Влияние корпоративной культуры на повышение удовлетворенности трудом персонала в ООО «Дивас Трейд». Часть 3

Страницы 1 2 3

---

Глава 3. Пути развития корпоративной культуры в ООО «Дивас Трейд»

3.1 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры и удовлетворенности трудом персонала

 

По результатам проведенного в рамках второй главы данной выпускной квалификационной работы нами было выявлено, что корпоративная культура исследуемого предприятия является бюрократической, однако сотрудники не вполне удовлетворены этим, им представляется, что клановая корпоративная культура более подходит для ООО «Дивас Трейд», и для этого существует несколько причин:

Специфика деятельности самого предприятия. ООО «Дивас Трейд» является транспортным предприятием, которое занимается грузоперевозками, и поэтому крайне важно иметь слаженную команду, видеть в коллективе и коллегах поддержку, так как для транспортных компаний характерно появление форс-мажорных ситуаций, таких как:

– авария на дороге;

– поломка автомобиля;

– сложность с погрузкой-выгрузкой товара (груза);

– неадекватность или конфликтность заказчика перевозок;

– конфликт в пути (с другими автомобилистами, сотрудниками ДПС, и др.);

– порча груза (уронили, намочили, неправильно уложили в автомобиль, и др.).

Поэтому как для водителей, так и для экспедиторов крайне важна быстрая, оперативная связь с диспетчером, взаимопонимание, «чувство локтя», командная работа, которая как раз свойственна клановой корпоративной культуре;

Большинство сотрудников предприятия – молодые люди, в возрасте до 25 лет, которые имеют недостаточно как профессионального, так и жизненного опыта, молодым людям необходима система наставничества, поддержка более опытных сотрудников;

Значительно усложнившаяся рабочая обстановка, которая возникла в связи с ограничениями связанными с пандемией коронавируса, когда многие сотрудники вынуждены переходить на удаленную работу.

В такой нестандартной ситуации бюрократическая корпоративная культура, которая базируется на правилах, регламентах и всеобщей формализации процессов совершенно не эффективна, так как в ситуации с пандемией коронавируса, режимом самоизоляции, масочно-перчаточным режимом, общей нервозностью и страхом перед заболеванием общество столкнулось с новой проблемой, с которой ранее не сталкивалось, и формальный подход здесь не уместен.

Также по причинам перехода на удаленную работу сотрудники ООО «Дивас Трейд» столкнулись с такой проблемой, как нехватка знаний, умений и опыта удаленной работы, как чисто психологических, так и знаний необходимого программного обеспечения, при помощи которого можно работать удаленно, к примеру:

– для сотрудников бухгалтерии и отдела кадров это электронный документооборот, программа 1С: Зарплата и Кадры, и др.;

– для менеджеров по поиску и контактам с клиентами умение вести переговоры по Skipe, и ли другому приложению;

– для диспетчеров, водителей и экспедиторов – такое программное обеспечение, как Maxoptra – сервис для управления логистикой городской доставки, который включает автоматическое планирование маршрутов с учетом временных окон, пробок, объемно-массовых характеристик груза, требований к перевозке, оснащенности транспортного средства, графиков работы водителей и курьеров. Мобильное приложение для водителя и онлайн-сервис для диспетчера;

– для руководителей также необходимо программное обеспечение для контроля сотрудников на удаленном режиме работы. К примеру, такое как CleverControl, которое является облачным сервисом и предоставляет работодателю удаленный контроль над всеми видами деятельности сотрудников:

– запись всех нажатий клавиш;

– просмотр экранов устройств в режиме реального времени;

– контроль мессенджеров и социальных сетей;

– запись активности на сайтах;

– скрытый режим, и др.

Нами предлагаются следующие направления противодействия моббингу персонала в рамках общей системы управления корпоративной культурой, которые могут быть использованы в ООО «Дивас Трейд» (см. табл. 3.1).

 

Таблица 3.1 – Предлагаемые направления противодействия моббингу персонала в системе управления корпоративной культурой ООО «Дивас Трейд» в период преодоления последствий пандемийного кризиса COVID-19

 

Таким образом, в соответствии с предлагаемым подходом, основным инструментом противодействия организационному моббингу в отношении молодых специалистов – одному из наиболее распространенных вариантов деструктивного психологического воздействия в трудовом коллективе – является формирование систем производственного и управленческого наставничества, реализуемого строго на возмездной основе.

