2.9 Решение проблем в ресторане «Блок»
Совершенствование системы подбора персонала
В ресторане «Блок» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в сегодняшних реалиях он оказывается недостаточно эффективным инструментом для решения задач в сфере управления персоналом.
Предлагаем дополнить используемую в ресторане технологию подбора персонала несколькими приемами.
Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей.
Несмотря на то, что многие психологические тесты стали слишком доступными для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие временные затраты, трудности с правильной интерпретацией результатов, демотивация некоторых сильных соискателей, не желающих «рисовать и ставить галочки», и т.п. ), они являются одним из достойных дополнений к анализу профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный набор профессиональных тестов для линейного персонала предприятий питания, может включать в себя задачи по оценке интеллекта, навыков устного счёта, памяти и коммуникативных навыков.
В практику собеседования мы рекомендуем ввести несколько тестов, которые просты в использовании, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:
Тест слуховой памяти.
В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил
Первая серия: картон, неделя, вагон, пианино, ворона, звонок, карта, пчела, крошка, перо, охотник, уголь, белка, парнишка, тополь, груша, скатерть, суп, плащ, кот, нож, промокашка, уксус, цветок, труд, небо, спичка, чернила.
Вторая серия: таблица, крестьянин, рубль, ботинок, домна, пригорок, очки, вода, баран, ружье, туча, карандаш, самокат, козел, змея, слива, кушетка, лягушка, пробка, телега, нос, берег, салон, отель, овод, мыло, сковорода, птица, салат, замок.
Интерпретация результатов:
— 20–25 слов – очень хорошая память;
— 15–16 слов – хорошая память;
— 13–14 слов – нормально;
— меньше 13 слов – плохая память.
Тест на зрительную память.
Проводится также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю показывают с интервалом в 2 секунды заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.
— 18–20 картинок – очень хорошая память;
— 15–16 картинок – хорошая память;
— 13–14 картинок – норма;
— меньше 12 картинок – плохая память.
Тест на переключение внимания.
Предложить соискателю вычитать в уме из 200 поочередно два любых числа: одно меньше десяти, другое больше (например, 8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).
200 – 8 = 192 – 13 = 189 – 8 = 181 – 13.
Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать цифру, которая получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел. Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника, но и оценить его математические способности.
Вопросы с «двойным дном» и «неудобные вопросы».
Вопросы с «двойным дном» являющиеся проверкой кандидата, могут касаться как его настоящего, так и прошлого. Например, на вопрос, что кандидат думает о своем вкладе в будущее ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. То же касается и вопроса о его образовании, выборе учебного заведения, особенно если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашивать действительность.
Обязательно нужно спросить, что было самым лучшим в предыдущей работе, а потом – самым худшим. Если вторая часть вопроса вызывает недоумение или отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не значит, что он потенциальный мошенник, но рассказывает он определённо не все.
Важный вопрос — попросить кандидата назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально — желательные ответы, он перечисляет качества, которые традиционно присущи идеальному официанту, бармену и т.д.
Отсутствие от него вопросов также говорит не в пользу соискателя. Это может послужить сигналом к выводу, что соискатель в какой-то мере безразличен и, скорее всего, он не будет хорошим работником.
Рекомендуем в перечень вопросов непременно включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, как бы невзначай, упомянув, что вашему хорошему знакомому — ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Реакцию соискателя должна быть записана. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д.
Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала
При решении задач по управлению персоналом ресторана очень важно оценивать результативность работы сотрудников, которая выражается в:
— оценке знаний (аттестации);
— системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.
В современном виде сертификация представляет метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.
По результатам аттестации составляется квалификационный рейтинг сотрудников и руководителей подразделений, а также перечень тем, по которым необходимо проводить тренинги или мастер-классы.
Чтобы в полной мере проинформировать сотрудников о том, что их ждет после аттестации, мы также рекомендуем ввести в практику проведения аттестации так называемую Типовую форму решений аттестационной комиссии. В ней указывает как самый положительный, так и самый отрицательный результат:
- направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).
- включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).
- повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).
- сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).
- понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).
- увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение
Создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого сотрудника играет важную роль в решении задач управления персоналом. Оценивая работу каждого члена команды, они определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности.
