Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе. Часть 2

Страницы 1 2

---

Глава 2. Исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе организации ООО «ТКС»

 2.1. Общая характеристика и анализ системы управления в учреждении ООО «ТКС»

 

ООО «ТКС» город Москва, ул Бутлерова, д. 17б, этаж 2 помещ. XI,ком. 70а, офис 41 зарегистрирована 30.12.2018 регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Руководитель организации: генеральный директор Кузин Константин Евгеньевич.

Основным видом деятельности является Деятельность автомобильного грузового транспорта.

Дополнительные виды деятельности:

— деятельность по обработке данных, предоставление услуг по размещению информации и связанная с этим деятельность;

— деятельность информационных агентств;

— деятельность в области права;

— консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

Система управления организации основана на использовании линейно-функциональной структуры управления (рисунок 1).

Рисунок 1. Организационная структура управления

ООО «ТКС»

Основу линейно-функциональной структуры составляют шахтный принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам. В условиях данной структуры каждый орган управления специализирован на выполнении отдельного вида управленческой деятельности. При такой структуре достигается высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Организацию возглавляет главный директор. Основным персоналом, на качестве выполняемой работы которого держится стиль и имидж ООО «ТКС», непременно являются переводчики. Именно переводчики каждый день являются активными сотрудниками организации. Заказать перевод можно практически на любой язык мира: английский, немецкий, итальянский, французский и прочие.

Помимо данных специалистов агентство переводов располагает значительным штатом сотрудников, среди которых:

Главный бухгалтер ведет строгий контроль над всеми финансовыми потоками и затратами компании, не позволяя затеряться ни одному чеку по оплате оказанных услуг. В любой спорной ситуации или жалобы на некомпетентность специалиста бухгалтерия достаточно быстро разберется с денежным возвратом недовольному заказчику затраченной суммы.

Отдел маркетинга играет стратегическую роль в проведении рекламной политики заведения. Рейтинг и узнаваемость ООО «ТКС» в руках профессионалов маркетологов.

Менеджеры по работе с клиентами — сотрудники данного отдела принимают заявки от юридических лиц, ведут беседы с корпоративными клиентами и всеми заинтересованными лицами.

В таблице 1 представлены основные показатели деятельности ООО «ТКС»

 

Таблица 1

Основные экономические показатели ООО «ТКС»

в 2019-2021 гг.

 

Исходя из таблицы 1, выручка организации ООО «ТКС» выросла на 15,47 % в 2020 году и сократилась на 40,97 %. В 2021 году выручка от продаж сократилась за счет появления новых конкурентов и, как следствие, потери доли рынка.

Себестоимость сокращается из года в год – на 8,87 % в 2020 году и на 37,71 % в 2021 году. Издержкоемкость сокращается и если в 2019 году на долю затрат в выручке приходилось 77 %, то в 2021 году – 64 %.

Численность сотрудников в 2020 году выросла в связи с увеличением объемов, однако, в 2021 году вновь принятые менеджеры не обеспечили должный рост продаж, в связи с чем, снижается и производительность их труда.

Таким образом, эффективность деятельности ООО «ТКС» в 2021 году снижается. В рамках дальнейшего анализа проведем оценку эффективности системы управления человеческим капиталом, так как их уровень влияет на прибыльность предприятия, ее ликвидность, финансовую устойчивость, а, следовательно, и стабильную торговлю на рынке.

В связи с небольшой численностью трудового коллектива ООО «ТКС» применение линейно-функциональной модели менеджмента можно считать вполне оправданным.

Персонал ООО «ТКС» подразделяется на три основные группы: руководители; специалисты; рабочий и обслуживающий персонал.

В группу рабочего и обслуживающего персонала входят 11 человек: рабочий персонал (6 человек), специалисты и служащие (5 человека).

Изменения количественного состава персонала фирмы приведены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности и структуры персонала

ООО «ТКС» за период 2019-2021 гг.

 

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что изменение в кадровом составе руководителей было минимальным, тогда как штат специалистов и обслуживающего персонала был немного расширен за счет приема в 2020 г. новых сотрудников.

Качественная характеристика персонала организации по возрасту содержится в таблице 3.

Таблица 3

Динамика возрастной структуры персонала ООО «ТКС» за период 2019-2021 гг.

Структура трудового коллектива ООО «ТКС» по возрасту в 2021 г. представлена на рисунке 2.

Как показал анализ, наибольшую долю в организации образуют работники в возрасте от 20 до 35 лет (6 человек, или 54,55% от общей численности трудового коллектива).

Рисунок 2. Динамика возрастной структуры персонала

ООО «ТКС» в 2021 году, %

 

Вторая по численности — группа от 36 до 45 лет (4 человека, или 36,36%).

В самую малочисленную группу входят всего три человека — рабочий и уборщики в возрасте старше 45 лет.

Гендерная структура персонала ООО «ТКС» приведена на рисунке 3.

Рисунок 3. Динамика структуры персонала ООО «ТКС» по половому признаку в 2021 году, %

 

По данным рисунка 3 можно сделать вывод, что среди сотрудников ООО «ТКС» преобладают мужчины – (58,1%) против 41,9 % женщин.

Следующий этап исследования — анализ персонала организации по уровню образования, результаты которого объединены в таблице 4.

Таблица 4

Динамика персонала ООО «ТКС» по уровню образования за период 2019-2021 гг.

 

Более половины всего трудового коллектива (75% в 2017 г. и 63,6 % в 2020-2021 гг.) получили высшее образование, причем один сотрудник находился в процессе обучения, совмещая его с работой.

По сравнению с 2019 г. в 2020 г. специалистов с высшим образованием стало на 1 человека больше. В связи с увеличением общей численности персонала возросло и количество сотрудников со средним специальным образованием (с 2 чел. в 2019 г. до 4 чел. в 2020-2021 гг.).

Результаты оценки персонала по стажу работы указаны в таблице 5.

Таблица 5

Динамика персонала ООО «ТКС» по стажу за период

2019-2021 гг.

 

Максимальный стаж, превышающий 2 года, имеет большинство руководителей. В конце 2021 г. в трудовом коллективе превалируют сотрудники, проработавшие в организации от 1 года.

Из представленной информации становится понятным, что большая часть персонала предприятия обладает пока незначительным опытом работы, причем ежегодно наблюдается активная для столь малочисленного коллектива динамика движения кадров, представленная в таблице 6.

Таблица 6

Анализ движения персонала ООО «ТКС» за период

2019-2021 гг.

 

Как представлено в таблице 6, коллектив растет, однако этого недостаточно для активного расширения возможностей компании — реализации новых идей, освоения перспективных направлений деятельности и т.п.

По данным таблицы 7 проведем оценку показателей движения персонала ООО «ТКС».

Таблица 7

Показатели движения персонала ООО «ТКС» за период

2019-2021 гг.

 

Рост численности персонала связан с расширением объемов продаж и рынка обслуживания. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию в 2021 году.

