегда положительно приветствуют желание к обучению, к улучшению знаний.

Также к средствам социально-психологического стимулирования можно отнести и организацию рабочего места, когда сотрудникам создаются комфортные условия труда: обеспечение необходимой оргтехникой, оборудованием, мебелью.

Далее проанализируем существующий уровень мотивации персонала ООО «Дивас Трейд» на сегодняшний день. Для этого в компании было проведено анкетирование.

Целью анкетирования является выявление какие аспектов мотивации сотрудников предприятия, какие именно способы мотивации для них являются приоритетными.

По результатам анкетирования было выявлено следующее:

– работа в компании ООО «Дивас Трейд» в целом нравится, однако 51,4% респондентов указали, что не довольны уровнем доходов;

–достойную заработную плату считают определяющим фактором 77,1% опрошенных;

–75,7% сотрудников компании не собираются менять работу в ближайшее время, тем не менее, если бы им пришлось сменить работу, то 30,6% респондентов предпочли бы покинуть компанию, так как считают ее малоперспективной для дальнейшего карьерного роста.

–вторым по значимости для сотрудников оказался фактор возможности получения социальных льгот (40%);

–третьим – «возможность долгосрочных отношений с работодателем» (30%).

На вопрос, почему: «Почему Вы (часть сотрудников, которая составила (36%) считаете компанию малоперспективной для дальнейшего карьерного роста?», респонденты ответили:

– 29% – мало возможностей для саморазвития;

– 53% – мало возможностей для повышения квалификации;

– 18% респондентов ответили, что в компании сложно самореализоваться и продвинуться по карьерной лестнице (см. рис.2.11)

Рисунок 2.11 – Распределение ответов респондентов на вопрос: «Почему Вы (часть сотрудников, которая составила (36%) считаете компанию малоперспективной для дальнейшего карьерного роста?»

 

Далее, в одном из вопросов анкеты сотрудникам ООО «Дивас Трейд» мы предложили выделить те факторы мотивации, которые для них наиболее значимы. Причем респонденты были предупреждены, что в ответах акцент должен ставиться на социально-психологические методы мотивации, не включая экономическое стимулирование.

Ответы респондентов распределились таким образом:

–возможность обучения и повышения квалификации выбрало 24 респондента (70,59%);

–возможность карьерного роста – 19 человек (55,88%);

–возможность самореализации – 20 человек (58,82%);

–общественное признание заслуг – 12 человек (35,29%);

–похвала – 3 человека (8,82%);

–престиж компании – 8 человек (23,53%);

–комфорт рабочего места – 7 человек (20,59%) (см. рис. 2.12).

Рисунок 2.12 – Социально-психологические факторы мотивации, которые имеют наибольшее значение для сотрудников ООО «Дивас Трейд»

 

Как можно увидеть из представленной выше диаграммы, наибольший вес в ответах респондентов имеет фактор обучения и повышения квалификации.

На втором месте стоит фактор самореализации, на третьем – фактор карьерного роста.

Далее тем же респондентам было предложено ответить на вопрос о том, в каких областях они хотели бы видеть изменения в будущем. Здесь также респонденты были предупреждены, что в ответах акцент должен ставиться на социально-психологические методы мотивации, не включая экономическое стимулирование.

Ответы респондентов распределились таким образом:

1. Внедрение и освоение нового программного обеспечения, нового оборудования, новых технологических процессов, средств механизации и автоматизации производственных процессов на предприятии, которое бы значительно упростило их трудовую деятельность – 26 человек (76,47%);
2. Обучение вторым и смежным профессиям – 17 человек (50%);
3. Обучение в области обращения с новыми технологиями 20 человек (58,82%);
4. Возможность работать удаленно – 12 человек (35,29%);
5. Продвижение по карьерной лестнице – 15 человек (44,12%) (см. рис. 2.13).

Итак, как можно увидеть из проведенного исследования, респонденты выразили желание обучаться на новом внедренном программном обеспечении и оборудовании (наибольшее количество респондентов), пройти обучение и аттестацию в области обращения с опасными отходами, противопожарной безопасности, экологической безопасности (на втором месте), а также обучиться вторым и смежным профессиям.

Рисунок 2.13 – Социально-психологические факторы мотивации, которые сотрудники ООО «Дивас Трейд» желают увидеть в будущем

 

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «Дивас Трейд» можно сделать вывод, что система мотивации персонала предприятия также нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента.

Наибольшее количество сотрудников ООО «Дивас Трейд» имеют неоконченное высшее образование, т. е. являются студентами-заочниками.

Спецификой компетенций сотрудников на данном предприятии является также то, что он должен работать с товаром, в связи с чем основные знания о товаре сотрудники получают из технической информации к изделию, а также наставника (во время стажировки и испытательного срока).

В ООО «Дивас Трейд» система наставничества приветствуется, и сотрудник, который имеет больше опыта помогает тем сотрудникам, чьи компетенции значительно ниже.

Однако существует ряд проблем в формировании компетенций дистрибуторов предприятия:

1. Как рядовые сотрудники, так и их наставники получают знания о новом товаре так и товаре, который уже известен потребителю лишь из технической документации, поэтому качество знаний о товаре, их функционале и особенностях может быть не высоким;
2. Также в период 1-й волны коронавируса сотрудники столкнулись с такой проблемой, как неумение работать удаленно. Им не хватало опыта общения с клиентом дистанционно.

