Страницы 1 2
Содержание
- ВВЕДЕНИЕ
- ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ВЛИЯНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ТРУДОВУЮ МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ
- 1.1. История изучения трудовой мотивации сотрудников
- 1.2. Характеристики стилей руководства и их влияние на трудовую мотивацию сотрудников
- 1.3. Организация эмпирического исследования: описание выборки и методик исследования
- Выводы по главе
- ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ТРУДОВУЮ МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ДЕНТРО»
- 2.1. Цели, задачи, гипотеза исследования
- 2.2. Результаты исследования
- 2.3. Результаты изучения взаимосвязи между типом управления и межличностными отношениями в коллективе
- Выводы по главе
- Заключение
- Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность. В условиях постоянных перемен и реформирований особо значимым фактором эффективного современного менеджмента в системе непрерывного образования становится уровень развития управленческой компетентности руководителей всех типов и уровней образовательных учреждений.
Стратегическими целями большинства компаний, выступающих на рынках товаров и услуг, являются активное развитие бизнеса, расширение зоны влияния, увеличение числа клиентов. За успехом, как и за неудачами компаний, часто стоят конкретные действия сотрудников, а, значит, характер, склонности, образование сотрудников во многом определяют стиль работы компании.
Успешность компании во многом определяется решениями и качеством выполнения обязанностей на различных уровнях ее управления. За поступками и принимаемыми решениями сотрудников стоят определенные мотивы, которые подлежат анализу, оценке и управлению. Таким образом, появляется необходимость в управлении мотивацией персонала компании.
Прежде всего, речь идет о правильном подборе кадров, об анализе соответствия требований к кандидатуре и характеристик сотрудника. Следует учитывать воздействие темперамента, склада характера, приоритетов сотрудника, на характер выполняемых им работ. В большинстве случаев руководство компании обладает широким спектром инструментов воздействия на мотивацию сотрудников. Однако текущая практика управления персоналом показывает, что далеко не все российские компании способны оценить и использовать в работе столь эффективный инструмент управления, как мотивацию.
Под управлением персонала понимается структурное и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации как важнейшего фактора производства. Задачи этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с персоналом на предприятии. Структура мотивационного процесса состоит из пяти последовательных этапов:
— начальной фазы рефлексии,
— фазы внимания,
— фазы аттитюда,
— фазы целеполагания
— фазы планирования.
В этой связи ключевым понятием будет являться состояние образа ситуации. Рассмотрим каждую фазу отдельно.
(1) – на этом этапе образ ситуации не расчленен, абстрактен, человек испытывает чувство неудовлетворенности, но пока ничего не предпринимает и еще не осознает, что конкретно его не устраивает и как это можно изменить.
(2) – образ ситуации начинает структурироваться, происходит активизация внимания, появляется вполне осознанное четкое желание «я хочу» (т.е. возникает категория «я»).
(3) – происходит дальнейшая структуризация образа ситуации, человек испытывает готовность внести изменения в ситуацию – «я готов что-то предпринять», выделяется следующая категория – «действие».
(4) – на этой стадии мотивационного процесса происходит относительно полная структуризация образа ситуации, появляется видение будущего результата, происходит постановка конкретной цели и осознание своих возможностей – «я могу это получить». В связи с этим выделяется следующая категория – «результат», которая действует во взаимообратной связи с категориями «я» и «действие».
(5) – фаза, когда структуризация образа ситуации становится полной, происходит разработка плана, программ поведения, прогноз альтернативных вариантов, оценка промежуточных и конечных результатов. Многие эксперты в области кадровой политики и управления человеческими ресурсами сходятся во мнении, что основными направлениями формирования кадрового потенциала являются такие направления как: обеспечение предприятия человеческими ресурсами, использование персонала и управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.
Одним из показателей эффективности организационной культуры являются степень конфликтности. Чем более сильна и положительна культура организации, тем меньше значение этого показателя. В процессе развития организационной культуры специалистам службы управления персоналом необходимо осуществлять диагностику степени конфликтности и стресс-факторов организационной среды.
Организационный конфликт повышает уровень социальной напряженности, серьезно обостряет социально-трудовые отношения. Для решения задач по управлению конфликтами в организации руководителю необходимо научиться идентифицировать конфликт, осуществлять картографирование организационного конфликта.
Удовлетворенность работников, привлекательность для них труда напрямую зависят от социально-психологического климата в трудовом коллективе. В свою очередь, одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата ученые считают общий уровень конфликтности и организационного стресса.
Необходимость изучения мотивации обусловлена и тем, что она является одним из методов управления личностью, воздействия на ее потребности и желания в саморазвитии. Мотивация является одной из основных детерминант поведения человека. Для любого общества неизменно актуальной была и остается проблема трудовой мотивации. Ее актуальность определяется, по меньшей мере, тремя причинами: процесс непрерывного обновления производственно-трудовых отношений и социально-трудовой сферы; необходимость мотивации не только высокой эффективности в процессе повседневной работы, но и непрерывного профессионального роста, повышения квалификации, освоения работниками новой техники и технологии; рост потребностей и профессионально-трудовых притязаний работников. Действие указанных причин актуализируется и усиливается в связи с двумя обстоятельствами — глобализацией общественных процессов и рыночной конкуренцией.
Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности — одна из стержневых в психологии. В российской психологии разработан ряд плодотворных концепций деятельности и методических подходов к ее изучению. Это, прежде всего, работы общетеоретического плана С.Л.Рубинштейна, А.Н.Леонтьева, Б.М.Теплова, Б.Г.Ананьва, К.А.Абульхановой-Славской, В.Н.Мясищева, Г.В.Суходольского, Е.Б.Старовойтенко.
Гипотеза исследования: существует связь между стилем руководства и мотивацией сотрудников.
Объект исследования: взаимоотношения в коллективе.