На конец 2021 года выбыло чуть меньше 1 % персонала. Это указывает на низкий показатель увольнения сотрудников в организации.

Коэффициент постоянства кадров свидетельствует о том, что 82 % персонала ООО «ТКС» в 2021 году имеет постоянный состав.

Таким образом, в штате ООО «ТКС» большинство сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Сотрудники имеют достаточный стаж для выполнения своей работы качественно. В штате присутствуют сотрудники различных возрастных категорий.

 

2.2. Анализ   психологического климата в коллективе

 

Для изучения социально-психологического климата в коллективе ООО «ТКС» были выбраны следующие методики: тест К. Томаса; экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто; опросник психического выгорания К. Маслача и Г. Джексона. Исследование проходило в форме тестирования.

«Экспресс-методика» О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто по изучению социально-психологического климата в коллективе позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – не приятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание – нежелание работать в данном коллективе», «желание – нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнического компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей членов коллектива».

В тестировании приняли участие 11 сотрудников ООО «ТКС»

На предложение «Отметьте, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше согласны» мы получили следующие ответы:

— большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные – 0 человек (0%)

— в нашем коллективе есть всякие люди – 3 человека (19%)

— большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди – 9 человек (81%)

«Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?»

— нет, конечно – 1 человек (6%)

— скорее нет, чем да – 2 человека (19%)

— не знаю, не задумывался об этом – 4 человек (44%)

— скорее да, чем нет – 3 человека (25%)

— да, конечно – 1 человек (6%)

«Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику»

— деловых качеств большинства членов коллектива:

«да» — 1 человека (19%);

«пожалуй, да» — 7 человек (56%);

«не знаю, не задумывался над этим» – 3 человека (25%)

— личных качеств большинства членов коллектива:

«да» — 1 человека (13%);

«пожалуй, да» — 6 человек (56%);

«не знаю, не задумывался над этим» – 3 человека (25%);

«пожалуй, нет» — 1 человек (6%)

Характеристика коллектива от 1 до 9:

— 1 (очень нравится) – 4 человек (44%)

— 2 (нравится) – 6 человек (50%)

— 5 (нейтральная позиция) – 1 человек (6%)

«Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то, как бы Вы к этому отнеслись?»

— это меня вполне бы устроило – 2 человека (19%)

— не знаю, не задумывался над этим – 9 человек (81%)

— это меня совершенно не устроило бы – 0 человек (0%)

«Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?»

— нет, не мог бы – 2 человека (19%)

— не могу сказать, не задумывался об этом – 4 человек (37%)

— да, мог бы – 5 человек (44%)

«Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе?» (от 1 до 9 баллов)

— 9 (атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения) – 5 человек (50%)

— 8 – 3 человека (25%)

— 7 – 2 человека (19%)

— 5 – 1 человек (6%)

«Если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились ли бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?»

— да, конечно – 4 человек (37%)

— скорее да, чем нет – 5 человек (50%)

— затрудняюсь ответить – 2 человека (13%)

Из ответов сотрудников ООО «ТКС» следует вывод, что абсолютно все чувствуют себя комфортно на работе, что в коллективе действительно присутствует атмосфера взаимного уважения, доверия, людям нравится проводить время вместе не только на работе, но и на досуге. Сотрудники настолько хорошо знают друг друга, что могли бы охарактеризовать профессиональные и личные качества друг друга.

С помощью тестирования мы определили, насколько благоприятен социально-психологический климат в коллективе со стороны сотрудников. Но насколько он благоприятен с точки зрения руководства ООО «ТКС»? Для ответа на этот вопрос мы предложили ответить на такие же вопросы главному директору.

Анализируем результаты тестирования генерального директора:

1. На предложение «Отметьте, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше согласны» мы получили ответ: большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди.
2. «Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?»: скорее да, чем нет.
3. «Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику» — деловых качеств большинства членов коллектива: «да» — личных качеств большинства членов коллектива: «да».
4. Характеристика коллектива от 1 до 9: 9 (очень нравится).
5. «Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, как бы Вы к этому отнеслись?»: не знаю, не задумывался над этим.
6. «Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?»: да, мог бы.
7. «Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе?» (от 1 до 9): 9 (атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения).
8. «Если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились ли бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?»: скорее да, чем нет.

Предлагаем результат теста по оценке психологического климата в педагогическом коллективе ООО «ТКС» В опроснике перечислены свойства психологического климата в коллективе, участникам предстояло отметить знаком «+» ту оценку, которая соответствует действительности: 3; 2; 1; 0; -1; -2; -3.

Итак,

Преобладает бодрый жизнерадостный тон настроения:

— 2 человека – отметка «3»

— 9 человек – отметка «2»

Существует доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии:

— 3 человека – отметка «3»

— 8 человек – отметка «2»

В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание:

— 5 человек – отметка «3»

— 5 человек – отметка «2»

— 1 человек – отметка «1»

Членам коллектива нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности:

— 5 человек – отметка «3»

— 5 человек – отметка «2»

— 1 человек – отметка «1»

Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива:

— 4 человек – отметка «3»

— 4 человек – отметка «2»

— 2 человека – отметка «1»

— 1 человек – отметка «0»

Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга:

— 5 человек – отметка «3»

— 5 человек – отметка «2»

— 1 человек – отметка «0»

Достижения и неудачи коллектива переживаются как свои собственные:

— 2 человека – отметка «3»

— 4 человека – отметка «2»

— 5 человек – отметка «1»

В трудные минуты коллектив объединяется:

— 7 человек – отметка «3»

— 2 человека – отметка «2»

— 2 человека – отметка «1»

Коллектив активен, полон энергии:

— 5 человек – отметка «3»

— 5 человек – отметка «2»

— 1 человек – отметка «1»

Опытные члены коллектива участливо и доброжелательно относятся к новым членам коллектива, помогают им освоиться в коллективе:

— 6 человек – отметка «3»

— 4 человека – отметка «3»

— 1 человек – отметка «1»

Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно:

— 3 человека – отметка «3»

— 6 человек – отметка «2»

— 1 человек – отметка «1»

— 1 человек – отметка «0»

В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам:

— 4 человек – отметка «3»

— 5 человек – отметка «2»

— 1 человек – отметка «1»

— 1 человек – отметка «0»

Из полученных результатов мы видим, что ни один опрашиваемый не поставил отметку со знаком «-», практически все сотрудники отметили высшим баллом существующий моральный климат в ООО «ТКС» Еще один тест, который мы использовали – методика на определение профессионального выгорания К. Маслач, С. Джексон (Приложение 3). Опросник имеет три шкалы: «эмоциональное истощение» (9 утверждений), «деперсонализация» (5 утверждений), «редукция личных достижений» (8 утверждений). Результаты тестирования, следующие:

— наличие профессионального выгорания не зафиксировано ни у одного сотрудника;

— 4 человека (30%) склонны к эмоциональному истощению;

— 70 % педагогам кажется, что они слишком много работают.

