АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ АО «ПТИЦЕФАБРИКА ВЕРХНЕВОЛЖСКАЯ»)

1 2

---

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития мировой экономики и особенно российской экономики, наличие квалифицированных трудовых ресурсов становится одним из ключевых факторов, способствующих повышению конкурентоспособности предприятия. Согласно современным концепциям управления, работники являются важным ресурсом предприятия, который оказывает влияние на его доход, конкурентоспособность и устойчивое развитие. Тем не менее, на многих предприятиях этот фактор не получает достаточного внимания.

Главная проблема в управлении трудовыми ресурсами заключается в создании мотивационной структуры предприятия. Основная цель системы стимулирования – формирование производственного поведения сотрудников, направленного на достижение стратегических целей предприятия. То есть, необходимо совместить интересы и потребности сотрудников с стратегическими задачами предприятия. В настоящее время существует множество теорий мотивации, но особое внимание уделяется тем, которые изучают не только вопросы стимулирования, но и различия в структуре мотивации сотрудников, на основе которых можно прогнозировать их трудовое поведение.

Важно учесть как систему мотивации персонала в целом, так и управление трудовыми ресурсами предприятия в соответствии с мотивационным профилем каждого сотрудника. Например, это может касаться расстановки кадров и выбора мотивационных факторов для каждого работника. Знание факторов, формирующих мотивационный профиль работника, представляет большой интерес с управленческой точки зрения. Путем анализа данных, полученных из исследования мотивационного профиля сотрудников на конкретном предприятии, можно решить множество задач, таких как формирование системы стимулирования трудового поведения работников и прогнозирование этого поведения на основе мотивационного профиля каждого сотрудника.

Исследования разных авторов, таких как А. Маслоу, Г. Мюррей, Э. Фромм, У. Макдугалл, П. Ершов, С. Каверин, К. Обуховский и другие [50], имеют большую популярность. Каждый автор предлагает свою классификационную схему, которая может быть более или менее уникальной. Однако многие авторы, включая Каверина, Маслоу и других, соглашаются с идеей о том, что высшие потребности имеют приоритет над более низкими при достаточном уровне развития. Потребности на более низком уровне зависят от потребностей на более высоком уровне.

Проявление потребностей на первом уровне непосредственно связано с уровнем зрелости потребностей на втором уровне. При этом формирование иерархической структуры зависит не от порядка удовлетворения, а от уровня социализации или степени отдаленности от основных биологических потребностей. Чем выше уровень социализации потребности, тем более важное место они занимают в структуре, и большая часть потребностей основывается на них. В то же время, мотивы трудовой деятельности не ограничиваются удовлетворением внешних потребностей. Сама трудовая деятельность может стать мотивирующим фактором и потребностью для человека. Однако этот аспект изучен недостаточно основательно.

Цель выпускной квалификационной работы – разработка плана мероприятий по совершенствованию мотивации персонала АО «ПТИЦЕФАБРИКА ВЕРХНЕВОЛЖСКАЯ».

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи выпускной квалификационной работы:

 Провести описание управленческого решения, направленного на повышение мотивации персонала;

 Обосновать внедрение и реализации управленческого решения совершенствования системы мотивации персонала;

 Рассмотреть характеристику деятельности организации АО «ПТИЦЕФАБРИКА ВЕРХНЕВОЛЖСКАЯ»;

 Провести анализ кадрового потенциала предприятия;

 Провести диагностику трудовой мотивации на АО «ПТИЦЕФАБРИКА ВЕРХНЕВОЛЖСКАЯ»;

 Обосновать социально-экономическую эффективность по совершенствованию системы мотивации персонала;

 Разработать программу стимулирования труда персонала;

 Провести оценку экономической эффективности мотивации и стимулирования труда персонала.

Объектом              выпускной квалификационной работы              является              АО «ПТИЦЕФАБРИКА ВЕРХНЕВОЛЖСКАЯ».

Предмет              выпускной квалификационной работы              –              методы мотивации              персонала предприятия.

Информационной базой выпускной квалификационной работы послужили законодательные и нормативно-правовые акты РФ, а также информация, содержащаяся в научной, монографической и периодической литературе, материалах научных конференций.

В процессе исследования применялись такие методы научного познания как: диалектический, логический, исторический, системный, методы анализа и синтеза, сравнительно-аналитический, абстрактно-логический и математический методы.

Цель и задачи выпускной квалификационной работы определили структуру данной работы, она состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические и методологические основы организации системы мотивации персонала предприятия

1.1. Методы развития системы мотивации труда персонала

Методы мотивации включают в себя материальный и нематериальный аспект. Система мотивации персонала должна учитывать все группы методов, чтобы добиться эффективной слаженной работы сотрудников.

Важно подбирать методы, соответствующие бизнесу, текущей ситуации, индивидуальным особенностям каждого работника. Например, один сотрудник с нетерпением ожидает корпоратива и радуется его наступлению, а другой предпочел бы отпроситься с этого корпоратива пораньше, чтобы забрать ребенка из группы продленного дня.

