Антикризисное управление в системе менеджмента торговой организации АО «Робин Сдобин»

Страницы:   1   2   3

---

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1. Сущность, задачи, особенности антикризисного управления
• 1.2. Эффективность антикризисного управления
• 1.3. Причины возникновения кризисных ситуаций, ведущих к банкротству и методы их предотвращения
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ АО «РОБИН СДОБИН»
• 2.1. Общая характеристика компании АО «Робин Сдобин»
• 2.2. Анализ производственно-финансового состояния компании АО «Робин Сдобин»
• 2.2.1. Общий анализ производственно-финансового состояния АО «Робин Сдобин»
• 2.2.2. Анализ финансового состояния АО «Робин Сдобин»
• 2.3. Предложения по восстановлению платежеспособности и поддержанию эффективной хозяйственной деятельности компании «Робин Сдобин»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной экономике характеризуется изменениями в рыночной среде, колебаниями цен, объемами продаж, издержками и прибыли. Многие организации находится в сложной ситуации, когда в издержки превышают доход. В таких случаях в организации возникает кризисная ситуация, которая может завершиться потерей платежеспособности и банкротством. Единственным средством в этом случаи, является эффективное антикризисное управление. Чем глобальнее изменения в экономики, тем большее число организаций находится в кризисном состоянии, тем актуальнее проблема антикризисного управления на корпоративном уровне и исследование теоретических и практических проблем антикризисного управления в организациях.

Термин «антикризисное управление», как правило, применяется в связи с финансовой несостоятельностью организаций. Но это – далеко не полный взгляд на проблему – в теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения организации, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий. Расплывчатость и многозначность самого термина «антикризисное управление», его разночтение порождает теоретическую неопределенность и трудность применения для обоснования любых рекомендаций по выводу организаций из кризисного состояния.

Российскими исследователями систематически изучается практика применения антикризисного управления в самых разных ее проявлениях. Ими даются практические рекомендации по преодолению кризисных ситуаций, обобщается отечественный и зарубежный опыт антикризисного управления, совершенствования менеджмента в условиях переходной экономики, предлагаются практические рекомендации по преодолению кризисных ситуаций.

Изучение характерных особенностей антикризисного управления находится в центре внимания современной экономической науки. Большинство исследований проблем антикризисного управления принимает в качестве исходных следующие основные методологические положения:

1. Теория антикризисного управления не является обособленной теорией управления, она выступает составной частью общей теории корпоративного управления. Антикризисное управление использует приемы и методы, применяемые в любом успешном корпоративном управлении. Специфика корпоративного управления заключается не в применяемых методах, а в конкретном реагировании на кризисную ситуацию, в которой находится организация.
2. Характерной особенностью кризисных ситуаций в организациях является постепенное уменьшение чистой прибыли (вплоть до отрицательных значений), потеря первоначальной доли рынка, неспособность выплачивать зарплату сотрудникам, соответствующую отраслевым нормативам, моральное и физическое старение оборудования.
3. Кризисные ситуации возникают как в высококонкурентной рыночной экономике, так и в переходной экономике (в условиях перехода к рынку). Однако в условиях переходной экономики или недостаточно конкурентной рыночной среды кризисные ситуации являются, как правило, более глубокими, а их преодоление – значительно более трудным делом. В результате резкого обострения проблем неплатежей, долгов, несостоятельности организаций, хронической убыточности их производственно-торговой деятельности в условиях формирующегося рынка в первой половине 90-х гг. закрепился термин «антикризисное управление» [4, c.37].

«Антикризисное управление», является актуальным вопросом, так как в современных экономических условиях организации оказываются, не подготовлены к выходу из кризиса, потому-что традиционные методы ориентированы на развитие в благоприятных условиях. Поэтому необходимость разрабатывать антикризисные методы и программы, благодаря которым можно будет не только предвидеть возможное влияние кризиса на деятельность организации, но и решать уже возникшие проблемы.

В научных исследованиях многих современных авторов, особое внимание уделяется внимание: решению проблем, связанных с управлением организацией в условиях кризиса; процедурам банкротства и его причинам; роли управленческого персонала в решении кризисных ситуаций [13, с. 9].

Такими ученными являются: Александров Г.А., Баринов В.А., Попов Р.А., Титов В.В., Финка С.

Таким образом, тема является актуальной, потому что антикризисное управление – это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретной организации. Антикризисное управление является микроэкономической категорией и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне организации при его оздоровлении или ликвидации. Система антикризисного управления – это и есть система предотвращения банкротства в организации.

