ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТОЙ ПРАКТИКИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «МАРРИОТТ ТВЕРСКАЯ»
2.1 Общая характеристика гостиницы «Марриотт Тверская»
Объектом исследования является гостиница Марриотт Тверская 4*.
Гостиница «Марриотт Тверская» расположена в центре Москвы. Рядом со станцией метро «Тверская».
Основными направлениями деятельности гостиничного предприятия являются:
— предоставление мест для временного проживания;
— управление недвижимым имуществом;
— рекламная деятельность;
— предоставление прочих услуг;
— прокат бытовых изделий и предметов личного пользования.
Гостиница предлагает 162 комфортабельных номера европейского качества с круглосуточным обслуживанием, оснащенные телевидением, системой беспроводного Интернета WI-FI, телефоном с междугородним и международным доступом, мини-баром, феном.
Гостиница предлагает комплекс бизнес — услуг и бытовые услуги.
Бизнес-услуги гостиницы представлены бизнес-центром, конференц-залами оборудованной флипчартом, экраном, TV, WiFi, канцтоварами.
Дополнительные услуги гостиницы: фитнес-центр, тренажерный зал.
В отеле работают рестораны «Gratzi» и «Gratzi Breakfast Buffet Restaurant», а в холле лобби-бар.
На выбор предлагаются три вида завтраков: «шведский стол», континентальный или американский.
Просторные конференц-залы с современным техническим оснащением станут отличной площадкой для проведения тренингов, семинаров и других мероприятий. Персонал окажет полное сотрудничество по настройке аппаратуры.
Основной услугой гостиницы является — предоставление мест проживания. Выручка от проживания складывается от реализации номеров по следующим направлениям их реализации: walk-in (продажи от стойки), туристические фирмы, корпоративные группы.
Характеристика номерного фонда приведена в таблице 3.
Таблица 4 — Характеристика номерного фонда [28]
Организационная структура гостиницы — линейно-функциональная, в которой контроль и управление осуществляется сверху вниз. Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.
Директор отеля осуществляет контроль над деятельностью отеля в целом. Он обеспечивает взаимодействие всех служб отеля, определяет стратегические и оперативно-тактические задачи.
В обязанности заместителя директора входит решение вопросов по обеспечению безопасности в гостинице, решение визовых вопросов и вопросов регистрации гостей, а также исполнение обязанностей директора во время его отсутствия.
Одна из наиболее важных ролей отводиться Службе приема и размещения, которая тесно вовлечена в процесс предоставления услуг непосредственно гостям. Эта служба располагается в холле отеля. К ее функциям относятся: регистрация и размещение гостей, распределение номерного фонда, выписка гостей, разрешение технических и организационных проблем, координация всех видов обслуживания клиентов.
Рисунок 3 — Организационная структура гостиницы «Марриотт Тверская»
Немаловажна роль Службы эксплуатации номерного фонда, которая ответственна за уборку номеров, служебных помещений и мест общего пользования, территории гостиницы.
Служба питания необходима для организации питания гостей, как в ресторанах, так и в номерах, координации поставок продуктов и напитков, организация и обслуживание банкетов и торжественных мероприятий.
Общая численность работников отеля «Марриотт Тверская» составляет 153 человека, из них наибольший удельный вес работников приходится на службу питания — 31,8%, службы эксплуатации номерного фонда -24,2% (табл.4).
Таблица 5 — Распределение работников «Марриотт Тверская» по службам [28]
Таблица 6 — Основные показатели деятельности «Марриотт Тверская» за 2017-2019 гг. [27]Эффективность деятельности отеля оценивают по основным показателям деятельности. Основные показатели деятельности гостиницы «Марриотт Тверская» за 2017-2019 годы приведены в таблице 6.
Валовая прибыль за 2019 г по отношению к 2017 г. увеличилась на 10,8%. Это говорит о том, что оборотные средства гостиницы «Марриотт Тверская» в 2019 году использовались эффективнее, чем в 2017 году.Увеличение валовой выручки на протяжении трех предыдущих лет идет с один темпом и составляет около 5% в год.