Вознаграждение для каждого наставника при этом должно складываться из двух частей:

– небольшая твердая сумма за обучение молодых специалистов непосредственно на рабочем месте в течение первых нескольких месяцев трудовой активности последних;

– премия пропорционально росту индивидуальной производительности соответствующих обучаемых молодых специалистов в указанный период (при этом в идеале такое увеличение индивидуальной производительности должно оцениваться на основе KPI сотрудников, на объективной количественной основе).

Другим предлагаемым направлением управления противодействием реальному и потенциальному моббингу персонала в рамках новой корпоративной культуры в период пандемийного кризиса является осуществление психологической поддержки сотрудников (заключение договора со специалистом – психологом).

По мнению Р. Червица, психолог должен осуществлять системное постоянное взаимодействие с большинством линейных и функциональных руководителей, даже если последние не нуждаются в получении непосредственной психологической помощи.

Еще одной достаточно актуальной проблемой развития корпоративной культуры современных компаний в условиях преодоления последствий пандемийного кризиса является эффективная интеграция в систему норм и правил последней сотрудников организаций, задействованных на условиях занятости, отличных от традиционных.

Так, в 2000–2019 гг. достаточно активно развивается институт удаленной занятости персонала, который ввиду специфики социально-трудовых отношений также требует наличия некоторого особого подхода к формированию и развитию организационной культуры управления кадрами.

Вместе с тем следует отметить, что в настоящее время использование персонала на условиях удаленной занятости почти всегда сводится к формированию и использованию механизмов материального стимулирования без применения современных подходов к управлению корпоративной культурой, чего явно недостаточно для обеспечения долгосрочной эффективности такого рода социально-трудовых взаимодействий.

Механизмы корпоративной культуры управления такого рода инновационных социально-трудовых отношений в настоящее время недостаточно проработаны.

В итоге подобная ситуация чревата следующими основными рисками:

– риск неожиданного прерывания сотрудничества со специалистами, работающими на условиях удаленной занятости;

– риск некачественного выполнения работ, который усиливается ввиду сложности оперативного контроля над такого рода специалистами;

– риск утечки конфиденциальной информации о бизнес-процессах развития компании, который является существенным в том числе и ввиду того, что многие специалисты, работающие на условиях удаленной занятости, зачастую одновременно взаимодействуют с несколькими фирмами.

Поэтому необходимо на основании индивидуальных результатов трудовой деятельности сотрудников, выбрать те категории сотрудников, которые будут работать на условиях удаленной занятости, с учетом выявленных их профессиональных качеств и степени соответствия общей стратегии компании.

Базовым фактором формирования корпоративной культуры сотрудников, работающих на удаленной основе, как и любых иных групп персонала, является рациональная организация системы материального стимулирования труда. В соответствии с предлагаемым подходом предлагается формировать для групп удаленной занятости систему не только прямого, но и диверсифицированного косвенного материального стимулирования, включая опционные программы, дополнительное страхование здоровья и т. п. (при условии наличия такого рода программ для сотрудников компании, чьи профессиональные навыки и компетенции используются на условиях традиционной занятости).

Наконец, значимым элементом корпоративной культуры данной группы сотрудников компании является обеспечение возможности интенсивных и результативных, как профессиональных, так и личностно-психологических, коммуникаций как с другими группами сотрудников данного профиля, так и с представителями менеджмента компании. Для решения данной задачи целесообразно формирование и развитие специальных закрытых локальных сетей такого рода сотрудников, организация для них регулярных вебинаров, формирование системы офлайн-конференций в головном офисе фирмы-работодателя с оплатой проезда и проживания и т.п.

Ввиду вышесказанного, для того, чтобы организовать работу коллектива ООО «Дивас Трейд» в соответствии с новыми реалиями в условиях самоизоляции и удаленной работы, и при этом не только сохранить коллектив, но и повысить удовлетворенность работой в данной организации, необходимо разработать новое Положение о корпоративной культуре в условиях пандемии COVID-19.

 

3.2 Разработка проекта «Положения о корпоративной культуре»

 

Положение о корпоративной культуре — это документ, который регламентирует основные правила, нормы, принципы и ценности. Его разрабатывают с учетом многих факторов, которые определяют не только специфику деятельности компании, но и этап ее развития, положение на рынке, демографическую ситуацию, среду, стиль руководства. Важно, чтобы документ действительно отражал ситуацию в компании, использовался в работе и был полезен для управления персоналом.