Методы мотивации (рисунок 1):

Система денежных поощрений, например бонусы за выполненные KPI, премирование [29].

Система санкций, например лишение премии за некачественную работу, начисление дополнительных рабочих часов за опоздания. Следует учитывать, что применение штрафов в виде лишения части оклада противозаконно. Использовать финансовые санкции даже для безответственных сотрудников нужно с крайней осторожностью и только проконсультировавшись с юристом.

Возможность приобретения акций. Например, специалист, показавший выдающийся результат, может стать владельцем части акций компании. Таким образом он понимает, что успешность компании отражается на стоимости ценных бумаг, и начинает работать еще лучше.

Перевод на более высокую должность. Работник получает новый статус, более широкую зону полномочий и более высокий оклад.

 

Рисунок 1 – Методы мотивации [28]

Благоприятная атмосфера в команде. Сотруднику комфортнее работать в кругу профессионалов и в обстановке взаимовыручки, постоянного обмена опытом.

Расширенный соцпакет. Например, ДМС, обеды за счет организации, посещение спортзала. Этот метод мотивации может стать конкурентным преимуществом, помогающим привлечь ценного специалиста. Ведь трудоустройство и обычный соцпакет в виде отпусков и больничных предлагают все компании.

Возможность гибкого графика. Такой метод позволяет работнику выстраивать баланс работы, семейной жизни и хобби. Это также дополнительное конкурентное преимущество работодателя, особенно для привлечения специалистов творческих профессий, программистов [42].

Корпоративные мероприятия, тимбилдинг. Этот метод мотивации направлен на то, чтобы работники переключились, сняли стресс, узнали друг о друге вне рабочей обстановки. Пример: спортивные занятия, выезды на природу, посещение профильных выставок, театров, музеев, подвижные и интеллектуальные игры.

Сильный HR-бренд работодателя. Работа в престижной компании с именем способствует тому, что сотрудник испытывает гордость, вкладывает больше усилий в развитие бизнеса.

Тренинги и курсы за счет компании. Сотрудник получает возможность повысить квалификацию, приобрести новые навыки, отточить профессиональное мастерство.

Похвала, одобрение, благодарность руководителя. Когда сотрудника благодарят за работу, отмечают его достижения, он осознает свою ценность. Народная поговорка «ласковое слово и кошке приятно» здесь имеет смысл.

Собрания и встречи с руководителем. Личное общение, мотивирующая беседа и внимание руководителя — это тоже хороший инструмент стимулирования [52].

Поздравление со значимыми датами: день рождения, профессиональный праздник, свадьба, день рождения детей. Нестандартные подарки, учитывающие интересы и увлечения сотрудников, будут дополнительным бонусом к мотивации. Например, лучше подарить сотруднику-походнику недорогую для бюджета компании палатку, чем скучный набор с корпоративной символикой, который все получают на каждый праздник из года в год.

Организация офисного пространства. Например, интересные локации в офисе вроде комнаты отдыха, спортивного зала, комфортная эргономичная мебель, оборудованные места для приема пищи с кофемашиной и микроволновкой, разрешение хранить на рабочем столе личные вещи. Сотруднику приятнее приходить каждый день в красивый офис, поддерживающий творческую среду и желание работать, чем в скучные серые стены без окон с неудобными стульями.

Система мотивации должна решать основные задачи:

 стимулирование сотрудников для достижения высокой производительности труда;

 повышение лояльности, удовлетворенности и вовлеченности;

 создание позитивной корпоративной культуры;

 раскрытие потенциала сотрудников;

 привлечение и удержание ценных, высококвалифицированных специалистов;  

 снижение текучести кадров;

 экономия бюджета и ресурсов на подбор, адаптацию, обучение персонала; 

 формирование кадрового резерва.

Также разработка системы мотивации должна учитывать принципы, помогающие повысить ее эффективность:

1. Доступность. Правила мотивации должны быть доступны и прозрачны для сотрудников.

2. Персонализация. Способы мотивации должны учитывать индивидуальные черты характера и поведения сотрудников, а также должность, стаж, функционал.

3. Последовательность. Вознаграждение должно быть умеренным. Если новичок совершил ошибку по незнанию, более строгую санкцию можно заменить менее строгой.

4. Весомость. Способы стимулирования должны быть сообразны по значимости совершенным действиям. Например, не совсем корректно награждать сотрудника устным «спасибо», если он привел несколько крупных клиентов и этим буквально спас компанию из долговой ямы. Также не рационально поощрять стажера переводом с трехкратным повышением оклада за то, что он один раз остался на полчаса после работы помочь коллегам.  

5. Своевременность. Способы стимулирования важно применять своевременно, особенно это касается санкций. Нарушители правил быстро забывают, что совершили ошибку, и наказание спустя квартал или полгода для них будет полным сюрпризом.

