Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности в современной организации. Часть 2

1  2

---

2.2 Обзор системы управления персоналом ООО «Ривьера»

 

Структура руководства предприятия имеет обычную для многих торговых предприятий модель.

Организационная структура управления ООО «Ривьера» представлена на Рис. 1.

Во главе руководства стоит Генеральный директор. Генеральный директор несет ответственность за выполнение обществом: договорных обязательств; обязательств перед государственным бюджетом, перед коллективом и отдельными работниками общества; действующего законодательства; требований по представлению государственной отчетности; правил безопасности производства, санитарно-гигиенических норм, требований по защите здоровья работников предприятия, охране окружающей среды.

 

Основное звено предприятия — это отдел продаж, в котором работают руководитель отдела продаж, территориальные управляющие, администраторы магазинов и продавцы.

Руководитель отдела продаж осуществляет планирование, прогнозирование и выполнение планов продаж филиалами, осуществляет эффективную организацию сбыта продукции предприятия через сеть розничных филиалов компании, осуществляет мотивацию сотрудников филиалов розничной сети, контролирует правильность ведения деловой документации сотрудниками филиалов.

Территориальные управляющие направляют работу коллективов магазинов на выполнение планов и заданий, повышение уровня доходности, осуществляют контроль мерчандайзинга в торговых точках компании.

Администратор магазина контролирует торговый процесс в соответствии с внутренними правилами компании.

Задача продавца – это предоставление максимального уровня сервиса в соответствии с требованиями компании. Продажа товаров всего ассортимента компании.

Задачами руководителя финансового отдела и бухгалтерии являются: обеспечение правильной организации бухгалтерского учета в соответствии с нормативными документами; осуществление предварительного и последующего контроля за своевременным и правильным оформлением документов и законностью совершаемых операций: контроль за правильным и экономным расходованием средств; учет доходов и расходов по сметам средств и учет операций по другим внебюджетным средствам; начисление и выплата в срок заработной платы рабочим и служащим; своевременное проведение расчетов, возникающих в процессе исполнения смет, с предприятиями, учреждениями и отдельными лицами; осуществление контроля за сохранностью материальных ценностей в местах их хранения и эксплуатации, наличием и движением денежных средств; систематизированный учет положений, инструкций, методических указаний по вопросам учета и отчетности, других нормативных документов, относящихся к компетенции бухгалтерских служб; хранение бухгалтерских документов.

Руководитель отдела кадров обеспечивает своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, а также положениями, инструкциями и другими руководящими материалами, касающимися работы с кадрами. Организует учет личного состава, ведение и хранение установленной документации по кадрам, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, а также подготовку материалов для представления работающих к поощрениям, награждениям и привлечению к административной ответственности нарушителей трудовой дисциплины. Осуществляет оформление документов для назначения пенсий работникам или их семьям и представляет необходимые документы в органы социальной защиты населения.

Руководитель отдела товародвижения формирует: ценовую политику общества, ценообразование с целью получения максимальной прибыли,

сбыт товара с уменьшенным остаточным сроком годности, контролирует цены, планирует мероприятия по выведению торговых объектов на точку безубыточности, заключает договора с поставщиками.

Юридический отдел обеспечивает соблюдение организацией, ее подразделениями и сотрудниками законодательных требований; представляет интересы фирмы в досудебных спорах и судебных тяжбах; участвует в разработке договоров, включает в них выгодные для организации условия; помогает руководству и сотрудникам организации в решении юридических вопросов; разъясняет нюансы законодательства сотрудникам, руководству и подразделениям; обеспечивает информацией и методическими материалами внутренние пользователей.

Отдел маркетинга и рекламы осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса на продукцию предприятия; организует изучение мнения потребителей о реализуемой предприятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества; осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях; организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы; готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

Техническая поддержка решает все возникающие проблемы, связанные с техническим обслуживанием в магазинах и главном офисе компании.

Руководитель интернет магазина разрабатывает план действия по осуществлению выполнения плановых показателей, которые ставятся на его отдел.

Организационная структура управления ООО «Ривьера» гибкая и старается чутко отзывается на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Рассмотрим систему управления персоналом в ООО «Ривьера» на основании отчета о движении работников и состоянии трудовой дисциплины ООО «Ривьера».

