Антикризисный менеджмент предприятия

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время, в экономическом развитии страны процессы трансформации выявляют необходимость в формировании алгоритма действий антикризисного управления с целью минимизации или полного исключения негативных кризисных последствий на предприятии.

Антикризисное управление давно вошло в Российскую теорию и практику менеджмента, однако у авторов до сих пор нет единого мнения относительно содержания этого понятия; часть авторов соотносят антикризисное управление с организацией, находящейся в процессе банкротства.

Актуальность исследования. Проблема обеспечения стабильности деятельности коммерческих организаций, в условиях экономического кризиса, обеспечение недопущения их вхождения в кризисную ситуацию или вывод из неё с наименьшими негативными последствиями рассматривалась многими зарубежными и отечественными экономистами, но большинство из них, как правило, исследовали лишь отдельные аспекты устойчивости жизнедеятельности в то же время существует необходимость объединить и систематизировать данные исследования и опыт.

Целью данной работы является исследование возможностей внедрения антикризисного менеджмента на примере  «ЗАО Трубопроводные системы и технологии».

Исходя из данной цели в работе предполагается решение следующих задач:

— изучение понятия, принципов и функций антикризисного менеджмента;

— рассмотрение методов антикризисного менеджмента;

— выявление направлений антикризисного финансового менеджмента в современных экономических условиях;

— анализ внутренней и внешней среды ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»;

— исследование системы управления на примере  ЗАО «Трубопроводные системы и технологии»;

— разработка направлений совершенствования функций организации в рамках внедрения системы антикризисного менеджмента;

— оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий на примере ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

Объектом исследования в работе выступает ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

Предметом исследования в работе является система антикризисного менеджмента.

В данной работе были использованы следующие работы в области исследования возможностей внедрения антикризисного менеджмента: Антоновой О.В., Арсеновой Е.В. Крюковой О. Г. Ряховской А. Н., Бабушкиан Е. А., Беляева С. Г., Бобылёвой А.З., Бойко В.Л., Чистоходовой Л.И.,      Большакова А.С., Градова А. П., Дьяковой О.В.,    Евграфовой Л.Е., Жарковской Е.П., Бродского Б.Е., Ковалевой A.M., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г., Назаровой В.В., Бирюковой Д.С., Рыбаковой О.В., Савицкой Г.В., Угрюмовой Н.В., Блинова А.О., Фоломьёвой А.Н., Шиткиной И.С. и др.

Теоретической и методологической основой данного исследования стали труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов, раскрывающие основы антикризисного менеджмента, его направления в современных экономических условиях.

В работе использовались федеральные законы, нормативно-правовые акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность коммерческих организаций в рамках признания их несостоятельности, материалы научных конференций и семинаров по изучаемой тематике, материалы периодических изданий, а также информация официальных сайтов в сети Интернет.

Научная новизна полученных результатов заключается в комплексном исследовании теоретических и методологических аспектов системы антикризисного менеджмента, определении методов разработки стратегий антикризисного управления.

Практическая значимость данного исследования состоит в разработке рекомендаций по формированию системы антикризисного менеджмента на примере ЗАО «Трубопроводные системы и технологии».

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением и списка использованных источников. Первая глава посвящена теоретическим и методологическим аспектам системы антикризисного менеджмента. Вторая глава направлена на анализ хозяйственной деятельности объекта исследования, а так же существующей системы управления. В третьей главе разработаны рекомендации по формированию системы антикризисного менеджмента с обоснованием их экономической эффективности.

Понятие, принципы и функции антикризисного менеджмента

Появление и широкое распространение термина «антикризисный менеджмент» в России следует отнести к середине девяностых годов. Несмотря на относительную новизну проблем антикризисного управления, можно выделить значительную группу отечественных исследователей, занимающихся данной проблематикой: З. Г. Айвазян, В. Н. Кириченко, А. П. Градов, А.С. Синягин, А. А. Беляев, В. И. Кошкин, Э. А. Уткин, Э. М. Коротков и др. За рубежом вопросы антикризисного управления также освещаются широкой группой исследователей: Б. Паттерсон, И. Митрофф, М. Симур, Д. Холл, М. Стивенс, Д. Эспери, Н. Вудхауз, Т. Уоллес, К. Хамфрис, П. Махони, П. Ристч, Д. Мур, Е. Ко и др.

Однако и в настоящее время, после выхода значительного числа публикаций по данной тематике, термин «антикризисный менеджмент» в России еще не получил однозначного толкования. Более того, как справедливо отмечают Айвазян и Кириченко, «антикризисный менеджмент» стал одним из самых популярных терминов в деловой жизни России».

