1.3. Цели и программы адаптации
Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.
Практика показывает, что:
- 90% сотрудников, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации;
- наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода.
По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год. Обычно стихийная или неуправляемая адаптация продолжается до полутора лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.
Статистика о том, как на российских предприятиях проводят адаптацию новых сотрудников, свидетельствует:
- существует специальный курс обучения для новичков, включающий тренинги и стажировки – 40%;
- осуществляется знакомство с правилами внутреннего распорядка, с коллегами – 28%;
- проводится общий инструктаж – 12%;
- в компании только задумываются об этом – 12%;
- никак – 8%.
Очевидно, что в организациях не уделяется достаточно внимания процессу адаптации сотрудников. Анализ практики адаптации персонала в российских компаниях позволяет выделить 5 типов компаний по степени внимания к процессу адаптации:
- Отсутствие четкой системы адаптации персонала. Руководитель считает, что формализованная программа адаптации не нужна в силу следующих причин: маленький штат сотрудников (при появлении нового сотрудника все остальные выполняют рол наставников), отсутствие текучести персонала (вопрос адаптации возникает редко), по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптации не ведет к эффективности);
- Присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа по отдельным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или в зачаточном состоянии. В таких организациях нет понимания четкой схемы, отсутствует распределение обязанностей. При оценке эффективности, как правило, ориентируются на оценку удовлетворенности трудом (субъективные параметры);
- Система адаптации разработана, внедряется, но не выработаны показатели ее эффективности;
- Руководитель думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности все не так, возможно это не желание видеть минусы;
- Филиалы западных компаний, работающих на российском рынке, некоторые российские компании, где разработаны и успешно внедрены программы адаптации. Как правило, такие программы тесно связаны с программами обучения персонала, и реализация программ осуществляется через институт наставничества.
При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.
Управление адаптацией персонала требует проработки трех основных элементов:
- Структурного закрепление функций управления адаптацией.
- Разработки технологии процесса управления адаптации.
- Информационного обеспечения этого процесса.
Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.
Как правило, закрепление функций управления адаптацией персонала осуществляется в следующих вариантах:
- Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) специалиста в структуре системы управления персоналом. В задачи, которого будет входить адаптация молодого специалиста.
- Развитие наставничества – назначение опытного и квалифицированного сотрудника для помощи новичку, который делится своим профессиональным опытом, руководит процессом адаптации, поддерживает нового сотрудника во время испытательного срока.
- Работа с новым сотрудником непосредственного руководителя.
Технология процесса управления адаптации в полном виде включает следующие этапы:
- Прояснение и конкретизация целей адаптации в организации.
- Разработка мер положительно влияющих на адаптацию персонала.
- Выявление совокупности факторов, влияющих на процесс адаптации. Изучение этих факторов для последующей корректировки процесса.
- Разработка индикаторов или критериев процесса профессиональной адаптации.
- Разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и различных профессиональных групп).
- Определение круга лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.
Основой управления процессом адаптации сотрудников в организации является целеполагание, т. е. определение конечного результата адаптационных мероприятий и программ. По-своему содержанию цели могут быть очень разнообразными так, например А. Я. Кибановым определяет следующие варианты целей адаптации :
- уменьшение стартовых издержек,
- снижение тревожности и неуверенности, характерных для новых работников,
- сокращение текучести кадров,
- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников,
- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.
Схематично возможные варианты целей адаптации можно представить, обратившись к схеме предложенной А. Я. Кибановым (Рис. 4).
Специалисты–практики основные цели адаптации сотрудника формулируют следующим образом:
- Каждый сотрудник должен быть ориентирован на обслуживание клиентов. Источник жизненной силы компании, ее прибыли – верность ее клиентов. Сегодня клиенты гораздо более требовательны, чем раньше. Их ожидания к качеству сервиса очень высоки, и они стремятся работать только с теми компаниями, которые соответствуют их ожиданиям. Новые сотрудники должны полностью проникнуться культурой ориентации на клиента.
