2.2 Организация системы управления персоналом ресторана «Блок»
Служба персонала ресторана представлена отделом кадров.
Штатная единица отдела кадров — менеджер по персоналу (в единственном числе).
В задачи отдела кадров ресторана входит:
- Организация работы по обеспечению подбора, обучения, оценки и использования персонала.
- Участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.
- Организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.
- Функциональные обязанности менеджера по персоналу заключаются в следующем:
- Разработка текущих и перспективных планов комплектования ресторана кадрами с учетом изменения состава сотрудников в связи с изменением внешней и внутренней среды предприятия.
- Анализ состава, деловых и других качеств работников ресторана с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создания соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня.
- Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей работников с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля над его обновлением и пополнением.
- Контроль над расстановкой и правильным использованием работников в подразделениях ресторана.
- Представление руководству ресторана предложений по улучшению расстановки и использованию кадров.
- Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализация совместно с соответствующими подразделениями ресторана решений аттестационной комиссии.
- Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя ресторана, выдача различного рода справок работникам предприятия.
- Учет личного состава ресторана.
- Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.
- Ведение учета стажа работников ресторана.
- Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.
- Контроль над исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.
- Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.
- Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.
- Организация контроля над состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
- Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.
Документация кадровой службы ресторана «Блок» включает следующие документы:
- Структура и штатное расписание ресторана.
- Правила внутреннего трудового распорядка.
- Положение о персонале.
- Положение об оплате труда.
- Номенклатура дел кадровой службы.
- Должностные инструкции.
- Положение об аттестационной комиссии.
- Положение о кадровой службе.
- Личные дела сотрудников.
- Личные дела уволенных.
- Приказы по личному составу и по отпускам.
- Приказы по основной деятельности.
- Трудовые договоры.
- Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.
- Книга регистрации приказов (по личному составу, по отпускам).
- Трудовые книжки.
- Личные карточки формы Т-2.
- Договоры о материальной ответственности.
- Коллективный договор.
- Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну.
- Табели учета рабочего времени.
- Графики отпусков.
- Листки временной нетрудоспособности и др.
При приеме на работу заключается трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.
При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет следующие документы:
- паспорт (иной документ, удостоверяющий личность);
- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;
- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
- документы воинского учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.
- страховой полис обязательного медицинского страхования;
- санитарную книжку (с отметкой о прохождении медосмотра);
- свидетельство о постановке в налоговый учет физического лица;
При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.
Перечень форм первичной учетной документации по учету труда, применяемой в ресторане «Блок», приведен в Табл. 3.
Таблица 4. Перечень форм первичной учетной документации по учету труда в ресторане «Блок»
сотрудников каждого подразделения, а также еженедельные и ежемесячные показатели текучести кадров.
2.3 Набор персонала в ресторан «Блок»
Подбор персонала в ресторан осуществляет менеджер по персоналу. Информация о имеющихся вакансиях публикуется на сайтах rabota.ru, superjob.ru, hh.ru, horeca.ru.
Собеседование с кандидатами проходит в несколько этапов. Кандидаты приглашаются на первичное собеседование с менеджером по персоналу, резюме которого наилучшим образом отражает основные требования должности. Основные требования указаны в профиле должности по каждой специализации. Например, кандидат на должность официанта должен соответствовать следующим критериям:
- Социально-демографические требования: возраст — 18-25 лет.
- Компетенция, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен.
- Личностные качества и черты характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплина, честность, грамотная речь.
Менеджер отдела кадров может провести первоначальное собеседование как с один соискателем, так и с группой.
Вторичные собеседования проводятся с соискателями, отобранными на первом этапе. Его возглавляет руководитель отдела, в котором будет работать кандидат. Второй этап собеседования ориентирован на более детальное определение профессиональных качеств кандидата и его желания работать. Окончательное решение о приеме на работу также принимает руководитель отдела.
