Задачи по Управлению персоналом

 

Кейс «Управление внутренними коммуникациями и корпоративной культурой компании LEVI STRAUSS»

Ситуация.

Levi Strauss — крупнейший в мире производитель джинсовой одежды, объемы продаж которой исчисляются миллиардами долларов. Однако в начале 90-х гг. в адрес компании стали поступать упреки, что она медленно обновляет свою продукцию, уступая своим конкурентам — Haggar Apparel иFarah Manufacturing. Появились также критические замечания в адрес организационной культуры LeviStrauss. В то время компания проводила в жизнь идею ее президента R. Haas, убежденного, что компания уже доказала свою возможность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды. Теперь ее задача — создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений, тем самым, превратив Levi Strauss в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas сводились к следующему:

• открытость: менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение результатов работы компании;
• независимость: на всех уровнях управления организацией приветствуются независимые суждения, конструктивная критика;
• этика: менеджеры должны четко и открыто формулировать свои требования, подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании;
• делегирование: менеджеры должны делегировать полномочия более низким уровням управления, тем, кто непосредственно производит продукцию и контактирует с покупателями и клиентами;
• внешние связи: Levi Strauss откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании;
• оценка персонала: до 30% премий приходится на работников, соблюдающих этические стандарты. Работник, который добился высоких производственных результатов, но не достаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компании, может не получить премию.

Этические стандарты Levi Strauss многие ставили под сомнение, считая, что они не способствуют повышению эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haasсчитал, что проблемы компании обусловлены внешними факторами и обстоятельствами, и если бы не приверженность персонала этим этическим нормам, компания переживала бы гораздо большие трудности.

Вопросы.

1. Какова организационная культура компании LeviStraus?
2. Можно ли считать организационную культуру компании LeviStrauss сильной?
3. Согласны ли вы с утверждением Haas, что созданная им корпоративна культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке? Аргументируйте свою позицию.

 

Решение

Созданная президентом организационная культура компании в значительной степени полагается на повышении открытости, независимости и этике как менеджеров, так и рядовых сотрудников. Введённые этические стандарты обязаны соблюдаться всеми без исключений работниками, что стимулируется за счёт выплат премий. Помимо это, требования к соблюдению этических стандартов выдвигается и партнёрам компании как дополнительный пример их важности для руководства.

С одной стороны, данная культура требует максимально подробного донесения требования со стороны менеджмента, что повышает производительность труда. С другой же стороны, сама производительность сотрудников никак не поощряется, тем самым они теряют стимул работать эффективно.

Затрагивая классификацию культур по различным принципам, к компании скорее применима ролевая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций.

 

Под «сильной» организационный культурой принято понимать такую культуру, которая соответствует стратегии развития предприятия и обладает устоявшимися ценностями и нормами поведения, четко определенными принципами, на основе которых осуществляется деятельность компании.

Признаками «сильной» организационной культуры являются:

• приоритет решения социальных задач;
• готовность к разумному риску и нововведениям;
• групповые формы принятия решений;
• ориентация на коллективные стимулы;
• высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

Согласно представленной в кейсе информации, в рассматриваемой компании сильная культура, что видно из наличия чётких правил поведения,  высокой независимости в выражении, то есть коллективном принятии решений, наличии коллективных стимулов.

По моему мнению, созданная корпоративная культура без сомнений является конкурентным преимуществом, поскольку выделяет её среди других фирм, делает коллектив более слаженным и организованным. Однако, данная культура не может быть основным преимуществом, ведь им выступает способность удовлетворить запрос потребителя – выпуск джинсовой одежды под запросы клиентов.

 

Кейс «Новый сотрудник в компании «Спейс»

Ситуация.

Американская компания «Спейс» является крупной прибыльной фирмой, работающей в области высоких технологий. Она занимается разработкой и производством электронной продукции в основном для космической отрасли и специализированных промышленных производств. Результаты исследований «Спейса» имеют важное значение для обеспечения национальной безопасности, а производственный научный потенциал фирмы оценивается очень высоко.

Президент компании Джон Доуд в свое время был преподавателем в одном из крупных государственных университетов на кафедре электроники. После прихода в «Спейс» он быстро сделал карьеру и стал президентом фирмы. Доуд — упрямый, высокомерный руководитель, всегда нацеленный на результат. Его правила игры заключаются в том, чтобы давать сотрудникам сложные задания и поощрять самых умных и исполнительных. Если кто-то совершает промах, его тут же вызывают к президенту «на ковер». Когда Доуд уверен, что кто-либо не выполняет свою работу, он может сказать об этом прямо в лицо.