Очень важно учитывать жизненные циклы компании для того, чтобы подобрать соответствующие им подходы к формированию корпоративной культуры (см. рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Жизненные циклы компании и соответствующие им подходы к формированию корпоративной культуры

 

На рисунке 3.1 представлены этапы развития компании, циклы ее существования. Для каждого из них необходим свой подход к формированию организационной культуры. Как видно из графика, на начальном этапе большое значение имеет позиция лидера — его поведенческие стандарты и декларируемые им ценности. Именно они ложатся в основу культуры.

Когда компания переходит на стадию роста, необходимо сформулировать правила и традиций, которые зародились в подразделениях. Необходимо выбрать лучшие элементы из субкультур каждого отдела и сформировать Положение о корпоративной культуре.

На этапе зрелости или стабильности компании необходимо распространять общие правила на подразделения.

Самый ответственный момент — кризис зрелости, после которого наступает новый рост или закат. В этот решающий период необходимо внедрить в культуру радикально новые элементы, например, традиции. Если этого не сделать, компания остановится в развитии. При этом не исключено, что работники начнут продвигать неформальные ценности и правила. Обычно это ведет к хаосу, беспорядкам и полному нежеланию следовать общепринятым традициям.

Итак, предприятие ООО «Дивас Трейд» находится на стадии стабильности, вернее, в ситуации, с обычным ходом развития деятельности предприятия ООО «Дивас Трейд» находилось бы на стадии стабильности, однако в связи со сложившейся в 2020г. в связи с пандемией коронавирусной инфекции, данное предприятие оказалось в кризисной ситуации.

Тем более, данная ситуация совершенно новая и не привычная как для руководства ООО «Дивас Трейд», так и для его сотрудников. Поэтому в рамках написания данной работы необходимо разработать Проект «Положения о корпоративной культуре ООО «Дивас Трейд» в условиях пандемии COVID-19.

Для того, чтобы разработать Положение о Корпоративной культуре для предприятия ООО «Дивас Трейд», необходимо четко определить, какие группы сотрудников предприятия будут переведены на удаленную работу, сколько человек.

Предполагается, что будут переведены на удаленную работу следующие группы сотрудников:

– сотрудники отдела кадров;

– сотрудники бухгалтерии;

– диспетчеры;

– сотрудники отдела маркетинга.

В обычном режиме остаются работать в силу специфики деятельности предприятия:

– сотрудники отдела перевозок;

– сотрудники технического отдела.

Итак, для того, чтобы разработать Положение о Корпоративной культуре для предприятия ООО «Дивас Трейд», необходимо определить его структурные элементы:

1.Общие положения

2.Компоненты корпоративной культуры ООО «Дивас Трейд»:

2.1. Цель;

2.2. Ценности;

2.3. Деловая этика;

2.4. Дресс-код;

2.5. Корпоративные мероприятия;

2.6. Награды и отличия;

2.7. Система коммуникации.

3.Ответственность за неисполнение настоящего положения

4.Заключительные положения.

Общие положения описывают суть и сущность Положения, на каких нормах оно основано, принципы, которые оно провозглашает, содержания, общие правила, обязательные к исполнению, и др.

Ключевыми структурными элементами Положения являются компоненты корпоративной культуры ООО «Дивас Трейд», поэтому опишем их подробнее.

2.1 Итак, в соответствии с описываемыми выше в настоящей работе проблемами (пандемия коронавирусной инфекции, переход на удаленную работу, неспособность ряда сотрудников овладеть необходимыми технологиями, для того, чтобы работать удаленно, и др.) целью разработки «Положения о корпоративной культуре ООО «Дивас Трейд» в условиях пандемии COVID-19 является:

«Организация труда сотрудников ООО «Дивас Трейд», обеспечивающая предоставление качественных и безопасных для клиентов и сотрудников предприятия транспортных услуг, в условиях пандемии COVID-19. Организация обучения и создание комфортных условий труда, обеспечивающих функционирование и развитие ООО «Дивас Трейд»

2.2 Соответственно, Ценностями, принимаемыми и поддерживаемыми сотрудниками ООО «Дивас Трейд» являются принципы, которыми работники предприятия в процессе профессиональной деятельности, а именно:

– обеспечение безопасности здоровья сотрудников и клиентов предприятия;

– предоставление качественных безопасных услуг;

– профессионализм;

– возможность саморазвития;

– сотрудничество и взаимопомощь;

– активное внедрение инноваций;

– открытость;

– социальная ориентированность;

– лояльность.