Из этой таблицы видно, что в основном все показатели возросли. Это объясняется увеличением численности обслуживаемых гостей и расширением комплекса дополнительных услуг, объем которых значительно вырос за предыдущие три года, наибольший рост пришелся на бизнес- услуги конференц – залов.
Полученные показатели позволяют констатировать стабильный уровень экономического и финансового положения гостиницы значительно на рынке гостиничных услуг. В большинстве своем основные экономические показатели и показатели эффективности деятельности гостиницы имеют устойчивую тенденцию к росту, что является положительным моментом и способствует укреплению экономических позиций гостиницы в условиях конкуренции и неопределенной экономической ситуации в целом.
Оценка финансового состояния гостиницы показала, что оно является устойчивым, прибыль прирастает ежегодно и темп прироста стабильный.
По количеству гостей и принадлежности к группе потребителей услуг гостиницы «Марриотт Тверская» можно разделить на следующие категории: индивидуальные гости; семейные гости, гости с деловыми целями, организованные туристские группы. Результаты сегментации гостей по признаку принадлежности к группе наглядно представлены на рис.4.
Из данных рис.4 видно, что большую часть клиентов гостиницы составляют туристы в организованных группах – 28%, корпоративные гости – участники конференций, их число составляет 22% от общего количества гостей.
Рисунок 4 — Сегментирование гостей гостиницы «Марриотт Тверская» в 2019 году [31]
Большое количество туристов в гостинице определено взаимодействием с туристскими предприятиями, которые расселяют в гостинице группы туристов на выгодных для себя условиях.
Организованные туристские группы, как правило, включают в себя гостей, посещающих г. Москву с культурно-познавательными и иными личными целями. Чаще всего это группы иностранных туристов, прибывающих в отель в сопровождении гида.
На деловых гостей в гостинице приходится 19%. К этой категории гостей относят тех, кто прибыл в город для участия в семинарах, конференциях, выставках, в командировки.
К семейным гостям (18 %) относятся гости различных возрастных групп, прибывших в Москву с личными целями, это семьи с детьми и пары. Данный сегмент в основном использует номера для ночлега и значительно преобладает в выходные и праздничные дни, когда действует система скидок. Для семей с детьми гостиница предлагает скидки [31].
На индивидуальных гостей приходится 13%. Это гости, прибывшие в столицу одни с разными целями: туристическими, личными.
Важной характеристикой гостиницы «Марриотт Тверская» является частота посещения гостиницы, наличие постоянных клиентов и длительность проживания. Для анализа использована клиентская база гостиницы.
Характеристика гостей по частоте проживания представлена на рис.5.
Рисунок 5 — Частота проживания гостей в гостинице «Марриотт Тверская» [31]
По результатам анализа клиентской базы можно сделать выводы о том, что наблюдается рост гостей, проживающих в гостинице 4-5 ночей с 11 до 14%. Имеется рост тех, кто останавливался в гостинице только на 1 ночь на 1% с 54 до 55 %.
Также увеличилось число гостей, которые останавливались в гостинице на 6 и более ночей с 5 до 6%.
У гостиницы стало больше постоянных гостей и растет приверженность потребителей к предприятию.
Таким образом, подводя итоги анализа основных показателей работы гостиницы «Марриотт Тверская», можно сделать выводы о том, что гостиница довольно успешно функционирует на рынке гостиниц города Москвы. Гостиница предлагается гостям номерной фонд в 162 номера. При гостинице имеются предприятия питания, бизнес-центр, конференц-залы, ресторан.
Финансовые показатели свидетельствуют об успешной деятельности, но имеется тенденция к снижению показателей рентабельности, обусловленная превышением темпа роста себестоимости над темпами роста выручки.
Анализ целевого сегмента гостей показал, что большую часть клиентов гостиницы составляют туристы в организованных группах – 28%, корпоративные гости – участники конференций, их число составляет 22% от общего количества гостей.
