Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО “ЦТФ”. Часть 3

Страницы: 1 2 3

3. Разработка мероприятий по улучшению финансово-хозяйственного состояния ООО «ЦТФ»

3.1. Мероприятия по улучшению финансового состояния ООО «ЦТФ»

С целью улучшения финансового состояния компании следует провести мероприятия, которые рассчитаны на краткосрочную и на долгосрочную перспективу.

В результате проведенного финансового анализа баланса компании ООО «ЦТФ» и приложений к нему был выявлен ряд недостатков: низкая финансовая устойчивость, снижение ликвидности и платёжеспособности, необеспеченность собственными оборотными средствами.

Для повышения эффективности деятельности компании, укрепления её финансового состояния рекомендуются бухгалтерии и финансовому отделу провести следующие мероприятия:

• для обеспечения финансовой устойчивости увеличить долю собственного капитала в совокупных активах до 50 – 60% (≥0,5), например, за счёт чистой прибыли, переоценки основных средств, взносов учредителей в имущество, увеличения уставного капитала;
• уменьшить долю заёмного капитала за счёт равномерного снижения объёма краткосрочных заёмных средств и прочих краткосрочных обязательств;
• снизить объём внеоборотных активов в соотношении достаточном, для того чтобы собственный капитал покрывал 90% стоимости внеоборотных активов;
• снизить долю краткосрочных обязательств, привлекая долгосрочные кредиты и займы;
• ускорить оборачиваемость активов. Повысить оборачиваемость позволяет не только ускорение самого производственного процесса (или процесса выполнения работ и оказания услуг), но и ужесточение платёжной дисциплины покупателей, сокращения периода взыскания дебиторской задолженности;
• увеличить долю более ликвидных оборотных активов за счёт снижения доли менее ликвидных внеоборотных активов (например, за счёт продажи ненужных, непрофильных, неиспользуемых основных средств);
• для повышения ликвидности активов (платёжеспособности) еженедельный анализ и планирование ликвидности.

Руководству компании следует провести следующие мероприятия:

• для роста выручки, прибыли, рентабельности и снижения себестоимости активно содействовать внедрению, развитию и расширению применения полиэтиленовых трубопроводных систем для водо- и газоснабжения марки KELL;
• проанализировать ежемесячные остатки продукции по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для непрерывного оборота продукции остатками, на основе прогнозного анализа спроса;
• расширение зоны обслуживания клиентов;
• оптимизация общих и административно-управленческих издержек в расчёте на одного сотрудника (особое внимание уделить анализу командировочных и представительских затрат);
• оптимизация работы юридического отдела по взысканию просроченной задолженности;
• сокращение работ с посредниками и выход на конечного клиента.

Необходимо разработать стратегию компании для повышения эффективности работы и достижения запланированных целей.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанной стратегии для:

• окончательного уяснения сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности, соответствию друг другу и состоянию среды;
• широкого доведения идей стратегий и смысла целей до сотрудников компании с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.

На данном этапе деятельности, руководству компании ООО «ЦТФ» необходимо уяснить для себя и конкретизировать для работников сущность главной цели предприятия: «Укрепить позиции на Российском рынке по поставкам материалов и оборудования для строительства и реконструкции трубопроводов».

К каждому клиенту компания должна проявлять индивидуальный подход, постоянно совершенствовать качество обслуживания, разрабатывать и внедрять новые услуги – поставка товара под заказ, резервирование товара, доставка груза любым транспортом, удобным для клиента.

Постоянное обновление сайта ООО «ЦТФ».

Второй этап мероприятия по реализации стратегии состоит в том, чтобы принять решение по поводу эффективного использования имеющихся у компании ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

На этом этапе компании ООО «ЦТФ» необходимо:

• — проанализировать ежемесячные остатки товара по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для непрерывного оборота продукции остатками, на основе прогнозного анализа спроса. Компания не всегда рационально использует свои ресурсы, имея по некоторым позициям товара остатки, для реализации которых иногда требуются месяцы. Эффективное использование этого ресурса позволит компании увеличить оборот;
• — разработать и внедрить систему мотивации персонала по целям, чтобы обеспечить вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий не только убеждениями, но и с помощью материальной стимуляции. К примеру, премию менеджера по закупке привязать к коэффициенту оборачиваемости продукции, а премию менеджера по продажам от объема реализуемой продукции;
• — необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников. Предприятие, по мере своего роста, сталкивается с проблемой привлечения кадров требуемой квалификации. Опыт работы показывает, что даже профессиональные кадровые агентства не способны решить эту проблему. Выход из сложившейся ситуации один – воспитывать квалифицированные кадры внутри организации.