2.3 Вне зависимости от того, откуда (из офиса, из дома) ведет переговоры с клиентом или же ведет рабочие переговоры с коллегами сотрудник ООО «Дивас Трейд», он обязан:

– придерживаться норм поведения;

– соблюдения Конституции РФ, действующего законодательства РФ и международных правовых норм, внутренних нормативных актов;

– норм нравственности и правил делового этикета;

– уважения прав и законных интересов субъектов, вовлеченных в деловые переговоры;

–безусловного соблюдения взятых на себя обязательств;

– гарантирования высокого качества предоставляемых услуг

2.4 В сложившихся условиях обязательными атрибутами одежды для тех сотрудников ООО «Дивас Трейд», которым необходимо контактировать с клиентами и коллегами являются маски и перчатки, обязательно также соблюдение социальной дистанции.

2.5 Корпоративные мероприятия.

В качестве обязательных корпоративных мероприятий на предприятии ООО «Дивас Трейд» выступают:

– обучающие семинары;

– коллективное обсуждение производственных проблем;

– совещания;

– получение консультаций психолога.

В качестве дополнительных мероприятий предлагается использовать специальный чат для проведения онлайн-праздников, поздравлений, поддержки сотрудникам.

2.6. Награды и отличия.

Сотрудники, которые активно участвуют в переходе на новый рабочий режим, помогают коллегам, являются наставниками, получают вознаграждение в соответствии с тем вкладом, который вносит сотрудник в общее дело предприятия.

2.7 Система коммуникации

Для сотрудников, которые будут переведены на удаленную работу, а именно:

– сотрудники отдела кадров;

– сотрудники бухгалтерии;

– диспетчеры;

– сотрудники отдела маркетинга.

Коммуникации с клиентами предприятия и коллегами предусмотрены в онлайн-режиме, с использованием соответствующего программного обеспечения.

В случае необходимости (необходимость личной встречи с клиентом, необходимость предоставить в офис документы, подписание договора, и др.) возможна коммуникация в офисе, которая должна быть утверждена руководством предприятия.

В обычном режиме остаются работать в силу специфики деятельности предприятия:

– сотрудники отдела перевозок;

– сотрудники технического отдела.

Для коммуникации с клиентами и коллегами данным сотрудникам необходимо обязательно носить средства защиты (маски, перчатки), соблюдать социальную дистанцию.

Выводы по 3-й главе

Таким образом, в условиях преодоления последствий финансово-экономического кризиса 2020 г., обусловленного глобальной пандемией, качественным образом трансформируется процесс управления организационной культурой современных компаний.

В целом предлагаемый процесс позволит повысить степень лояльности персонала, работающего на условиях кадрового интернет-аутсорсинга, ценностям и приоритетам развития компании, повысить удельный вес эксклюзивной удаленной занятости в ее общей структуре (сотрудников, работающих на условиях интернет-аутсорсинга только с одной фирмой) за счет комплексного использования дифференцированных механизмов материального стимулирования, управления карьерой и совершенствования коммуникационной среды деятельности специалистов, и обеспечить на данной основе рост финансово-экономической эффективности развития компаний в условиях преодоления последствий глобального кризиса, обусловленного влиянием Сovid-19.

В рамках написания 3-й главы настоящей выпускной квалификационно работы нами были определены следующие причины для того, чтобы разработать «Положение о корпоративной культуре ООО «Дивас Трейд» в условиях пандемии COVID-19:

1. Специфика деятельности самого предприятия. ООО «Дивас Трейд» является транспортным предприятием, которое занимается грузоперевозками, и поэтому крайне важно иметь слаженную команду, видеть в коллективе и коллегах поддержку, так как для транспортных компаний характерно появление форс-мажорных ситуаций;
2. Большинство сотрудников предприятия – молодые люди, в возрасте до 25 лет, которые имеют недостаточно как профессионального, так и жизненного опыта, молодым людям необходима система наставничества, поддержка более опытных сотрудников;
3. Значительно усложнившаяся рабочая обстановка, которая возникла в связи с ограничениями связанными с пандемией коронавируса, когда многие сотрудники вынуждены переходить на удаленную работу;
4. Также по причинам перехода на удаленную работу сотрудники ООО «Дивас Трейд» столкнулись с такой проблемой, как нехватка знаний, умений и опыта удаленной работы, как чисто психологических, так и знаний необходимого программного обеспечения, при помощи которого можно работать удаленно;
5. Также в настоящее время одной из наиболее актуальных проблем развития систем управления корпоративной культурой компании, обострившихся в период пандемийного кризиса, является моббинг персонала.