Структура  персонала  ООО «Ривьера» на 2018г. представлена в таблице 4.

Таблица 4. Структура персонала  ООО «Ривьера» на 2018 г.

 

Наглядно структура персонала представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура персонала ООО «Ривьера»

Из анализа таблицы 4 и рисунка 2 видно, что в организации преобладают рабочие (85%). За отчетный период было принято начало 2018 года. Прибыло за отчетный период 38 человек, выбыло за отчетный период 48 человек.

Рассмотрим анализ основных кадровых процессов в ООО «Ривьера» на примере Таблицы 5.

Таблица 5 Анализ основных кадровых процессов в ООО «Ривьера»

 

Анализируя основные кадровые процессы в ООО «Ривьера» можно сделать следующие выводы: за 3 года среднесписочная численность увеличилась на 4,8%. Количество принятых человек увеличилось, но также увеличилась и текучесть кадров с 13,17% в 2016 году до 20,35% в 2018 году.

Распределение персонала ООО «Ривьера» по возрасту представлено в Таблице 6.

Таблица 6 Распределение персонала ООО «Ривьера» по возрасту

 

Из анализа таблицы 6 видно, что в организации преобладают руководители в возрасте 31-35 лет (38,1%). Среди специалистов преобладает также возрастная группа 31-35 лет (32,7%). Среди рабочих преобладает возрастная группа до 30 лет (38,6%). Меньше всего в организации работников свыше 50 лет. Данный вывод негативен, потому что это означает, что привлечение старшего поколения не является значимым направлением кадровой работы.

Распределение персонала ООО «Ривьера» по полу представлено в Таблице 7.

Таблица 7 Распределение персонала ООО «Ривьера» по полу

 

Из анализа таблицы 7 видно, что в организации преобладают женщины (93,6%).

Распределение персонала ООО «Ривьера» по трудовому стажу на 2018 год представлено в Таблице 8.

Таблица 8 Распределение персонала ООО «Ривьера» по трудовому стажу на 2018 год

 

Из анализа Таблицы 8 видно, что, в общем, по организации преобладают работники со стажем от 1 до 3 лет. Среди руководителей преобладают те, у кого стаж от 1 до 3 лет и от 5 до 10 лет (28,6%). Среди специалистов преобладают те, кто работает в организации от 1 до 3 лет (50,9%). Среди рабочих преобладают те, у кого стаж работы от 1 до 3 лет (53,17%).

Распределение персонала ООО «Ривьера» по образованию представлено в Таблице 9.

Таблица 9 Распределение персонала ООО «Ривьера» по образованию

 

Из анализа Таблицы 9 видно, что большинство руководителей имеют высшее образование (81%). Среди специалистов также большинство персонала с высшим образованием (56,4%). Однако среди рабочих наименьшее число работников имеют высшее образование (20,2%). Это говорит о том, что на рабочих специальностях достаточно иметь среднее профессиональное образование.

Исходя из проведенного анализа деятельности системы управления персоналом, можно сделать вывод, что система управления персоналом в ООО «Ривьера» является эффективной.

 

2.3 Исследование системы мотивации труда персонала в ООО «Ривьера»

 

Мотивация персонала ООО «Ривьера» является важным условием, которое определяет успешность, эффективность деятельности предприятия.

Рассмотрим особенности материальной мотивации персонала ООО «Ривьера». При изучении данной системы была разработана анкета для опроса сотрудников ООО «Ривьера» (см. Приложение). Указанная анкета состоит из 12 вопросов и представлена для заполнения пятистам сотрудникам компании ООО «Ривьера».

Проведенное анкетирование сотрудников ООО «Ривьера» по вопросам мотивации персонала показало следующие результаты. Практически 98 % опрошенных указали низкую удовлетворенность размером заработной платы.

Для руководства ООО «Ривьера» такая ситуация должна стать мотиватором к пересмотру уровня заработной платы персонала.

Следует изменить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации эффективной системы премий и бонусов для поднятия показателя.

Большая часть сотрудников считает, что принцип справедливости оплаты труда в ООО «Ривьера» не выполняется. Система премий не нацелена на премирование определенных достижений в труде, поощрения высоких трудовых затрат персонала, что вызвано отсутствием количественных и качественных показателей оценки труда персонала.