Предмет исследования: влияние руководителя на трудовую мотивацию сотрудников.
Цель исследования: изучение влияния руководителя на трудовую мотивацию сотрудников.
Задачи: 1. Проанализировать особенности стилей руководства.
- Рассмотреть специфику мотивации трудовой деятельности в организации.
- Подобрать методики исследования.
- Провести эмпирическое исследование, направленное на изучение влияния руководителя на трудовую мотивацию сотрудников.
- Осуществить корреляционный анализ между изучаемыми переменными.
Научная новизна работы состоит в том, что проведен теоретический анализ проблемы влияния руководителя на трудовую мотивацию сотрудников, также проведено эмпирическое исследование по рассматриваемой теме.
Теоретическая значимость работы заключается в том, что проведен теоретический анализ трудовой мотивации сотрудников, рассмотрены и проанализированы разные подходы и концепции к определению данного понятия, рассмотрено влияние стиля управления на трудовую мотивацию сотрудников.
Практическая значимость работы заключается в том, что полученные в ходе эмпирического исследования результаты могут быть полезны психологам, также использоваться руководителями организаций при работе и выступать в качестве основы для более масштабного исследования.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ВЛИЯНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ТРУДОВУЮ МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ
1.1. История изучения трудовой мотивации сотрудников
На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управления персоналом учреждения, так как именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это, в свою очередь, является основой для эффективной работы организации в целом. В связи с чем проблема мотивации остается и по сей день одной из ведущих проблем психологии, экономики, менеджмента.
Изучение мотивации трудовой деятельности целесообразно начать с изучения проблемы мотивации и мотивов поведения и деятельности. Как отмечает Б.Ф. Ломов, в психологических исследованиях деятельности вопросам мотивации и целеполагания принадлежит ведущая роль .
Термин «мотивация» впервые появился в 1813 г. в работе А. Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» и определялся как «причинность, видимая изнутри». Следует подчеркнуть, что термином мотивация в современной науке обозначаются как минимум два явления:
- Совокупность побуждений, вызывающих и определяющих активность индивида, т.е. систему факторов, детерминирующих поведение.
- Процесс образования формирования мотивов, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.
М.В. Гамезо и И.А. Домашенко считают, что мотивация – это совокупность мотивов, побуждений человека к активной деятельности .
Е.П. Ильин отмечает, что «…ни в понимании сущности мотивации, ее роли в регуляции поведения, ни в понимании соотношений между мотивацией и мотивом нет единства взглядов. Во многих работах эти два понятия используются как синонимы. Выход из создавшегося положения нам видится в том, чтобы рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива (как основания поступка)».
Все определения мотивации можно свести к двум основным группам:
1) мотивация рассматривается со структурных позиций как совокупность факторов или мотивов. Типичным в данном подходе может служить определение мотивации, данное О.С. Виханским и А.И. Наумовым, как совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей;
2) мотивация рассматривается как динамичное образование, процесс. Типичным в рамках второго подхода является определение М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Эти подходы взаимно дополняют друг друга и по своей сути являются отражением двух сторон мотивации как явления. Поэтому можно дать комплексное определение мотивации как процесса побуждения к деятельности, направленного на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов.
Структурными элементами процесса мотивации являются потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации, идеалы и мотивы, представляющие совокупность внутренних побудительных сил.
Потребность – это основной источник активности человека; внутреннее состояние нужды, выражающее их зависимость от конкретных условий существования.
Человек стремиться трудится с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получит в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности. Над самыми элементарными потребностями возвышаются более сложных духовных потребностей – в музыке, любви, защите чести, общении, сочувствии и др.
Будучи осознанными, потребности принимают форму интересов к различным благам, объектам, видам деятельности, способным удовлетворить потребности. Реальные интересы побуждают человека к определённым действиям.
На основе потребностей формируются также ценности и ценностные ориентации. Ценности – это представления субъекта, общества, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах достижения этих целей. К ценностям относятся все предметы и явления, которые имеют положительную значимость в глазах общества, коллектива, личности. Для различных социальных групп работников одни и те же объекты и явления могут иметь разную значимость. Например, для кого-то главной ценностью трудового поведения является материальное благополучие, для кого-то это содержание труда.
Ценностные ориентиры –устойчивое отношение к совокупности материальных и духовных ценностей, вызывающее стремление человека к их удовлетворению и служащие ему ориентиром в поведении и деятельности. Они определяют предрасположенность к определённому виду трудовой деятельности. Например, если важнейшим ориентиром для человека является творческий характер труда, то некоторое время он может не думать о заработке и условиях труда.
Специфической формой ценностей выступают общественные идеалы, то есть представления о том, какими должны быть общественные отношения, работник. В идеалах выражена цель деятельности. Они влияют на формирование индивидуальных ценностей, которые являются элементами мотивации трудового поведения.
В ходе соотнесения потребностей, интересов, ценностей с трудовой ситуацией посредством мотивов осуществляется выбор наиболее значимых из них.
Мотив (англ, incentive) – 1) материальный или идеальный «предмет», который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, смысл которых состоит в том, что с помощью мотива удовлетворяются определенные потребности субъекта; 2) психический образ данного предмета.
В англоязычной литературе (см., напр., словарь Вебстера) принимается более широкое толкование мотива (motive): нечто внутри субъекта (потребность, идея, органическое состояние или эмоция), побуждающие его к действию. Поэтому во избежание смысловых ошибок, слово мотив следует переводить как «побуждение», «состояние побуждения», «стремление», «импульс», «мотивация» (а иногда и как «мотивировка»).
Следует отметить, что наиболее глубоко и последовательно раскрывал отношения в фундаментальной психологической триаде «потребность – мотив – деятельность» А.Я. Леонтьев.
Источником побудительной силы мотива и соответствующего побуждения к деятельности выступают актуальные потребности. Мотив при этом определяется как предмет, отвечающий потребности, а потому побуждающий и направляющий деятельность.