По результатам анализа клиентской базы можно сделать выводы о том, что наблюдается рост гостей, проживающих в гостинице 4-5 ночей с 11 до 14%. Имеется рост тех. кто останавливался в гостинице только на 1 ночь на 1% с 54 до 55 %.
2.2 Характеристика обслуживания гостей
Процесс обслуживания гостей в гостинице «Марриотт Тверская» может быть представлен в виде нескольких этапов:
- предварительный заказ мест в гостиничном предприятии (бронирование);
- прием, регистрация, размещение гостей;
- предоставление услуг проживания и питания;
- предоставление дополнительных услуг проживающим;
- окончательный расчет и оформление выезда.
В «Марриотт Тверская» используется программное обеспечение, позволяющие хранить огромное число данных и получить их на экране дисплея в считанные секунды. В частности, система HIS (Hotel Information System), которая используется в «Марриотт Тверская» упрощает процесс и снижает время обслуживания.
Служба приема и размещения является первой службой отеля, с которой сталкивается гость. Впечатление от работы служащих службы является определяющим отношение к гостинице в целом.
Служба приема гостиницы «Марриотт Тверская» оснащена зоной для отдыха и зоной для ожидания. Зоны оборудованы креслами, диваном, журнальным столиком. Зоны озеленены и художественно оформлены.
Важное значение имеет то, как организован процесс регистрации, если клиент заранее не бронировал номер. Процесс регистрации гостей без предварительного бронирования занимает больше времени.
Процесс обслуживания гостей состоит из традиционных этапов, представленных в таблице 7.
Основной целью технологии процесса регистрации и размещения гостя с предварительным бронированием и без него является обеспечение рассматриваемой процедуры в максимально короткие сроки, чтобы не утомлять гостей ожиданием.
Дети до 6 лет проживают бесплатно.
За услуги гостиницы можно расплатиться как наличными, так и пластиковой картой. К оплате принимаются карты: VISA, VISA ELECTRON, MASTERCARD, MAESTRO, UNIONCARD.
Таблица 7 — Операционный процесс обслуживания в «Марриотт Тверская»
Администратор отвечает за хранение и выдачу ключей от номеров проживающим. Кроме того, в службу приема и размещения часто обращаются гости, чтобы получить какую-либо информацию или иную услугу.
Персонал гостиницы готов ответить на любые вопросы гостей. В гостиной имеется бизнес зона, где установлены компьютеры с бесплатным выходом в Интернет, цветной принтер и факс.
Предварительный заказ мест, регистрация при поселении, расчет за проживание и оказанные услуги, оформление выезда происходит в службе приема и размещения.
Услуги гостям может оказывать персонал гостиницы (сервисное и номерное обслуживание) и персонал других предприятий (предприятия питания, прачечная и др.), расположенных в гостинице.
Согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг в РФ» [1], исполнитель должен обеспечить круглосуточное оформление потребителей, прибывающих в гостиницу и убывающих из нее. Это обуславливает сменный характер работы службы приема и размещения.
С целью повышения качества обслуживания, для персонала гостиницы в «Марриотт Тверская» разработаны подробные инструкции, с поэтапным описанием работы.
Для обеспечения качества обслуживания гостей, в гостинице:
1.Разработаны подробные должностные инструкции.
- Внедрены стандарты технологий обслуживания.
- Разработаны стандарты внешнего вида персонала.
- Телефонный этикет.
- Разработан стандарт обеспечения безопасности.
6.Осуществляется контроль путем анкетирования гостей.
Важным составляющей качественного обслуживания является внешний вид сотрудников. В гостинице «Марриотт Тверская» разработаны и обязательны к исполнению стандарты внешнего вида для сотрудников. Каждый сотрудник должен носить фирменную одежду работника гостиницы, которая подчеркивает официальность обслуживающего персонала, принадлежность его к гостинице «Марриотт Тверская».