6. Комплексность. Все виды и методы мотивации важно использовать в грамотном сочетании [53].

Разработка системы мотивации персонала и ее поддержание — ключевая задача кадровой политики. В положении о кадровой политике закрепляется сама процедура разработки, бизнес-процессы по внедрению мотивации.

Внедрение системы мотивации в компании проходит в несколько шагов:

1. Определение целей, миссии компании: способы мотивации должны соответствовать задачам бизнеса.

2. Организация рабочей группы, назначение ответственных.

3. Создание и утверждение плана по внедрению системы мотивации. На этом этапе нужно определиться, какие из способов реализуемы уже сейчас, а какие потребуют дополнительных ресурсов и затрат.  

4. Разработка программ вознаграждения и санкций, выявление и оцифровка критериев успешной работы. Разработка документации, либо внесение изменений в положение о кадровой политике, регламентирующее мотивацию персонала.

1.2. Программа стимулирования труда персонала

 

Цель данной программы – повышение мотивации сотрудников с различным опытом работы.

Внедрение системы KPI.

KPI – это ключевые показатели эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и для конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Главное условие работы показателя – возможность его измерения [41].

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы.

Преимущества применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость – достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI».

Ввод в индивидуальное соглашение по целям «Матрица KPI» количественных и качественных целей происходит на основании совместного творчества руководителя и его сотрудников. Удобство использования разработки целей и показателей достигается ранее подготовленным набором

возможных критериев оценки данной должности, полностью соответствующим специфике именно определенной компании. Этот возможный перечень критериев называют «Корпоративной библиотекой KPI». После завершения отчетного периода руководители в каждом конкретном случае смогут выбирать те или иные цели [34].

Методика формирования системы KPI.

1. Определение перечня должностей (позиций) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):

А) Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) – достижение цели первого уровня (план/факт).

Б) Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) – достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт).

В) Уровень «рядовой персонал» – достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт).

2. Определение KPI для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

3. Определение порядка расчета показателей.

4. Определение разброса процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (таблица 1):

Таблица 1

Процент выполнения показателя и коэффициент

 

 

Данная таблица 1 – образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта.

Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника – он не будет занижать план, чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

1.              Определение формулы расчета переменной части заработной платы и веса того или иного KPI в переменной части.

2.               Оформление документа «Матрица KPI».

По данной системе отслеживания KPI предприятия ни один отдел и ни один человек не остается без назначенного показателя. Разрабатывается «Положение о KPI сотрудников» (включающее «Корпоративную библиотеку KPI»), формулировки которых настолько точны, что позволяют отследить результативность и оценить вклад каждого.

Алгоритм внедрения KPI

1. Выбор мнений группы лидеров из числа сотрудников отделов.

2. Проведение предварительной презентации новой системы.

3. Сбор обратной связи, при необходимости корректировка проекта

«Положения о внедрении KPI».

4. Согласование и утверждение проекта «Положения».

5. Проведение общего собрания сотрудников для презентации нового «Положения», разъяснение сотрудникам цели внедрения нового «Положения», выгод для компании, выгод для сотрудников, порядка и механизма расчетов, аргументированное доказательство достижимости поставленных целей. Ознакомление с приказом под роспись всех сотрудников.

6. В течение первых 10 дней после презентации снять обратную связь (через структурированное интервью или анкетирование) с сотрудников на предмет понятности, прозрачности новой системы, отношения к ней.

7. По завершении первого месяца действия новой системы премирования провести общее собрание сотрудников для подведения итогов, ответов на вопросы, снятия напряжения.

Внедрение системы «Кафетерии».

Система кафетерия позволяет работнику:

 Самому выбирать, какие из дополнительных благ предоставит ему компания.

 Уйти от «уравниловки» в предоставлении льгот.

 Увязать предоставление льгот с индивидуальной результативностью.

 Индивидуализировать мотивацию за счет того, что каждый человек может самостоятельно выбрать наиболее привлекательные для него услуги.

Программа не только мотивирует людей к повышению качества работы, но и стимулирует их к профессиональному росту и личностному развитию (многие выбирают обучение). Выгоды от нее получают обе стороны:

 компания                    —                   рост    качества          работ,                 своевременно             реализованные проекты, успешно выполненные бизнес-задачи;

 сотрудник — услуги, которые максимально полно удовлетворяют его текущие потребности или дополнительный бонус;

 программа хорошо влияет на положительный имидж работодателя.

Система кафетерия состоит из «меню» в котором прописаны список услуг, которые сотрудники могут выбрать.

Таблица 2

Примерный перечень услуг в «меню кафетерия»

 

 

Регулирование лимит средств, которые будут доступны для финансирования программы «кафетерий».

Механизм определения лимитов организован просто и понятно: люди зарабатывают «виртуальные деньги», за которые могут получить дополнительные блага.