В случaях с приeмом нa рaботу сотрудников руководящeго звeнa и офисного пeрсонaлa тeхнология подборa болee сложнaя.
2.4 Процесс принятия на работу в ресторан «Блок»
Cобеседование проводится в три этапа.
Первый этап — это анализ резюме директором по персоналу и телефонные интервью с соискателем.
Второй этап — личное собеседование соискателя с директором по персоналу, а также с руководителем службы безопасности компании.
Третий этап — личное собеседование с руководителем компании или его заместителями. Окончательное решение о приеме принимает менеджер ресторана «Блок».
Начальное обучение проводится для вновь нанятых сотрудников (особенно для официантов). Для каждого вновь нанятого сотрудника составляется план обучения. План отражает знания, навыки и способности сотрудника, которые он должен приобрести по окончании обучения. Срок обучения — один месяц. На этот период сотрудник закрепляется за руководителем подразделения, который одновременно является его куратором. Через месяц сотрудник проходит аттестацию.
Для проведения аттестации создана аттестационная комиссия в составе директора, руководителя подразделения, одного из опытных сотрудников отдела и менеджера по персоналу.
Подготовка и проведение аттестации осуществляется в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации.
На первом, тестовом, этапе проверяются теоретические знания сотрудника. На втором, проверяет практические навыки и умения, приобретенные во время обучения.
Второй этап реализован в виде CASEов — ситуационных задач.
Результаты аттестации протоколируются и доводятся до сведения сотрудника.
В дальнейшем, аттестации проводятся по утвержденному графику. Так что для обслуживающего персонала, особенно официантов, аттестация проводится до четырех раз в год.
Обучение персонала проводится регулярно по годовому плану. Проходит оно в виде тренингов. Для проведения обучения привлекаются штатные тренинг-менеджеры компании. Так, в ресторане «Блок» в Санкт-Петербурге предлагает следующие тренинги для обучения: «Очаровательный официант — довольные гости — успех ресторана», «Бизнес-завтрак, обед, ужин: правила поведения в ресторане», «Эффективное обслуживание в ресторане», «Эффективная коммуникация в решении сложных ситуаций в ресторане».
Руководители подразделений ресторана (старший повар, шеф-повар и др.) также регулярно проводят тренинги для сотрудников сервисной службы, которые в основном включают изучение новых блюд и напитков.
В ресторане «Блок» разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах – Правилах внутреннего распорядка и Положении об оплате труда. Эти механизмы включают: бесплатное питание, ежемесячные бонусы, дополнительные денежные вознаграждения.
2.5 Развития персонала в ресторане «Блок»
Этап обучения в ресторане «Блок» проходит в три этапа.
- первый этап – это сервис
- второй этап – это меню
- третий этап – это барная карта.
Начнем по порядку, так как это достаточно большие блоки.
Первый этап – это сервис. В данный этап входит обучение: как обслуживать Гостя, как правильно общаться, как описывать блюда, как продавать и т.д. Также в данную часть обучения входит изучение концепции ресторана. Данное обучение в ресторане проводит менеджер смены. В ресторане имеется специальный лист аттестации по сервису, в этом листе можно найти:
- Приветствие (доброе утро с 2 до 12, добрый день с 12 до 18/вечер с 18 до 2);
- Представиться (Добрый день, меня зовут, Имя, сегодня я буду Вашим официантом);
- Подать меню открытой рукой (та рука, которая дальше от Гостя);
- Указать на все акции и предложения;
- Предложить аперитив (Что-нибудь из напитков сразу?, Желаете чай, кофе…?);
- Принять заказ;
- Повторить заказ;
- Презентация блюд;
- Сервировка блюд;
- Предложить дижестив (Желаете чай, кофе…десерт?);
- Расчет Гостя;
- Проводить Гостя;
- Прибрать столик.
Также есть отдельная позиция – это работа с конфликтными ситуациями.