Каждый служащий гостиницы носит личный значок, где указаны имя и фамилия.
В гостинице «Марриотт Тверская» разработан Корпоративный Кодекс поведения служащих гостиницы, который обязателен для исполнения. Кодексом предписаны основные принципы гостеприимства, правила поведения в стандартных ситуациях, возможные варианты диалогов с гостями, стандарт внешнего вида, стандарты общения со сложными клиентами.
Основу корпоративной культуры гостиницы также составляют ценности — это моральные принципы, принятые в компании и постоянно практикуемые ее сотрудниками.
С целью получения обратной связи гостиница просит гостей заполнить анкету для выяснения мнения о предоставленных услугах и обслуживании. Анкеты находятся в номерах и после заполнения собираются горничными.
Существуют и определенные стандарты гостеприимства, которым должны стараться следовать работники «Марриотт Тверская», в частности:
- уделять всем клиентам равноценное внимание, не зависимо от их внешнего вида и социального статуса;
- гость всегда прав, гость всегда должен быть доволен;
- гость — самое важное лицо в «Марриотт Тверская»;
- гость — живой человек со своими предрассудками и ошибками, а не предметом сухой статистики;
- гость – неотъемлемая часть бизнеса, а не постороннее лицо. Именно ради него работает весь персонал «Марриотт Тверская».
Работникам «Марриотт Тверская» запрещено: показывать клиенту, нравится он или нет; читать гостю морали; спрашивать гостя про личную жизнь; слушать разговоры гостей; высказывать свое мнение без предварительной просьбы гостя; обсуждать с гостями вопросы политики и религии; спорить со служащими гостиницы в присутствии гостей; отвлекаться на разговоры с коллегами, если гость ждет; вымогать чаевые.
Прежде чем перейти к обслуживанию следующего гостя, необходимо спросить у предыдущего гостя, не желает ли он еще что-либо.
Персонал «Марриотт Тверская» должен стараться предложить гостю выбор из нескольких возможных вариантов услуги.
Для обеспечения безопасности гостей. В гостинице ведется круглосуточное наблюдение, существует контроль входа в отель.
Таким образом, процесс обслуживания гостей осуществляется по традиционной схеме.
Для обеспечения высокого качества обслуживания, для персонала разработаны подробные должностные инструкции, внедрены стандарты технологий обслуживания, разработаны стандарты внешнего вида персонала, внедрен телефонный этикет, разработан стандарт обеспечения безопасности, осуществляется контроль путем анкетирования гостей.
Для того, чтобы проанализировать практику принятой системы повышения квалификации, проведем анализ качественной структуры кадров гостиницы (таблица 8).
Таблица 8 – Анализ качественной структуры кадров гостиницы «Марриотт Тверская» [28]
Как видно из анализа таблицы 7, персонал гостиницы большей частью. молодой, средний возраст 37 лет. По уровню образования большая часть работников имеет среднее специальное образование (51% в 2019 г.), за три года стало больше работников с высшим образованием (39% в 2019 г). Несмотря на наличие 51% работников со средним специальным образованием. Половина из них не имеет образования по профилю работы.
По стажу работы можно сказать, что отрицательным фактором является большое количество новых работников, в 2019 году – 18%.
Изменения в качественной структуре происходят в результате движения кадров, анализ движения проведем в таблице 9.
Таблица 9 — Анализ движения кадров в гостинице «Марриотт Тверская» в 2017-2019 гг. [28]
Таблица 10 — Причины ухода персонала из гостиницы «Марриотт Тверская» [28]Как видно из данных анализа движения кадров, в гостинице имеется текучесть, которая выросла с 2017 года на 5,1%. Низкий показатель постоянства кадров, который в 2019 году составляет всего 62%. Анализ причин ухода кадров осуществляет Отдел кадров (табл.10).