В существующих немногочисленных учебниках и учебных пособиях по антикризисному менеджменту реализуются различные подходы к концепции антикризисного управления. Оно рассматривается либо как проблема исключительно макроэкономического масштаба и совершенно упускается из виду, что кризисы возникают в отдельной организаций и не всегда зависят от общей экономической обстановки; либо рассматриваются только экономические аспекты кризиса и оставляются в стороне социальные, политические, психологические, организационные, управленческие, природные и др [25, c. 74].

В западной литературе под понятием антикризисного менеджмента понимается определенного вида деятельность по преодолению состояния кризисной ситуации, которая является угрозой для функционирования организации или предприятия и главным вопросом при котором становится вопрос существования. Например, вместо термина «антикризисное управление» в англоязычной литературе используется понятие «кризис-менеджмент» (англ.crisis management). В широком смысле под кризис-менеджментом понимается управление в чрезвычайных ситуациях. С точки зрения кризис-менеджмента, особенность кризисной ситуации состоит в ускорении течения событий, появлении нетипичных ситуаций, т. е. кризис характеризуется увеличением неопределенности. При этом, однако, очевидно, что на Западе антикризисное управление (crisis management) чаще понимается как один из аспектов public relations.

Само определение crisis management в качестве самостоятельной отрасли науки управления многие связывают с отделением его от public relations. В этой связи нередко в описании, к примеру, функций антикризисного управления упор делается на коммуникативный аспект. «Коммуникации являются центральной функцией антикризисного управления», по мнению Симура, он отмечает также, что антикризисное управление лежит скорее в области «отношений», а не реальных процедур. Холл повествует об эволюции антикризисного управления из public relations в самостоятельную науку [19, c. 12].

Лаконичное определение антикризисного менеджмента дает Паттерсон: «Антикризисный менеджмент – это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации»[30, c. 117].

В отечественных источниках по антикризисному менеджменту иная позиция – это связано с их отношением к кризисам, которые имеют, по их мнению, положительный характер, ведь кризис – это не только потрясения, но и переход в другое качество. Антикризисный менеджмент определяется уже как средство для создания приемов, позволяющих прогнозировать наступление нового кризисного перелома и планировать политику и стратегию предприятия.

Рассмотрим определения некоторых авторов учебных пособий по антикризисному управлению. «Антикризисный менеджмент является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации». «Антикризисный менеджмент – это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития».

Под антикризисным понимается управление, «которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления».

Имеют место и примеры рассматриваемого определения, которые несут весьма ограниченный и односторонний характер. «Антикризисный менеджмент – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-задолжнику». Но хорошо известно, что кризисы имеют место не только на уровне отдельного предприятия (организации), но и в наиболее крупных социально-экономических системах: корпорациях, отраслях, регионах и т. п.  В этом определении ничего не говорится также о том, что важнейшими задачами антикризисного управления являются своевременное обнаружение симптомов кризиса, его профилактика, снижение отрицательных последствий и минимизации потерь от кризиса.

Более адекватно суть антикризисного управления определена в учебниках «Антикризисный менеджмент» под редакцией профессора Э. М. Короткова и Э. А. Уткина: «Антикризисный менеджмент – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития» [17, c. 54].

Антикризисный менеджмент подразумевает два направления антикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущению кризисной ситуации, по ее предотвращению; во-вторых, мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации.

По степени теоретической разработанности целесообразно выделить два подхода.

Фундаментальный подход склонен трактовать антикризисное управление как некий набор специфических инструментов менеджмента, особый вид деятельности со своим предметом, общенаучными и специфическими методами и т. д.

Прикладной подход, напротив, рассматривает конкретные методики выведения предприятия из предбанкротного или банкротного состояния, предлагает анализ деловых ситуаций без углубления в общефилософские основы антикризисного управления. Можно выделить два подхода к определению содержания антикризисного управления.

Первый подход (наиболее распространенный) заключается в том, что под антикризисным понимается управление, ставящее целью не допустить кризиса на предприятии, предотвратить развитие событие по кризисному сценарию.

Согласно второму подходу, антикризисное управление трактуется как совокупность приемов и инструментов менеджмента, направленных на вывод предприятия из состояния кризиса и постановку эффективного менеджмента с целью не допустить наступление кризиса в дальнейшем [20, c. 41].

Целью антикризисного менеджмента является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию, и считает автор работы. Антикризисный менеджмент нацелен на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (скажем, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями. Антикризисный менеджмент  направлен прежде всего на то, чтобы не допустить банкротства предприятия. Как уже отмечалось, согласно Паттерсону, антикризисный менеджмент  – это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации.

Уилсон отмечает, что антикризисная программа состоит из двух основных компонентов: плана и команды. Дункан указывает, что подготовка антикризисного плана должна начинаться с идентификации потенциальных кризисов. План разрабатывается в соответствии с особенностями самой организации, ее работников и возможностей.