Еще одной специфической проблемой можно назвать моббинг персонала. На значимость данной проблемы указывают, в частности, такие исследователи тенденций и проблем менеджмента в исследуемой области корпоративных отношений, как П. Друкер, Н. Стэнфорд и К. Касс, и др.

В наиболее общем виде моббинг персонала представляет собой «форму психологического насилия, которой обычно подвергается один или несколько сотрудников со стороны большинства». Наиболее распространенными объектами моббинга как безусловно деструктивного элемента корпоративной культуры ряда компаний являются:

– сотрудники, вновь принятые на работу, карьерное развитие которых, соответственно, нарушает планы ранее сформировавшихся групп персонала в части продвижения по служебной лестнице;

– молодые сотрудники, особенно отличающиеся существенно более низким уровнем квалификации по сравнению со средним по организации (отделу компании);

– сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста (к этому типу в период пандемии можно отнести тех сотрудников, которые плохо адаптируются к удаленной работе, не могут освоить новое программное обеспечение, не успевают за происходящими изменениями, не могут адаптироваться к условиям самоизоляции);

– сотрудники иного пола, вероисповедания и т. п., с которыми не удалось построить эффективные внутриорганизационные кросс-культурные коммуникации, и др.

Здесь в качестве примера можно привести ситуацию, которая достаточно часто встречается не только на исследуемом предприятии, но также в других предприятиях схожей сферы деятельности:

Бригада (водитель и экспедитор) на маршруте, у них случилась поломка, необходимо вызвать мастера. Они, конечно, могут вызвать мастера сами, но мастеру нужно оформить выезд, и пр.

Связующее звено между ними – диспетчер.

Вот диспетчер, молодая девушка, без опыта работы с хамоватыми молодыми водителями и мастерами пытается организовать из «встречу». При этом молодые веселые водитель, экспедитор ее обсмеивают.

У девушки нервный срыв.

Если бы она работала «на месте», где одновременно работают несколько диспетчеров, у нее была бы возможность обратиться за советом к более опытному диспетчеру, или ему передать бразды управления веселыми молодчиками. А так – нет.

Итак, в рамках проведенного исследования нами было выявлено то, что ООО «Дивас Трейд» является предприятием, основной деятельностью которого является грузоперевозка. Соответственно, основную часть сотрудников коллектива предприятия составляют водители, механики, экспедиторы, рабочие и диспетчеры. Так как работа связанная с грузоперевозками является достаточно сложной, среди сотрудников много молодых юношей и девушек, что отражается на уровне их образования и компетенции.

Выводы по 2-й главе:

В рамках написания данной выпускной квалификационной работы нами будут рассмотрены деятельность, а также особенности корпоративной культуры на предприятии ООО «Дивас Трейд». Предприятие занимается грузоперевозками. У предприятия кроме основного офиса есть гараж, который находится в том же строении, где и офис. В пользовании предприятия есть 10 грузовых различной вместимости, автомобили взяты в аренду.

В целом организационную структуру ООО «Дивайс Трейд» можно охарактеризовать как линейно функциональную

На начало 2020г. на предприятии работало 84 человека. Основной состав работников – рабочие специальности и обслуживающий персонал, к которым относятся: водители, экспедиторы, механики, рабочие, диспетчеры.

Наибольшее количество сотрудников организации – мужчины (81.57% на начало 2020г.), что также обусловлено спецификой деятельности организации. В основном это деятельность водителей, экспедиторов, механиков, рабочих. Наибольшая возрастная категория сотрудников ООО «Дивайс Трейд» – до 25 лет.

Наибольшее количество сотрудников организации имеют средне-специальное образование, и в основном это водители, экспедиторы, механики. Высшее образование в организации имеют специалисты по кадрам, специалисты технического отдела, бухгалтерии.

На данный момент в ООО «Дивас Трейд» корпоративная культура является бюрократической. Однако согласно проведенному опросу по Опросника Куинна и Камерона OCAI для сотрудников предприятия предпочтительнее является клановая корпоративная культура.

Оценка удовлетворенности персонала ООО «Дивас Трейд» показала, что большинство респондентов лишь частично удовлетворены, а количество респондентов, которые удовлетворены полностью, либо не удовлетворены, распределилось равными долями.

Оценка процесса обучения персонала содержит только количественный показатель – сколько человек прошло обучение за определенный период. Показатели качественной оценки эффективности персонала как таковые отсутствуют.

Также здесь стоит отметить на особенности в организации рабочего процесса, который возник в связи с переходом на режим самоизоляции в связи с пандемией коронавируса, когда большинство сотрудников, для которых не так важно присутствие на рабочем месте, и у которых есть возможность осуществлять свою деятельность удаленно необходимо перевести на удаленную работу из жома.

Это может относиться к диспетчерам, сотрудникам бухгалтерири, отдела кадров и менеджеров, когда они могут выезжать на рабочее место по необходимости (заключение контракта, подписание трудового договора, утверждение бюджета, ФОТ, и пр.).

Следует отметить, что в настоящее время одной из наиболее актуальных проблем развития систем управления корпоративной культурой компаний, обострившихся в период пандемийного кризиса, является моббинг персонала.

---

Страницы 1 2 3