Деятельность всегда имеет мотив («немотивированная» деятельность – та, мотив которой скрыт от самого субъекта и/или внешнего наблюдателя). Однако между мотивом и потребностью, между мотивом и деятельностью, а также между потребностью и деятельностью нет отношений строгой однозначности.
Иначе говоря, один и тот же предмет может служить удовлетворению разнообразных потребностей, побуждать и направлять разные деятельности и т.д. Нередко деятельность имеет сразу несколько мотивов (т.е. является полимотивированной); точно так же она может побуждаться несколькими потребностями одновременно.
Подобные мотивационные комплексы имеют собственную динамику, которая может сопровождаться кратковременной или, напротив, затяжной, едва заметной или же весьма драматической борьбой мотивов. Но окончательное решение «что и как делать?» принимает, как правило, сознательный субъект на основе внутренней системы ценностей (ценностных ориентации). При этом, как тонко заметил А.Я. Леонтьев, в ситуации полимотивированности один из мотивов становится основным, ведущим, а другие – подчиненными, играющими роль дополнительной стимуляции.
Весь мотивокомплекс, как правило, не осознается, но он непосредственно проявляется в эмоциональной окраске тех или иных объектов или явлений, т.е. в форме сложного эмоционального отражения их субъективной ценности и в форме общего эмоционального настроения субъекта.
Формирование ведущего мотива приводит к тому, что у него помимо функций побуждения и направления деятельности возникает особая смыслообразующая функция: он придает деятельности, действиям, целям, условиям деятельности определенный личностный смысл – осознанное внутреннее оправдание деятельности.
Большинство исследователей согласны с выделением двух типов мотивации и соответствующих им двух типов поведения: внешней мотивации и соответственно внешне мотивированного поведения и внутренней мотивации и соответственно внутренне мотивированного поведения.
Внешняя мотивация – конструкт для описания детерминации поведения в тех ситуациях, когда факторы, которые его инициируют и регулируют, находятся вне Я личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней.
Внутренняя мотивация – конструкт, описывающий такой тип детерминации поведения, когда инициирующие и регулирующие его факторы проистекают изнутри личностного «Я» и полностью находятся внутри самого поведения.
Внутренне мотивированные деятельности не имеют поощрений, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели.
Таким образом, мотивация — это динамический процесс побуждения к деятельности, направленный на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса личностных (внутренних) и ситуационных (внешних) факторов. Под личностным фактором понимаются мотивационные диспозиции личности: потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации, идеалы и мотивы, представляющие совокупность внутренних побудительных сил. Под ситуационными факторами: поведение других людей, отношения, оценки, реакции окружающих, физические условия и т.д. Использование социально-психологических методов в управлении персоналом чрезвычайно важно. Они широко применяются в передовых компаниях мира и дают превосходный результат. Однако их использование требует серьезной психологической подготовки менеджеров.
Возможна более подробная классификация методов по признаку принадлежности к конкретной функции формирования кадрового потенциала. В этом случае выделяют методы: планирования персонала; найма персонала; отбора персонала; мотивации трудовой деятельности; профориентации и трудовой адаптации; организации системы обучения; оценки персонала; управления деловой карьерой и др.
Деление методов на административные, экономические, социально-психологические и другие в известной мере условно, так как абсолютно четко обособить каждый из них невозможно. Управленческая практика показывает, что нередко эффективные методы, применяемые в одной ситуации, оказываются совершенно бессмысленными в другой.
1.2. Характеристики стилей руководства и их влияние на трудовую мотивацию сотрудников
Совокупность методов воздействия на персонал организации есть механизм управления персоналом организации. Исторически сложилось два подхода к формированию механизма воздействия на персонал:
1.Рационалистический (жесткий), базируется на использовании, в основном, административных методов. В структуре организационных отношений преобладают формальные отношения. Основателем подхода считается Ф. Тейлор. Подход соответствует «авторитарной» модели управления.
2.Поведенческий (мягкий), основан на воздействии на персонал преимущественно экономическими и социально-психологическими методами. В структуре организационных отношений преобладают неформальные отношения. Подход соответствует «экономической» и «новой» моделям управления. Достигая целей управления, субъект управления выполняет определенные функции, которые являются структурными единицами управленческой деятельности.
Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность.
Как уже раннее было отмечено, важное место в системе формирования социально-психологического климата коллектива организации занимает стиль управления руководителя. Они собственно и определяют эффективность формирования социально-психологического климата.
М. Мескон, М Альберт и Ф Хедоури определяют руководителя как человека, «который одновременно является лидером и эффективно управляет управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации».
По определению Б. и X. Швальбе, руководство — это личное воздействие на поведение других для реализации поставленных целей (т.е. на поиск, принятие, проведение в жизнь и контроль решений и последствий их выполнения).
По мнению же И.П. Марченко, современный руководитель должен обладать нравственной культурой, которая подразумевает «диалектическое единство его познания и поведения; это качественная характеристика морального развития, моральной зрелости работника управления, проявляющаяся как минимум в трех измерениях: культура нравственного сознания, культура нравственных чувств, культура поведения».
Слово «стиль» греческого происхождения, означает стержень или почерк. Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Выделяют следующие типы руководителей, которые естественно, носят сугубо условный характер:
— демократ;
— диктатор;
— пессимист;
— организатор;
— манипулятор.
И.П. Волков определяет стиль управления как наиболее частое использование тех или иных приемов, которыми руководитель пользуется для эффективного решения задач коллектива. «Стиль руководства, — пишет автор, — возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально-психологических черт в поведении его по отношению к подчиненным. В социально-психологической литературе по вопросам руководства обычно приводятся три таких стиля — директивный, коллегиальный и разрешительный (либеральный)».