Общепризнанным является положение о том, что реализовывать антикризисную программу на предприятии должна антикризисная команда. Другое дело – статус этой команды (специализированная антикризисная фирма, временный коллектив, структурное подразделение). В современных условиях, отмечает Махони, чтобы быть готовым к возможным вызовам, руководитель должен сформировать антикризисную команду. Первым делом эта команда должна проанализировать все опасности (естественные или рукотворные), которые могут угрожать компании. Вторая ее задача – разработать такой антикризисный план по преодолению этих опасностей, который поддержит руководство компании и все вовлекаемые в него структуры.

Эрик Ко подчеркивает роль антикризисных команд: они могут анализировать потенциальные проблемы, определять основные угрозы для бизнеса и разрабатывать программы, как управлять ими, когда (если) они возникнут.

Возможность антикризисного менеджмента связано с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый тысячелетний опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям. Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним [26, c. 18].

К основным принципам антикризисного менеджмента можно отнести:

— готовность к изменению конъектуры рынка, рациональность реакции;

— альтернативность разрабатываемых антикризисных мероприятий;

— аккумулирование возможности внутренних ресурсов;

— сопоставление экономического эффекта антикризисных мероприятий с финансовыми ресурсами для их реализации.

Необходимость антикризисного менеджмента определяется целями развития. Хорошо видно, что в различной литературе дается разное определение понятию «антикризисное управление». Однако эти определения все-таки связаны с целеполаганием, а рассматриваемое понятие на самом деле гораздо шире, сюда следует отнести также профилактику и прогнозирование кризиса.

Другими словами, в определение антикризисного менеджмента  входит два аспекта: предупреждающий и опережающий, на основе которых и строится непосредственно само антикризисное управление.

Обобщив опыт вышеизложенных авторов, можно сформулировать следующую авторскую трактовку: «антикризисный менеджмент» – комплекс мер по предотвращению и разрешению кризисной ситуации на предприятии на основании количественно-качественного анализа [6, c. 67].

Итак, в любой организации антикризисное управление должно начинаться с построения системы, включающей качественно-количественный анализ различных ухудшающихся показателей, сигнализирующих о приближении возможного кризиса. Это является первоочередной задачей антикризисного менеджмента.

Методы антикризисного менеджмента

Целью антикризисного менеджмента, как было указано выше, является выработка необходимых мероприятий для преодоления кризисных ситуаций.

В условиях нестабильной экономической ситуации, имеет место распространение процедуры фиктивного банкротства с целью уклонения от обязательств перед кредиторами путём искусственно созданной задолженности, оформленной документально.

Своё экономическое выражение кризис находит в относительно длительном финансовом неблагополучии. Агрегированным индикатором кризиса можно считать снижение стоимости компании.

Стратегия антикризисного менеджмента является встроенным стабилизатором развития компании и начинает действовать при обнаружении первых признаков неблагоприятных изменений. Антикризисный менеджмент «не включается» пока риски не входят за пределы допустимых.

Антикризисную стратегию можно также определить как стратегию защиты, обеспечения стабильности на всех стадиях жизненного цикла организации [13, c. 64].

Цель антикризисной стратегии неразрывно связанна с миссией организации и ее стратегическими целями. Для выполнения главной цели стратегии необходимо выполнение ряда задач по минимизации убытков, восстановления финансовых показателей платежеспособности, ликвидности и других показателей ключевых факторов стоимости организации.

Необходимо также обратить внимание на особенность антикризисной стратегии на разных фазах жизненного цикла развития организации.

Так, реализация антикризисной стратегии в фазе зрелости обладает рядом особенных черт таких как:

— мониторинг производственно-экономических и финансовых показателей;

— критическую оценку продуктов, процессов, самой организационной системы организации;

— изменение внешней и внутренней среды;

— создание запасов прочности, с целью снижения рисков.

В фазе роста антикризисное управление нацелено на поддержание управляемости и контроля роста. В фазе спада основной задачей антикризисного управления становиться удержание снижения показателей до уровня допустимых пределов, регламентированных на конкретном предприятии. В стадии трансформации антикризисная стратегия необходима для перехода в новое качество плановое, контролируемое условием минимизации возможных рисков, приводящих к кризису.

Реактивное антикризисное управление преобладает на большинстве фаз развития жизненного цикла предприятия, при наступлении кризисной ситуации характер реактивности сменяется на активное антикризисное управление.