Основные подразделения компании «Спейс» — производственный отдел и отдел НИОКР, являющийся гордостью Доуда. Большинство работающих на фирме — это высококвалифицированные физики. Президент убежден, что его компания будет процветать ровно столько, сколько под ее крышей имеется такой штат специалистов. И действительно, «Спейс» развивается, а для сотрудников, проявивших себя с лучшей стороны, всегда имеется возможность повышения. Вдобавок, условия работы ведущих специалистов великолепные: в их распоряжении лучшие лаборатории, их офисы удобно расположены и красиво обставлены.

В конце 80-х годов компания получила правительственный заказ на разработку специализированных компьютеров. В результате многие сотрудники компании, в том числе и президент, остановились на мысли о портативном компьютере. Доуд поставил перед исследовательской группой задачу разработки самих ноутбуков и их математического обеспечения. Он и его подчиненные составили очень смелый график разработки компьютера и его вывода на рынок.

В это же время Доуд принял ряд кадровых решений. В частности он назначил вице-президентом по маркетингу новую сотрудницу Сар Кэннингэм, которую переманил из крупной сбытовой компании, расположенной в Калифорнии. Там она занимала пост ведущего менеджера в отделе по сбыту комплектующих изделий и со своей работой справлялась успешно. Саре было 35 лет, она жила одна.

Сара набрала в свой отдел новых сотрудников — маркетологов очень высокой квалификации, и разработка кампании по сбыту ноутбуков началась. Однако вскоре отдел маркетинга столкнулся с рядом проблем. Первым, что вызывало недоумение, были сами помещения отдела и его местоположение. Офисы отдела маркетинга находились в пяти километрах от основных офисов компании, и хотя были опрятными и обставленными по последнему слову техники, но все равно меньше, чем у других сотрудников такого же уровня. К тому же Саре не удавалось заставить Доуда прислушаться к проблемам маркетинга: все руководство компании было с головой погружено в техническую сторону вопроса разработки нового продукта. Саре приходилось получать одобрение своих программ у исполнительной группы, в которую входили лишь инженеры. Все сложнее становилось получать затребованную информацию. Вскоре сроки реализации проекта стали расходиться с запланированными. Лучший инженер, прикрепленный к проекту Сары, был переведен на новый госзаказ. По компании поползли слухи, что проектная группа столкнулась с некоторыми трудностями, и что проект скоро закроют.

Джон Доуд собрал руководителей, ответственных за проект. Он был практически взбешен достигнутыми результатами и сказал: «Я не знаю, почему вы не можете заставить эту штуку работать. В вашем распоряжении лучшие умы нации. Я потратил уйму средств на проект. Если он провалится — это будет ваша вина. И каждого я заставлю персонально за это ответить».

Сара обеспокоилась. Ей казалось, что критика несправедлива. Она спросила Доуда: «Вам не кажется, что ваше решение немного грубовато? В конце концов, у нас действительно есть некоторые технические затруднения, а наш лучший специалист переведен на другой проект». Доуд глянул на нее свирепо и сказал: «Сара, я не знаю, какого черта ты делала в магазине, где ты работала. Здесь мы работаем с железом, а не с тряпками. Мы работаем на результат. Это все, чего я хочу. Если ты не можешь добиться результатов, то можешь поискать себе другую работу». Потом он повернулся и вышел из комнаты.

Сара не знала, что ей делать, но Джон Райе, правая рука Джима Харрисона, основателя компании, наклонился к ней и сказал: «Не переживай. Старик в своем обычном репертуаре. Это всегда случается, когда что-то идет не по плану. Он скоро будет в порядке и ты тоже». Однако Сара не была в этом уверена.

Вопросы и задания

1. Опишите организационную культуру в компании «Спейс».
2. Каковы проявления организационной культуры на фирме?
3. Каковы основные источники культуры компании «Спейс»?

 

Решение

1. Согласно представленной информации, в компании наблюдается центрированная организационная культура, то есть сформированная её президентом Джоном Доудом. В качестве основы организационной культуры выступают власть и жёсткое руководство. Организационно-культурные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Помимо этого, можно предположить о повышенной текучести кадров, исходя из настояния описанного собрания, сниженном моральном духе сотрудников,
2. Организационная культура компании находит своё проявление, со слов её президента, в создании всех условий для продуктивной работы специалистов. При этом, как было сказано в кейсе, налаженность связей между подразделениями низкое: «информацию стало получать всё сложнее», подразделения удалены друг от друга.
3. По моему мнению, главными источниками организационной культуры в рассматриваемом предприятии выступают высококвалифицированные сотрудники.