Деперсонализация как деформация в отношениях с людьми не характерна для сотрудников ООО «ТКС», хотя около 30 % сотрудников отмечают у себя частое наступление усталости, когда хочется побыть одному и никого не видеть.

Вместе с тем, в 60 % случаев респонденты отмечают понимание своих коллег, других людей, высокую степень эмпатии, хорошее настроение, возникающее на работе.

Редукция личных достижений, проявляющаяся в снижении самооценки, занижении своих профессиональных достижений, нехарактерна для сотрудников организации. Напротив, многие отмечают свою уверенность в том, что их работа нужна людям, многие респонденты наличие у них больших планов на будущее и свою веру в их осуществление. 60% сотрудников считают, что благодаря своей работе они уже сделали в жизни много действительно ценного.

Таким образом, социально-психологический климат ООО «ТКС» характеризуют следующие признаки:

— доверие членов команды друг к другу;

— возможность свободно выражать мнение при обсуждении общеколлективных задач;

— удовлетворенность сотрудников принадлежностью к коллективу; доброжелательная критика по делу;

— отсутствие давления со стороны руководителя, одновременно признание за ним права принимать значимые для команды решения;

— информированность сотрудников о текущих задачах и состоянии дел;

— высокая степень взаимопомощи в кризисных ситуациях у кого-либо из членов группы;

— несение ответственности каждым членом команды за состояние дел.

Для формирования благоприятного социально психологического климата в ООО «ТКС», в первую очередь, внимание уделяется налаженности межгрупповых и межличностных связей, причем как вертикальных, так и горизонтальных.

Руководитель постоянно поддерживает обратную связь со всеми сотрудниками по вертикали, а также контролирует связи в горизонтали. В условиях малого предприятия создание благоприятного климата невозможно без выдвижения интегрирующих целей между высшим руководством предприятия и персоналом.

Важным условием формирования благоприятного климата в ООО «ТКС» является способность руководства регулярно анализировать и корректировать стиль, средства, формы и методы управления командой с учетом меняющихся условий. Здесь же требуется способность сохранить баланс прав и ответственности сотрудников при выполнении трудовых обязанностей, использовать в работе неформальные группы.

Психологическое состояние сотрудников определяется степенью их удовлетворенности своим положением. Но здесь важна не только психологическая атмосфера, но и характер трудовой деятельности, ее престижность и содержание, оплата, перспективы карьерного роста, наличие других привлекательных возможностей и др.

Из общей массы в ООО «ТКС» выделяют следующие факторы управления социально-психологическим климатом в коллективе:

— Соответствие профессиональных и личных способностей каждого сотрудника структуре и содержанию его деятельности. Это обеспечивает нормальный ход работы, отсутствие зависти по отношению к успехам коллег.

— Максимальное совпадение этических и моральных позиций, а также мотивов деятельности, необходимых для взаимного доверия и понимания между коллегами.

— Возможность взаимного дополнения и объединения умений каждого работника в едином творческом и трудовом процессе.

— Рациональное и справедливое распределение функций между членами команды.

Сплоченность коллектива, удовлетворенность работников своим местом в нем во многом зависит от их социально психологической совместимости. Ее основу составляет схожесть темпераментов членов коллектива и соответствие их моральных и профессиональных качеств.

 

2.3. Анализ эффективности использования стиля руководства при управлении персоналом в учреждении ООО «ТКС»

 

Выполнение задач исследования требует измерения двух групп показателей, связь между которыми мы должны исследовать:

• показатели стиля руководства;
• показатели удовлетворенности психологическим климатом и мотивации.

В отечественной литературе уже длительное время используется методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева, которая хорошо себя зарекомендовала, подтвердила свои валидность и надежность.

Другие тестовые методики, упоминаемые в литературе, разрабатывались в ходе локальных научных исследований и из имеют подтвержденную локальную валидность, их валидность в широком круге разнообразных организаций не проверялась, поэтому остается ограниченной рамками исследований, в ходе которых разрабатывалась. Таким образом, упомянутая методика является фактически единственной тестовой методикой, распространенной в психологической литературе, чья валидность не вызывает сомнений. Рассмотри эту методику подробнее.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом А. Л. Журавлева. Дана методика разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева, который состоит из 27 групп утверждений. Основу данной мелодики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Результаты исследования стиля управления по методике Журавлева в организации ООО «ТКС» представлены на рис. 4.

Рисунок 4. Показатель стиля руководства в организации  (составлено автором)

 

Как можно видеть на рис. 4, в организации преобладает директивный или авторитарный стиль руководства.

Данный термин обозначает властный тип управления персоналом. Основой этого стиля является желание установить собственную власть во всех сферах жизни компании. Этот метод управления подразумевает то, что работники фирмы будут получать минимальные крупицы информации. Такой подход к управленческой деятельности объясняется страхом потерять собственную должность и недоверием к персоналу. Начальники, придерживающиеся этого стиля, стремятся огородиться от сильных и талантливых сотрудников. Лучшими работниками становятся те, кто способен угадать мысли начальника с первого слова.

Данный стиль управления приводит к возникновению сплетен и интриг внутри коллектива. Следует отметить, что в этом случае работники неспособны на самостоятельные действия. Большинство производственных вопросов решаются только при помощи начальства, поскольку никто из подчиненных не может спрогнозировать реакцию директора на проявленную инициативу.

Авторитарный стиль управления отличается непредсказуемостью действий лица, занимающего руководящий пост. В такой ситуации работники боятся разговаривать о возможных негативных последствиях принятых решений. Избранная манера поведения приводит к созданию иллюзии того, что все происходит согласно установленному плану. Работники не решаются отстаивать собственную позицию даже в той ситуации, когда видят неточности в решении руководителя. Важно отметить, что такая политика администрации компании мешает работе персонала из-за сильного морального давления.

Авторитарный стиль подразумевает передачу власти одному человеку. Человек, занимающий пост генерального директора, самостоятельно решает рабочие вопросы, определяет роль каждого подчиненного и лишает работников возможности самостоятельно принимать решения. Задачей сотрудников является беспрекословное выполнение распоряжений. Именно необходимость жесткого контроля объясняет тот факт, что работники получают минимальную информацию о планах начальства. Человек, выбравший эту модель управления, должен быть жестким и властным. Эффективность этого метода наблюдается только в том случае, когда начальнику удается навязать своим подчиненным собственную волю.

По мнению самого директора компании, все подчиненные стараются избежать выполнения своих непосредственных задач. Именно поэтому начальство использует различные методы контроля и принуждения к труду. Такие руководители часто внедряют в свои предприятия различные системы наказаний. Сама атмосфера, царящая в коллективе, редко принимается во внимание, поскольку начальник ставит жесткие границы между собой и работниками.

По мнению психологов, данная манера поведения имеет ряд неблагоприятных последствий. В данном случае сотрудники компании рассматриваются лишь как инструмент, использующийся ради достижения поставленных целей. Люди, трудящиеся в таком коллективе, часто испытывают недовольство своей работой.