В отличие от ресторанов других типов, чрезвычайно сложно разработать единую меру оценки труда. Поскольку работа в ресторане — это с одной стороны производственный процесс, выходом которого является конечный продукт — блюда из меню, с другой — творчество, создание уникальных блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, когда повар готовит блюдо, он готовит его как в первый раз. Поэтому каждый шеф-повар применяет свои собственные методы и вдохновение для достижения конечного продукта.
Это касается и работы в холле. Здесь помимо общей задачи — единого стиля обслуживания, каждый официант вносит свой неповторимый почерк, личное участие.
Однако необходимо оценивать работу сотрудников. Для оценки работы персонала можно рекомендовать следующие методы:
Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.
Следует отметить, что такая таблица может относиться не только к исполнению обязанностей, но и к другим аспектам деятельности персонала. Положение по этой таблице готовится и доводится до сведения персонала. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов для каждого из аспектов рассматриваемой деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии для поощрения и наказания по итогам. Подводить итоги рекомендуется один раз в месяц. Таблица должна содержать максимум 10-15 наименований контролируемой деятельности, предельно понятную и легко проверяемую формулировку.
Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.
На них должен выноситься один небольшой вопрос, который наиболее актуален на данный момент, например, анализ нарушений правил, обнаруженных за последнюю неделю.
«Таинственный покупатель».
Данная методика в последнее время стала довольно популярной. Суть её заключается в том, чтобы пригласить в качестве неизвестного персоналу гостя. Перед ним будет дана конкретная задача контроля. Все расходы, понесенные «таинственным гостем», возмещаются. В ресторане он ведет себя как обычный гость, а затем приносит результаты наблюдения директору или менеджеру.
Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации
В ресторане «Блок» постоянно проводится обучение и повышение квалификации сотрудников. В основном, это затрагивает персонал сервисной службы, обучение которых реализуется в форме регулярных тренингов, и поваров, обучение которых проходит в виде стажировки.
В первую очередь, для решения данной проблемы, необходимо придерживаться таких основных принципов, как:
Знание профильного рынка труда в своем регионе.
К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех типов по профилю деятельности. Вышеуказанное следует регулярно контролировать не реже одного раза в месяц, особенно в отношении уровня заработной платы.
Документальное подтверждение квалификации.
Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. При успешном прохождении аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стекло. В документе должно быть указано название пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.
Целенаправленность.
Необходимо научить тому, что ресторану понадобится в ближайшее время. В его основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.
Ориентация на обслуживание гостей.
Учить прежде всего, необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.
Мы рекомендуем внедрить в практику обучения персонала следующие методы:
разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника
наставничество, стажерство.
создание и поддержка кадрового резерва.
применение наглядных пособий.
заблаговременный подбор персонала кухни (поваров) в профильных учебных заведениях.
конкурсы
Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала
Программа мотивации и стимулирования сотрудников ресторана «Блок» разработана и внедрена в систему управления персоналом достаточно давно. Она включает в себя:
ежемесячные премии
дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца;
подарки за продажу самого большого количества порций сезонного блюда или пива;
бесплатное питание;
корпоративные вечеринки.
Однако по целому ряду положений данная Программа требуют кардинальных изменений и дополнений.
Предлагаемые нами методы и формы мотивации персонала можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.
К нематериальным методам стимулирования мы отнесли:
Подведение итогов работы
Этот метод хорошо внедрен как среди офисных работников, так и среди обслуживающего персонала, кухонных рабочих и технического персонала. Итоги рекомендуется проводить не реже одного раза в неделю. При этом случае желательно сделать основной упор на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.
Разработка и внедрение «Этического кодекса».
«Кодекс» прописывает правила и порядок поведения каждого сотрудника по отношению к гостям, во взаимоотношениях на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. Правила, прописанные в «Кодексе», являются обязательными при соблюдении правил внутреннего трудового распорядка. И при подведение итогов работы, нарушение Этического кодекса следует рассматривать как чрезвычайное происшествие.
Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.
В компании есть многое, что не может быть охвачено вниманием высшего руководство. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любые идеи, которые приходят в голову при улучшении работы, будут внимательно выслушаны или реализованы, но, безусловно, тем или иным образом поощрены. Вы даже можете добавить соответствующий пункт к своим должностным обязанностям. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено, по крайней мере, лестными словами. Только в этом случае сотрудники будут постоянно концентрироваться на инновациях и даже менять свой подход к работе в целом.
Встречи директора или менеджера с персоналом.