Предполагается, что будут переведены на удаленную работу следующие группы сотрудников:

– сотрудники отдела кадров;

– сотрудники бухгалтерии;

– диспетчеры;

– сотрудники отдела маркетинга.

В обычном режиме остаются работать в силу специфики деятельности предприятия:

– сотрудники отдела перевозок;

– сотрудники технического отдела.

Заключение

 

Корпоративная культура, как органичная часть современной организации, учитывает современные требования, продиктованные экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной организации, должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, напрямую влиять на повышение эффективности деятельности предприятия.

Корпоративная культура является интегральной и динамичной совокупностью норм, убеждений, ценностей, характерных для коллектива в рамках одной организации, которые влияют как на отношения между внутренними элементами организационной структуры, так и на отношения сотрудников и внешних участников хозяйственной системы и напрямую влияют на повышение эффективности деятельности организации.В рамках написания данной выпускной квалификационной работы нами будут рассмотрены деятельность, а также особенности корпоративной культуры на предприятии ООО «Дивас Трейд». Предприятие занимается грузоперевозками. У предприятия кроме основного офиса есть гараж, который находится в том же строении, где и офис. В пользовании предприятия есть 10 грузовых различной вместимости, автомобили взяты в аренду.

В целом организационную структуру ООО «Дивайс Трейд» можно охарактеризовать как линейно функциональную

На начало 2020г. на предприятии работало 84 человека. Основной состав работников – рабочие специальности и обслуживающий персонал, к которым относятся: водители, экспедиторы, механики, рабочие, диспетчеры.

Наибольшее количество сотрудников организации – мужчины (81.57% на начало 2020г.), что также обусловлено спецификой деятельности организации. В основном это деятельность водителей, экспедиторов, механиков, рабочих. Наибольшая возрастная категория сотрудников ООО «Дивайс Трейд» – до 25 лет.

Наибольшее количество сотрудников организации имеют средне-специальное образование, и в основном это водители, экспедиторы, механики. Высшее образование в организации имеют специалисты по кадрам, специалисты технического отдела, бухгалтерии.

На данный момент в ООО «Дивас Трейд» корпоративная культура является бюрократической. Однако согласно проведенному опросу по Опросника Куинна и Камерона OCAI для сотрудников предприятия предпочтительнее является клановая корпоративная культура.

Оценка удовлетворенности персонала ООО «Дивас Трейд» показала, что большинство респондентов лишь частично удовлетворены, а количество респондентов, которые удовлетворены полностью, либо не удовлетворены, распределилось равными долями.

Оценка процесса обучения персонала содержит только количественный показатель – сколько человек прошло обучение за определенный период. Показатели качественной оценки эффективности персонала как таковые отсутствуют.

Также здесь стоит отметить на особенности в организации рабочего процесса, который возник в связи с переходом на режим самоизоляции в связи с пандемией коронавируса, когда большинство сотрудников, для которых не так важно присутствие на рабочем месте, и у которых есть возможность осуществлять свою деятельность удаленно необходимо перевести на удаленную работу из жома.

Это может относиться к диспетчерам, сотрудникам бухгалтерири, отдела кадров и менеджеров, когда они могут выезжать на рабочее место по необходимости (заключение контракта, подписание трудового договора, утверждение бюджета, ФОТ, и пр.).

Следует отметить, что в настоящее время одной из наиболее актуальных проблем развития систем управления корпоративной культурой компаний, обострившихся в период пандемийного кризиса, является моббинг персонала.

Таким образом, в условиях преодоления последствий финансово-экономического кризиса 2020 г., обусловленного глобальной пандемией, качественным образом трансформируется процесс управления организационной культурой современных компаний.