Возникновение интриг, попытки угодить начальству и подставить своих коллег являются отличной почвой для развития стресса. Увеличение психологической нагрузки приводит к возникновению различных болезней. Использование этой модели поведения целесообразно лишь в нескольких случаях:

Армия и условия боевых действий.

Государственные структуры, требующие выстраивания четкой иерархической лестницы.

Компании, с низким уровнем сознательности работников.

Для коммерческой фирмы такой стиль можно считать нежелательным.

Далее были сравнены показатели по самооценке стилей управления. Результаты представлены на рис. 5.

Рисунок 5. Результаты исследования самооценки стиля руководства в организации  (составлено автором)

 

Как можно видеть на рис. 5, стиль руководства также авторитарный.

В результате проведенного экспериментального исследования можем сформировать такие рекомендации:

— развитие способности руководителя регулировать свой стиль руководства является важным и возможным, поскольку стиль управления руководителя непосредственно влияет на удовлетворенность работой его подчиненных;

— тематически ориентированный тренинг личностного роста является эффективным инструментом оптимизации стиля управления руководителя;

— оптимизация стиля руководства оказывает значительное положительное влияние на вертикальные и горизонтальные взаимоотношения в организации, а также на удовлетворенность достижениями в работе;

— методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л.Журавлева может быть использована для диагностики состояния стилей руководства и удовлетворенности работой;

— стиль руководства может и должен рассматриваться, как важный ресурс повышения эффективности деятельности организации.

 

2.4. Рекомендации по оптимизации влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе организации ООО «ТКС»

 

В процессе анализа социально-психологического климата были выявлены следующие проблемы:

1) В ООО «ТКС» большая часть сотрудников находится в возрастной группе от 20-35 лет. Молодые сотрудники принимаются на работу неохотно, так как не имеют достаточного опыта работы. Это негативно влияет на общее развитие организации. Молодые сотрудники могут вносить новые идеи в работу организации, предлагать новые идеи по выполнению работы, что облегчит и ускорит процесс работы. Когда сотрудники достигают пенсионного возраста, для них своевременно не подготовлена замена. Поэтому организация ищет сотрудников с опытом работы, чтобы сэкономить на его обучении.

2) Во время подбора персонала используется один метод отбора – собеседование. Зачастую данный метод приводит к ошибке в выборе подходящего кандидата, так как выбор основывается лишь на первом впечатлении о человеке. Собеседование длится недолго — в среднем полчаса, а за это время кандидат может собраться и «сыграть роль» успешного и интересного человека, хотя на самом деле таковым не является. Ситуация может быть и прямо противоположной: умный и опытный, но излишне скромный профессионал теряется, из-за чего выглядит замкнутым и не производит должного впечатления.

3) Обучение некоторых сотрудников производится на территории предприятия в плохо оборудованных помещениях.

4) Количество сотрудников, покинувших свои рабочие места по собственному желанию за последние 2 года возросло в 2 раза. Причина этому — отсутствие сплочённого дружного коллектива и некачественно обустроенные рабочие места.

5) Вопрос мотивации сотрудников без дополнительных расходов стоит перед руководителем довольно остро.

6) В ООО «ТКС» отсутствуют мероприятия, направленные на сплочение коллектива.

Помимо проблем, существующих на предприятии, необходимо внедрять новые инновационные решения в кадровую политику ООО «ТКС», например известную систему «5S». Данная система позволит навести порядок на рабочих местах, сделать рабочий процесс более слаженным. С внедрением данной системы уменьшится время изготовления продукции.

Для увеличения скорости обработки данных необходимо внедрить для работы программу 1С: Предприятие. Программа поможет свести к минимуму рутинную работу и выполнять ее быстрее. Данная программа по опытам предыдущих компаний позволит снизить количество ошибок и снизит текучесть кадров.

Модернизация в системе подбора кадров. Прелиминаринг — привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.

Необходимо на собеседовании с кандидатами производить их тестирование. Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки.

Тестирование позволяет выявить некомпетентных кандидатов уже на собеседовании. Вопросы необходимо разрабатывать совместно с руководителем организации и начальником соответствующего отдела, в котором имеется вакансия. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает потенциальный руководитель кандидата. Объективность данного метода может достигать 80%.

В последние годы во многих развивающихся организациях применяют такой вид отбора персонала, как brainteaser–интервью. Данный метод позволяет определить наличие аналитических навыков у соискателя и показывает уровень его креативности и развитости мышления.

Метод заключается в решении соискателем задачи на логику. Ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Оригинальный ответ будет свидетельствовать о нестандартном мышлении и способности решать нестандартные задачи в своей работе.

Сотрудники, которые обладают данными качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития организации.

Модернизация в системе обучения персонала. Одной из важных проблем в ООО «ТКС» является обучение персонала. Как было сказано ранее, 2 из 10 сотрудников, проходивших обучение, не сдали успешно экзамен с первой попытки по новой программе, что говорит о плохой подготовке сотрудников, либо о неудачном способе обучения персонала.

Из данных, полученных после опроса 10 сотрудников, прошедших обучение по новой программе для работы со станками, было выявлено, что 80% сотрудников были не удовлетворены помещением, где проводилось обучение. Основными проблемами, с которыми сталкивались обучающиеся сотрудники были: душное непроветриваемое помещение, отсутствие столов, что негативно сказывалось на настроении обучаемых и не позволяло сконцентрироваться на изучаемом материале.

Для того, чтобы исключить подобные случаи необходимо произвести ремонт помещения, оборудовав его всем необходимым.

Необходимо отказаться от услуг ЦПК «Профессионал», что позволит сэкономить большие средства на аренду учебных помещений в ЦПК. Обучение будет проводиться на территории ООО «ТКС»

К ООО «ТКС» применимы все вышеуказанные методы, так как они не требуют больших затрат и достаточно эффективны исходя из имеющихся данные по их использованию другими компаниями.

Развитие корпоративной культуры. Большое значение в управлении персоналом имеет корпоративная культура. Ее недооценка может привести к снижению эффективности деятельности организации. Взаимоотношения организации с клиентами и персоналом должны основываться на взаимном уважении, честности и открытости.

Основная цель организации ООО «ТКС» — это повышение эффективности деятельности и ее конкурентоспособности на рынке.

Руководство ООО «ТКС» стоит в начале пути по созданию корпоративной культуры. В результате исследования был выявлен ряд противоречий и слабых мест, мешающих ООО «ТКС» создать сильную корпоративную культуру, например: в ООО «ТКС» до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников в соответствии с этими нормами и ценностями.

Для более плодотворной и эффективной работы сотрудников предприятия необходимо провести работу по развитию корпоративной культуры, направленную на воспитание у каждого сотрудника ООО «ТКС» ответственности за результат не только своей деятельности, но и всей организации в целом.