Рассматривая принцип справедливости труда, представим полученные ответы с помощью диаграммы, которая изображена на Рис.3.

Рис. 3. Распределение ответов сотрудников на вопрос о соблюдении справедливости оплаты труда в ООО «Ривьера»

Из данных таблицы 10 следует, что 35% опрошенных сотрудников выбрали работу в ООО «Ривьера» благодаря интересу к работе по специальности, 21% – благодаря известности компании, 17,6% – благодаря наличию социального пакета.

Оценка факторов, повлиявших на выбор в качестве места работы ООО «Ривьера», приведена в Таблице 10.

Таблица 10 Оценка факторов, повлиявших на выбор места работы

 

Между тем, при оценке значимости факторов мотивации в шкале ценностей каждого сотрудника именно материальные факторы получили наивысшие оценки.

Люди, работающие по найму, рассчитывают, прежде всего, на материальное вознаграждение, поэтому система мотивации сотрудников в ООО «Ривьера» должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативы – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей компании.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что система оплаты труда в ООО «Ривьера» должна быть проанализирована руководством и быть принята во внимание, необходимо повышать качество обслуживания клиентов, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма.

Рассмотрим особенности нематериальной мотивации персонала ООО «Ривьера». На основании нормативных актов, которые представлены в ООО «Ривьера», рассмотрим, какие формы нематериальной мотивации существуют на предприятии:

1. Создание удобных рабочих мест и поддержание условий труда, соответствующих направленности деятельности предприятия, а также соответствию безопасности работников при выполнении должностных обязанностей.
2. Режим работы в ООО «Ривьера» регламентируется «Правилами внутреннего трудового распорядка», рассмотренными общем собранием коллектива предприятия и утвержденным Генеральным директором.
3. Социальная защищенность работников ООО «Ривьера».
4. В магазинах установлено, что нормальная продолжительность рабочего времени не должна превышать 40 часов в неделю.
5. В соответствии с положениями Коллективного договора ООО «Ривьера» установлено, что сотрудникам предприятия предоставляется основной ежегодный оплачиваемый отпуск не менее 28 календарных дней.
6. Руководство организации отпускает своих сотрудников на сессии, либо семинары, давая им возможность самообучаться.
7. Повышение квалификации работников, планирование их карьеры.

На основании анкетирования выявлено, что повышали квалификацию в организации 12% опрошенных респондентов.

В качестве последствий повышения квалификации были названы:

• повышение в должности;
• более сознательный подход к части обязанностей;
• ускорение в выполнении обязанностей;
• повышение качества работы;
• применение в работе новых знаний.

Анализируя данные опроса (см. Приложение), можно указать, что работники отмечают тот факт, что повышение квалификации оказывает существенное влияние на эффективность работы персонала предприятия. Необходимо уделить этому направлению работы больше внимания.

Помимо форм мотивации, закрепленных в документации ООО «Ривьера» также используются и другие формы.

Отметим основные формы нематериального стимулирования работников в ООО «Ривьера», не требующие затрат со стороны руководства:

• поздравления с Днем рождения. В свой День рождения сотрудник при всеобщем собрании коллектива предприятия торжественно получает ценный подарок от руководителя ООО «Ривьера», который приобретается за счет компании, а в торговых точках сотрудники собирают денежные средства самостоятельно и покупают подарок своему коллеге, который вручает администратор магазина;
• карьера.

Для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры. Планирование карьеры- это одно из важнейших направлений кадровой работы на предприятии, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями предприятия, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального роста.

• корпоративные праздники. Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать на предприятии, включающие в себя элементы корпоративного духа;
• улучшение организационно-технических условий на рабочих местах;

Сюда можно отнести:

• кондиционирование, поставка чистой дистиллированной воды для персонала, бесплатный чай, кофе, печенье;
• предоставление корпоративной мобильной связи. Всем сотрудникам офиса, которые работают на предприятии больше полугода предоставляется корпоративная мобильная связь от оператора «МТС», звонки на которой безлимитны по всей России;
• предоставляется безлимитный проезд на наземном и подземном транспорте по городу Москве всем офисным сотрудникам.

Показатель текучести кадров свидетельствует о недостаточной мотивации труда работников. Наблюдается неудовлетворенность трудом, нет причастности к деятельности предприятия.

Рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой и текучести кадров. Эти факторы являются показателями того, насколько не эффективна деятельность руководителя по созданию условий повышения удовлетворенности сотрудников работой.

В целом, можно сделать вывод, что система мотивации персонала ООО «Ривьера» требует корректировки, причем важен комплексный подход к изменению стимулирования сотрудников.

Для обеспечения эффективного управления мотивацией ООО «Ривьера» руководством предприятия исследуются как факторы, влияющие на ее результативность, так и причины мотивационного торможения.

Негативные моменты в построении системы мотивации можно сгруппировать в два основных блока:

• выплата «неожиданная премия»;
• установление недостижимых бонусов.

Выплата «неожиданная премия». Особенностью этой премии является ее неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы на предприятии не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Недостижимые бонусы. На предприятии отмечается внедрение заданий с завышенными требованиями, которое демотивирует персонал. Отмечается, что в таких случаях персонал предпочитает сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что приводит к децентрализации и потере контроля над деятельностью сотрудников ООО «Ривьера».

Таким образом, в данной главе была дана характеристика предприятия, проведен анализ финансового состояния, изучен качественный и количественный состав персонала и выявлены основные способы стимулирования работников.

Также в системе мотивации в ООО «Ривьера» наблюдаются некоторые проблемные места, которые можно ликвидировать при соблюдении рекомендаций, представленных далее.

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕСОНАЛА В ООО «РИВЬЕРА»

3.1 Общие выводы и рекомендации по улучшению системы мотивации в ООО «Ривьера»

 

Несмотря на то, что компания ООО «Ривьера» длительное время стабильно существует на рынке, для ее активного развития необходимо разработать комплекс определенных мероприятий.

Ключевой ценностью любой успешной компании на рынке является ее персонал. В связи с этим, первостепенное значение следует отдавать системе мотивации сотрудников.

Высокоэффективный труд работников очень часто является результатом длительной и качественной работы руководства. Руководство не просто предоставляет место и средства для труда, но и дает идею и стимулы для достижения целей компании.

Исходя из вышесказанного, можно выделить первое условие для успешной работы предприятия, связанное со стимулированием персонала – это четкое осознание целей и задач компании, а также вознаграждения, которое сотрудник получит за их достижение.

Сотрудники всегда должны ясно понимать, чего хочет от них фирма и что они получат при выполнении данных требований. Каждая организация имеет свою миссию, дерево целей различных порядков, факторы успеха и способы решения производственных вопросов. Задача руководства донести эту информацию до сотрудников, сделать так, чтобы работник был не пассивным звеном в иерархичной цепочке персонала, а был активным участником производственного процесса, искренне заинтересованным в достижении высоких результатов всей организации в целом.

Психологических настрой каждого из участников рабочего процесса формирует внутренний климат в компании, который напрямую влияет на результативность работы.

Важно, чтобы каждый сотрудник организации знал, что результат его конкретной деятельности ведет к достижению общих целей. Это одновременно удовлетворяет сразу три аспекта:

• социальный (человеку важно осознавать себя членом группы людей),
• осознание собственной нужности,
• уверенность в будущем (четкое понимание зависимости «результат-вознаграждение»).

Достаточно мощным мотиватором является разрешение инициативности и повышение ответственности за общий результат деятельности. Необходимо поощрять здоровую инициативу сотрудников как материальными, так и не материальными способами. Но при этом сотрудники не должны забывать об ответственности, которая на них ложиться.

Материальное стимулирование остается одним из главных методов поощрения, но не менее важным является и нематериальное. Существует множество различных способов, часть из которых уже применяется в ООО «Ривьера». Одним из наиболее эффективных является общественное признание. Этот способ позволяет повысить лояльность сотрудников к организации, снижает риск возникновения конфликтных ситуаций, уменьшает текучесть кадров и в итоге повышает производительность труда.