Можно предложить множество вариантов реализации этого метода: это обычный завтрак с ночной сменой; тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашкой кофе»; это и проводимые регулярные встречи с представителями подразделений ресторана. Одна неделя принимает представителя, например, от официантов, следующая — от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет список вопросов, предложений и т.д, которые следует обсудить с высшим руководством.
Этот способ будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии дел в компании, которое невозможно обнаружить другими способами. В то же время сотрудники будут постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, даже если они непродуктивны.
Ежемесячный опрос персонала.
Особенность метода — его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо подготовить анкету, содержащую вопросы об условиях и объеме работ, оценке руководства и т.д. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы можно было выбрать вариант ответа на каждый вопрос и вписать своё мнение. Возможно проведение как ежемесячного опроса всего персонала, так и сотрудников отдельных подразделений.
Применение разрядной сетки.
Этот метод будет особенно эффективным для мотивации контактных работников. Предлагаем разработать «Положение о квалификационных разрядах» и собственную систему разрядов. Самое главное, система разрядов должна обеспечивать карьерные перспективы. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия, создаваемая в ресторане на основе испытаний. С этой целью в «Положении» должен быть четко указан список знаний, навыков и компетенций, необходимых для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд должен быть оформлен документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичныи извещением.
Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянным объяснением того факта, что чем выше профессионализм, знания и навыки, тем выше цена работника на рынке труда
Формирование эмоциональной привязанности к организации.
Западные компании очень часто используют этот метод и позволяют активно формировать лояльность сотрудников. Суть его в следующем: попадая в организацию, сотрудник проходит вводное обучение, в ходе которого объясняет, что эта компания — несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, а главное, компания стремится изо всех сил заботиться о своих драгоценных сотрудниках. Этот последний тезис подтверждается множеством действительно правдивых историй. В результате новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации — очень важный фактор, который помогает компании удержать сотрудников даже в трудные времена.
Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования необходимо обязательно сочетать с материальными методами и формами, потому что без них они будут неэффективными. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.
К материальным методам стимулирования мы отнесли:
Заключение недельных договоров с контактным персоналом.
Суть метода заключается в следующем. На основании статистики работы ресторана определяется средняя недельная величина вклада в выручку, например официанта. Затем для него устанавливается недельный план выручки. Обычно это на пятнадцать процентов (пересматривается один раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если в конце недели результативность будет меньше 75%, то ему грозит штраф с определенным удержанием из фиксированной части заработной платы. В диапазоне от 75% до, например, 80% — ему выплачивается фиксированная заработная плата. А затем устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Конечно, при подведении итогов следует учитывать форс-мажорные обстоятельства, если таковые имеются. Мы ожидаем, что внедрение такой методики в ресторане увеличит продажи примерно в 1,5 раза за квартал.
Применение накопительных бонусов.
За определенные элементы хорошей работы начисляются бонусы с последующим поощрением. Например, можно использовать приведенную выше таблицу стимулов и штрафных баллов. Мы рекомендуем комбинировать этот метод с предыдущим.
Участие в прибыли.
Распределение прибыли используется как средство поддержания социального мира внутри предприятия и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Суть метода заключается в распределении дополнительной прибыли между рестораном и персоналом. Участие в прибыли может принимать форму отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей.
При участии в прибыли заработок сотрудника состоит из двух частей:
- заработная плата, которая устанавливается в коллективном договоре и не должна быть ниже, чем в других компаниях этого профиля;
- выплаты из прибыли, устанавливаемые путём соглашением между представителями персонала и администрацией предприятия.
Этот метод дает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда сотрудники имеют своевременную и точную информацию о деятельности организации. В этих условиях сотрудник реально почувствует, что система распределения прибыли работает только тогда, когда прибыль действительно получена. Система участия в прибылях не будет достаточно эффективной, если она не будет охватывать весь персонал организации. В таком случае добросовестный труд тех, кто получает вознаграждение по схеме участия, будет сосуществовать с холодным подходом к работе тех работников, которые не получают указанных премий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выпускной квалификационной работы раскрыто понятие системы управления персоналом. Также полностью раскрыта концепция управления персоналом, сформулированные цели и рассмотренные основные аспекты теории управления персоналом.