- У каждого сотрудника должно возникнуть чувство хозяина и ответственности за все операции компании. Владельцы компании гораздо более серьезно и увлеченно относятся к своей работе, чем их сотрудники. Хорошие компании стремятся развить в своих сотрудниках чувство хозяина, дух предпринимательства. В этом случае люди думают не только о своих личных интересах, но и заботятся о благе компании. Они постоянно думают о том, как их организация может заработать, или сэкономить деньги.
- Каждый сотрудник должен стремиться к росту и развитию своей личной и профессиональной жизни. Если сотрудники вкладывают энергию в благосостояние компании, компании необходимо вкладывать энергию в развитие сотрудников. Для этого нужно стремиться развивать все способности и таланты людей, чтобы они смогли полностью реализовать свой потенциал. Хотя между способностями сотрудника и благополучием компании может и не быть прямой связи, возможность личного развития повышает преданность и уважение сотрудников по отношению к организации.
По результатам первой главы можно сделать выводы:
Адаптация и мотивация новых сотрудников — всегда достаточно сложная и комплексная процедура. Особенно тяжело найти правильные компромиссы при мотивации сотрудников на испытательном сроке, потому что здесь действует фактор неопределенности: в наше время постоянной ротации персонала достаточно тяжело определить истинные намерения соискателя, которые заставляют его остаться работать в данной конкретной компании. Личные заверения не в счет, так как они даются больше в качестве определенной смазки в отношениях с коллективом и непосредственным руководством. Однако как бы то ни было, основным условием мотивации сотрудника на испытательном сроке является повышенное внимание к нему и его обучению на протяжении всего испытательного срока, а также активное сопровождение процесса его адаптации.
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ ООО «АПТЕКА-A.V.E.»
2.1. Специфические факторы адаптации фармацевтических специалистов
Адаптация фармацевтических специалистов имеет свою специфику. Важной особенностью аптек является то, что подавляющее большинство их персонала составляют женщины, что создает характерный психологический климат с ярким доминированием эмоциональности во взаимоотношениях. Как показали исследования, лояльность сотрудниц к аптеке в максимальной степени зависит именно от климата в рабочем коллективе; даже уровень зарплаты не имеет такого значения.
Следующая особенность состоит в том, что работникам аптек приходится иметь дело с ценностями, им самим не принадлежащими, — с товаром и деньгами, что создает материальную ответственность. Указанная особенность требует создания в коллективе особой атмосферы взаимной ответственности и доверия.
Еще одна из особенностей труда фармспециалистов — общение с посетителями аптек. Количественное и качественное изменение ассортимента аптечных товаров требует от аптекарей соответствующих знаний и навыков для работы с этим ассортиментом, а также умения консультировать и информировать пациентов.
Следует отметить, что такой фактор адаптации к аптеке, как санитарно-гигиенические условия труда персонала, не всегда соответствует установленным требованиям. В частности, выявлена непосредственная связь роста числа аллергических заболеваний у работников аптек с условиями профессионального труда.
Дополнительное влияние на процесс адаптации женщин (как положительное, так и отрицательное) оказывают такие факторы, как:
- необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей и т.п. ;
- небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;
- излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам;
- излишняя стереотипность мышления.
К свойствам женской натуры, которые облегчают адаптацию работниц, относятся:
- высокая социальная ориентированность;
- коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, урегулировать конфликты;
- терпение, высокая дисциплина, организованность .
Таким образом, трудовая деятельность фармацевтов имеет свои особенности, которые необходимо учитывать при организации адаптационных мероприятий для новых сотрудников или при служебно-профессиональных перемещениях внутри аптеки.
Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. К первому дню работы нового сотрудника аптечное учреждение уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому руководитель заинтересован в том, чтобы человек не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент новых сотрудников покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность вхождения в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в коллектив — важнейшая задача руководителя и специалистов по кадрам.