Текучесть кадров так же является важным показателем эффективности предприятия. И чем она ниже, тем выше удовлетворенность работой сотрудников и, соответственно, эффективнее работает организация. Важно уделять индивидуальное внимание каждому из сотрудников с момента его появления в организации. И для того, чтобы работнику было проще и быстрее адаптироваться в новом коллективе, разумно назначать для него наставника. Наставничество – одна из форм адаптации сотрудников в организации, одновременно и эффективный способ приобретения практического опыта, в процессе которого происходит обучение на рабочем месте, под пристальным контролем наставника и при необходимости его помощи. Именно при данном способе обучения достигается максимальная результативность. Это очень важно для стажера, но при этом и для сотрудника, назначенного наставником. Так как это уже является само по себе мотиватором и статусным выделением на фоне остальных. То есть, если сотрудника выбирают в качестве наставника, следовательно, ему доверяют, значит, он знает о своей работе всё и может передавать опыт новичкам. Возможно так же зачислять работника, назначенного наставником, во внутренний кадровый резерв, что позволит ему в дальнейшем продвигаться по карьерной лестнице.

Из всего сказанного, следует отметить, что все вышеперечисленные рекомендации являются безусловно выгодными для организации, и они не требуют дополнительных затрат и сложных подготовительных мероприятий.

 

3.2 Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ООО «Ривьера»

 

Для эффективного функционирования предприятия требуются ответственные и инициативные сотрудники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства и для её реализации необходимо постоянно работать над системой мотивации персонала.

В ООО «Ривьера» премирование основных работников компании (сотрудников магазинов) производится по результатам работы за месяц. Премии работникам выплачиваются в расчете 3 % от выручки магазина на всех сотрудников, распределение происходит исходя из количества отработанных часов в месяце каждого сотрудника.

Здесь можно отметить, что отсутствует взаимосвязь между результатами работы каждого работника и предприятия в целом.

Перед тем, как приступить к корректировке методов мотивации уже существующих в ООО «Ривьера» следует уточнить, что основными средствами материальной мотивации на предприятии являются:

• окладная часть 21 000;
• коллективная премия 3 % от выручки магазина;
• социальный пакет.

Оклады и тарифные ставки в ООО «Ривьера» должны определяться различными характеристиками труда:

• сложность выполняемых заданий;
• нервно-психические и физические нагрузки;
• влияние на работника факторов окружающей среды;
• ответственность за результаты труда, за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, за безопасность;
• образование;
• необходимые способности работника (коммуникационные, мыслительные, творческие);
• опыт работы;
• стаж работы на данном предприятии;
• количество подчиненных (для руководителей);
• уровень в иерархии управления (для руководителей) и другими характеристиками.

Если рассматривать премии, то они могут быть следующих видов:

• премии за индивидуальные результаты труда;
• премии за результаты работы группы;
• премии за результаты работы всего предприятия.

Премии за результаты работы всего предприятия способствуют отождествлению целей предприятия в целом с вовлеченностью работников в дела ООО «Ривьера», успешному проведению организационных изменений. Недостаток данного вида премии – это сложность восприятия работниками связи своих личных усилий и общих результатов. Известно, что на результаты деятельности предприятия существенно влияют факторы внешней среды, не зависящие от усилий работников. Зачастую работники склонны объяснять свои неудачи и неудачи предприятия в целом воздействием факторов внешней среды. Премия за индивидуальные результаты труда мотивирует не только производственные, но и другие значимые для предприятия результаты и показатели (лояльность, инновационность, закрепление работников на предприятии, хороший морально-психологический климат и др.).

При наличии только коллективных продаж, как наблюдается в ООО «Ривьера», отсутствует личная заинтересованность каждого сотрудника в осуществлении продаж, сотрудники надеяться друг на друга, могут позволить себе больше времени для занятий, не связанных с работой, надеясь на своего коллегу, по данной причине выручка в магазинах падает и, следовательно, падает премиальная часть персонала. В связи с этим необходимо внедрить индивидуальную мотивацию, которая в свою очередь поможет увеличить личный доход каждого сотрудника и поднять оборот магазина и компании в целом. Однако совсем отказываться от коллективной премии не следует, так как пропадет мотивация выполнения плана компании, который в данный момент в компании не устанавливается. Поэтому одной из значимых рекомендаций является установка денежного плана в компании. Как описывалось ранее, каждый сотрудник должен четко понимать свою задачу, в связи с этим в компании должен присутствовать план, который будет устанавливаться сотрудникам лично исходя из общего.

На рисунке 4 приведена схема оплаты труда сотрудников фактическая и прогнозируемая.