В ходе опроса сотрудников ООО «ТКС» было выявлено, что в организации по регламенту предусматриваются вознаграждения и поощрения, но зачастую сотрудники их не получают. Для исключения случаев, связанных с невыполнением поощрения необходимо назначить ассистента менеджера ответственным за отслеживанием случаев вознаграждения сотрудников. Также необходимо ввести на предприятии стенды, где отражаются результаты работы организации. В стендах необходимо отображать не только экономические показатели, но и причины их ухудшения или улучшения. В случае, если показатели улучшились за определенный период, необходимо выявить группу людей, которая этому способствовала. Эта группа должна получить поощрение в качестве отгула или премии и предоставить руководству отчет о проделанной работе, способствовавшей достижению данного результата и, возможно, провести обучение других сотрудников своему мастерству.

Для сплочения коллектива и усиления корпоративного духа необходимо проводить массовые корпоративные мероприятия в виде выездов на природу, спортивных мероприятий и деловых игр.

Ежегодно проводить праздник «Лидерства», где хвалят лучших сотрудников, отмечают успехи и достижения, вручают грамоты, благодарности, дарят подарки, данные мероприятия положительно скажутся на общем настроении персонала, и приведет к желанию сотрудников трудиться лучше.

Корпоративная культура ООО «ТКС» — это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО «ТКС» и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Характеристики культуры организации, вышеперечисленные, взятые вместе, будут отражать и придадут смысл концепции корпоративной культуры в ООО «ТКС»

Внедрение новых методов мотивации персонала. Материальная форма мотивации, несомненно, более универсальна, так как не зависит от занимаемого положения. Работники предпочитают денежные вознаграждения, так как имеют возможность выбора в распоряжении полученными средствами.

Рассмотрим самые действенные методы нематериальной мотивации, которые возможно применить в ООО «ТКС»

1. Предоставлять лучшим работникам приоритет в построении графика отпусков.
2. Предоставлять сотрудникам возможности расширенных полномочий на своем рабочем месте, например, право распределения обязанностей среди работников.
3. Создание «минуты славы» на рабочем месте, а именно объявление по громкой связи имени лучшего работника и его успеха в работе раз в неделю.
4. Предоставлять возможность уйти с работы пораньше или взять дополнительный выходной за хорошо выполненную работу или по уважительной причине.
5. Предоставление лучшим сотрудникам возможности участвовать в важных встречах в качестве консультанта совместно с начальником своего отдела. Данное мероприятие будет способствовать повышению самооценки сотрудника.
6. Каждому человеку приятно знать, что о нем заботятся, поэтому, как еще один способ мотивации можно использовать угощение руководителем работников предприятия чем-то вкусным и обязательно без повода.
7. Еще одним нематериальным способом является общение руководителя со своими работниками. Раз в месяц необходимо устраивать встречу руководителя с несколькими сотрудниками для общения, ответа на волнующие их вопросы и предложение помощи в решении каких-либо проблем. В случае внеплановых вопросов у работников, необходимо назначить ответственного по экстренным неотложным вопросам, который бы помогал в их решении.

Внедрение системы «5S». Система «5S» — это пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, обеспечивающих визуальный контроль и бережливое отношение к производству.

Система «5S» – это разработанная в Японии эффективная и универсальная система, помогающая правильно организовать рабочее место сотрудника для значительного повышения производительности труда. Кроме того, внедрение системы 5S помогает улучшить корпоративную культуру, что значительно повышает качество работы предприятия.

Система «5S» включает в себя 5 основных принципов:

— Seiri – Сортировка. Отбор полезных и бесполезных вещей в рабочем процессе сотрудника. Избавление от лишнего.

— Seiton – Соблюдение порядка. Правильная организация хранения вещей, когда самое нужное всегда под рукой.

— Seiso – Содержание в чистоте. Содержание рабочего места всегда в чистоте и порядке.

— Seiketsu – Стандартизация, которая является важным условием для выполнения каждого из первых трех принципов.

— Shitsuke – Совершенствование. Выработка привычки выполнения всех приведенных выше принципов и совершенствование.

Использование системы «5S» позволяет достигать рациональной организации рабочего места и как следствие:

Стандартизация по системе «5S» происходит в 5 этапов.

На первом этапе производится освобождение рабочего пространства от ненужных предметов. Все предметы, которые имеются на рабочем месте, рассортировываются на используемые и неиспользуемые. Все предметы, отнесенные к группе неиспользуемых, помечаются ярлыками и откладываются в специальную зону, отведенную для карантина. Если в ходе работы, понадобится предмет, находящийся в зоне карантина, то ярлык с предмета снимается и больше в зоне карантина не находится. Предметы, которые находятся в зоне карантина более месяца, утилизируются или перерабатываются.

Менталитет человека обычно таков, что избавиться даже от непотребной и неиспользуемой вещи обычно трудно. Она всегда оставляется на всякий случай. В итоге рабочее место загромождается ненужными предметами, мешающими выполнять работу полноценно. Если избавится от этих предметов, то качество труда и безопасность существенно повысятся.

На втором этапе устраняются любые проявления беспорядка при хранении рабочих предметов и приспособлений, инструментов. Все предметы должны соответствовать следующим требованиям:

— доступность;

— наглядность;

— безопасность.

В случае, если на одном рабочем месте работает несколько смен, необходимо произвести порядок в рабочих предметах всеми сменами.

Целью третьего этапа является наведение чистоты на рабочем месте. В ходе уборки необходимо сделать акцент на источниках потенциальных проблем. Все имеющиеся проблемы необходимо регистрировать в специально отведенных контрольных листах. Одновременно назначаются ответственные за механизм информирования о проблемах и их устранения. При отличном выполнении работы, ответственные получают бонусы в виде отгулов и возможности уйти с работы пораньше.

В ходе четвертого этапа разрабатываются стандарты контроля и поддержания состояния порядка на рабочем месте. Все стандарты должны обязательно быть распространены на всех рабочих местах. В случае если понадобится, необходимо произвести обучение новым стандартам всех работников. Для контроля за соблюдением введенных стандартов необходимо производить ежемесячную аттестацию. Аттестацию проводит начальник отдела и предоставляет информацию руководителю. Для вновь принятых работников необходимо производить ознакомление и обучение стандартам. Для лучшего применения данной системы, можно ввести систему поощрения для лучших работников. Новые работники будут ознакомлены с системой «5S» начальниками соответствующих отделов.

На пятом, завершающем этапе, происходит непрерывное повышение эффективности введённых методов по поддержанию рабочего места в чистоте и порядке. Деятельность по системе «5S» должна стать неотъемлемой частью рабочего дня и войти в привычку. Для положительной работы данной системы необходимо производить визуализацию полученных результатов при работе по системе «5S». Необходимо создать стенд, отражающий основные показатели работы предприятия. Руководство должно поощрять работников, предлагающих меры по совершенствованию действующих стандартов, различными угощениями, отгулами, короткими рабочими днями.