2.2. Основные методы адаптации фармацевтических специалистов
В настоящее время существует множество разных методов адаптации сотрудников к новому месту работы, учитывающих различные их характеристики.
Метод погружения используется для адаптации управленцев разного уровня. Он предполагает полное погружение сотрудника в практическую деятельность буквально с первых дней работы с целью быстрого вхождения в трудовой процесс. Метод позволяет в кратчайшие сроки сформировать у новичка необходимые навыки и умения, определить пробелы в знаниях. Поэтому данный подход более эффективен для специалистов, имеющих достаточный опыт работы, которые знают, чему следует уделять особое внимание. Прежде всего такая адаптация приемлема для руководителей, которым необходимо с первых же дней работы продемонстрировать свой профессиональный уровень, способность самостоятельно принимать решения. В отношении молодых, еще нигде не работавших сотрудников этот метод не эффективен. У человека могут возникнуть серьезные проблемы в силу незнания тонкостей работы, непонимания задач.
Метод кадровых школ используется в компаниях, где требуется в короткие сроки провести обучение новых сотрудников необходимым стандартам профессиональных навыков и знаний, которые редко изучаются в учебных заведениях. Обучение в кадровых школах является в основном теоретическим: новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе. С другой стороны, собственная кадровая школа позволяет подготовить специалистов с учетом особенностей компании.
Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички могут выйти с большим объемом знаний, но без четкого представления процесса работы.
Обучение является важнейшим условием успешного функционирования организации. Профессиональное развитие обусловлено необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды — новым технологиям, видам деятельности. Это особенно актуально в современных условиях, когда устаревание профессиональных знаний и навыков происходит очень быстро. Как показывает практика, в момент окончания учебного заведения студентом уровень его образования отстает от реальных условий жизни на 5−6 лет, через 10−12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50%, через 24 года — на 75%, а к концу рабочей деятельности — и вовсе на 90%.
Во многих компаниях сегодня практикуется наставничество практико-ориентированное обучение, в котором опытный сотрудник вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует и даже, возможно, корректирует на первом этапе результаты работы нового сотрудника. При этом наставник курирует не только профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного.
Добавим, что в современных экономических условиях для эффективного и успешного проведения адаптации сотрудников можно использовать различные формы и методы. Целенаправленная работа по адаптации сотрудников к условиям трудовой деятельности в организации является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Для этого необходимо осуществлять управление процессом адаптации, которое предполагает ряд шагов:
- прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;
- выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;
- разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;
- разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);
- внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.
2.3. Оценка эффективности адаптации фармацевтических специалистов
Цель исследования: Провести анализ процесса профессиональной адаптации молодых специалистов со средним фармацевтическим образованием на базе ООО «Аптека «А.V.E».
Объект исследования: Средний фармацевтический персонал аптечной сети
Предмет исследования: Зависимость социально – психологической адаптации от стажа работы.
Гипотеза: Уровень адаптации и удовлетворенность трудом повышается со стажем работы.
Исследование проводилось среди сотрудников аптечной сети «А.V.E». Сотрудники нескольких аптек этой сети (23 человека) были разбиты на 3 группы по стажу работы: 1 группа – сотрудники, у которых стаж менее года (в группу вошло 7 человек); 2 группа – сотрудники со стажем от 1 до 5 лет (в группу вошло 11 человек); 3 группа – сотрудники у которых стаж от 5 до 10 лет (в группу вошло 5 человек).
Из рисунка 5 видно, что большинство сотрудников в данном отделении, 48% имеют стаж работы от 1 до 5 лет.
Из 23 сотрудников 6 человек (26%), составили лица мужского пола, 17 человек (74%), лица женского пола. В возрастной категории 18 – 25 лет находится 12 человек (52%), 6 человек (28%) в возрастной категории 26 – 30 лет, 5 человек (22%) в возрастной категории 31 – 35 лет. Сотрудники в возрастной категории старше 35 лет, в данном опросе участия не принимали.