Рис. 4. Схема оплаты труда сотрудников фактическая и прогнозируемая

В прогнозируемой оплате труда рекомендуется окладную часть оставить прежней т.е. 21 000, индивидуальную премию зафиксировать на уровне 3%, коллективную премию предлагается начислять в соответствии со следующей градацией, при выполнении установленного общего плана на 100%, дополнительно выплачивается 1% к премии, при выполнении плана на 90%, выплачивается 0,5%, при выполнении плана на 80% выплачивается 0,2%, при выполнении плана ниже 79,99% премия не начисляется.

С внедрением данной системы у сотрудников появится личная заинтересованность в увеличении своей премии и выполнении установленного компанией плана. Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия и, наоборот, при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, коллективная премия выплачена не будет.

Для правильного расчета начисления премии необходимо в корпоративной кассовой программе внести изменения, которые можно сделать самостоятельно без обращения к платным специалистам.

Для уменьшения показателя текучести кадров рекомендуется ввести в компании предложение для сотрудников «Приведи друга», за которого можно получить вознаграждение 3 000 руб. при успешном прохождении стажировки в организации.

Рассматривая нематериальную мотивацию рекомендуется ввести систему самостоятельного планирования сотрудниками графика работы. Работники компании будут иметь возможность самостоятельно составлять график работы с последующим одобрением руководителя. Благодаря этому в течение месяца сотрудники смогут свободно распоряжаться своим рабочим временем, это устранит излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые вопросы, снимет проблему скрытой потери рабочего времени.

Также возможно введение участия сотрудников в других сферах развития предприятия, не связанных с основными обязанностями. Можно дать возможность персоналу не только выполнять свои прямые обязанности, но и принимать участие в смежных сферах жизни предприятия (вносить предложения по маркетингу и рекламе, принимать участие в формировании цен и др.). Это позволяет увеличить эффективность предприятия, так как, например, продавцы-консультанты – это важнейшее звено, которое наиболее тесно контактирует с клиентами. Предложения, которые окажутся эффективными необходимо дополнительно материально поощрять.

Необходимо ввести корпоративный университет и создать отдел обучения так как каждый сотрудник в торговых точках работает так как он умеет, нет единых стандартов. Руководители только корректируют работу продавцов, но не обучают полноценно каждого сотрудника, в результате, если появятся единые стандарты, как следствие будет единое качественное обслуживание во всей сети компании, как следствие возрастет выручка.

Внедрение вышеперечисленных рекомендаций будет способствовать усилению вспомогательной роли системы мотивации труда, и будет являться выгодным как для предприятия, так и для самих сотрудников. Так как например бонусная часть способствует непосредственному увеличению заработной платы, возрастает уровень заинтересованности сотрудников в выполнении поставленных задач.

В заключении следует отметить, что особое достоинство новой системы оплаты и мотивации труда заключается в том, что при выполнении установленных условий премирования больше зарабатывает и работник, и предприятие. В доказательство указанных предположений проведем оценку влияния предложенных рекомендаций по внедрению новой системы мотивации труда на ООО «Ривьера» на его финансовые результаты деятельности.

 

3.3 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

 

По итогам деятельности предприятия в конце 2018 г. наблюдается высокий процент текучести кадров (20,35%):

Ктек. = 102/501 = 0,2035 × 100% = 20,35%.

Отметим, что мотивационная составляющая играет важную роль в кадровых процессах, в том числе может выступать одной из первых причин увольнения работников.

Рассмотрим в Таблице 11 и 12 в какую сумму на данный момент обходится компании найм одного сотрудника:

Таблица 11 Расчет затрат при найме одного сотрудника

 

Пояснение к таблице 11. В месяц в среднем принимают на работу 10 новых сотрудников, поэтому в таблице данные уже с этим учетом.

Таблица 12 Стоимость найма одного сотрудника

 

Из Таблицы 12 видно, что при найме одного сотрудника компания тратит 30 702 руб. Для снижения расходов компании при найме персонала, предлагается ввести компании предложение для сотрудников «Приведи друга», в котором могут учувствовать все сотрудники компании. За приведенного друга на определенную должность, сотрудник, который привел друга, получает вознаграждение 3 000 рублей, данный кандидат обязательно должен пройти 3 стажировочных дня в компании, если «друг» остается в компании, действующему сотруднику выплачивается премия. Компания на 1 «друге» экономит 15 690 рубля.