Для успешного функционирования системы «5S» необходимо обеспечить всеобщее вовлечение всех работников и руководителей предприятия. Каждый работник организации должен знать, что он состоит в команде, успех которой зависит от вклада каждого члена этой команды. Плюсом данной системы является то, что она не требует больших материальных затрат, и имеет хорошие показатели эффективности (производительность труда, качество, повышение уровня корпоративной культуры).

Определим величину затрат на реализацию проекта. Для создания тестов на определение интеллектуального, профессионального и качественного уровня кандидатов, потребуется приобрести товары, представленные в таблице 8.

Текст и основа тестов будет взята из интернета. Составлением тестов будет заниматься ассистент менеджера, за что получит единовременную доплату в размере 10000 руб. (с учетом НДФЛ работник получит 8700 руб.).

Таблица 8

Предметы, необходимые для создания тестов

 

Для каждой вакансии составляется особый набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Данная система позволит сэкономить время на поиске новых сотрудников и позволит допускать меньше ошибок при выборе кандидатов. Тесты раскрывают человеческие, интеллектуальные и профессиональные качества работников, что позволяет руководителю выбирать лучших.

Тестирование кандидатов на вакансии позволит выбрать лучших и сэкономить 40000 руб. (предполагается, что в 2022 году будет принято на работу 2 новых сотрудника, обучение одного сотрудника стоит 20000 руб.) на их дополнительное обучение.

Для осуществления производственной практики будут приглашаться студенты из ближайших Высших Учебных Заведений, получающие образование по соответствующим направлениям. Мест в организации ООО «ТКС» будет выделено 2. Одно место в технологическом бюро и одно место в планово-распределительном бюро. На вакансии будут приниматься студенты, обучающиеся на последнем курсе Высшего Учебного Заведения. Для устройства рабочего места студентов понадобится приобрести предметы, представленные в таблице 9.

Студенты будут приходить на работу по индивидуальному графику.

Заработная плата каждого студента составит 9000 руб. в месяц (с учетом НДФЛ 7830 руб.). Расчёт будет вестись за 8 месяцев, так как 4 месяца студенты будут заняты написанием диплома. За 2022 год предприятие выплатит студентам: 9000×8×2=144000 руб.

Таблица 9

Предметы необходимые для обустройства 2 рабочих мест

 

Студенты смогут выполнять несложную работу, на которую у основных сотрудников часто не хватает времени. Например, студенты могут распределить документы по соответствующим папкам, навести порядок в архивах. Данная работа не будет очень сложной для выполнения.

Студенты, успешно прошедшие практику, будут трудоустроены в ООО «ТКС». Организация сэкономит на их тестировании и обучении при приеме на работу 44000 руб.(22000×2чел.).

Рассчитаем экономический эффект от проводимых мероприятий. Затраты (К) на проект сведены в таблицу 10.

Таблица 10

Статьи затрат на внедрение мероприятий в области подбора персонала

 

Мероприятия в области подбора персонала положительно повлияют на уровень профессиональных навыков специалистов, за счет чего повысится качество работы.

Экономический эффект от реализации мероприятий в области подбора персонала равен разнице между годовой экономией средств за счет осуществления проектных мероприятий и стоимостью этих мероприятии (формула 1):

Э=Р-К,                                                                                                (1)

где Pi – экономия средств за счет реализации мероприятий;

Ki – затраты на реализацию мероприятий.

Суммарная годовая экономия средств за счет внедрения мероприятий в области подбора персонала сведена в таблице 11.

Таблица 11

Статьи экономии по мероприятиям в области подбора персонала

 

Экономический эффект будет равен: Э=217000-177300=39700 руб.

Определение эффективности от мероприятий в области обучения персонала. В таблицу 12 внесем затраты, которые понесет предприятие при внедрении мероприятий.

Таблица 12

Статьи затрат на вводимые мероприятия по усовершенствованию системы обучения

В таблице 12 статьи затрат рассчитаны на периодическое обучение всех сотрудников. Обучение сотрудников с помощью кейсметодов не потребует никаких материальных вложений, так как все задачи будут взяты из интернета. Обучение будет проводиться в рабочее время и не будет занимать больше 30 минут.

При использовании метода Secondment никаких затрат не будет, так как 2 сотрудника одновременно будут меняться своими рабочими местами.

Положительный экономический эффект от вводимых мероприятий обучения будет состоять из экономии на обучении сотрудников в ЦПК «Профессионал». За аренду помещений в ЦПК «Профессионал» ООО «ТКС» в год платит 240000 руб. (20000 руб. в месяц). Экономический эффект будет равен: Э=240000-188000=52000 руб.

Определение эффективности от мероприятий в области корпоративной культуры и мотивации персонала.

Отразим все затраты предприятия в связи с изменениями в корпоративной культуре предприятия в таблице 13.

Таблица 13

Затраты на улучшение корпоративной культуры на 2018 год

 

Сплочение коллектива и объединение всех сотрудников для достижения высоких показателей работы может привести к снижению текучести кадров.

Оценка экономического эффекта от снижения текучести кадров определяется по формуле 2:

Sтк =∆kтк×H×Sпо,                                                                                     (2)

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

∆kтк – коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров;

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника, руб. на одного человека.

Sтк=0,10×53×25000=132500руб.

Экономический эффект за год составит: Э=132500-112000=20500 руб.

С изменением корпоративной культуры и появлением нематериальных способов мотивации персонала увеличится активность труда, снизится число стрессовых и конфликтных ситуаций. На разбирательство конфликтов уходит определенное количество рабочего времени, а если конфликт сдерживается, не «выплескивается» наружу, работники довольно часто думают об этом, тем самым, отвлекаясь от работы.

Определение эффективности от внедрения на рабочих местах системы «5S». «5S» — это упорядоченный образ действий для организации и стандартизации рабочей среды. Хорошо структурированные условия работы облегчают труд и являются хорошим мотивирующим средством.

Система 5S улучшает безопасность труда, эффективность работы, которая оказывает помощь в росте результатов и помогает идентифицировать себя с рабочим местом или рабочей системой. Применение системы «5S» помогает в организации рабочего места и рабочей системы в целом через: сокращение потребности в том, что необходимо; установление того, где это необходимо и сколько из этого необходимо.

Благодаря использованию данной системы будут быстрее устраняться неполадки торгового оборудования, совершенствоваться процесс обслуживания клиентов, облегчит работу персонала.

Мероприятия по внедрению системы «5S» на предприятии позволят сэкономить 5 мин. на каждого покупателя, т.е. 1 переналадка торгового оборудования будет стоить 6250 руб. Экономия за год составит (расчет ведется при круглосуточной работе торгового оборудования, так как основные рабочие работают посменно:

Э=1250×365=456250 руб.

Вложения во внедрение системы «5S» представлены в таблице 14.

Таблица 14

Смета затрат для внедрения системы «5S»

 

Рассчитаем экономический эффект от внедрения системы «5S»:

Э=456250-63200=393050 руб.

Важным положительным эффектом от внедрения системы является снижение уровня травматизма, уменьшение затрат времени на проведение всех операций сотрудников организации.