2.3.1. Подбор методик для проведения исследований
В исследовании использовались:
1) Для выявления особенностей социально-психологической адаптации респондентов использовалась методика диагностики «Социально-психологической адаптации» К. Роджерса и Р. Даймонда.
Методика представляет собой набор из 101 лаконичной характеристики, по которым испытуемый оценивает себя – своё актуальное «Я». Данный опросник снабжен шкалой лжи, которая позволяет судить о неискренности ответов. В результате подсчитываются ответы испытуемых по пятнадцати шкалам (получаются «сырые» баллы), и на основе сырых баллов по формулам высчитываются интегральные показатели уровня адаптации.
Данная методика позволяет выявить следующие показатели успешной социальной адаптации:
- Общий уровень адаптации или дезадаптации.
Этот уровень характеризует, насколько человек адаптирован к среде на данный момент в целом, не выделяя отдельные параметры.
- Принятие себя.
Этот показатель позволяет выявить, насколько человек принимает себя таким, какой он есть, а так же адекватность восприятия человеком самого себя.
- Принятие других.
Этот показатель позволяет выявить, насколько человек принимает окружающих его людей такими, какие они есть, а так же адекватность восприятия человеком окружающих людей и тех социальных групп, членом которых он является.
- Эмоциональная комфортность — показатель, определяющий насколько человек доволен или недоволен ситуацией в целом, а так же своей деятельностью и своим социальным окружением.
- Интернальность – одна из сторон локуса контроля человека, свидетельствует о склонности субъекта принимать ответственность за свою жизнь и поступки, а также за свои успехи и неудачи на себя; такой человек, как правило, выбирает активный тип адаптации. Противоположностью интернальности является экстернальность – склонность человека приписывать ответственность за все происходящее с ним окружающим людям, погодным условиям, политике государства и т.д. Такой человек чаще всего выбирает смешанный тип адаптации.
- Стремление к доминированию – показывает, насколько у человека выражены лидерские качества и стремление держать ситуацию под контролем.
2) Для анализа потребности в адаптации молодых специалистов фармацевтов на базе ООО «Аптека «А.V.E» был использован метод анкетирования. Была разработана анкета, состоящая из 8 вопросов, ориентированных на процесс адаптации, и 4 вопросов, ориентированных на получение информации о респондентах.
2.3.2. Результаты методики диагностики «Социально-психологической адаптации» К. Роджерса и Р. Даймонда и их обсуждение
Таб.3 — Результаты проведенного метода исследования сотрудников вошедших в первую группу со стажем работы менее года.
| Ф.И.О. | Адаптация А | Принятие других L | Самоприятие S | Эмоц.комф. E | Интернальность I | Стремл.к домин. D |
| Б.В.Д. | 50% — низкое значение | 54% — среднее значение | 58% — среднее значение | 66% — среднее значение | 64% — среднее значение | 49% — низкое значение |
| Г.Г.В. | 48% — низкое значение | 46% — низкое значение | 49% — низкое значение | 49% — низкое значение | 47% — низкое значение | 40% — низкое значение |
| У.С.Д. | 72% — среднее значение | 70% — среднее значение | 69% — среднее значение | 70% — среднее значение | 73% — среднее значение | 60% — среднее значение |
| Б.И.В. | 46% — низкое значение | 53% — среднее значение | 47% — низкое значение | 59% — среднее значение | 49% — низкое значение | 45% — низкое значение |
| У.И.В. | 76% — среднее значение | 74% — среднее значение | 81% — высокое значение | 74% — среднее значение | 79% — среднее значение | 67% — среднее значение |
| Е.Г.В. | 44% — низкое значение | 49% — низкое значение | 47% — низкое значение | 48% — низкое значение | 46% — низкое значение | 47% — низкое значение |