Третий этап состоит в проведении необходимых изменений в компании, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения могут быть произведены только с учетом объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений.

Необходимо проанализировать для чего делаются изменения, к чему они должны привести, как изменения будут восприняты и какие силы будут им сопротивляться, какой выбрать стиль для уменьшения до минимума реального сопротивления.

В компании ООО «ЦТФ» рекомендуется провести изменение системы оплаты труда, уйти от окладной системы заработной платы. Необходимо разбить зарплату сотрудников на постоянную, переменную часть и бонусы. Разработать и довести до сотрудников механизм формирования переменной части зарплаты.

На первом этапе это может вызвать сопротивление персонала, и уменьшить его можно с помощью демонстрации открывающихся возможностей зарабатывать больше при определенных условиях.

Четвертый этап мероприятия в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Если стратегия была выбрана правильно и были созданы все условия для ее выполнения, то дальше, на стадии ее реализации, к сожалению, все равно могут возникнуть трудности и проблемы.

Это связано с тем, что бизнес в наше время протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Пятый этап мероприятия в реализации стратегии состоит в поиске территориальных представителей и дистрибьютеров на всей территории РФ.

Результаты, достигнутые в ходе мероприятий по улучшению финансового состояния ООО «ЦТФ»

Очень важно проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации. Для этой цели используем метод стратегического планирования – SWOT анализ.

Этот анализ позволит определить сильные и слабые стороны (внутренняя среда), а также возможности и угрозы (внешняя среда) компании.

Этот анализ необходим при разработке стратегических и маркетинговых планов. С помощью анализа можно определить основные направления развития организации (таблица 3.1).

Исходя из того, что организация на сегодняшний день обладает достаточными ресурсами для развития. Выбираем стратегию интегрированного роста, направленную на работу с торговой сетью (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции) выражается в росте компании за счет приобретения и усиления контроля над структурами, которые находятся между организацией и конечным потребителем. Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании.

Выбранная стратегия целесообразна по следующим причинам:

• имеющиеся рынки не насыщены товарами, предлагаемыми ООО «ЦТФ»;
• количество имеющихся покупателей может быть существенно увеличено.

Таблица 3.1 – SWOT анализ

 

 

Руководство ООО «ЦТФ» с помощью выбранной стратегии развития имеет возможность привести фирму к выполнению главной цели: «Укрепить позиции на Российском рынке по поставкам материалов и оборудования для строительства и реконструкции трубопроводов».

Поставщики, в ходе реализации фирмой выбранной стратегии, получают стабильно растущий сбыт своей продукции. В результате этого фирма может претендовать на особые условия поставок по ценам, ассортименту, условиям оплаты и срокам отгрузки продукции. Потребители получат широкий ассортимент продукции по доступным ценам со склада у представителя ведущих заводов Франции, экономя тем самым деньги и время на поиск, и доставку продукции. Увеличение оборотов реализации товара ООО «ЦТФ», соответственно и прибыли предприятия, влечет за собой дополнительные налоговые отчисления в бюджеты разных уровней, а, следовательно, это вклад компании в благосостояние города, области, страны.

Рост бизнеса, как результат четкого и правильного следования выбранной стратегии развития компании влечет за собой создание новых рабочих мест, обеспеченных стабильной заработной платой и достаточно весомым социальным пакетом. Выбранная стратегия в полной мере учитывает потенциал и возможности фирмы.

На основании произведенного финансового анализа можем сделать вывод, что баланс компании ООО «ЦТФ» является неликвидным, в связи с тем, что соотношение нескольких групп актива и пассива бухгалтерского баланса не соответствуют условиям абсолютной ликвидности.

Для того, чтобы баланс организации был ликвидным необходимо изыскать денежные средства для погашения кредиторской задолженности и заемных средств. Для этого необходимо проанализировать и оптимизировать расходы организации.