Г.Б. Морозова отмечает, что типы руководителей и стили их поведения различными исследователями, рассматриваются как биполярные:
— Ориентированный на человека — Ориентированный на производство;
— Внимательный к людям — Организующий;
— Демократичный — Авторитарный;
— Осуществляющий общий контроль — Осуществляющий жесткий контроль;
— Инициирующий внимание к подчиненным — Инициирующий структуру.
«Такое противопоставление одного стиля другому искусственно и не столь однозначно» — утверждает Г.Б. Морозова. Во многих случаях отмечается совпадение в использовании одного и того же социально-психологического фактора руководителями, которые придерживаются разных стилей. Так, например, «авторитарный» руководитель все же может проявлять уважение к своей группе, быть к ней внимательным; в то время как руководитель-демократ может заниматься структурированием задачи своим подчиненным, жестко контролируя их работу».
На практике эти стили в чистом виде в работе руководителей встречаются крайне редко. Скорее их следует отнести к элементам составляющим тому, что мы называем стилевой структурой деятельности работника.
Рассмотрим влияние на коллектив трех стилей руководства.
Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный). Для «директивного» лидера подчиненные ему люди – только исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем.
Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи.
Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.
Либеральный стиль, его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Фредерика Тейлора по праву можно считать основоположником современного менеджмента. Следует обратить внимание на принципы, выдвинутые практиком для оптимизации процесса управления:
— создание научного фундамента, который может заменить старые и изживающие себя методы работы;
— проведение отбора менеджеров и рабочих в соответствии с требованиями и правилами профессионального отбора, четкий учет и анализ необходимых компетенций;
— тесное сотрудничество руководителей предприятия и рабочих для внедрения научной организации труда;
— равномерное и справедливое распределение обязанностей между менеджерами и рабочими организации.
Эффективность деятельности любого коллектива организации можно оценить по ряду показателей – субъективных и объективных. К субъективным показателям относятся – психологический климат в коллективе, текучесть кадров и т.д. Объективный элемент формируется по следующим показателям:
1) производительность труда коллектива;
2) успешность решения профессиональных задач.
Для эффективного использования потенциала группы групповой лидер или руководитель должен не только знать профессиональные возможности и индивидуально-психологические особенности членов своей группы, но уровень социально-психологического развития, на котором находится руководимая им группа. Эффективные управленческие решения — это важнейший критерий зрелости кадрового потенциала любой компании. Последние определяют ее влияние на экономику государства в целом и в определенной степени на экономику других государств. Это резко усложняет процесс разработки и принятия управленческих решений в компании, поскольку необходимы многоуровневые согласования и многоаспектные оценки рисков, что приводит к существенному возрастанию количества рассматриваемых альтернатив в поиске удовлетворительных решений. В конечном счете увеличиваются время и затраты на процесс разработки и принятия управленческих решений, а следовательно, снижается их эффективность.
Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность.
Кадры – социально-производственная общность, которая характеризуется системой целей (финансовых и профессиональных), разделением труда между ее членами, устойчивой коммуникацией, наличием общих интересов, общими обязательствами перед партнерами, деловой культурой и др. Отмеченные признаки дают основание рассматривать кадровую общность как вид социальной общности, выступающую субъектом различных видов деятельности.
Новые подходы к управлению людьми в современных организациях заставили по-новому взглянуть на особенности применяемых методик и технологий развития человеческого капитала. В системе менеджмента важнейшее место отводится управленческому решению как конечному результату всей аналитической работы большой группы задействованных специалистов, во многом отражающему кадровый профессионализм. Подходы к достижению соответствия стратегии организации и стратегии управления персоналом опираются на конкурентную стратегию, организационный тип или стадию жизненного цикла. Все перечисленные модели описывают связи между деловыми стратегиями и практикой управления человеческими ресурсами. Они служат основой для оценки адекватности подхода к управлению персоналом в каждой конкретной ситуации.
Совокупность установок всех сотрудников организации (установки на дружелюбие и сотрудничество или, напротив, враждебность, неприязнь, самоизоляцию) создает общую психологическую обстановку.
Как мы видим, Тейлор является основателем научной организации труда, благодаря его работе в психологию труда введено понятие «человеческий фактор». На сегодняшний день подобные теории мотивации применяются во многих компаниях и организациях. Некоторые споры может вызвать радикализм, который предлагал Тейлор, а именно – внедрение изменений в организации даже в том случае, если сотрудники против. Аргументировалась данная позиция тем, что человек по своей природе не всегда готов к изменениям.
В основе теории мотивации А. Маслоу лежит пирамида потребностей. Маслоу считал, что люди имеют множество потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении и потребности самовыражения. Данная теория сыграла важную роль в психологии управления. Так, руководители разных рангов стали понимать, что мотивацию сотрудника можно определить широким спектром разнообразных потребностей. Для того, чтобы мотивировать сотрудника, необходимо дать ему возможность удовлетворения его потребностей. Однако полностью состоятельной и полезной данную концепцию в управлении назвать нельзя, поскольку она не учитывает индивидуальные различия людей. Как известно, разные люди любят разные вещи, а чтобы эффективно мотивировать, руководителю необходимо знать и чувствовать индивидуальные потребности сотрудников.
В концепции Фестингера мотивация рассматривается как механизм выбора определенной формы поведения. В основе данной теории лежит понятие когнитивного диссонанса, предполагающего наличие противоречий между когнициями. Когнитивный диссонанс переживается как некое неудобство для человека. В данной теории мотивации мы видим, что для поддержания нужной модели поведения необходимо состояние коссонанса или внутренней удовлетворенности человека. Следует отметить, что подобные случаи крайне редки, поскольку человек постоянно может находить причины, которые будут способствовать возникновению несогласия и дисбаланса, как результат возникает когнитивный диссонанс. А это, в свою очередь, оказывает негативное влияние на мотивацию труда.