Подробно рассмотрен процесс приема на работу в компанию, методы и источники поиска, изучены основные критерии приема на работу. Основные критерии: адаптация, обучение, способы и методы оценки персонала. Исследованы современные теории мотивации сотрудников организации. Мы познакомились с такими понятиями, как управление карьерой сотрудника на предприятие, а также с концепцией текучести кадров и ее создания.
Благодаря этому исследованию, изучению и анализу этих данных можно подвести итоги об управлении персоналом в ресторане «Блок».
В целом управление персоналом в ресторане проходит по правильной позиции. Устанавливаются критерии поиска сотрудников, создаются новые вопросы для собеседований с новыми кандидатами, создаются новые форматы их проведения.
Обучение персонала — это отдельный процесс на предприятии. Новые сотрудники не только изучают базу об обслуживании гостей в ресторане, но и выходят за рамки: обслуживание банкетных мероприятий. Ресторан использует внешние ресурсы для обучения: приглашают людей, которые социализированы в этой сфере, которые делают свою работу так, чтобы сотрудникам было интересно слушать, запоминать и учиться. Это означает, что мы можем сделать вывод, что ресторан «Блок» повышает для сотрудников ресторана ценность общего дела, которым они занимаются, формирует у них приверженность к ресторанному бизнесу и внутреннюю мотивацию на предоставление высокого качества обслуживания.
К особенностям управления персоналом в ресторане «Блок» относятся: молодой возраст сотрудников линейных сотрудников (официанты, бармены, повара), менеджеры, старшие повара, возможность карьерного роста в компании, преобладание нематериальных стимулов, но есть ограниченность карьерного роста после двух уровней, а также не развита материальная система мотивации персонала. Кроме того, наблюдается тенденция к оптимизации процесса управления персоналом, к повышенной интенсивности использования человеческих ресурсов (это связано с молодым возрастом сотрудников), что связано с достижением целевой рентабельности ресторана.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- ГОСТ Р 50935-2007 «Услуги общественного питания. Требования к персоналу»
- Абдуразакова К.А. Теория человеческой мотивации Макклеланда // Ямальский вестник, 2016. №3 (8) с. 75-59.
- Агафонова Е.В., Левенец Е.Б., Кобозева Е.М. Мотивация персонала на предприятиях общественного питания // Новая наука: Опыт, традиции,инновации, 2016. №2 (65) с. 185-187.
- Александрова А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Научные исследования и разработки молодых ученых, 2016. №9-2. С. 12-15.
- Александрова Н.А., Васильцова Л.И., Воронин Б.А., Набоков В.И. Учебник для бакалавров «Управление персоналом организации» Екатеринбург. Уральское аграрное издательство // Екатеринбург, 2013. С. 72
- Александрова Н.А., Васильцова Л.И., Фатеева Н.Б. Учебное пособие «Основы кадровой политики и кадрового планирования» Екатеринбург, 2014. с. 22
- Архипова, Н.И. Управление персоналом организации: краткий курс для бакалавров: учебное пособие / Н.И.Архипова, О.Л.Седова Российский государственный гуманитарный университет. -Москва: Проспект, 2016. -213 с.
- Бацына Я.В. Диагностика мотивации молодого персонала // Современные проблемы и пути их решения в науке, производстве и образовании, 2013. №1. С. 145-149
- Главчева С.И., Ходырева Е.И. Влияние личностных моделей поведения на систему мотивации персонала ресторанного бизнеса // Экономика и управление. 2013. No 11 (97). С. 62-66.
- Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник / Е.И.Данилина, Д.В.Горелов, Я.И.Маликова. -Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и ко», 2016.
- Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. -4-ое изд., испр. -Н. Новгород, НИМБ: 2003 -720 с
- Зайко Г. М. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: Учебник / М.: Магистр, 2011.
- Ильин Е.П. мотивы и мотивации. – СПб.: Изд-во Питер, 2014. С. 46.
- Кожевникова Е.А. Анализ эффективности использования персонала предприятия. // Планово-экономический отдел. –2011. –No8.
- Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. – М.: Инфра-М, 2008. – 342 с.
- Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. -301 c.
- Кнорринг А. И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Дело, 2009 — с. 320.
- Клочков А.И. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании // М.: Финансовая газета. Региональный выпуск № 12, март 2014.
- Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2014, №1- с. 15.
- Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала. — М.: МИЭМП, 2014 — с.147.
- Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала // М.: Журнал «Руководитель автономного учреждения», февраль 2014 №1-с.16