Лимиты зависят от итогов годовой оценки — размер «виртуального кошелька» прямо пропорционален оценке деятельности каждого конкретного специалиста. (Насколько специалист справился с поставленными перед ним задачи).

1. Перед сотрудником ставятся задачи по модели SMART.

2. За выполнение задач в установленные сроки он получает поощрение

— определенное количество баллов (чем выше качество — тем больше баллов).

3. Баллы зачисляются в «виртуальный кошелек» сотрудника. Собственно, это и есть «виртуальные деньги».

Таблица 3

Расчёт услуг системы кафетерия

 

 

4. «Кошелек» должен быть доступен на внутреннем сайте (интернет), где каждый сотрудник имеет свой «личный кабинет». Здесь человек может выбрать интересующие его услуги (распределить набранные баллы по пунктам «меню») и тем самым конвертировать «виртуальные деньги» в реальные дензнаки / блага.

Чем успешнее и эффективнее работает сотрудник, тем больше баллов в свой виртуальный «кошелек» получит и, соответственно, «оплатит» больше услуг. Важно отметить, что проявить себя в работе может любой сотрудник — вне зависимости от занимаемой должности, грейда или стажа работы в компании. В результате доступный для него лимит услуг может оказаться даже выше, чем у его руководителя.

1. Проведение корпоративных мероприятий с участием сотрудников клиники и член их семей. Например, день рождения компании. На этих мероприятиях осуществлять торжественное вручение благодарственных писем и почётных грамот сотрудников за достижения в работе и за выслугу лет. Ведение доска почёта. Эти мероприятия будут помогать сотрудникам понимать, что они значимы для компании, повышать их лояльность к организации.

Требования к условиям реализации программы формирования мотивации.

 Компании должна быть готова вкладывать деньги на осуществление программы «Кафетерия».

 Каждый сотрудник должен иметь личный кабинет в интернете компании.

 Цели                      и            Задачи     в               системе     SMART                для                 каждого         сотрудника обсуждаются сотрудником и его непосредственным руководителем.

Инструменты измерения результата.

1. Процедура тайных покупателей. Данный метод помогает непосредственно проверить качества обслуживания клиентов компании.

2. Следование за изменение показателей как опоздание, прогул, выполнение планов вовремя (задачи) у сотрудников. Сравнение их значения до внедрения системы мотивации и после.

3. Опросы сотрудников об их удовлетворённости системой мотивации.

4. Сравнение прибыли клиники до внедрения системы мотивации и после.

Повышение мотивации работников является одним из основных направлений развития предприятия. Чем выше мотивация сотрудников, тем лучше они работают, и тем более высокую прибыль получает предприятие.

Основываясь на результатах проведенных исследований, можно рекомендовать использовать следующие меры и способы мотивации:

 Вовлекать в разработку и внедрение новшеств, освоение нововведений, участие в творческих конкурсах, конкурсах мастерства.

 Увеличить долю общественного поощрения и признания их заслуг: устная благодарностью, объявленная руководством в присутствии коллег, грамота, сертификат качества, Доска почета, личное внимание руководителя и стремление помочь сотруднику, предоставление дополнительных льгот.

 Улучшить комфортность условий труда данных работников.

 Совершенствовать систему организации структурированности их работы.

 Активно пропагандировать миссию и цели предприятия, объединять вокруг общих значимых задач, так как общая объединяющая цель формирует основу для плодотворных взаимоотношений и эффективной работы.

 Обеспечить их участие в работе творческих команд или/и проектных групп.

 Систематически изучать мнение работников через опросы, анкетирование, создание «почты доверия».

 Организовывать встречи руководства с сотрудниками, где могут быть высказаны взаимные претензии и найдены пути к их устранению: проект «копилка идей для мотивирования».

 Повышать престижность выполняемой работы, ее общественно- полезную значимость. Организовать работу таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и/или полезную.

 Для повышения интересности работы, обеспечить переход на выполнение работы с использованием нового оборудования и/или компьютерных программ.

 Улучшить комфортность условий труда данных работников.

 Совершенствовать систему организации структурированности их работы.

 Активно пропагандировать миссию и цели предприятия, объединять вокруг общих значимых задач.

 Увеличить долю общественного поощрения и признания их заслуг: устная благодарностью, объявленная руководством в присутствии коллег, грамота, сертификат качества, Доска почета, личное внимание руководителя и стремление помочь сотруднику, предоставление дополнительных льгот.

 Проводить корпоративные мероприятия, которые будут способствовать укреплению хороших отношений между сотрудниками внутри коллектива и налаживанию взаимопонимания с руководством. Но важно учитывать интересы сотрудников и не принуждать их к участию в этом, если они ещё психологически не готовы.

 Назначать на руководящие должности, привлекать к выполнению организаторской работы, требующей влияния на коллектив.