В современных условиях рыночной экономики гостинице для удержания уровня конкурентоспособности необходимо идти «в ногу со временем», тем самым регулярно совершенствуя свою деятельность во всех аспектах.По данным, приведенным в таблице 9, частыми причинами самостоятельного ухода из гостиницы является отсутствие достаточного опыта для выполнения работы, кроме того, имеются увольнения кадров администрацией по причине неэффективной работы. Таким образом, анализ качественной структуры и причин увольнения свидетельствуют, о том, что кадры гостиницы нуждаются в дополнительном обучении
Порядок подготовки, повышения квалификации персонала в гостинице «Марриотт Тверская» регламентируется действующим «Положением об обучении».
В гостинице практикуют следующие методы обучения и повышения квалификации кадров: обучение на рабочем месте; обучение вне рабочего места; участие в ротации кадров; участие в кадровом резерве; самообразование (рис. 6).
Рисунок 6 — Методы обучения и повышения квалификации кадров гостиницы
Все вновь принятые работники проходят в период адаптации первичное обучение под руководством непосредственного руководителя.
В начальную подготовку входит знакомство с гостиницей, ее структурой, видами деятельности.
Новый работник поступает в подчинение к руководителю подразделения и там ежедневно получает задание, о котором должен отчитаться в конце рабочего дня.
Отрицательным фактором начальной подготовки работников является отсутствие постоянного контроля за работой нового работника, поскольку отчет о выполненной работе руководителю не гарантирует качественное выполнение задания. Новые работники не получают в достаточной степени рабочие навыки с детальным объяснением. Необходимо совершенствование принятой практики начальной подготовки новых работников.
Методы обучения на рабочем месте состоят в инструктировании работников, как с помощью планового, так и целевого инструктажа. Инструктажем называют разъяснение приемов работы и их практической демонстрацией приемов работы на рабочих местах. Инструктаж может проводиться руководителем подразделения, где работает сотрудник и является элементом учебы.
Часто используемым методом обучения является исполнение
регулярных указаний начальника. Работник в процессе работы получает от непосредственного руководителя четкие указания по конкретному участку работы, перенимая опыт руководителя. Методом обучения является выполнение сотрудниками специальных задач. Этот метод обучения применяется путем исполнения работником специальных заданий. Смысл метода выполнения конкретных задач состоит в подготовке конкретного сотрудника к выполнению более сложных задач. В гостинице используется два метода обучения и развития персонала.
Наставничество используется при введении в должность нового сотрудника. Как правило, данную функцию выполняет руководитель подразделения.
Следующий метод – обучение персонала в сторонних организациях. Выбор работников, направляемых на обучение, осуществляется по приказу директора. Отобранные группы сотрудников проходят обучение по деловому общению, техникам продаж. В функции Отдела кадров помимо организации процесса обучения входит и контроль за прохождением сотрудниками данного обучения.
Для работников гостиницы Отделом кадров разрабатывается программа обучения кадров. Чаще всего формами обучения является участие сотрудников в обучающих семинарах по профилю деятельности. Также для руководителей подразделений разрабатывается график посещения тематических семинаров и курсов повышения квалификации. Программу обучения утверждает директор по согласованию с руководителями подразделений.
В 2017 -2019 году обучение на краткосрочных курсах повышения квалификации прошли 5 руководителей, а участие в тематических одно — трехдневных семинарах приняли 17 сотрудников разных подразделений, 16 работников обучаются заочно в ВУЗе за счет собственных средств.
Оценивая масштабы обучения сотрудников, следует отметить низкий охват персонала программами обучения (таблица 11).
Таблица 11 — Структура обученных кадров в 2017-2019 гг. [28]
Самообразование сотрудников происходит в ходе трудовой деятельности с помощью ресурсов сети Интернет, специальной литературы по профилю деятельности, через общение с коллегами. Также офисные сотрудники гостиницы занимаются самообразованием, при этом используют компьютеры, установленные на рабочих местах, которые имеют выход в Интернет. Сотрудники в Интернете ищут необходимую им информацию в сфере продвижения, оформления, активации продаж. Исследование системы обучения кадров гостиницы «Марриотт Тверская», позволяет выделить положительные факторы управления:Обучение кадрового резерва гостиницы специально не осуществляется, резервисты обучение проходят в период замещения отсутствующих руководителей, чаще всего в период отпуска. В 2019 году в кадровом резерве гостиницы состояли на должности руководителей 16 человек. Средний возраст состоящих в резерве от 37 до 44 лет.