Рассмотрим статью расходов по командировкам сотрудников. Следует отправлять в командировки только тех сотрудников, которые не только могут качественно презентовать товар компании, но и могут эффективно организовать свою работу, то есть посетить в день как можно большее число компаний. Командировки должны быть четко спланированы и проанализированы. Очень важен этап серьезной предварительной подготовки к плану командировок на конкретный период. Четко сформулировать цели и задачи.

Необходимо разработать и утвердить перечень документов для командировок. Внедрить такой документ, как служебное задание, где будет указана цель командировки, отчет о проделанной работы и достигнутые результаты сотрудника, вернувшегося из командировки. Данный анализ поможет проанализировать необходимость и целесообразность всех командировок, а также исключить сомнительные командировки.

Важно проанализировать административный (управленческий) аппарат, то есть необходимо выявить количество руководителей по отношению к количеству подчиненных по каждому подразделению и по организации в целом.  Например, чтобы сократить затраты на поиск новых менеджеров или на привлечение дополнительных специалистов – можно привлечь сотрудников управленческого аппарата, использовать их опыт и знания.

Сократить затраты на аренду рабочего пространства. В штате есть сотрудники по установлению и поддержанию программного обеспечения, которых можно перевести на удаленный доступ работы. Тем самым сократятся затраты на аренду помещения, аренду автомобиля и расходы ГСМ (горюче-смазочные материалы).

Необходимо рассмотреть варианты переезда в менее дорогой офис с доступным транспортным сообщением. Также можно рассмотреть вариант отказа от лишних площадей (перевести часть сотрудников на работу на удаленный доступ) или рассмотреть вариант сдачи часть площадей в субаренду (если позволяют условия аренды).

По согласованию с учредителями, временно отказаться от выплаты дивидендов и направить полученную прибыль на укрепление финансовой позиции компании.

Вышеуказанные мероприятия позволят высвободить денежные средства и частично погасить кредиторскую задолженность, а также уменьшить заемные средства. Далее, посмотрим какая в перспективе может быть ликвидность баланса.

Кредиторская задолженность преимущественно состоит из долга за товар иностранным фирмам. В связи с падением курса евро можно существенно снизить кредиторскую задолженность в течении 2016 года (то есть частично расплатиться с поставщиками).

Таблица 3.2 – Анализ ликвидности баланса ООО «ЦТФ» на 2016 год

Например, если кредиторскую задолженность уменьшить на 125 000 000 руб., то:

П1 = 133 349 877 руб. – 125 000 000 руб. = 8 349 877 руб., а денежные средства оставить на том же уровне 10 574 831 руб., мы получим: А 1 ≥ П 1 (таблица 3.1). Необходимо уменьшить показатель заемные средства. На данный момент он составляет 204 485 088 руб., дебиторская задолженность составляет 135 783 250 руб. При уменьшении заемных средств на 100 000 000 руб. получим показатель 104 485 088 руб., тогда А 2 ≥ П 2 (таблица 3.2)

Остальные показатели А3, П3, А4 и П4 остаются на том же уровне (таблица 3.2).

Выводы по третьему разделу

Для повышения уровня ликвидности были разработаны и предложены мероприятия. Разработаны и предложены мероприятия для улучшения финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЦТФ». Разработана и предложена стратегия интегрированного роста, которая направленна на работу с торговой сетью. Мероприятия направлены на оптимизацию расходов компании. Определены статьи затрат, которые могут быть сокращены. Необходимо ужесточить контроль над всеми затратами компании. Важно оптимизировать планирование запасов. Донести и разъяснить сотрудникам компании о планируемом контроле над затратами и с помощью мотиваций заинтересовать в достижении общей цели. Назначить ответственных лиц и сроки выполнения предложенных мероприятий. Все вышеизложенные методы позволят изыскать дополнительные денежные средства для достижения поставленной цели – уменьшения показателей кредиторской задолженности и заемных средств.

Заключение

В работе рассмотрены теоретические основы финансового состояния хозяйствующих субъектов.

Изучены показатели, которые применяются в анализе финансового состояния компании.

Ознакомление с деятельностью ООО «ЦТФ».

Компания   ООО «ЦТФ» является одним из лидеров на рынке по продаже оборудования и материалов для строительства и реконструкции трубопроводов. Осуществляет подготовку специалистов в области строительства, ремонта, эксплуатации и проектирования инженерных систем из полимерных материалов.