| Е.С.Д. | 70% — среднее значение | 68% — среднее значение | 71% — среднее значение | 77% — среднее значение | 78% — среднее значение | 59% — среднее значение |
Таб. 4. — Результаты проведенного метода исследования сотрудников вошедших во вторую группу со стажем работы от 1 до 5 лет
| Ф.И.О. | Адаптация А | Принятие других L | Самоприятие S | Эмоц.комф. E | Интернальность I | Стремл.к домин. D |
| П.М.И. | 49% — низкое значение | 46% — низкое значение | 50% — низкое значение | 47% — низкое значение | 44% — низкое значение | 43% — низкое значение |
| Н.М.А. | 86% — высокое значение | 79% — среднее значение | 78% — среднее значение | 77% — среднее значение | 81% — высокое значение | 81% — высокое значение |
| П.А.В. | 84% — высокое значение | 76% — среднее значение | 79% — среднее значение | 71% — среднее значение | 82% — высокое значение | 83% — высокое значение |
| У.Ю.П. | 79% — среднее значение | 73% — среднее значение | 76% — среднее значение | 73% — среднее значение | 78% — среднее значение | 69% — среднее значение |
| Б.С.В. | 81% — высокое значение | 70% — среднее значение | 79% — среднее значение | 76% — среднее значение | 83% — высокое значение | 70% — среднее значение |
| П.Н.П. | 83% — высокое значение | 70% — среднее значение | 78% — среднее значение | 74% — среднее значение | 85% — высокое значение | 71% — среднее значение |
| Л.С.В. | 76% — среднее значение | 69% — среднее значение | 80% — среднее значение | 79% — среднее значение | 74% — среднее значение | 49% — низкое значение |
| Г.Ю.В. | 87% — высокое значение | 80% — среднее значение | 77% — среднее значение | 91% — высокое значение | 88% — высокое значение | 83% — высокое значение |
| Б.Т.В. | 82% — высокое значение | 79% — среднее значение | 80% — среднее значение | 72% — среднее значение | 83% — высокое значение | 60% — среднее значение |
| С.Н.П. | 68% — среднее значение | 66% — среднее значение | 74% — среднее значение | 80% — среднее значение | 69% — среднее значение | 47% — низкое значение |
| П.О.С. | 71% — среднее значение | 65% — среднее значение | 77% — среднее значение | 74% — среднее значение | 76% — среднее значение | 48% — низкое значение |
Таб. 5. — Результаты проведенного метода исследования сотрудников вошедших в третью группу со стажем работы от 5 до 10 лет.
| Ф.И.О. | Адаптация А | Принятие других L | Самоприятие S | Эмоц.комф. E | Интернальность I | Стремл.к домин. D |
| И.В.Е | 71% — среднее значение | 68% — среднее значение | 76% — среднее значение | 79% — среднее значение | 77% — среднее значение | 49% — низкое значение |
| Б.П.И. | 84% — высокое значение | 73% — среднее значение | 79% — среднее значение | 83% — высокое значение | 81% — высокое значение | 82% — высокое значение |
| С.И.И. | 81% — высокое значение | 70% — среднее значение | 77% — среднее значение | 80% — среднее значение | 79% — среднее значение | 56% — среднее значение |
| Б.Л.В. | 82% — высокое значение | 80% — среднее значение | 78% — среднее значение | 84% — высокое значение | 86% — высокое значение | 83% — высокое значение |
| С.О.А. | 86% — высокое значение | 76% — среднее значение | 82% — высокое значение | 85% — высокое значение | 83% — высокое значение | 81% — высокое значение |
1) Обсуждение результатов по шкале адаптация.
По результатам исследования в первой группе из 7 человек (стаж работы менее года): 3 человека (43%) со средними значениями, 4 человека (57%) с низкими значениями. Во второй группе из 11 человек (стаж работы от 1 до 5 лет): 6 (55%) человек с высокими значениями, 4 человека (36%) со средними значениями и у 1 человека (9%) эти значения низкие. В третьей группе из 5 человек (стаж работы от 5 до 10 лет): 1 человек (20%) со средними значениями и 4 человека (80%) с высокими значениями.
Высокие и средние значения являются нормой и говорят об адаптации, низкие о дезадаптации.