Для любой конфликтной ситуации мы рассказываем о правиле «LAST». Это популярное правило среди всех сотрудников сферы услуг, которые работают с Гостями, клиентами, потребителями.
Правило «LAST» не даст уйти Гостю из нашего ресторана недовольным.
- L — LISTEN (выслушай)
Обязательно услышьте недовольного клиента, разберитесь в причинах его негодования. Клиент как девушка — очень важно выслушать сразу, как только появился намек на проблему или недосказанность в ваших отношениях. Выслушать сразу, без препираний и возражений — это единственный шанс не допустить скандала. Даже если «Директор уехал и вернется через 3 дня!», всегда должен быть сотрудник, который имеет полномочия и способность решить проблему покупателя.
- A — APOLOGIZE (извинись)
Не нужно выяснять, на чьей стороне истина. Извинитесь за то, что ваш клиент огорчился. Дважды извинитесь, если он огорчился по вашей вине.
Совет, которым, возможно, не все захотят воспользоваться: извиняйтесь перед клиентами даже тогда, когда не имеете отношения к их плохому настроению. И всегда делайте это искренне. Следите за тем, чтобы ваши сотрудники на самом деле хотели помочь покупателям решить их трудности. Это еще и отличный способ узнать насколько счастливы ваши люди, работая у вас.
Почему не все захотят воспользоваться таким советом? Потому что у нас фразу «клиент всегда прав» все еще понимают не до конца.
- S — SOLVE (прими меры)
Сделайте все возможное, чтобы исправить свою ошибку. Если рассмотрение вопроса требует времени, нужно незамедлительно начать эту процедуру. Главное, чтобы покупатель видел, что вы на самом деле стараетесь.
Компания может сделать клиенту ценный подарок без ущерба своему финансовому состоянию. Это действенный способ, чтобы восстановить расположение человека. Это может быть дополнительная скидка. Им не нужно обращаться к руководству за разрешением и тратить время клиента. Так компания не только заботится о покупателях, но проявляет доверие к сотрудникам.
- T — THANK (поблагодари)
Каждый отзыв о компании ни в коем случае не должен злить вас или заставлять загордиться. Это всего лишь инструмент, который помогает предприятию. совершенствоваться. Обязательно поблагодарите клиента за внимание и доверие. Будьте искренни, чтобы добиться расположения. Иногда искренности, стоит подучиться.
Правило LAST можно использовать в любой сфере бизнеса. Адаптируйте его под свои условия, как это сделали другие компании. Стремитесь быть полезными, и клиенты останутся с вами.
Задача менеджера – это подготовить сотрудника к любым поворотам событий и любым вопросам от Гостя, а так же научить давать людям высший сервис.
После сдачи шагов обслуживания (сервиса) наступает следующий этап — этап сдачи основного меню. Это достаточно сложный этап, ведь необходимо полностью знать состав блюд, уметь красиво их описать и продать. Чтобы лучше понимать блюда, которые продает ресторан, шеф-повар делает дегустацию блюд, где попробует, записывают что-то новое, чего не знал. Так быстро учится и запоминает. Но, естественно, каждый раз для нового сотрудника дегустацию делать не выгодно, сделали в ресторане нововведение – это дегустация одного или нескольких блюд (до 3) на планерке.
Аттестацию по меню принимает шеф-повар, руководитель СПиН.
Следующий этап обучения — это обучение напиткам. Обучение по напиткам проходит в ресторане. Безалкогольные напитки (чай, кофе, соки, вода, б/а коктейли) в основном рассказывает менеджер или бар-менеджер , а также бармен, прошедший аттестацию.