Объектом исследования является АО «Робин Сдобин».

Цель исследования – разработка мероприятий в рамках антикризисной стратегии управления   организацией АО «Робин Сдобин».

Предметом исследования являются отношения, складывающиеся в процессе антикризисного управления организацией.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: изучение теоретических основ разработки стратегии и основных принципов антикризисного управления организацией; критическая оценка и практические мероприятия по совершенствованию антикризисного управления; разработка рекомендаций по совершенствованию на основе вскрытия недостатков в управленческом учете и менеджменте.

Методологической основой написания выпускной квалификационной работы явились труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме, статистические материалы, тематические периодические издания, а также первичные, отчетные и другие документы АО «Робин Сдобин».

Бакалаврская работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

В первой главе приведены теоретические основы антикризисного управления предприятия: отражена роль в рыночной экономике, освещены вопросы особенности и применения на предприятии, а также основные факторы, влияющие на эффективность антикризисного управления.

Вторая глава работы содержит общую информацию о предприятии АО «Робин Сдобин» г. Воронежа. Так же в ней проведена характеристика производственно-хозяйственной деятельности и анализ финансового состояния предприятия в пределах поставленных задач.

В работе использованы статистический, монографический, экономико-математический и другие методы исследования.

В заключении подведены итоги написания бакалаврской работы.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность, задачи, особенности антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление организацией в условиях общего кризиса экономики, в других – управление организацией, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующей на рынке организации становится уже печальным, а перспектива банкротства – реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе не должно быть, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмы банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Более верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

Антикризисное управление – это такая система управления организацией, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений: посредством использования всего потенциала современного менеджмента; разработки и реализации в организации специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы [14, c. 36].

Антикризисное управление – такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления:

— предвидение кризиса и адекватная подготовка к нему;

— воспрепятствовать опасным факторам кризиса;

— управление динамикой развития кризиса;

— обеспечить жизнедеятельности организации в кризисном состоянии;

— ослабление негативных последствий кризиса;

— использование факторов и последствий кризиса для развития организации [25, c. 15].

К объектам антикризисного управления относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры. Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства – арбитражные управляющие).

Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом.

По стадии развития кризиса:

— распознавание кризисной ситуации;

— предотвращение кризиса;

— обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;

— обеспечение выхода из кризиса;

— ликвидация последствий кризиса.

По направлениям применяемых антикризисных мер:

— методологические;

— финансово-экономические;

— организационные;

— правовые;

— социально-психологические;

— конфликтологические.

По технологиям управления:

— поиск информации (обеспечение ее достоверности);

— разработка вариантов и моделей поведения организации

— анализ и оценка кризисной ситуации;

— разработка антикризисных управленческих решений.

По применяемому инструментарию:

— маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);

— санация или реструктуризация кризисной организации;

— антикризисная инвестиционная, инновационная политика;

— селекция (отбор) персонала;

— управление конфликтами [17, c. 27].

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

К числу особенностей антикризисного управления относятся:

1. Повышенная чувствительность к фактору времени. Эта особенность связана с тем, что в результате развития кризиса возможно наступление необратимых последствий вплоть до ликвидации системы.
2. Мобильность и динамичность в использовании ограниченных ресурсов. Ограниченность других ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате снижения экономического потенциала системы.
3. Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. В кризисной ситуации при проведении процедур банкротства основным критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как интересы собственников и вопросы сохранения организации в целом отходят на второй план.
4. Повышенное внимание к заблаговременной проработке вариантов управленческих решений и оценке их последствий. Необходимость заблаговременной проработки вызвана ограничением по фактору времени.
5. Программно-целевой подход в технологиях выработки управленческих решений. Он заключается в том, что цель управления должна быть ясно сформулирована количественно и качественно, доступные ресурсы сконцентрированы, разработана четкая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели. Основные отличия представлены в таблице 1 [10, c. 78].

Таблица 1 – Основные отличия антикризисного управления от управления в стабильных системах

 

Организации пребывают в стабильном, неустойчивом (предкризисным или послекризисным) и кризисном.

В стабильном состоянии основные функции антикризисного управления заключаются в своевременном распознавании кризисных явлений в целях подготовки к возможному кризису и проведении профилактики. Эта фаза антикризисного мониторинга, который позволяет заблаговременно обнаружить угрозы кризиса и подготовиться к смягчению его последствий. Доля антикризисного управления в общей системе здесь относительно невелика.