 Организовать проведение различных конкурсов, которые могут способствовать удовлетворению творческой потребности работников и повышению их самооценки, например, конкурс на лучшего сотрудника месяца, года и т.п.. Победителей конкурса необходимо отметить и знаками отличия, например, разместить фотографию лучшего сотрудника на стене почёта.

 Установить, какая из форм признания уместна и эффективна для конкретного человека, руководителю узнать «струны его души».

 Разработать и внедрить хорошо продуманную и аргументированную система материального стимулирования, предполагающую плановое повышение уровня материального вознаграждения работников, в зависимости от эффективности и результативности профессиональной деятельности.

 Дифференцировать используемые методы мотивации в зависимости от степени полезности конкретного работника работодателю.

 Соблюдать в отношении индивидуально устанавливаемых льгот принцип конфиденциальности информации.

 Факту выплаты премии рекомендуется придать максимальную гласность, поскольку это способствует удовлетворению потребности данных работников в признания со стороны других людей и мотивации коллектива в целом.

 Способствовать повышению квалификации работников, проводить психологические тренинги, помогающие сотрудникам в личностном и профессиональном росте.

 Расширять не денежные формы материального вознаграждения — социальные льготы и услуги социального характера: предоставление отгулов, гибкого графика работы, выбора периода отпуска и пр.

В итоге, можно выделить наиболее эффективные способы мотивирования: качественная обратная связь от руководителя и работников; личное внимание руководителя и стремление помочь сотруднику развиться и улучшить эффективность; регулярная публичная и личная благодарность; приглашение сотрудников в интересные развивающие рабочие проекты; премирование с учетом вклада в успех предприятия; предоставление дополнительных льгот и возможностей, учитывающих индивидуальные особенности работников.

Также с сотрудниками был проведен тренинг «Мотивация персонала».

Цели тренинга направлены на передачу руководителям:

— Умения определять мотивацию и понимание как она влияет на производительность.

— Знание мотивационных теорий и как их применять на практике.

— Понимание, когда использовать морковку, кнут и пряник.

— Понимание как страх и желание влияют на мотивацию сотрудников.

— Умение применять методы для создания мотивационного климата.

Подготовка

Участники готовят перечень задач, на выполнение которых приходится себя заставлять или долго настраивать.

Ведущий делает карточки – заготовки, на которых описывает ситуации для каждого участника тренинга.

— Систематически слетающие задачи у рядовых сотрудников либо задачи, которые необходимо выполнять дополнительно, но без увеличения оплаты. К каждой из этих задач приписывает группу из двух-трех личностных мотиваторов.

— Распечатывает каждую задачу с мотиваторами на отдельных листах в двух экземплярах. Эта информация понадобится на одном из практических заданий.

План работы

1. Брифинг

Цель: сформировать осознанное понимание проблематики и желание развиваться в мотивации персонала.

Ключевые моменты:

Ни для кого не секрет, что сотрудники, чувствующие свою ценность и получающие признание за выполненную работу, более мотивированы, ответственны и продуктивны. Мотивация помогает руководителям создать более динамичную, верную и активную рабочую силу. Тренинг разработан специально, чтобы помочь менеджерам использовать желания работников как отправную точку для получения максимальной отдачи.

2. Блок теории «Что такое мотивация»

Цель: дать понимание мотивации и ее влияния на отношения в офисной среде, к выполняемым задачам и к компании в целом.

Ключевые моменты:

• Три подхода к мотивации: морковка, кнут и пряник. Когда эффективно применение каждого.

• Где все это началось — мотивационные теории Маслоу и Герцберга.

• Семь личностных мотиваторов: понятие, проявления. Разобрать как они работают в группе.

Результат: менеджеры понимают основополагающие вещи в мотивации персонала.

3. Блок теории «Изменения возможны»

Цель: дать понимание как создать мотивационный климат.

Ключевые моменты:

• Как определить личностныемотиваторы у сотрудника.

• Как определить наиболее значимыймотиватор из выявленной группы.

• Как использовать инструмент мотивации на любойличностный мотиватор.

• Правила успешной мотивации: когда и за что мотивировать сотрудников ежедневно.

Результат: у руководителей есть четкая схема того, как можно замотивировать на выполнение практически любой задачи.

4. Блок практики «Определение личностных мотиваторов»

Цель: применить технологии выявления мотивации, научиться диагностировать личностные мотивы по ключевым словам.

Формат работы:

1.Группа разбивается на тройки, каждому присваивается своя роль:

— роль сотрудника (цель: отвечать честно в соответствии со своими установками);

— роль руководителя (цель: выявить мотиваторы при помощи группы вопросов);

— роль супервизора (цель: анализ применения методик и правильности соотнесения ключевых слов с соответствующими мотивами).

2. Каждый участник должен побывать во всех ролях.

3. После каждого проигрыша выдаются пятиминутные обратные связи с ответами на вопросы:

— какие мотиваторы выявлены и по каким словам?

— оценка супервизора (совпадает ли мнение, какие еще вопросы можно было применить).

— оценка сотрудника (согласие или несогласие с обоснование причины).