Теория ожидания В. Врума одна из тех теорий, в которых наличие потребности у человека не выступает в качестве основания для возникновения мотивации. Одним из важных условий для возникновения мотивации является понимание того, что затраченные усилия приведут именно к желаемому результату. Иными словами, человек начинает действовать только в том случае, если знает, что результат действий полностью удовлетворит его. Однако в своей теории Врум не отмечает, что может выступать ценным и сильным мотиватором для человека. В этом прослеживается слабая сторона данной теории мотивации. Можно предположить, что для каждого человека сильным мотиватором будет именно свой мотиватор — для кого-то похвала или повышение заработной платы, а кого-то может мотивировать продвижение по карьерной лестнице.
В рамках теории мотивации МакКлеланда рассматриваются три группы потребностей – во власти, в причастности и в успехе. Так, человеку крайне важно достигать успеха и избегать неудачи. Поведение, направленное на успех, всячески поощряется. В свою очередь, поведение, связанное с неудачами, способствует возникновению негативного отношения, наказания. Очевидно, что неудачи могут способствовать возникновению у сотрудника неуверенности в себе, скованности, осторожности, желания выполнять все по алгоритму, ведущему к успеху. Любые творческие проявления сотрудника и его инициативность ограничиваются, соответственно, имеет место безынициативное поведение со стороны сотрудников.
Согласно теории Герцберга, каждый сотрудник компании или организации может выделить две группы факторов, которые вызывают удовлетворенность и неудовлетворенность работой. Также выделены факторы, удерживающие на работе и факторы, мотивирующие к работе. На наш взгляд, можно поспорить с содержанием мотивирующих и удерживающих факторов, а также опровергнуть позицию Герцберга в отношении того, что заработная плата не является мотивирующим фактором. На наш взгляд, именно достойное вознаграждение за труд человека способствует его росту и развитию как профессионала и хорошего сотрудника.
Теория мотивации Альдельфера относится к процессуальным теориям мотивации. Во многом автор придерживается идей А. Маслоу. В частности, им выделены три группы потребностей, которые побуждают человека к действиям и, соответственно, выступают в роли мотиваторов поведения. К ним относятся следующие – потребность существовать, потребность общаться с другими, потребность своего роста и развития. Критические замечания данной теории вызываны тем, что, по мнению Альдельфера, человеком руководят только эти три потребности. Также они могут реализовываться не по порядку, а сверху вниз, например. Иными словами, человеку не нужно удовлетворять базовые физиологические потребности, а необходимо стремиться к самореализации или общению с другими людьми. Также автор концепции предпринял попытки установить взаимосвязь между удовлетворением потребностей и их активизацией. Результатом этого явилась разработка семи принципов.
В своих работах Деси опирался на гуманистические идеи А. Маслоу. Теория интринсивной (внутренней) мотивации состоит из трех подтеорий – теории самодетерминации, теории когнитивной оценки и теории интринсивной мотивации. В своей теории Деси постулирует о существовании трех базовых потребностей, которые определяют мотивацию человека. К этим потребностям относятся потребность в самодетерминации, компетентности и общении с другими людьми. Определенный спор вызывает то, что удовлетворение каждой последующей потребности возможно в случае удовлетворения предыдущей. Иными словами, пока у человека не будет удовлетворена потребность в самодетерминации, у него не будет возникать и реализовываться потребность в общении с другими людьми.
Согласно теории мотивации Э. Локка, поведение человека определяется целями, которые он перед собой ставит. Любая из поставленных целей должна быть достигнута, для ее достижения выбираются различные способы, которые и определяют модель поведения человека. Локк указывает, что процесс достижения цели связан с удовлетворением человека. В своей концепции автор ничего не говорит о неосознаваемых стимулах и мотивах поведения, которые также играют важную роль и влияют на поведение человека. Также в концепции не указана информация относительно возникающих на пути реализации цели неудач.
Представленная теория мотивации Портера-Лоулера является комплексной, поскольку состоит из двух теорий – теории справедливости и теории ожиданий. Основными в данной теории мотивации являются следующие понятия – затраченные человеком усилия, восприятие ситуации, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Все компоненты находятся в непосредственной взаимосвязи друг с другом. Очевидно, что за добросовестный труд человек должен быть награжденным. Автор в своей теории не упоминает роль нематериальной мотивации для стимулирования труда человека. Также не рассматривается степень удовлетворения человека, если вознаграждение будет не в полной мере.
Теория Адамса относится к классу процессуальных теорий мотивации. В основе данной теории лежит субъективная оценка затраченных усилий и степени вознаграждения. Иными словами, каждый человек склонен считать, что за одинаково выполненный объем работ и затраченные усилия другому человеку платят больше, то есть уровень его вознаграждения выше. Соответственно, имеет место определенная несправедливость. Также Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость, а также возможные варианты поведения при столкновении с несправедливостью. К последним относятся снижение прилагаемых усилий на работе и уход на новую работу. Данная теория вызывает большое количество критических замечаний. Во-первых, субъективность восприятия вознаграждения во многом может зависеть от личностных особенностей. Снижение усилий на рабочем месте может привести к серьезным и зачастую необратимым последствиям.
Теория Макгрегора относится к классу процессуальных теорий мотивации. Состоит из двух диаметрально противоположных теорий – теории Х и теории Y. Согласно теории Х, все сотрудники по своей природе ленивы и не настроены на достижение цели и выполнение работы. Основной мотиватор в работе – деньги. Стиль управления – авторитарный. Теория Y диаметрально противоположна по своему содержанию. Сотрудников рассматривают как амбициозных и инициативных, важную роль играет нематериальная мотивация. Стиль управления более гибкий, либеральный. Основная критика данной теории заключается в том, что рассматриваются две крайности – положительное и отрицательное отношение. Спор вызывает то, что не все сотрудники, согласно первой теории, могут быть ленивыми, как и трудолюбивыми, согласно второй теории.