В неустойчивом состоянии антикризисное управление входит в фазу антикризисного регулирования. Применяются меры по стабилизации ситуации, предотвращению развития и углубления кризисных явлений. Эту фазу система проходит как в случае скатывания ситуации к кризису, так и при выходе из кризиса на пути к стабильному состоянию. Доли антикризисного и обычного управления примерно одинаковы.

В стадии кризиса функциями антикризисного управления являются обеспечение жизнедеятельности системы, минимизации отрицательных последствий и ущерба, а также использование факторов кризиса для развития системы или организации.

Чтобы определить, когда начинается антикризисное управление, необходимо точно представлять стадии развития кризиса.

Рассмотрим каждую стадию подробно.

1. Снижение объемов прибыли и рентабельности. Снижаются финансовые показатели, предприятие дестабилизируется, уменьшаются источники развития. Решить проблему можно за счет изменения стратегии либо за счет снижения издержек организации;
2. Убыточность производства. Результатом является снижение резервных фондов предприятия. Выход из сложившейся ситуации, возможен, при изменении структуры организации;
3. Отсутствие резервных фондов либо истощение. Для организации характерен режим сокращенного производства, который возникает в результате покрытия предприятием возникших убытков. В данном случае реструктуризация не может считаться выходом из ситуации, так как на нее нет средств, поэтому необходимы срочные меры по стабилизации финансового состояния организации. Если такие меры не будут приняты своевременно, то течение кризиса может усугубиться;
4. Неплатежеспособность. Такое состояние является крайним проявлением кризиса, в этом случае предприятие не может финансировать сокращенное производство и платить по своим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы срочные нестандартные меры по восстановлению платежеспособности организации и поддержанию производства [21, c. 115].

Итак, можно сделать вывод, что антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

Для управления организацией в ситуации кризиса нужно быть готовым к тому, что придется на ходу трансформировать организационную структуру управления с целью соответствия его изменившейся среде. Основное различие состоит в формулировке целей. Цель антикризисного управления заключается в том, чтобы разработать систему мер, способную предотвратить отрицательное воздействие на организацию, которое может снизить финансовую стабильность, и уменьшить влияние на рынке. Цели антикризисного управления могут изменяться в зависимости от условий внешней среды и от деятельности организации.

1.2. Эффективность антикризисного управления

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью влияния управленческих воздействий на факторы кризиса в соотношении с задействованными (затраченными ресурсами).

Основные факторы, влияющие на эффективность антикризисного управления:

1. Профессионализм и специальная подготовленность команды лиц, осуществляющих антикризисное управление.
2. Качественная работа системы мониторинга кризисных ситуаций.
3. Заблаговременное прогнозирование кризисов и проектирование эффективных антикризисных сценариев.
4. Развитие методологии выработки управленческих решений в условиях кризиса.
5. Качество разработки антикризисных программ.
6. Искусство антикризисного управления.
7. Оперативность и гибкость антикризисного управления при изменении ситуации.
8. Человеческий фактор, решение проблем лидерства и коммуникаций делового сотрудничества в антикризисном управлении.
9. Корпоративность антикризисного управления [20, c. 73].

Существует четыре основных принципа антикризисного управления.

В современных условиях неопределенности рыночной среды все очевиднее становиться необходимость классификации причин неплатежеспособности организации:

1 .Внешние причины. К общеэкономическим причинам относятся: рост инфляции; снижение платежеспособности населения, снижение уровня настоящих доходов населения; нестабильность валютного рынка; увеличение безработицы; замедление денежного оборота у организаций, следовательно недостаточное количество денежных средств на их счетах; увеличение в организациях кризисных явлений.

К государственным причинам относятся: неспособность федеральных и муниципальных органов оплатить свои обязательства и заказы; нестабильность налоговой системы, таможенных правил; рост цен на энергоресурсы, транспорт и т.д.; нерешительные действия правительства и политическая нестабильность; бюрократический рэкет; неэффективный механизм исполнения решений арбитражных судов; неудовлетворительная работа судебных приставов, их коррумпированность.

Рыночные причины включают в себя: обострение конкурентной борьбы за рынок продукции и услуг; недостаточная государственная поддержка отечественных производителей товаров и услуг; понижение спроса на продукцию из-за появления на рынке товаров-заменителей; присутствие большого количества посредников; финансовые кризисы и банкротство кредитных организаций; завышенная стоимость кредитных ресурсов; понижение активности и нестабильность фондового рынка; беспорядочные проверки со стороны налоговой инспекции и других регламентирующих органов;

И прочими причинами являются: отрицательные демографические тенденции; техногенные катастрофы, стихийные бедствия; криминогенные ситуации [34, c. 117].