4. Время выполнения 30 минут.

5. Задача ведущего систематически подключаться к каждой группе для оценки качества отработки.

6. По окончании полного круга отработок всех участников организуется общее обсуждение:

— какие сложности возникали и как их решали?

— удалось ли достичь результата?

— что самое важное почерпнули из отработки?

5. Блок практики «Мотивация на действия»

Цель: научиться активировать желание выполнять задачи.

Формат работы:

1. Остаются работать все в тех же тройках с прежними целями.

2. У каждого участника есть заготовленный перечень самых «нелюбимых» задач из выполняемого функционала. Задача руководителя замотивировать на выполнение задачи по ранее выявленным личностным мотиваторам этого человека.

3. Каждый пробует себя во всех трех ролях.

4. После отработок пятиминутное обсуждение результатов:

— получилось ли замотивировать?

— если нет, то чего не хватило?

— если да, то что подействовало наиболее ярко?

5. Время выполнения 40 минут

6. По результату отработки всех участников организуется общее обсуждение: каждая группа высказывается о том, что помогало и мешало мотивировать.

6. Блок практики «Мотивация по типичным задачам»

Цель: научить использовать мотивацию в рядовых рабочих ситуациях

Формат практики:

1. Все участники разбиваются по новым тройкам (цель: объединить наименее редко соприкасающихся в работе менеджеров).

2. Роли в тройках остаются прежними.

3. Каждый «сотрудник» получает заготовку с описанием задачи, которую он не хочет выполнять либо выполняет с низким качеством. В материале также указаны мотиваторы, которым ему необходимо соответствовать (не страшно, если они не совпадут с реальными). Необходимо изучить ситуацию и вжиться в роль.

4. «Руководители» получают заготовки с тем, на что им необходимо замотивировать сотрудника и перечнем его мотиваторов. Задача замотивировать собеседника.

5. Супервизор оценивает качество выполнения задачи.

6. По факту выполнения задачи меняются ролями.

7. По завершении отработки всеми участниками обсуждение результатов на всю группу участников тренинга: какие ключевые моменты вынесли с отработки.

7. Дебрифинг

Цель: подвести итог мероприятия, создать позитивный настрой на применение.

Участники садятся в круг, и каждый по очереди делится впечатлениями, отвечая на ряд вопросов:

1. Что нового узнали и что больше всего понравилось?

2. Что планируете применить ближайшее время и почему?

3. Что сегодня вызвало опасение или сомнение? Как планируется это разрешить?

Задание после тренинга:

1. Определить мотиваторы каждого из своих сотрудников.

2. Подготовить мотивацию на выполнение задачи необходимой к постановке.

3. Поставить задачу с применением мотивации.

Результат контролирует непосредственный руководитель. Задание будет считаться выполненным после того, как будет предоставлен перечень мотиваторов каждого сотрудника с объяснением причины по котором определены именно они. Результат и формат поставленной задачи с применением мотивации обсуждается индивидуально.

1.3. Оценка экономической эффективности мотивации и стимулирования труда персонала

Для оценки психологической эффективности мероприятий было проведено повторное исследование сотрудников организации АО «Птицефабрика Верхневолжская».

Самооценка эффективности профессиональной деятельности по тесту-опроснику «Определение уровня самооценки» С.В.Ковалёва показала следующее (таблица 4, рисунок 2).

Таблица 4

Самооценка профессиональной эффективности

 

Рисунок 2 – Результаты по тесту-опроснику «Определение уровня самооценки» С.В.Ковалёва

 

После тренинга большинство исследуемых нами сотрудников относит себя к группе специалистов с высоким уровнем эффективности 70% (21 человек). К среднему уровню отнесли себя 30% (9 человек) менеджеров. Испытуемых, считающих себя специалистами с низким уровнем профессионализма также нет.

На следующем этапе производился анализ результатов диагностики мотивации личности. Психологическое исследование сотрудников, показало, что большинство из них стремится к успеху (таблица 5, рисунок 3).

Таблица 5

Показатели мотивации к достижению успеха, методика «Мотивация к успеху» Т. Элерса

 

 

Рисунок 3 — Показатели мотивации к достижению успеха, методика «Мотивация к успеху» Т. Элерса

 

Анализируя результаты таблицы 5 и рисунка 3, можно заключить, что у большинства испытуемых после тренинга 53% (16 человек) умеренно высокий уровень мотивации на достижение успеха, к этой шкале прибавился еще один сотрудник. Эти сотрудники предпочитают средний уровень риска, они ориентированы на успех, на достижение поставленной цели, стремятся выполнить работу на высоком уровне. Высокий уровень мотивации на достижение успеха выражен у 40 % (12 человек, больше на 5 человек). Они мотивированны на успех, на достижение поставленных целей и предпочитают много работать для получения результата. Средний уровень мотивации на достижение успеха был выявлен у 7 % (2 человек) эти люди готовы рисковать, но в разумных пределах, они будут трудиться над достижением целей и надеяться на успех. Низкий уровень мотивации на достижение успеха не был выявлен ни у одного испытуемого.