Согласно теории Хакмана-Олдхема, мотивация является результатом следующих характеристик – ключевые характеристики работы, основные психологические состояния и личностные результаты работы. Высокий уровень мотивации способствует высокому уровню производительности труда. Однако если некоторые характеристики работы не будут соответствующими или же психологическое состояние сотрудников будет отличаться от нормального личностные результаты работы будут носить неудовлетворительный характер.
Согласно концепции Аткинсона, в своей деятельности человек руководствуется двумя мотивами – достижения цели и избегания неудач. Также для сотрудника важным является результат работы, а точнее привлекательность успеха. Чем выше вероятность успеха в выполнении поставленной задачи, тем ниже привлекательность успеха. Тем самым видно, что в данной теории важную роль для сотрудника играет не только сам процесс выполнения поставленной задачи, но и привлекательность результата.
Теория Z Уильяма Оучи относится к новейшим теориям мотивации. В компаниях с подобным типом мотивации гарантируется долгосрочное трудоустройство. В качестве мотиваторов можно выделить возможность группового принятия решений, поведение человека регулируют как биологические, так и социальные потребности, каждый человек несет ответственность за собственный результат труда. Имеет данная теория и свои критические замечания – очень медленное продвижение по карьерной лестнице, служебная карьера должна проходить медленно, по достижении человеком определенного возраста.
Теория мотивации Б. Скиннера основывается на прошлом опыте сотрудника. Важно, чтобы прошлый опыт выполнения задания имел положительный характер. Это выступает своего рода мотиватором деятельности. Если же прошлый опыт носил отрицательный характер, то человек может отказаться от выполнения деятельности или выбрать другой способ, при этом результат будет ему неизвестен. Вызывает критику именно использование прошлого опыта, который может влиять на настоящую деятельность. Здесь важно учитывать и условия и сложившуюся ситуацию. Не обязательно неудача в прошлом также может возникнуть и на теперешнем этапе реализации поставленной цели.
Адизес выделяет 6 мотиваторов, которые способны поднять дух сотрудников. К ним относятся: деньги, статус, вознаграждение, связанное с задачей, вознаграждение, связанное с возможностью, вознаграждение за счет ощущения причастности, миссия, как вознаграждение. Важная роль отводится корпоративной культуре компании и возможности высказать свое мнение каждому сотруднику. Основная критика в адрес данной теории состоит в том, что сотрудники могут высказывать свое недовольство в компании как бы хорошо им там не было и какая бы зарплата у них не была.
Теория мотивации Друкера основывается на управлении по целям. Несмотря на все многообразие целей, стоящих перед компанией, необходимо их оптимальное сочетание. Данный метод позволяет объединить планирование в компании, повышает вовлеченность руководителей в процесс разработки целей и задач компании. Обращает внимание, что сотрудникам в данном случае уделяется минимальное внимание. Теория мотивации построена для высшего управленческого звена.
В качестве источника мотивации авторы выделяют пять факторов: инструментальная мотивация, внутренняя мотивация процесса, цель интернализации, внутренняя концепция самостоятельной мотивации, внешняя Я-концепции мотивации.
Результативность во многом зависит от того, каким фактором мотивации руководствуется сотрудник, на что он ориентирован в большей мере. Так, более целенаправленной и результативной будет деятельность сотрудника с фактором интернализации.
Согласно автору, данная теория позволяет повысить эффективность работы людей. В. Герчиков выделил 5 типов трудовой мотивации – инструменталисты, профессионалы, хозяева, патриоты и «люмпены». Каждый из типов мотивации требует своего типа стимулирования. Так, для одних важна материальная сторона, в то время как другие довольны моральным стимулированием. Каждый тип мотивации соответствует определенному типу деятельности человека. Данная концепция нашла свое широкое применение в работе. Однако можно выделить и слабую сторону. На наш взгляд, это громоздкость и объемность предлагаемой концепции, большое количество классификаций, с которыми необходимо хорошо разобраться, чтобы работа была построена эффективно.
Авторы данной теории мотивации выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут выступать в качестве мотиватора в коллективе. Потребности выделены в мотивационные факторы. На основе мотивационных факторов может быть построен мотивационный профиль каждого из сотрудников. На наш взгляд, потребностей сотрудников может быть гораздо больше, чем 12, соответственно, может быть увеличено количество мотивационных факторов сотрудника.
Таким образом, нами проанализированы разные теории мотивации, проведен их критический анализ. Следует отметить, что нет плохой или хорошей теории. Каждая из них имеет свою полезность и ценность.
На сегодняшний день достаточно известной является модель, которую предложили отечественные ученые В. А. Ядов и А. Г Здравомыслов. Отметим, что данная концепция является универсальной, а также представляет собой попытку описания системы регуляции любой личности, а не только той, которая участвует в трудовых и экономических отношениях. Вместе с этим предложенная концепция нашла свое отражение в работах ученых, которые изучали проблемы мотивации труда экономических агентов.
В. А. Ядов критиковал аттитюдную теорию регуляции поведения человека. В частности, он указывал на то, что аттитюды могут носить очень противоречивый характер. Зачастую просто не представляется возможным сделать прогноз поведения человека, если исходить из анализа социальных установок.
Данную проблему ученый пытается решить с помощью формирования диспозиционной системы, которая состоит из диспозиционных образований и диспозиционных компонентов.
Соответственно, выделены три вида диспозиционных образований:
— элементарные фиксированные установки;
— социальные фиксированные установки;
— ценностные ориентации личности.
Каждый компонент диспозиционного образования формируется благодаря когнитивным, эмоциональным и поведенческим компонентам.
Так, несомненной заслугой В. А. Ядова, является то, что ученый обратил внимание на то, что в процессе трудовой деятельности работником может быть удовлетворена потребность в благах сравнительно низкого порядка, а не только потребность в материальных благах и заработной плате.