Вывод: В результате исследования было выявлено, что лишь одна группа из 5 человек со стажем работы от 5 до 10 лет полностью (100%) адаптирована к среде на данный момент в целом. Большинство респондентов, а это 4 человека (57%) с низкими значениями, дезадаптированы к среде, в группе из 7 человек со стажем работы менее года.
Итак, уровень адаптации действительно повышается с увеличением стажа работы.
2) Обсуждение результатов по шкале принятие других.
По результатам исследования в первой группе из 7 человек (стаж работы менее года): 5 человек (72%) со средними значениями, у 2 человек (28%), значения ниже среднего. Во второй группе из 11 человек (стаж работы от 1 до 5 лет): 10 человек (90%) со средними значениями, у 1 человека (10%) значения ниже среднего. В третьей группе из 5 человек (стаж от 5 до 10 лет): все 5 человек (100%) со средними значениями.
Средние значения являются нормой и свидетельствуют о комфортности поведения человека, его безоговорочном принятии норм и ценностей групп. Значения ниже среднего, свидетельствуют о социальной дезадаптации человека, не комфортности его пребывания в данной социальной группе.
Вывод: Сравнивая значения в трех группах, было выявлено, что лишь одна третья группа полностью (100%) безоговорочно принимает нормы и ценности данного коллектива и комфортно себя ощущает в нем. Большинство респондентов со значениями ниже среднего, 2 человека (28%), в первой группе, что свидетельствует о социальной дезадаптации этих людей.
Итак, принятие других также повышается с увеличением стажа работы.
3) Обсуждение результатов по шкале принятие себя.
По результатам исследования в первой группе из 7 человек (стаж работы менее года): 1 человек (14%) с высокими значениями, 3 человека (43%) со средними значениями и у 3 человек (43%) эти значения ниже среднего. Во второй группе из 11 человек (стаж работы от 1 до 5 лет): 10 человек (90%) со средними значениями, у 1 человека (10%) значения ниже среднего. В третьей группе из 5 человек (стаж от 5 до 10 лет): у 1 человека (20%) высокие значения, у 4 (80%) средние значения.
Средние значения является нормой. Те люди, у которых значения ниже среднего, скорее всего, испытывают значительные внутриличностные конфликты, не принимают себя, возможно, они нуждается в квалифицированной помощи. Если значения слишком высокие, это свидетельствует о завышенном самомнении, чувстве превосходства по отношению к окружающим.
Вывод: Сравнивая значения в трех группах, было выявлено, что большинство респондентов со средними значениями во второй группе (90%), это говорит о том, что почти все люди этой группы воспринимают себя, такими как они есть. Большинство респондентов, не принимающих себя в первой группе, это 3 человека (43%).
Итак, принятие себя также повышается с увеличением стажа работы.
4) Обсуждение результатов по шкале эмоционального комфорта.
По результатам исследования в первой группе из 7 человек (стаж работы менее года): 5 человек (72%) со средними значениями, у 2 человек (28%), значения ниже среднего. Во второй группе из 11 человек (стаж работы от 1 до 5 лет): 1 человек (9%) с высокими значениями, 9 человек (82%) со средними значениями и 1 человек (9%) с низкими значениями. В третьей группе из 5 человек (стаж от 5 до 10 лет): 3 человека (60%) с высокими значениями, а 2 человека (40%) со средними значениями.
Средние значения и высокими значения говорят об эмоциональном комфорте, т.е. люди в данном коллективе довольны ситуацией в целом, своей деятельностью и своим социальным окружением. Низкие значения свидетельствуют об эмоциональном дискомфорте, что в свою очередь приводит к повышению тревожности и неуверенности в себе. Эмоциональный дискомфорт может приводить к дезадаптации, с одной стороны, и является ее симптомом – с другой.