Таблица

Показатели мотивации к избеганию неудач менеджеров, методика «Мотивация к избеганию неудач» Т. Элерса

 

Рисунок 4 — Показатели мотивации к избеганию неудач менеджеров, методика «Мотивация к избеганию неудач» Т. Элерса

 

Результаты таблицы 6 и рисунка 4 свидетельствуют о том, что у 17% (5 человек, уменьшилось на 7 человек) испытуемых выражена высокая мотивация на избегание неудач, эти люди не ориентированы на успех, все усилия которые они прилагают, направлены лишь на то чтобы избегать неудачи. Средняя мотивация на избежание неудач выражена у 30% (9 человек, уменьшилось на 1 человека). Эти сотрудники имеют готовность к риску, но задумываются о возможных неудачах, стараются их избежать. Успех будет зависеть от веры в себя и свои возможности. Больше всего у испытуемых выражена низкая мотивация на избегания неудач 30% (9 человек). Эти испытуемые, выполняя поставленные задачи, не задумываются о возможных неудачах, в большей степени рассчитывая на успех.

Анализируя мотивационные профили сотрудников с различным уровнем профессиональной эффективности, можно сделать вывод о том, что после тренинга ключевые мотиваторы личности изменились для каждой группы.

Рисунок 5 – Ключевые мотиваторы для высокоэффективных сотрудников

Для менеджеров, относящихся к группе высокоэффективных сотрудников после тренинга на первом месте самосовершенствование, на втором – креативность, далее – достижения и на последнем месте высокий заработок.

Рисунок 6 – Ключевые мотиваторы для среднеэффективных сотрудников

 

Для менеджеров, относящихся к группе «среднеэффективных» после тренинга мотивирующими факторами являются: самосовершенствование, креативность, разнообразие и перемены, структурирование. Можно заметить, что к ключевым мотиваторам добавились самосовершенствование и креативность (вместо интересной работы и признания)

Рисунок 7 – Ключевые мотиваторы для низкоэффективных сотрудников

 

Менеджерам третьей группы, с низким уровнем профессиональной эффективности после тренинга характерны следующие ведущие мотиваторы деятельности: самосовершенствование, достижения, взаимоотношения, креативность. В этой группе из прошлых ключевых мотиваторов осталось только взаимоотношение.

Для того чтобы установить существуют ли сдвиги между показателями респондентов до и после тренинга достоверные различия был произведен расчет t-критерия Вилкоксона.

Результаты расчета t-критерия Вилкоксона представлены в таблице 7.

Гипотезы.

H0: Показатели после проведения опыта превышают значения показателей до эксперимента.

H1: Показатели после проведения опыта меньше значений показателей до эксперимента. 

Таблица 7

Результаты расчета t-критерия Вилкоксона

 

Эмпирическое значение Т попадает в зону значимости: Тэмп<Ткр(0,01).

Гипотеза H0 принимается. Показатели после эксперимента превышают значения показателей до опыта.

Таким образом, проведенное исследование позволило выявить эффективность предложенной программы.

Выводы по главе 3

Третья глава посвящена оценке системы усовершенствования мотивационной системы для АО «Птицефабрика Верхневолжская».

Учитывая специфику предприятия, в данной главе представлена единая система мотивации административно-управленческого персонала, основанная на KPI.

Представленная система включает в себя оценку руководителя по ряду основных показателей, которые могут быть расширены и дополнены с учетом специфики компании.

Представляется, что предлагаемая схема позволит компании в большей степени стимулировать работу и систему оплаты труда при достижении поставленных целей, и, соответственно, повысить производительность труда и психологическую эффективность предприятия в целом.

Кроме того, был проведен анализ эффективности предложенных мероприятий.

Глава 2. Анализ эффективности действующей системы мотивации труда работников АО «Птицефабрика Верхневолжская»

2.1. Характеристика деятельности организации АО «ПТИЦЕФАБРИКА ВЕРХНЕВОЛЖСКАЯ»

 

Полное юридическое наименование: АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «ПТИЦЕФАБРИКА ВЕРХНЕВОЛЖСКАЯ».

Руководитель: ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КУЧЕР ЮРИЙ НИКОЛАЕВИЧ.

ИНН / КПП: 6924002730 / 694901001.

Уставной капитал: 430.81 тыс. рублей.

Количество учредителей: 46.

Дата регистрации: 02.08.2002.

Основной (по коду ОКВЭД ред.2): 01.47 — Разведение сельскохозяйственной птицы.

Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД:

01.11 — Выращивание зерновых (кроме риса), зернобобовых культур и семян масличных культур

01.61 — Предоставление услуг в области растениеводства

01.62 — Предоставление услуг в области животноводства

01.63 — Деятельность сельскохозяйственная после сбора урожая

10.12 — Производство и консервирование мяса птицы

10.13 — Производство продукции из мяса убойных животных и мяса птицы

35.12  — Передача электроэнергии и технологическое присоединение к распределительным электросетям

35.13 — Распределение электроэнергии

Птицеводство всегда занимало важное место в сельском хозяйстве большинства стран мира, поскольку оно обеспечивает население ценными пищевыми продуктами и является важным сырьевым ресурсом для промышленности. Российский регион Тверь не исключение и славится своими птицеводческими продуктами. Компания «Птицефабрика Верхневолжская» уже более 40 лет является лидером в производстве птицемяса в этом районе.

История компании «Птицефабрика Верхневолжская» началась в 1976 году в деревне Рязаново Калининского района. В это время был построен первый многоквартирный дом для работников, которые занимались строительством птицефабрики. Под руководством генерального директора Арбекова А.Т. были построены птичники для ремонтного молодняка, водонапорная башня, столовая и административное здание, а также школа и детский сад. Строительство птицефабрики продолжалось до 1979 года, а к тому времени коллектив предприятия насчитывал 221 человека.

Многие из тех, кто был вовлечен в создание фабрики, до сих пор работают на ней. Благодаря их усердию и ответственному труду предприятие стало лидером птицеводческой отрасли в Тверском регионе. В 1980 году птицефабрика достигла проектной мощности, выпуская 4 952 тонны птицемяса в живой массе. Также был осуществлен переход от напольного содержания птицы к содержанию в клетках. В начале 90-х годов количество персонала увеличилось до 634 человек.

В период с 1983 по 1990 годы была проведена реконструкция птицефабрик, что привело к увеличению объема реализации птицы на 5 750 тонн в живом весе до 7 025 тонн. Средний прирост веса составил 22,7 грамма. В 1990 году руководителем птицефабрики был С.М. Беляев, и в его руководстве проектная мощность предприятия была превышена в 1,5 раза. С марта 1993 года руководителем стал Ю.П. Пермяков, и под его руководством фабрика была реорганизована в АОЗТ «Птицефабрика Верхневолжская». С 1996 года генеральным директором предприятия стал В.А. Кишко.

В 1998 году была введена более продуктивная птица с кроссированием «Конкурент», а средний прирост веса достиг 40 граммов. Для дальнейшего увеличения прироста веса был перевод на новый кросс птицы «Смена-2». В 1999 году птицефабрика получила Диплом I степени на выставке «Возрождение российского села».

В 2001 году птицефабрика отпраздновала 25-летний юбилей, а выпускаемая продукция уже входила в перечень «100 лучших товаров России» и стала победителем конкурса «1000 лучших предприятий России-2001 год». В 2004 году под руководством В.Д. Ковинько было проведено обновление всего птицеводческого оборудования на более совершенное от немецкой фирмы «Big Dutchman». В 2007 году начал свою работу новый современный инкубатор с емкостью вывода 10 миллионов цыплят в год, оснащенный голландским оборудованием от фирмы «Pas reform» [54].

В июне 2010 года было завершено строительство новейшего комплекса для убоя и переработки, в котором было установлено оборудование фирмы «Meun» из Голландии. Благодаря этому удалось достичь уровня забоя в 6 000 голов в час и расширить ассортимент продукции. В конце года после реконструкции старого здания убойного цеха был открыт цех готовой продукции, где было выпущено более 40 различных изделий. Также были запущены современные очистные сооружения от компании «Nijhuis Water Technology» из Голландии с пропускной способностью 750 м³/сутки и система переработки отходов от компании «Movitec». С 2022 года Ю.Н. Кучер занимает должность генерального директора АО «Птицефабрика Верхневолжская», и под его руководством предприятие достигло рекордных результатов в выращивании бройлеров — Европейский индекс эффективности составил 511 единиц. Масса бройлера после 36.3 дней выращивания составила 2712 грамм при конверсии 1,44 и сохранности поголовья 97,6%. На птицефабрике выполняются все этапы производства мяса птицы — от выращивания до реализации. Все технологические процессы осуществляются внутри предприятия, включая выращивание ремонтного молодняка, содержание родительского стада кур-несушек, производство инкубационного яйца, его последующую инкубацию, выращивание цыплят бройлеров и их убой, а также первичную и глубокую переработку мяса птицы [54].

На данный момент, в ассортименте выпускаемой продукции АО «Птицефабрика Верхневолжская» присутствует более 100 наименований. Это подтверждает наличие широкого разнообразия товаров, соответствующих потребностям покупателей. Компания достигла замечательных результатов в отрасли птицеводства: среднесуточный привес составляет 69,7 грамма, конверсия корма равна 1,49 килограмма на единицу, а сохранность поголовья птицы составляет 97,8 процента. Все эти показатели отражают усилия коллектива АО «Птицефабрика Верхневолжская», в котором работает свыше 800 человек.

---

1 2