В частности, на принятие человеком решения оказывают влияние различные факторы, которые могут менять свою значимость в зависимости от сложившейся ситуации.
Помимо положительных сторон данная концепция мотивации труда имеет проблемные области, являющиеся объектом критических замечаний.
Основными проблемными областями данного подхода выступают:
— отсутствие критериев, которые позволяют отделить ситуации, в которых доминируют те или иные диспозиционные образования.
— диспозиции можно рассматривать в качестве ролей, которые искусственно создаются и воспринимаются человеком. Это оказывает влияние и на его трудовую деятельность.
— классификацию ситуаций необходимо осуществлять основываясь на систему ценностей человека.
Таким образом, мы видим, что данная концепция имеет не только ряд положительных моментов, которые оказывают влияние на мотивационные факторы труда, но и проблемные области, ролью которых также не следует пренебрегать.
Также вызывает интерес система сбалансированных показателей Хьюберта Рамперсада.
Отметим, что в основе индивидуальной сбалансированной системы показателей лежит универсальная сбалансированная система показателей деятельности. Данную концепцию по праву можно считать одной из самых современных концепций в области человеческих трудовых отношений.
Основу данной системы составляет идея баланса индивидуальных целей и ценностей с целями и ценностями организации. Несомненная заслуга данной концепции состоит в том, что она дает возможность перевести неявные знания и ощущения об устремлениях человека и организации в реальную форму. Иными словами, с помощью данной концепции и человек, и организация могут осознать свои истинные цели и ценности.
Обращает внимание, что Х. Рамперсад в своей концепции уделяет повышенное внимание именно внутренней мотивации труда человека. С точки зрения ученого, именно внутренняя мотивация способна обеспечить больший уровень заинтересованности персонала фирм в своей работе. Также Рамперсад считает, что материальное стимулирование уже потеряло свою актуальность в качестве стимула к труду.
В структуру индивидуальной сбалансированной системы показателей входят четыре группы элементов, предполагающих последовательность действий индивида с целью их раскрытия.
Основную группу элементов составляют:
— внутренняя, которая подразумевает здоровье и душевное состояние работника.
— внешняя, которая определяет отношения работника с другими людьми.
— знания и обучение, показывающие имеющиеся у работника способности к обучению и навыки.
— финансовая, которая обуславливает финансовые потребности и возможность их удовлетворения.
Сущность раскрытия каждого из элементов состоит в том, что работник последовательно должен перейти от общих ценностно-смысловых ориентиров к конкретным мерам улучшения указанных элементов деятельности. Этот путь может раскрыться благодаря последовательному переходу от личной миссии, через личное видение, личные ключевые роли, личные критические факторы успеха, личные цели, к личным показателям деятельности и мерам по их улучшению.
Согласно концепции Рамперсада, работник таким образом может открыть для себя путь к самосовершенствованию и гармонии с внешней средой.
Критические замечания вызывают следующие проблемные области данной концепции:
— трудоемкость концепции и повышенные требования к мотивации со стороны работника;
— количественные ориентиры для личных показателей деятельности человека;
— совмещение системы показателей работника с системой показателей отделов и организации в целом.
Основным методом согласования может выступить доверительная беседа работников с руководителем отдела или директором при непосредственном участии специалиста по HR-менеджменту.
Именно наличие проблемных областей в концепции Х. Рамперсада вызывает ряд затруднений, препятствующих ее использованию. К таковым относятся:
— высокий уровень доверия между участниками бесед;
— отсутствие теоретических положений о том, как найти компромисс между интересами сотрудника и интересами организации. Так, при проведении подобных бесед зачастую могут возникать потребности в примирении диаметрально противоположных позиций. Можно предположить, что вполне целесообразно использовать медиаторство, однако автор не упоминает данной информации в своей концепции мотивации труда;
— отсутствие методологии учета взаимосвязи между отдельными ценностями и потребностями, которые оказывают влияние на окончательный выбор человеком той или иной цели.
Также вызывают интерес работы В. Магун, посвященные мотивационным факторам труда человека.
Одним из ведущих понятий концепции В. Магун является понятие «благо». Благо представляет собой состояния и процессы, которые выступают в качестве побудителя к развитию. Соответственно, благо выступает своего рода мотиватором человека к труду.
Наличие блага уменьшает потребность, появление же потребности отменяет соответствующее состояние блага.
Каждое удовлетворение первой потребности ведет к возникновению другой. Другая потребность удовлетворяется за счет цены первой потребности. Автор выделяет четыре группы цен:
— энергетические затраты;
— временная фрустрация потребности;
— наличие конфликта между индивидуальными и интернальными потребностями;
— отказ от одной потребности ради удовлетворения другой.
Следует отметить, что данная концепция имеет свои слабые стороны. В частности, индивидуальные блага являются отчасти конечными благами и одновременно ресурсами, поэтому могут использоваться для удовлетворения других благ. В данной концепции важная роль отведена материальному стимулированию работника, поскольку благо носит материальный, вещественный характер. Однако в некоторых случаях благо работника может идти в разрез с благами компании.
В рамках данного реферата также следует уделить внимание работам, раскрывающим мотивационные факторы труда М. И. Магуры.
Согласно концепции исследователя, можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала:
— удовлетворенность собственным трудом;
— заинтересованность в конечном результате;
— приверженность своей организации или компании.
Отношение к профессиональному труду и рабочее поведение сотрудника во многом зависит от того, насколько выражены вышеперечисленные характеристики.
Следует отметить, что фактор приверженности к своей организации или компании отнюдь не означает, что сотрудник должен долгое время работать именно в этой компании. Приверженность предполагает готовность человека принять цели организации, это настрой на самоотдачу и лояльное отношение к своей компании.