В ходе анализа деятельности предприятия были отмечены следующие положительные черты изменений согласно бухгалтерской отчётности:

• увеличение стоимости имущества компании;
• увеличение объёма оборотных активов;
• превышение стоимости чистых активов над стоимостью уставного капитала;
• положительное сальдо денежных потоков отчётного периода, а также от текущих операций;
• стабильный рост выручки и чистой прибыли;
• стабильный рост коэффициентов рентабельности;
• уменьшение коэффициента финансового левериджа.

Эти показатели могут дать возможность:

• расширения компании за счёт дочерних и зависимых обществ;
• получения доли прибыли от участия в деятельности других организаций;
• снижения отрицательного влияния на финансовую устойчивость деятельности предприятия;
• возможности своевременного погашения краткосрочных заёмных обязательств;
• развития бизнеса за счёт достаточного объёма свободных денежных средств;
• дальнейшего притока инвестиций;
• улучшения финансового состояния, укрепления платёжеспособности и финансовой устойчивости;
• дальнейшего роста эффективности.

Тем не менее, были выявлены следующие проблемы:

• увеличение заёмного капитала;
• снижение коэффициента финансовой независимости;
• недостаток собственных оборотных средств;
• снижение коэффициентов текущей и быстрой ликвидности;
• снижение коэффициентов деловой активности или оборачиваемости средств.

Данные проблемы могут ухудшить финансовое состояние организации и привести к последствиям, таким как: снижение ликвидности активов, снижение финансовой устойчивости, возрастание сложности получения новых займов, снижение гибкости использования собственных средств, повышенный риск потери платёжеспособности, уменьшение объёма привлекаемых инвестиций.

В связи с чем, были разработаны рекомендации, пути повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «ЦТФ».

Таким образом, была достигнута поставленная в начале исследования цель – повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЦТФ» путём разработки комплекса мероприятий на основе оценки и анализа финансово-хозяйственного состояния рассматриваемого предприятия.

Список использованных источников

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.– 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 416 с.
2. Бухгалтерский учет и аудит: учебное пособие/Е.В. Галкина.–М.: КНОРУС. 2013.-588 с.
3. Бухгалтерский учет и анализ. Сборник задач: учебное пособие / И.В. Осипова, Е.Б. Герасимова. – М.: КНОРУС, 2013. –248с.

4. Бухгалтерский учет: учебник/ Н.Г. Сапожникова. – 6-е изд., перераб. И доп.-М.: КНОРУС, 2013. –456 с.
5. Бухгалтерский учет на предприятиях торговли: учеб. пособие / Н. В. Иванова. – М.: Издательский центр «Академия», 2010. – 208 с.
6. Дружиловская Т.Ю. Новые требования к составу бухгалтерской отчетности и составлению бухгалтерского баланса в российских стандартах бухгалтерского учета и в международных стандартах финансовой отчетности [Электронный ресурс] / Т.Ю. Дружиловская // Международный бухгалтерский учет, 2012, №4. – СПС «Консультант Плюс».
7. Экономическая теория. Макроэкономика–1, 2. Макроэкономика. Экономика трансформаций: Учебник/Г. П. Журавлева. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и к°», 2014. – 920 с.
8. Экономическая теория: учебное пособие. В 2-х частях /Л.А.Алферова. –Томск: Эль Контент, 2012. –Ч. I: Микроэкономика–250 с.
9. . Микроэкономика: учебник / В. Ф. Максимова. — 7-е изд., перераб.и доп. – М.: Московский финансово промышленный университет «Синергия», 2013. — 496 с.
10. Кузовкова Т.А., Володина Е.Е., Кухаренко Е.Г. Экономика отрасли инфо-коммуникаций. Учебное пособие для вузов. – М.: Горячая линия – Телеком, 2014. – 190 с.
11. Сайт компании ООО «ЦТФ» //http://www.ctf-russia.ru/ (дата обращения 01.08.2016).
12. Экономика организации: Практикум для бакалавров / А.В. Шаркова, Л.Г. Ахметшина. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и к°», 2014. – 120 с.
13. Справочная система «Система Главбух» //http://www.1gl.ru/ (дата обращения 02.08.2016).
14. Экономические интересы и механизмы их реализации: Монография. – М.: ФГБОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2012. – 172с.
15. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. – 9-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и к°», 2013. – 544 с.

Страницы: 1 2 3