Отдельно можно сказать про обучение по кофе. Специалист компании «Кофейная сова» приезжает в ресторан и проводит тренинги по кофе: теоретические и практические. На теории рассказывают, что такое кофе, как оно появилось, в чем различие. Также на теоретическом обучении наглядно рассказывают о кофемашине, обо всех ее деталях: что к чему, как ее ополаскивать, как варить кофе и т.д. Теоретическое обучение длится 1,5 — 2 часа (теория и вопросы). Затем мы переходим к практическим занятиям: идем в бар и смотрим на кофемашину и все ее части, затем начинаем приготавливать разный кофе (от ристретто до латте макиато). Практические занятия длится 1-1,5 часа. На следующий день идёт срез знаний, теории и практики, связанных с кофе.
Менеджер бара рассказывает об алкогольной продукции, но раз в несколько месяцев ресторан приглашает специальных людей для подробного рассказа об алкогольных напитках. Итак, раз в три месяца сомелье приходит и рассказывает сотрудникам о винах. Он рассказывает о том, как продавать вино, как его правильно открывать. Обычно тренировка длится 1,5-2 часа. То же самое и с крепкими алкогольными напитками, например, компания «Bacardi». Приходит специальный человек и рассказывает об их продукции (ром, вермут, виски). ). В рeсторaнe такжe имeeтся рaздaточный мaтeриaл по бaрной кaртe — это документ, содержащий фотографию бутылки, название напитка, подробное описание (цвет, сахар, год, производство, страна, способ хранения, вкус, аромат, гастрономические сочетания).
Аттестацию по барной карте принимает бар-менеджер и руководитель.
Все уровни обучения сотрудников завершены и пройдены на отлично, их повышают в ставке . Повторная аттестация сотрудниками каждые три месяца.
Также были проведены тренинги для управленцев (собственник, директор, руководители, менеджеры). На тренингах узнавали о том, почему гость всегда прав, как правильно управлять персоналом, как планировать рабочий процесс и т.д. По окончанию тренинга им также были выданы сертификаты о том, что сотрудники прошли обучение и готовы перейти на новый уровень.
Обучeниe в рeсторaнe тaкжe идет по обслуживaнию бaнкeтных мeроприятий. При данном обучение рассказывается о том, как правильно подавать, сервировать, работать в разлив, менять посуду, столовые приборы, чашки; знать, где расположены туалетные комнаты, гардероб, место для курения. Это обучение проводит менеджер смены и опытный официант, который наглядно показывает, как и что надо делать на банкете.
Оценка персонала.
В ходе рабочего процесса оценка персонала происходит постоянно. Это необходимо руководителям для осознания уровня подготовки своих сотрудников.
Оценка персонала в ресторане «Блок» помогает грамотно и четко соблюсти следующие процессы:
- повышение в должности сотрудника;
- понижение в должности сотрудника;
- изменение заработной платы труда сотруднику;
- перевод в другую службу;
- увольнение сотрудника.
Оценка персонала важна и для самого сотрудника: это способствует улучшению работы с другими сотрудниками ресторана, помогает ему держать сервис на должном уровне, общение с Гостями, работа в конфликтных ситуациях без стресса.
Например, методом оценки руководителя для бармена является метод эталона. В качестве эталона рассматривают, как правило, лучшего сотрудника в ресторане. Показатели эталона:
- четкость приготовления напитков по ттк;
- их вкусовые особенности;
- быстро и качественно приготовлен кофе;
- вкус кофе;
- обслуживание Гостя по стандартам организации;
- общение с Гостями;
- чистота рабочего места;
- бар заполнен всей необходимой продукцией и посудой;
- знание меню.
Эта оценка не является объективной. Это для улучшения рабочего процесса.
Например, оценка работы бармена в ресторане:
- знание меню;
- знание винной карты;
- наполнение посуды и ингредиентов в бар;
- знание ТТК;
- соблюдение должностных инструкции и санитарных норм;
- обслуживание Гостей по стандартам;
- отвечать правильно на звонок рум-сервиса;
- умение решать конфликтные ситуации в ресторане;
- умение работать с документами в баре;
- умение работать с кофе-машиной.