Внедрение программы 1С: Предприятие для автоматизации учета материалов и продукции на складе. Рутинная работа негативно сказывается на настроении работника. Внедрение компьютерных программ, упрощающих процесс ввода и обработки данных, позволит свести к минимуму рутинную работу, сократить время обработки и поиска данных.

Данное мероприятие значительно облегчит работу персонала, избавит от необходимости рутинной работы, улучшит отношение персонала к своим должностным обязанностям.

Менеджер по работе с клиентами ООО «ТКС» выполняет в день 10 операций по поиску и расчетам различных документов. Поиск одного документа занимает в среднем 2 минуты. В 2% случаев сотрудник не находит нужный документ, так как времени на распределение документов по порядку не хватает.

В случае, если документ не был найден сразу на его поиски тратится еще 2 минуты дополнительно.

Годовая зарплата менеджера по работе с клиентами 336000. руб. в год. Расчет экономии после внедрения автоматизированного учета материалов:

(10 раз/день х 2 мин. + 10 раз/день х 2% х 2 минуты) х 1/(8 час. х 60 мин.) х 336000руб=14 280 руб.

При внедрении 1С: Предприятие экономия на одного сотрудника составляет 14 280 руб. Программой будет пользоваться также руководитель организации и остальные сотрудники.

Тогда экономия за 8 сотрудников в год составит:

Э=14280х8=114240руб.

Затраты на внедрение программы и обслуживанию 1С: Предприятие для ООО «ТКС» составят 60000 руб.

Экономический эффект от внедрения программы 1С: Предприятие равен:

Э=114240-60000=54240 руб.

 

Выводы по главе 2

 

Таким образом, основной вид деятельности ООО «ТКС» — деятельность автомобильного грузового транспорта. В штате ООО «ТКС» большинство сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование.

Сотрудники имеют достаточный стаж для выполнения своей работы качественно. В штате присутствуют сотрудники различных возрастных категорий. Полученные на основании тестирования и анкетирования результаты коллектива ООО «ТКС» позволили дать оценку существующего социально-психологического климата как благоприятного, устойчивого.

Также с помощью результатов опытной работы доказано, что в организации действительно благополучная атмосфера. В данном коллективе комфортно чувствуют себя и рядовые сотрудники, и представители администрации.

Реализация предложенных  мероприятий позволит повысить социально-психологический климат в коллективе ООО «ТКС», за счет уменьшения количества времени, которое затрачивают сотрудники на обслуживание клиентов и поиск необходимых документов, в результате чего предприятие получит так же положительный экономический эффект.

 

Заключение

 

Подводя итог исследования, можно сделать вывод о том, что цель, поставленная первоначально, была достигнута, а задачи решены.

В первой главе выпускной квалификационной работы исследованы теоретические основы изучения стилей руководства и психологического климата трудового коллектива.

Изучив теоретически и исследовав экспериментально связь проблему связи стиля руководства с удовлетворенностью работой подчиненных, можем сделать такие выводы.

Руководство — целенаправленное воздействие руководителя на руководимых людей и группы, направленное на побуждение их к активной деятельности по достижению поставленных целей. Стиль руководства — это относительно устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя на персонал с целью успешного достижения целей совместной деятельности.

Первая и актуальная до сих пор классификация создана Куртом Левиным, который выделил три стиля руководства: «авторитарный», «демократический», «попустительский».

Авторитарный (директивный) стиль. Руководитель все основные решения принимает единолично. Он сосредотачивает у себя все функции управления, жестко фиксирует поведение персонала, осуществляет тщательный контроль, с подчиненными проявляет властность и не прислушивается к их мнению. Этот стиль управления ориентирован на решение сравнительно простых задач, поддающихся алгоритмизации.

Демократический стиль. Руководитель принимает решения вместе с подчиненными. При таком стиле руководитель приветствует участие персонала в совместном управлении, дает им значительную свободу действий, поощряет инициативу. По мнению исследователей, этот стиль оптимален в недостаточно структурированных ситуациях, не поддающихся или плохо поддающихся алгоритмизации, он благоприятен для творческой работы, требующей внимания к межличностным отношениям.

Либеральный стиль — руководитель передает всю ответственность за происходящее подчиненным. Решения принимаются подчиненными и руководитель «продавливается» на согласие с этими решениями. Руководитель устраняется от контроля над персоналом, предоставляет подчиненным полную свободу. Сотрудники в работе реализуют свои желания, их активность регулируется ими самими. Этот стиль может быть продуктивен  в ситуациях зрелости сотрудников, неопределенности в направлении работы и поиска.

Понятие «психологический климат» изучает социальная психология. Этот термин в наше время употребляется достаточно часто, и его сравнивают с такими понятиями, как «духовная атмосфера», «дух коллектива», «преобладающее настроение».

Показателями благоприятного психологического климата в коллективе являются: взаимоотношения между людьми, выполнение ими требований морали, этики, взаимодействие коллектива, хорошее самочувствие каждого члена коллектива на работе.

Социально-психологический климат – это психологический настроение коллектива, складывающийся из общения в группе, из чувств, эмоций, обоюдно испытываемых между работниками, из мнений и оценок, готовности отвечать за свои слова и поступки окружающих. Потому, морально-психологический климат коллектива может быть как благоприятным, так и неблагоприятным.

На формирование социально-психологического климата в коллективе влияют такие факторы, как совместимость членов коллектива, стабильность глобальной макросреды, комфортные условия труда, характер выполняемой деятельности, удовлетворенность работой, организация совместной деятельности, сработанность.

Кадровая политика предприятия направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентируется на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Вторая глава посвящена анализу управления психологическим климатом коллектива, исследование проведено на материалах ООО «ТКС»

Основной вид деятельности ООО «ТКС» — деятельность по автомобильного грузового транспорта. В штате ООО «ТКС» большинство сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Сотрудники имеют достаточный стаж для выполнения своей работы качественно. В штате присутствуют сотрудники различных возрастных категорий. Полученные на основании тестирования и анкетирования результаты коллектива ООО «ТКС» позволили дать оценку существующего социально-психологического климата как благоприятного, устойчивого.

В результате научно-исследовательского поиска по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе в ООО «ТКС» были сформулированы предложения по ее совершенствованию.

Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы:

1. Возможность обучать только малое количество сотрудников из-за отсутствия свободных денежных средств.
2. Нет четко установленной периодичности обучения персонала.
3. Нет конкретных разработанных программ и методик обучения.

В третьей главе для решения перечисленных проблем, а также для увеличения эффективности обучения персонала были разработаны три направления совершенствования системы обучения персонала ООО «ТКС»:

1. Разработка плана развития работников, целью которого является обеспечение специальной подготовки руководителей и специалистов.
2. Организация корпоративного обучения.
3. Внедрение системы наставничества в работу организации. Курс обучения рассчитан на 2-4 месяца.