В целом предлагаемый процесс позволит повысить степень лояльности персонала, работающего на условиях кадрового интернет-аутсорсинга, ценностям и приоритетам развития компании, повысить удельный вес эксклюзивной удаленной занятости в ее общей структуре (сотрудников, работающих на условиях интернет-аутсорсинга только с одной фирмой) за счет комплексного использования дифференцированных механизмов материального стимулирования, управления карьерой и совершенствования коммуникационной среды деятельности специалистов, и обеспечить на данной основе рост финансово-экономической эффективности развития компаний в условиях преодоления последствий глобального кризиса, обусловленного влиянием Сovid-19.

В рамках написания 3-й главы настоящей выпускной квалификационно работы нами были определены следующие причины для того, чтобы разработать «Положение о корпоративной культуре ООО «Дивас Трейд» в условиях пандемии COVID-19:

1. Специфика деятельности самого предприятия. ООО «Дивас Трейд» является транспортным предприятием, которое занимается грузоперевозками, и поэтому крайне важно иметь слаженную команду, видеть в коллективе и коллегах поддержку, так как для транспортных компаний характерно появление форс-мажорных ситуаций;
2. Большинство сотрудников предприятия – молодые люди, в возрасте до 25 лет, которые имеют недостаточно как профессионального, так и жизненного опыта, молодым людям необходима система наставничества, поддержка более опытных сотрудников;
3. Значительно усложнившаяся рабочая обстановка, которая возникла в связи с ограничениями связанными с пандемией коронавируса, когда многие сотрудники вынуждены переходить на удаленную работу;
4. Также по причинам перехода на удаленную работу сотрудники ООО «Дивас Трейд» столкнулись с такой проблемой, как нехватка знаний, умений и опыта удаленной работы, как чисто психологических, так и знаний необходимого программного обеспечения, при помощи которого можно работать удаленно;
5. Также в настоящее время одной из наиболее актуальных проблем развития систем управления корпоративной культурой компании, обострившихся в период пандемийного кризиса, является моббинг персонала.

Предполагается, что будут переведены на удаленную работу следующие группы сотрудников:

– сотрудники отдела кадров;

– сотрудники бухгалтерии;

– диспетчеры;

– сотрудники отдела маркетинга.

В обычном режиме остаются работать в силу специфики деятельности предприятия:

– сотрудники отдела перевозок;

– сотрудники технического отдела.

 

Список использованной литературы

 

 