Есть специальный лист со всеми функциями бармена и что он должен делать, выставляются баллы. Если у сотрудника есть проблемы, в каком либо процессе, то для сотрудника проводят повторное обучение по данному разделу.
Вышесказанное дает понять о том, что обучение в ресторане «Блок» на достаточном уровне. Это показывает работа сотрудников ресторана и отзывы Гостей.
2.6 Ротация кадров в ресторане «Блок»
Текучесть кадров на предприятии – это характеристика, показывающая скорость увольнения сотрудников из организации.
Основные причины текучести кадров в ресторане:
- слабый подбор персонала;
- достижение «потолка» карьеры;
- недостаточная мотивация труда персонала;
- нет увеличения заработной платы персонала;
- недовольство политикой менеджмента ресторана;
Тактика по управление текучестью кадров в ресторане:
- обеспечение более качественного набора персонала (хотя бы с минимальным опытом);
- создание более качественного обучения (каждый раз улучшать обучение персонала, приводить все больше людей со стороны из этой сферы, чтобы персоналу было интересней);
- обеспечение открытой политикой компании (проводить собрания не только с руководящим составом, но и линейным персоналом для того, чтобы выявить все потребности персонала, выслушать их);
- поднятие заработной платы сотрудникам;
- делать больше корпоративных мероприятий;
- создание конкурентоспособной программ мотивации сотрудников.
Данные улучшения тактики по управлению текучести кадров улучшает спокойствие сотрудников, желание их работать и зарабатывать, повышать свои знания и навыки и умения.
2.7 Мотивация и стимулирование персонала в ресторане «Блок»
Анализ системы стимулирования на предприятии
Основными элементами мотивации являются: вознаграждение, поощрения в виде денежных выплат, словесная благодарность. Целью денежных стимулирующих выплат является стимулирование закрепления на предприятии работников, которые работают в компании более длительный период времени и уровень квалификации которых соответствует требованиям профессии. Для заинтересованности сотрудников в результатах своей работы используются формы материального и нематериального стимулирования для достижения качественных результатов работы.
Формы материального стимулирования:
- Оплата труда.
Применяется повременная оплата труда — заработная плата зависит от фактического отработанного времени работника. В определенной должности, например для барменов и поваров, устанавливаются категории — стажер, бармен / повар, старший бармен / повар. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам аттестации, проведенной через определенное время.
- Премии.
Сервисные — это денежные средства с банкетных мероприятий, на которых работал персонал. Оценивается он у менеджеров и официантов по трехбалльной шкале (подготовил – обслужил — прибрал), у барменов есть только одна единица, потому что они просто готовят напитки. Сервисные выдаются каждые 2 месяца либо в аванс, либо в заработную плату сотрудника. Учитываются они следующим образом: берут все сервисные за 2 месяца там, где есть обслуживание, складывают и делят на проценты: проценты на кухню СПиН и СПиН зал за работу (приготовление блюд, сервировка и т.д.). Причем эта сумма делится на сотрудников, которые работали на банкетах.
Все вышеперечисленные методы мотивации сотрудников являются методами материального стимулирования.
Помимо материального стимулирования применяется система нематериального стимулирования:
- организация бесплатного питания для работников;
- сбор на работу от дома;
- развоз после работы до дома;
- проведение корпоративных праздников (2 раза в год);
- для всех сотрудников устраивают специальные тренинги раз в три месяца
- организация бесплатной рабочей формы для сотрудников.
На предприятии кроме поощрений существует система штрафов. Штрафы применяется как крайняя мера за проступки:
- нахождение на работе в нетрезвом состоянии;
- воровство на работе;
- грубость с посетителями со стороны официантов и барменов;
- использовать мобильные телефоны;
- опоздания либо не выход на смену.
Но штрафы на предприятии используются только в крайних случаях.
Для оценки удовлетворенности сотрудников ресторана «Блок» системой мотивации были проведены исследования — выявление удовлетворенности сотрудников работой, методами стимулирования и изучение мотивов, которые движут персоналом с целью определения соответствия между используемыми методами и теми, которые ожидают работники.