2. Внутрифирменные причины. К производственным причинам относятся: простои оборудования; слишком высокий уровень физического и морального износа основных фондов; устаревшая технология производства продукции; завышенный размер страховых и сезонных запасов; отклонение качества продукции, услуг требованиям потребителя; применение материалов низкого качества; цены на сырье, материалы; перерасход ресурсов, материалов, наличие брака. Неэффективный маркетинг по продвижению продукции и организация процессов управления; неправильная организация складского хозяйства и хранения материально-технических ресурсов; наличия нарушений трудовой дисциплины и организации труда работников.

К финансовым причинам относятся: структура активов неэффективная; высокая доля краткосрочных источников заемного капитала и их малоэффективное использование; неэффективное использование кредитных ресурсов; отсутствие, либо неэффективная финансовая политика; высокая доля и рост общей дебиторской задолженности; нерациональные договорные отношения с поставщиками и потребителями; неэффективная организационная структура управления; нехватка собственного капитала.

Прочие причины включают в себя: низкая квалификация персонала; использование недостоверной экономической информацией; утечка конфиденциальной информации из организации; отсутствие статистической информации для проведения маркетинга; подчинение бухгалтерского учета целям налогообложения, следствием чего является низкое качество информации, используемой для анализа [39, c. 82].

Таким образом, в соответствии с причинами, выявленными в процессе анализа, проводятся мероприятия по предотвращению несостоятельности организации, цель которых вывести организацию. на уровень нормально функционирующего.

Методами предотвращения возникновения кризисных ситуаций являются:

1. Диагностика и распознавание кризиса.

Заблаговременное распознавание кризиса и его диагностика – важнейшая составная часть успешного противодействия его неблагоприятным последствиям. Это позволит выработать адекватные меры реагирования на возникшие опасности.

В антикризисном управлении существуют следующие объекты диагностики:

— Социально-экономические системы;

— Элементы сложной системы;

— Функции, выполняемой системы.

Цель проведения диагностики в антикризисном управлении состоит в том, чтобы получить заключение о состоянии объекта на дату проведения исследования и прогноз развития на некоторую перспективу. Диагностика – важный элемент управления. На ее основе разрабатываются управленческие решения. От того, насколько качественно проведена диагностика, зависит и качество управленческих решений, принимаемых по результатам диагностики, а следовательно и эффективность управления [11, c. 124].

Проведения диагностики включает в себя несколько этапов:

1 этап: проведение анализа и определение набора показателей, характеризующих кризис, его факторы и тип, которые наиболее полно охватывают состояние и деятельность системы.

2 этап: определение критериальных значений показателей, которые проводят границу между нормальным состоянием и кризисным, что позволяет при сравнении наблюдаемых показателей с критериальными установить глубину (стадию) кризиса.

3 этап: проведение регулярного анализа (мониторинга) факторов кризиса посредством наблюдения за динамикой определенного на 1 этапе набора показателей.

Задача комплексной диагностики заключается в том, чтобы дать качественную и количественную оценку состояния предприятия как целостного организма, понять его проблемы, выявить сильные и слабые стороны. При комплексной диагностике выполняются следующие виды анализа [29, c 119]:

• Ситуационный анализ определяет положение предприятия в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на организацию (таблица 3).

Таблица 3 – Проведение ситуационного анализа

 

• Анализ производственно-хозяйственной деятельности оценивает уровень использования производственных ресурсов, предприятия при производстве и реализации продукции, выявляет резервы повышения эффективности их использования. Для этого проводится исследование состояния производственных мощностей, износ оборудования, степень его загрузки и возможностей модификации, а также анализируются используемые материальные и трудовые ресурсы, производительность труда
• Организационно-управленческий анализ оценивает состояние системы управления предприятием. Анализируется иерархическая структура, как и кем осуществляются выработка, передача, исполнение и контроль управленческих решений, как организовано делопроизводство и учет и т.д. (таблица 4).

Таблица 4 – Организационно-управленческий анализ

 

• В задачи финансово-экономического анализа входят оценка текущего финансового состояния, результатов и эффективности деятельности предприятия, динамики финансово-экономических показателей за определенный период времени и составление прогноза изменения этих показателей на ближайшую перспективу, выявление и оценка возможных источников финансирования планируемых мероприятий (таблица 5).

Таблица 5 – Финансово-экономический анализ

 

• Задачей проведения анализа кадрового потенциала является оценка качества персонала с точки зрения его соответствия целям, задачам и стратегии предприятия.

---

Страницы:   1   2   3