Вывод: Сравнивая значения в трех группах, было выявлено, что в третьей группе всем (100%) и 10 человекам (91%) со второй группы эмоционально комфортно в данном коллективе. Большинство людей со значениями ниже среднего в первой группе 2 человека (28%), что говорит об эмоциональном дискомфорте, а это может приводить к дезадаптации.
Итак, эмоциональный комфорт также повышается с увеличением стажа работы.
5) Обсуждение результатов по шкале интернальность.
По результатам исследования в первой группе из 7 человек (стаж работы менее года): 4 человека (57%) со средними значениями и 3 человека (43%) с низкими значениями. Во второй группе из 11 человек (стаж работы от 1 до 5 лет): 6 человек (55%) с высокими значениями, 4 человека (36%) со средними значениями и 1 человек (9%) с низкими значениями. В третьей группе из 5 человек (стаж от 5 до 10 лет): 3 человека (60%) с высокими значениями, а 2 человека (40%) со средними значениями.
Высокие значения свидетельствует о выраженной интернальности, средние значения говорят о смешанном локусе контроля, а низкие значения – выраженная экстернальность.
Вывод: Сравнивая показатели в трех группах, было выявлено, что люди с низкими значениями отсутствуют в третьей группе, во второй группе их 9%, а в первой группе их большинство 43% — это свидетельствует о выраженной экстернальности.
Итак, уровень интернальности также повышается с увеличением стажа работы.
6) Обсуждение результатов по шкале стремление к доминированию.
По результатам исследования в первой группе из 7 человек (стаж работы менее года): 3 человека (43%) со средними значениями, 4 человека (57%) с низкими значениями. Во второй группе из 11 человек (стаж работы от 1 до 5 лет): 3 человека (28%) с высокими значениями. 4 человека (36%) со средними значениями и 4 человека (36%) с низкими значениями. В третьей группе из 5 человек (стаж от 5 до 10 лет): 3 человека (60%) с высокими значениями, 1 человек (20%) со средними значениями и 1 человек (20%) с низкими значениями.
Высокие значения свидетельствует о ярко выраженных лидерских чертах и, как правило, сочетаются с ярко выраженной интернальностью, средние значения говорят об умеренных лидерских склонностях. Низкие значения могут свидетельствовать о высокой комфортности человека, его стремлении следовать за группой, подчиняться приказам, такие люди практически не способны к принятию самостоятельных решений и в сложных ситуациях выбирают пассивный тип адаптации; при отсутствии лидера, берущего на себя ответственность, такие люди, чаше всего оказываются дезадаптированными.
Вывод: Сравнивая показатели в трех группах, было выявлено, что большинство людей с лидерскими чертами в третьей группе (60%), их меньше во второй группе (28%) и мы видим их отсутствие в первой группе.
Итак, стремление к доминированию также растет с увеличением стажа работы.
Сотрудники нескольких аптек сети ООО «Аптека A.V.E.» вошедшие в третью группу, стаж которых от 5 до 10 лет, все адаптированы к среде на данный момент в целом, принимают себя и других, эмоционально комфортно чувствуют себя в данном коллективе. Большинство из них обладают лидерскими качествами и готовы принимать на себя ответственность за свою жизнь и берутся за решение всех проблем. Не все сотрудники, вошедшие во вторую группу, со стажем от 1 до 5 лет адаптированы к среде на данный момент в целом. В этой группе есть люди, которые испытывают внутриличностный конфликт, им не уютно в коллективах, в которых они находятся. Некоторые не уверенны в себе, большинство не способно к принятию самостоятельного решения. Сотрудники, вошедшие в первую группу со стажем менее года, дезадаптированы к среде. Большинство из них не принимают себя и других, что говорит о не комфортности их пребывания в данном коллективе. Многие стремятся следовать за группой, подчиняться приказам. Стараются не замечать возникших перед ними трудностей.
Из выше сказанного можно сделать вывод, что полностью адаптированы сотрудники, вошедшие в третью группу с большим стажем работы.
Гипотеза подтвердилась. Уровень социально – психологической адаптации растет с увеличением стажа работы.