— используются методы повышения квалификации на рабочих местах через обучение в процессе рабочей деятельности под руководством
непосредственного начальника;
— учитывая высокую текучесть кадров, гостиница в период адаптации использует подготовку на рабочем месте с использованием наставничества;
— сотрудники, состоящие в кадровом резерве на замещение вакантных должностей, замещают руководителей в период отпусков. одновременно обучаясь руководству коллективом.
Исследование системы повышения квалификации выявило недостатки:
— высокая текучесть кадров, в том числе по причинам отсутствия профессионального развития;
— низкий охват работников программами обучения.
Для оценки эффективности практикуемых методов повышения квалификации, работникам гостиницы было предложено ответить на вопросы анкеты. Опрос проводился анонимно с разрешения руководства через заполнение опросных листов. В опросе приняли участие 34 работника. На вопрос: «Оцените свой профессиональный уровень, считаете ли вы его достаточным для выполнения каждодневной работы?» Ответы представлены на диаграмме (рис. 7). Как видно из рис.7, 18% работников гостиницы оценили свой профессиональный уровень как достаточный, 71% участников опроса не считают имеющийся профессиональный уровень достаточным.
Рисунок 7 — Структура ответов об оценке своего профессионального уровня [29]
Затем участникам было предложено оценить в баллах от 1 до 5 имеющийся уровень профессиональных знаний, необходимых в работе. Полученные ответы представлены на диаграмме (рис. 8).
Работники гостиницы оценили свой уровень подготовленности по пятибалльной шкале: в пять балов оценили вой уровень 29% работников, на четыре балла 27%, наибольшую группу составили те, кто оценил свой уровень профессиональной подготовки на 3 балла; также есть те, кто оценили свой уровень на два балла — 2% работников, тех же, кто оценивает свой уровень на 2 балла — 3%.
Рисунок 8 — Оценка персоналом своего профессионального уровня для выполнения работы в баллах [29]
Таким образом, персонал вполне адекватно и критично оценивает свой профессиональный уровень, наибольшую группу составили те, кто оценивает свой уровень, как низкий, тем самым подтверждая свою неудовлетворенность имеющимся уровнем.
Далее работникам предложили оценить сложившуюся систему повышения квалификации кадров в гостинице. Полученные ответы представлены диаграмме (рис. 9).
Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, оценили существующую в гостинице систему повышения квалификации как полностью отсутствующую (38%), 3% участников опроса оценили систему, как не эффективную, только 12% считают действующую систему эффективной, а 7% не готовы дать оценку.
Рисунок 9 — Оценка существующей в гостинице системы повышения
квалификации кадров [29]
Далее всем было предложено указать методы личного профессионального развития «Каким образом Вы повышаете свой квалификационный уровень?».
Рисунок 10 — Структура ответов о методах личного саморазвития [29]
В результате опроса, сложились две примерно одинаковые группы персонала, которые используют одинаковые методы для личного развития: 27% наблюдают за работой опытного персонала, затем используя их опыт в своей работе, 28% ответили, что читают литературу, для развития возможности сети Интернет используют 18% персонала, а 9% работников заочно обучаются в ВУЗах, а 20% ничего не делают для своего развития.
Далее, участникам опроса было предложено отметить факторы, которые сегодня недостаточно используются для повышения квалификации персонала гостиницы, полученные ответы отображены на диаграмме (рис.11).
Анализируя ответы сделаны выводы о том. что, 33% считают необходимым внедрение комплексной программы развития персонала, 31% считают необходимым оценить имеющийся профессиональный уровень и затем предложить соответствующее обучение, 24% считают, что каждый должен самостоятельно повышать свой профессиональный уровень, 5% считают, что ничего менять не нужно, а 7% не готовы оценить необходимые меры.