Если в год приведут 12 сотрудников, компания экономит 188 280 руб.

Что касается изменения оплаты труда, то посмотрим на Таблицу 13, как изменятся показатели, если предположительно выручка увеличится на 10 %, и к 3% индивидуальной премии добавится 1 % коллективной премии.

Таблица 13 Изменение показателей, если предположительно выручка увеличится на 10 %, и к 3% индивидуальной премии добавится 1 % коллективной премии.

 

Исходя из данных Таблицы 13 можно увидеть, что прибыль до налогообложения увеличилась на 14,5%.

В ходе изменения системы оплаты премиальной части, необходимо каждому сотруднику установить индивидуальный план на месяц, неделю и день, по итогу дня администратор магазина должен индивидуально с каждым продавцом разобрать причины достижения и не достижения плановых показателей. При повторяющемся невыполнении плана необходимо администратору магазина обратиться к своему территориальному управляющему за помощью в обучении сотрудников.

Если рассматривать в среднем на сколько должна увеличиться выручка одного продавца в день, то:

2719 067 586 (выручка 2018 год) / 85 (торговые точки) = 31 989 030 (выручка в год одной торговой точки).

31 989 030 / 12 (месяцы в году) = 2 665 752 (выручка одной торговой точки в месяц).

2665 752 / 5 (среднее количество сотрудников в магазине) = 533 150 (средняя плановая выручка сотрудника в месяц),

533 150 / 18 (среднее количество рабочих дней в месяц) = 29 619

Чтобы увеличить на 10 % выручку, необходимо в день продавать на 2 961 руб. больше. Т.е. выручка в день одного сотрудника должна составлять 32 580 руб.

Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Ривьера» показал целесообразность внедрения предлагаемых мероприятий. Это позволит организации работать более эффективно и рационально управлять человеческими ресурсами, вследствие чего будут постоянно расти ее доходы и прибыльность бизнеса.

Таким образом, за счет внедрения данных мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала минимизируются затраты предприятия, связанные с потерей рабочего времени, снижением производительности труда персонала. Расчет эффективности данных мероприятий в ООО «Ривьера» подтверждает их целесообразность, ожидаемая эффективность предлагаемых мероприятий высока.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация является неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Она позволяет в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия.

Для достижения поставленной ранее цели, а именно разработки предложений по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Ривьера», было решено ряд задач:

• Изучена проблема мотивации персонала организации;
• Проанализирована деятельность предприятия и действующая система мотивации труда работников в ООО «Ривьера»;
• Разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников в ООО «Ривьера».

После чего был сделан вывод, что система мотивации персонала ООО «Ривьера» требует корректировки, причем важен комплексный подход к изменению механизма мотивирования сотрудников, затрагивающий как материальные, так и нематериальные факторы.

В связи с этим были разработаны и предлагаются к использованию мероприятия в области совершенствования системы мотивации труда персонала. Предложения позволят:

• изменить методы мотивации трудовой деятельности персонала с целью повышения их эффективности;
• разработать более целесообразную систему соответствия условий премирования задачам и целям предприятия;
• повысить фактическую заработную плату сотрудникам одновременно с увеличением эффективности работы организации.

Первым мероприятием является изменение структуры переменной части заработной платы работников.

В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса премиальной части будет являться мотивационным стимулом.

Одновременно предлагается внедрить предложение для сотрудников компании, «Приведи друга» с помощью, которой действующие сотрудники смогут увеличить свой доход, а компания снизит затраты на поиск персонала.

Таким образом, разработанные мероприятия являются эффективными с экономической точки зрения. Они способствуют совершенствованию системы мотивации в ООО «Ривьера», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами. Происходит общее увеличение заработной платы сотрудников, но только при росте выручки предприятия. При увеличении выручки на 10% прирост прибыли составит 14,5%.