Также в своей концепции мотивационных факторов труда Магура М. И. предлагает целый ряд факторов нематериального стимулирования и отмечает их эффективность. Рассмотрим эти неденежные средства воздействия на мотивацию труда:
— организация работ,
— моральное стимулирование,
— индивидуальный подход при выборе стимулов,
— постановка целей,
— оценка и контроль,
— информирование,
— климат в рабочей группе,
— практика управления,
— меры дисциплинарного воздействия,
— обращение к наиболее значимым для работника ценностям.
На наш взгляд, данная концепция может также вызвать критические замечания в свой адрес. В данной концепции материальное стимулирование не рассматривается в качестве ведущего фактора мотивации труда. Приверженность компании также имеет относительно слабую позицию, поскольку приверженность к определенной компании может значительно ослабнуть, если, к примеру, конкурирующая компания предложит оплату труда на порядок выше. Сотрудник в этом случае задумается о смене места работы, если конечно материальная мотивация для него является важной.
Среди современных исследований мотивационных факторов труда следует обратить внимание на подход, описанный в работах Фоминой М.С., Садковской Н.Е.
Так, авторы отмечают, что на сегодняшний день важную роль новая концепция управления организацией – корпоративно-стратегическая. В качестве объекта выступают не люди и их деятельность, а организационная культура во всех вариантах ее проявления. В связи с этим пересматривается и концепция мотивационных факторов труда. В частности, руководитель компании должен стремится к созданию таких условий, которые позволят совместить индивидуальные интересы сотрудника и общую цель компании.
Компания не должна представлять собой конвейер из найма и увольнения, важно удерживать коллектив высококвалифицированных сотрудников, готовых к риску и развитию.
Политика компании должна строится на взаимном доверии, сотрудник должен чувствовать свою свободу, а также быть уверенным, что его выслушают и поддержат.
Также компания должна производить востребованный и полезный продукт. Сотрудники должны поддерживать идею компании. В целом данный подход достаточно интересен и хорош, имеет свои положительные стороны. На наш взгляд, критику может вызвать то, что взаимное доверие не всегда может быть выстроено в компании. Сотрудник может открыться только в том случае, если уверен, что его проблема будет понята и не «разлетится» по всей организации. Для реализации подобного подхода необходима уверенность во всех сотрудниках компании, что вызывает определенную трудность.
Анализируя мотивационные факторы труда, следует обратить внимание на работы Пономарева И. П.
В работах автора сделана попытка дальнейшего развития теории мотивации, а также строится новая модель мотивации работника работой. Данная модель позволяет более полно понять особенности взаимодействия человека и выполняемой им работы.
Автор концепции считает, что мотивация работой может способствовать увеличению удовлетворенности, а также эффективнее использовать индивидуальные особенности и способности человека в организации.
Мотивация сотрудников работой является достаточно новым направлением среди мотивационных факторов труда. Наличие работы, которую необходимо выполнить человеку – уже по своей сути сильный мотиватор – такого мнения придерживается автор концепции Пономарев И. П.
Данная концепция также вызывает некоторую критику, поскольку в ней мотивирует сотрудника работа, материальное стимулирование отодвигается на второй план.
1.3. Организация эмпирического исследования: описание выборки и методик исследования
Описание выборки: в проведенном эмпирическом исследовании принимали участие сотрудники компании «Дентро»
Методики исследования:
Тест «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».
Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом
Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Методика диагностики межличностных отношений Лири.
Методика создана Т. Лири (Т. Лиар), Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и предназначена для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.
При исследовании межличностных отношений, социальных аттитюдов наиболее часто выделяются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессах межличностного восприятия. Они названы М. Аргайлом в числе главных компонентов при анализе стиля межличностного поведения и по содержанию могут быть соотнесены с двумя из трех главных осей семантического дифференциала Ч. Осгуда: оценка и сила. В многолетнем исследовании, проводимом американскими психологами под руководством Б. Бейлза, поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованном тремя осями: доминирование-подчинение, дружелюбие-агрессивность, эмоциональность-аналитичность.
Анкета на определение типа трудовой мотивации работника (Ю.К. Балашова и А.Г. Коваль)
Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции.
Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.
Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.
Различают следующие «чистые» типы мотивации:
— люмпенизированный (избегательный класс);
— инструментальный (достижительный класс);
— профессиональный (достижительный класс);
— патриотический (достижительный класс);
— хозяйский (достижительный класс).
Выводы по главе
- Понятием «стиль руководства» определяют особенности работы с людьми и технологию принятия решения каким-то конкретным руководителем. При этом стиль руководства служит характеристикой качества деятельности руководителя, его способности создавать и воспроизводить в коллективе психологическую атмосферу, способствующую высокой производительности работы. С
- В процессе своей управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные обязанности в определенном, присущем только ему стиле. Поэтому при осуществлении функций управления следует придавать исключительное значение тому стилю, в соответствии с которым руководитель их выполняет.
- Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата. Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д.
- Авторитарный стиль руководства приводит к формированию отрицательного психологического климата в коллективе. При этом стиле некоторые сотрудники пытаются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством, другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию.
В отличии от авторитарного, демократический и коллегиальный стили дают возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых преобладают эти стили руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель строит отношения с подчиненными, основанные на уважении личности работника и на доверии, не боясь учитывать мнение работника и делегировать ему часть своих полномочий. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, а в коллективе царит доверие, доброжелательность и взаимопомощь. Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает удовлетворенность трудом и своим положением.
Мотивация находит свое отражение в различных сферах жизни человека. Не исключением в данном случае является труд. Труд представляет собой осознанную деятельность человека, осуществляемую в определенных условиях и направленную на достижение социально полезного результата.
В данном случае целесообразно упомянуть мотивацию и мотивационные факторы труда – условия, которые способствуют оптимизации трудовой деятельности человека.
Страницы 1 2