Рисунок 11 — Ответы персонала о факторах, которые следует использовать для повышения профессионального уровня (допускалось более 1 ответа) [29]
Проведенный опрос кадров гостиницы подтвердил необходимость повышения квалификации кадров гостиницы. Гостиница довольно успешно функционирует на рынке гостиниц города Москвы. Гостиница предлагается гостям номерной фонд в 162 номера. При гостинице имеются предприятия питания, бизнес-центр, конференц-залы, ресторан.
Финансовые показатели свидетельствуют об успешной деятельности, но имеется тенденция к снижению показателей рентабельности, обусловленная превышением темпа роста себестоимости над темпами роста выручки.
Анализ целевого сегмента гостей показал, что большую часть клиентов гостиницы составляют туристы в организованных группах – 28%, корпоративные гости – участники конференций, их число составляет 22% от общего количества гостей.
По результатам анализа клиентской базы можно сделать выводы о том, что наблюдается рост гостей, проживающих в гостинице 4-5 ночей с 11 до 14%. Имеется рост тех. кто останавливался в гостинице только на 1 ночь на 1% с 54 до 55 %.
Изучение обслуживания гостей выявило, что в гостинице оно осуществляется по традиционной схеме.
С целью повышения качества обслуживания, для персонала гостиницы в «Марриотт Тверская» разработаны подробные инструкции, с поэтапным описанием работы. Для обеспечения качества обслуживания гостей, в гостинице: разработаны подробные должностные инструкции, внедрены стандарты технологий обслуживания, разработаны стандарты внешнего вида персонала, внедрен телефонный этикет, разработан стандарт обеспечения безопасности, осуществляется контроль путем анкетирования гостей.
В работе проведен анализ качественной структуры персонала показал, что персонал гостиницы молодой, средний возраст работников 37 лет.
51% работников имеют среднее специальное образование, при этом половина из них не имеет образования по профилю работы. 39% имеют высшее образование.
По стажу работы можно сказать, что отрицательным фактором является большое количество новых работников, в 2019 году – 18%.
Из данных анализа движения кадров следует, сто в гостинице имеется текучесть, которая выросла с 2017 года на 5,1%. Низкий показатель постоянства кадров, который в 2019 году составляет всего 62%.
Частыми причинами самостоятельного ухода из гостиницы является отсутствие достаточного опыта для выполнения работы, кроме того, имеются увольнения кадров администрацией по причине неэффективной работы.
Порядок подготовки, повышения квалификации персонала в гостинице «Марриотт Тверская» регламентируется действующим «Положением об обучении».
В гостинице практикуют следующие методы обучения и повышения квалификации кадров: обучение на рабочем месте; обучение вне рабочего места; участие в ротации кадров; участие в кадровом резерве; самообразование.
Анализ показал, что охват внешним обучением очень ограничен. В 2017 -2019 году обучение на краткосрочных курсах повышения квалификации прошли 5 руководителей, а участие в тематических одно — трехдневных семинарах приняли 17 сотрудников разных подразделений
Обучение кадрового резерва гостиницы специально не осуществляется, резервисты обучение проходят в период замещения отсутствующих руководителей, чаще всего в период отпуска.
Исследование системы повышения квалификации выявило недостатки:
— высокая текучесть кадров, в том числе по причинам отсутствия профессионального развития;
— низкий охват работников программами обучения.
Для получения обратной связи, проведен опрос работников гостиницы о принятой практике повышения квалификации, в котором приняли участие 34 человека. В результате которого получены следующие данные: 71% участников опроса не считают имеющийся профессиональный уровень достаточным, оценивая свой уровень подготовки к работе в должности. 39% оценили его на три балла из пяти; 38%участников опроса, оценили существующую в гостинице систему повышения квалификации как полностью отсутствующую, 33% считают необходимым внедрение комплексной программы развития персонала.