В ходе исследования сотрудники предприятия заполнили анкеты. Вопросы анкеты были сфокусированы на изучении ценностной ориентации сотрудников компании, силы мотивации, а также направлений улучшения стимулирования персонала.
Результаты проделанной работы.
На вопрос, довольны ли вы работой в этой компании, 69% опрошенных ответили, что вполне довольны. Отвечая на тот же вопрос, 27% скорее довольны, чем недовольны, а 7% не довольны своей работой.
Причина работы в организации большинства сотрудников заключается в том, что они считают ее временной, так ответили 60% опрошенных, а 40% — являются сотрудниками на руководящей должности. Из этого можно сделать вывод, что только на 40% сотрудников заинтересованы в качественной работе, повышении конкурентоспособности и развитии своего предприятия. Для других сотрудников это временное рабочее место, и вряд ли они приложат серьезные усилия для его развития. Для них очень важно удовлетворить свои личные и текущие потребности.
Заполненные анкеты для изучения потребностей сотрудников в организации показали, что основным материальным мотивом работы с сотрудниками является получение заработной платы, так ответили все опрошенные сотрудники ответили. Что касается премий к заработной плате, то 55% сотрудников недовольны премированием в компании. Среди социальных мотивов 90% опрошенных выделяют возможность свободного и дружеского общения в коллективе; 80% работников ресторана считают, что у них достаточно опыта и знаний для выполнения своих должностных обязанностей.
Ответы на вопросы теста по определению привлекательности группы показали, что мнение большинства участников опроса о своём коллективе хорошее, 90% работников ответили, что чувствуют себя частью команды, членами коллектива и не хотели бы поменять коллектив.
По данным, полученным в ходе исследования, можно сделать вывод, что для работников крайне важно продвижение по карьерной лестнице, а также возможность повышать квалификацию, получать удовольствие от своей деятельности, чтобы работа была для них интересной. Отсутствие возможности продвижения по службе характеризуется тем, что работникам ресторанного бизнеса практически невозможно сделать карьеру в рамках одного предприятия.
Из результатов исследований видно, что среди перечисленных проблем менее важные потребности персонала удовлетворяются на предприятии полностью. Например, предоставление бесплатного питания и доставка сотрудников на дом с помощью транспорта компании не является важным стимулом для сотрудников, но обеспечивается в первую очередь внутри компании.
Тaким обрaзом, можно сдeлать вывод, что нa предприятии мeньше всего удовлeтворeны пeрвостeпeнныe потрeбности рaботников, тогдa кaк нaименee знaчимым aспектaм наоборот уделяется большое внимание. Это, безусловно, влияет на мотивацию работников ресторана.
Выполненная работа показала, что система стимулирования трудовой деятельности недостаточно материально развита. В компании не выработана четкая система мотивации и поощрения. Что касается атмосферы в команде, отношения между сотрудниками в их отделах благоприятные, но при взаимодействии разных отделов часто возникают конфликты, которые приводят к снижению эффективности.
2.8 Проблемы в адаптации и развитие в ресторане «Блок»
На основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.
Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов:
- Низкая заработная плата.
- Неудовлетворенность режимом и условиями работы.
- Отсутствие социальных гарантий.
- Отсутствие системы адаптации.
- Отсутствие перспектив профессионального роста.
- Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом.
- Неверное представление о работе.
- Удаленность работы от места жительства.
- Трудности во взаимоотношениях с коллективом.
- Не прошел аттестацию.
- Отсутствие стабильности.
- Невозможность совмещения работы с учебой.
- Другие причины.
При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету — поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:
Диаграмма 1. Анализ данных анкет
Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».
Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом ресторана – недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (Табл. 5).
Таблица 6. Недостатки системы управления персоналом в ресторане «Блок»
Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы — так называемый «человеческий фактор». Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.