1. Аверин А. А. Корпоративная культура современного общества: дис. … канд. филос. наук: 09.00.13 / А. А. Аверин. – Ставрополь, 2016. – 195 с.
2. Александрова, Н. А., Васильцова Л. И., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. Екатеринбург: УрГАУ, 2019. — 228 с.
3. Александрова, Н. А., Машьянова Е. Ю. Организационная культура: поиски алгоритма управления изменениями//Дискуссия. 2019. № 10 — С. 35-36.
4. Асаул А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления – СПб. : Гуманистика, 2016. – 213 с.
5. Базаров Т. Ю. Организационная культура и лояльность // Управление корпоративной культурой. – 2017. – № 1. – С. 32–43.
6. Базаров, Т. Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты (практическое руководство). -М.: Издательство «КноРус», 2018. – 507с.
7. Воронина М., Маркова Н. Winning the hearts: Достучаться до сердец сотрудников // Интеллектуальная Литература / Жар Книга. М. – 2015. 184с.
8. Воронин, Б. А., Васильцова Л. И., Александрова Н.А. Управление персоналом. Екатеринбург: УрГСХА, 2019. – 360с.
9. Гаврилов, Д. В. Инновационные технологии в кадровом менеджменте /Д.В. Гаврилов, Э.В. Бардасова//Вестник Казанского технологического университета. — 2019. -Т. 16. -N 3. -С. 267-270.
10. Дробот Е. В. Влияние пандемии COVID-19 на рынок труда США // Экономика труда. – 2020. – № 7. – c. 577-588
11. Дробышева, В.Г. Подходы к изучению профессиональной культуры организации предпринимательского типа//Социально-экономические явления и процессы. 2018. Т. 9. № 12. — С. 64-69.
12. Дробышева, В.Г. Кадровая политика -основа формирования стратегии управления персоналом// В книге: Непроизводственная сфера в новой экономике России Коллективная монография. Тамбов, 2020. — С. 283-290.
13. Дробышева, В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности//Социально-экономические явления и процессы. 2019. Т. 9. № 11. — С. 72-77.
14. Ерохина Е. В., Джергения Ю. Б. Угрозы реализации национальных интересов Российской Федерации в период после пандемии // Экономическая безопасность. – 2020. – № 3.
15. Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. — М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2018. — 220 c.
16. Калинина, О.Е. Образ идеального работника -индикатор кадровой политики компании//Деловая Тула. 2018. № 4 (59). — С.28-29. Камерон К. С. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн; пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2018. – 320 с.
17. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: Инфра-М, 2019. – 432с.
18. Коновалова, В.Г. Организация отбора и оценки персонала -М.:ЭКЗАМЕН, 2019. — 142 с.
19. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202.
20. Колесников, А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций / А.В. Колесников. — М.: Альфа-пресс, 2011. — 448 c.
21. Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. — М.: Едиториал УРСС, 2012. — 304 c.
22. Корпоративный и проектный менеджмент. Толковый англо-русский словарь-справочник / Corporate & Project Management: Explanatory English-Russian Dictionary: моногр. / П.Б. Понкратов и др. — М.: Омега-Л, 2013. — 352 c.
23. Красовский, Ю. Д., Организационная диагностика социокультурных процессов фирмы // ЗПУ, 2017. №3 — С. 213.
24. Ладыгин О. О. Модель культуры отечественных организаций как отражение базовых ценностей россиян // Наука Красноярья. 2014. № 3 (14). С. 85–97.
25. Лалу Ф. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. 432
26. Лёвкин В.Е. Методика диагностики корпоративной культуры: 33 аспекта // Психология. Историко-критические обзоры и современные исследования. 2015. № 6. С. 139‑157.
27. Лев М. Ю., Лещенко Ю. Г. Экономическая безопасность в системе здравоохранения в период пандемии COVID-19: ответная реакция государств и финансовых органов // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 6. – c. 1857-1884
28. Макорина Л. А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омск. науч. вестн. – 2015. – № 6. – С. 164–166.
29. Мануйлова Ю. С., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.
30. Мясоедов С. П. Основы кросс-культурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур / С. П. Мясоедов. – 2-е изд. – М.: Дело, 2018. – 254 с.
31. Печаткин В. В. Формирование и развитие цифровой экономики в России как стратегический приоритет развития территорий в условиях пандемий // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – № 2. – c. 837-848.
32. Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70.
33. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150.
34. Романова О. С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2017. № 13 (29). С. 91–94.
35. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 с.
36. Сажаева Г. А. Персонал как движущая сила инноваций // Молодежный научно-технический вестник. 2016. № 12. С. 27.
37. Спивак В.А. Корпоративная культура: Теория и практика / В.А. Спивак — СПб.: Питер,2015. — 345 с
38. Соловьева М. В. Корпоративная культура госслужащих // Междунар. науч.-исслед. журн. – 2014. – № 5-3 (24). – С. 49–53.
39. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании : учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 623 с.
40. Столяров Н.О. Развитие механизмов управления организационной культурой в условиях преодоления последствий глобального кризиса, вызванного пандемией COVID-19 // Лидерство и менеджмент. – 2020. – Том 7. – № 3. – С. 393-404.
41. Торкановский Е. П. Автаркия 2.0: глобальная экологическая повестка, пандемия COVID-19 и новая нормальность // Экономические отношения. – 2020. – № 3.
42. Фролов С.С. Социология организаций: Учеб. – М.: Гардарики, 2017. – 384 с.
43. Шапиро, С. А. Управление персоналом: учебное пособие / Шапиро С.А., Епишкин И.А. — Москва: КноРус, 2018. — 243 с.
44. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учебник / Э. Шейн. – СПб. : Питер, 2017. – С.31-32.
45. Шелякина, А. В. Корпоративная культура организации / А. В. Шелякина. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 14 (200). — С. 206-209.
46. Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью / К. Шольц // Проблемы теории и практики управления. -2018. №3. С. 111-114
47. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. – М.: Экономика, 1992. – 224 с.
48. Отчет о деятельности ООО «Дивас Трейд» за 2019г.
49. Отчет о деятельности ООО «Дивас Трейд» за 2018г.
50. Положение о кадровой службе ООО «Дивас Трейд»
51. Должностная инструкция специалиста по кадрам ООО «Дивас Трейд»

---

Страницы 1 2 3