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Балынская Н. Р., Кузнецова Н. В., Синицына О. Н. Система управления кадровым потенциалом современной организации//Вопросы управления. – – № 2 (20). – 220 с.
2. Берчард Б. Манифест мотиваций. /Брендон Берчард. Пер. Г.Е. Власов. – М.: ООО «Издательство «Э». – – 304 с.
3. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – 2-е. изд., испр., доп.-Х.: «Гуманитарный центр». – 2017. – 232 с.
4. Верина Ю. Ю. Система мотивации и стимулирования труда работников высшей школы // Молодой ученый. – 2016. – № 6. – 413 с.
5. Жданкин Н. Мотивация персонала. Измерение и анализ. – М.: Финпресс. – 2018. – 304 с.
6. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / Светлана Иванова. – 12-е изд. – М.: Альпина Паблишер. – 2018. – 285 с.
7. Кауфман Джош. Сам себе МВА. Самообразование на 100% / Джош Кауфман; пер. с англ. Анны Логиновой, Павла Миронова и Светланы Кицюк. – 5-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер. – 2016. – 464 с.
8. Кибанов А., Баткаева И., Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект. –2018. – 64 с.
9. Кожевникова Т.Ю Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst and Yang, MARS, METRO Cash and Carry вдохновляют сотрудников / Татьяна Кожевникова. – Москва: Эксмо, 2019. – 288 с: ил. – (Бизнес. Как это работает в России).
10. Кузнецова Н. В. Компетентностный подход в профессиональной подготовке управленческих кадров: мотивационные аспекты взаимодействия участников/Н. В. Кузнецова //Инновационный Вестник Регион. – 2015. – № 3(41). – С. 10-15.
11. Кузнецова Н. В. Система мотивации: быть или не быть в образовательной организации? // Молодой ученый. – 2017. – № 8. – 168 с.
12. Летуновский В.В. Менеджмент по-суворовски. Наука побеждать /Вячеслав Летуновский. – Москва: Яуза-пресс. – 2016. – 336 с.
13. Максвелл Дж. Все решает мотивация. / Максвелл Джон: пер. с англ. Белошеев О.Г. Минск. Поппури, 2018. — 160 с.
14. Маслоу А. Мотивация и личность. / Маслоу Абрахам Харольд. Пер. с англ. Гутман Т., Мухина Н. – 3-е изд. – Питер СПб, 2019. – 400 с.
15. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации/Пер. с нем. – Х.: Изд-во «Гуманитарный центр» / А.В. Коченгин. – 2019. – 176 с.
16. Михеев А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее. – М.: Омега-Л. – 2018. – 260 с.
17. Михеенко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михеенко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Синергия». – 2018. – 520 с.
18. Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует / Дэниел Пинк; Пер. с англ. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишер. – 2018. – 274 с.
19. Самыгин С.И. Психология управления / С.И Самыгин, А.М. Руденко. – Ростов н/Д: Феникс. – 2016. – 188 с.
20. Сысоева С., Крок Г. Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии. – СПб.: Питер. – 2016. – 464 с.
21. Титова Н. Как мотивировать одним словом. 50 приемов НЛП / Наталья Титова. – Москва: Эксмо. – 2018. – 128 с.
22. Тонер Дж., Фалкс М.С. Как управлять рабами: пер. с англ. / Джерри Тонер, Марк Сидоний Фалкс; (коммент., предисл. Дж. Тонер; предисл. Мэри Бирд). – 2-е изд. Исправл. и доп. – Москва: Олимп-Бизнес. – 2019. – 240 с.
23. Трейси Б. Мотивация. / Брайан Трейси. Пер. с англ. Ивченко Елена. – М.: Манн, Иванов и Фербер. – 2015. – 144 с.
24. Трейси Б. Наука мотивации. / Брайан Трейси. Пер. с англ. Борич С. Минск. Поппури. – 2018. – 240 с.
25. Управление персоналом / Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 242 с. – (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).
26. Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников. / Сьюзен Фаулер. Пер. с англ. Баймухаметова. Д. – М.: Альпина Паблишер. – 2018. – 201 с.
27. Фридман Александр. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга». – 2017. – 320 с.
28. Фридман Александр. Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга». – 2018. – 496 с.
29. Хейден Д. Миф о мотивации. Как успешные люди настраиваются на победу. Пер. с англ. Медведь Оксана. М.: Манн, Иванов и Фербер. – 2018. – 240 с.
30. Шапиро С. Основы трудовой мотивации: учебное пособие / С.А. Шапиро. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2016. – 268 с.

---

1  2