Выполнение этих рекомендаций поможет повысить образовательный уровень сотрудников организации, что в свою очередь благоприятно скажется на деятельности всей организации в целом.

В ходе проведенного анализа управления персоналом в ООО «ТКС» были выявлены следующие проблемы:

— персонал организации имеет недостаточный уровень образования;

— в организации уделяется недостаточное внимание повышению квалификации персонала.

В целях совершенствования управления персоналом в ходе исследования были разработаны рекомендации. В их числе:

— система профессионального обучения;

— обучение персонала по компетенциям.

Реализация предложенных мероприятий на практике позволит повысить не только уровень образования и удовлетворенность персонала, но и принести организации дополнительную прибыль.

Эффективность внедрения корпоративного обучения также позволит повысить конкурентные преимущества ООО «ТКС» на рынке; ускорить адаптацию новых сотрудников в организации; сместить индивидуальный уровень образования и квалификации сотрудников на групповой уровень всей организации, что позволит развиваться каждому члену коллектива; сплотить сотрудников вокруг интересов организации; дать сотрудникам возможность приобрести специальные навыки и знания, необходимые для работы; укрепить корпоративную культуру, сделать из сотрудников единомышленников.

Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата в ООО «ТКС» позволяет сделать вывод о том, что они обоснованы и эффективны.

 

Список литературы

 

1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020).
2. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 25.02.2022).
3. Абрамов С.В. Стратегический менеджмент. М.: Юрайт, 2019. – 541 с.
4. Авасенян Л.А. Геймификация как инструмент корпоративной культуры //Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2017. — №2. – С. 24-36.
5. Алиев Р.В. Роль социально-психологических методов в управлении персоналом гостиничного предприятия // Молодой ученый. 2018. №7. С. 50-52.
6. Аникин В.Ю. Модернизационный потенциал профессиональной структуры занятого населения России //Общество и экономика. – 2020. — № 11-12. – С. 35-64.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» /Базаров Т.Ю. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. — 239 с.
8. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров. Под ред. проф. Е.И. Богданова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 180 с.
9. Бухалков М.И. Управление персоналом.: Учебник / М.И. Бухалков. — 2-e изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2020. — 400 с.
10. Бычков В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ Инфра-М, 2019. — 237 с.
11. Габараева З.В. Приоритет трудового законодательства над административным в служебных отношениях //Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2017. — №2. – С. 54-59.
12. Гогина Н.А. Конкурентоспособность выпускника как фактор трудоустройства // Высшее образование в России: журнал. — 2018. — №12. — С. 151-154.
13. Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 249 с.
14. Гоффе Н. Влияние кризиса на занятость и безработицу //МЭ и МО. – 2017. — № 8. – С. 27-39.
15. Данилина Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавров / Данилина Е.И. — М.: Дашков и К, 2019. — 208 с.
16. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. — Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2016. — 799 с.
17. Дробышева В.Г., Костылев А.А. Реализация компетентностного подхода к управлению адаптацией персонала организации предпринимательского типа //Социально-экономические явления и процессы. – 2017. — №12. – С. 70-76.
18. Евтихов О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 297 с.
19. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 312 с.
20. Ендовицкий Д.А. Востребованность выпускников вузов на рынке труда //Высшее образование в России: журнал. — 2019. — № 2. — С.47-56.
21. Еремкин А.И. Система содействия трудоустройству выпускников вуза в современных условиях //Альма Матер: журнал. — 2019. — № 2. — С. 45-49.
22. Ефимова Е.В. Безработица среди выпускников вузов: региональный аспект //Ректор вуза: журнал. — 2017. -№ 8. — С. 58-65.
23. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016. — 336 с.
24. Зарянова Я.В., Великих П.К. Hr-геймификация: как использовать игровые технологии в управлении персоналом //Инновационная наука. – 2018. — №10. – С. 53-55.
25. Исаева О.М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. 2-е изд. М.: Издательство Юрайт, 2018. 244 с.
26. Карпенченко Т. Выпускники вузов и рынок труда // Абитуриент: журнал. — 2018 — № 5. — С. 22-27.
27. Кейта Секу Адаптация нового персонала на предприятии //Журнал КГАУ. – 2018. — №105. – С. 14-29.
28. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2020. – 264 с.
29. Кибанов А.Я. Управление организационной культурой. – М.: Проспект, 2017. – 302 с.
30. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: Академия, 2017. – 304 с.
31. Колесников А.В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 167 с.
32. Компетентностный подход как фактор успеха будущего специалиста на рынке труда / Г.А. Резник, Ю.С. Пономаренко //Альма Матер: журнал. — 2018. — № 8. — С. 52-55.
33. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – 288 с.
34. Кузьмина Н.М., Толстякова О.В. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход. – М.: Инфра-М, 2019. – 94 с.
35. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2019. – 496 с.
36. Молодежный рынок труда в контексте социальной политики /И.Н. Иванова //Высшее образование в России: журнал. — 2019. — № 2. — С. 63-69.
37. Одегов Ю.В. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом //Кадровик. – 2017. — №2. – С.82-90.
38. Омельченко Ю.А. Влияние социально-психологического климата на эффективность работы предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №11. — С. 886-888.
39. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат в коллективе: монография / Б.Д. Парыгин. – М.: Академия, 2020. – 354 с.
40. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология: учебное пособие для академического бакалавриата / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 297 с.
41. Прокофьева М.А., Кари А.А. Управление психологическим климатом персонала в туристской организации и сфере гостеприимства // Молодой ученый. — 2019. — №17. — С. 157-161.
42. Психология управления персоналом: учебник для академического бакалавриата / Е.И. Рогов [и др.]; под общ. ред. Е.И. Рогова. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 350 с.
43. Романова Ю.А. Оптимизация отбора и профессиональной адаптации персонала в организации //Вестник МГУ. — 2020. — №1. – С. 70-80.
44. Сансызбаева К.З., Шуриева А.Б. Особенности психологического климата в коллективе // Молодой ученый. — 2020. — №9. — С. 284-288.
45. Санталова М.В. Стратегическое развитие персонала организации. – М.: LAP, 2017. – 288 с.
46. Сейфуллаев Б.М. Особенности формирования российской модели рынка труда в переходный период. // Общество и экономика. — 2017. — №7. – С. 15-22.
47. 47. Селезнева Е.В. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.В. Селезнева. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 373 с.
48. Серегина Л.В. Социальные гарантии занятости населения: понятие, признаки и классификация // Журнал российского права. — 2019. — № 2. — С. 73-81.
49. Серегина Н.С. Влияние экономического кризиса на социально-психологический климат в трудовом коллективе // Молодой ученый. — 2020. — №37. — С. 64-66.
50. Соловей О.В. Проблема несоответствия подготовки кадров требованиям современного рынка труда и пути ее решения // Экономика образования: журнал. — 2020. — № 1. – С. 24-31.
51. Спивак В.А. Деловая этика: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.А. Спивак. М.: Издательство Юрайт, 2018. — 522 с.

 

---

Страницы 1 2