Разработку программы реализации антикризисной стратегии можно поделить на следующие этапы:

1. Определение ключевых факторов ценности для конкретного предприятия и количественных ориентиров их развития.
2. Установление интервалов динамики их изменений без негативных последствий.
3. Разработка комплекса мер, реагирования на наступления кризисной ситуации, выхода за рамки установленных пороговых антикризисных значений. Или мер по осуществлению добровольной ликвидации и перехода капитала в другой бизнес [18, c. 91].

К критериям оценки качества и эффективности антикризисного управления можно отнести отсутствие негативных сигналов о снижении рыночной стоимости компании.

В целом для компании целесообразно выделить два уровня критериев устойчивости.

1. Для благополучных компаний, но у которых существуют предпосылки снижения объёма продаж, увеличения конкурентоспособности, влияющие на стоимость бизнеса, компании сами определяют предел критических показателей.
2. Для неплатежеспособных организаций, с высоким риском банкротств, в соответствии с действующим законодательством является наличие задолженности в сумме 100 тыс. руб.

Финансовое оздоровление может рассматриваться как результат антикризисной деятельности, в то же время под термином финансовое оздоровление понимается не результат, а процесс, включающий на микроуровне систему операционных, инвестиционных и финансовых мер, направленных на улучшение финансовых показателей, а на макроуровне – дополнительные правовые, социальные, прочие меры.

Следует иметь ввиду что трактовка финансовое оздоровление и антикризисное управления не могут в полной мере подменять друг друга, так как термин финансовое оздоровление более узкое понятие, рассматриваемое в разрезе процесса и может не включать всего набора экономических и конкурентоспособных компании.

Со ссылкой на федеральное законодательство: ст. 75.2 Закона о банкротстве, финансовое оздоровление компаний рассматривается как одна из процедур банкротства [1].

Стратегия и тактика выстраиваемая организацией в рамках программ финансового оздоровления формируется исходя из финансово-экономического состояния компании, но в общем виде алгоритм вывода предприятия из кризисной ситуации предполагает наличие следующих блоков:

1. Сбор информации по центрам повышенной опасности: сбыт, материальное обеспечение, производство, финансы, кадры.
2. Оценка финансово-экономического положения предприятия.
3. Анализ причин негативных изменений и ухудшения финансового положения предприятия, мониторинг внешних внутренних факторов воздействия.
4. Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления из специфики состояния фирмы, ее потенциала и развития ресурсной базы.
5. Планирование деятельности на основе бюджетирования, формирование программ по эффективному управлению оборотным капиталом, формирования портфеля инвестиционных проектов.
6. Реализация первоочередных мер по финансовому оздоровлению, сокращающих отрицательные изменения как количественного, так и качественного характера. В рамках данных мероприятий оценка результатов наступления кризисных ситуаций, выявления причин кризиса, обоснование наиболее приоритетных направлений развития, корректировка проводимой политики.
7. Прогноз будущих кризисных явлений при помощи как экспертных оценок, так и экономических методов мониторинга операционной инвестиционной, финансовой деятельности организации [19,c. 55].

Таким образом можно сделать вывод, что внешние факторы усиливают кризис, однако кризис организации может быть вызван и внутренними факторами, влияющими на организацию. Также знание и высокая квалификация управленцев, имеющая понимание закономерностей смен фаз экономического цикла также играет большую роль в эффективной реализации антикризисной стратегии на предприятии. Стратегическое и антикризисное управление находится в неразрывной связи друг от друга.

Сущность антикризисного управления – комплекс специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление состояния неплатёжеспособности и банкротства предприятия, а также минимизацию их негативных последствий.

Стратегия антикризисного управления должна быть практически применима, актуальна существующей действительности развития предприятия в ходе реализации его намеченных стратегических целей. Так же хотелось бы отметить особую роль, которая отведена контролю выполнения стратегических функций: насколько заданная стратегия отвечает возможности реализации поставленных перед ней задач. На основе анализа изменений исходных условий уточнять и корректировать принятую стратегию.

Умение адаптировать существующую стратегию к ранее непредполагаемым изменениям в области сбыта, новым инновационным достижениям, возможностям или ограничениям ресурсного обеспечения и т.д. зависит от способности руководства к реакции на первые сигналы вероятных будущих изменений [28, c. 62].

Управленческое решение всегда субъективно, что обуславливает объективный характер экономических потерь, вызванных коммерческими рисками определённого вида.

Актуально обоснование аналитического подхода (основанного на возможностях бухгалтерской отчетности) обеспечивающего выбор применения адекватных мер финансовой стабильности хозяйствующих субъектов.

Стабильность предприятия зависит от навыков управленческого персонала к созданию эффективной структуры активов и наладить рентабельную работу.

Для субъектов антикризисного управления актуален анализ финансового состояния и оценка вероятности банкротства, входящий в систему мер по профилактике выхода предприятия из кризиса.

Так как финансовое состояние предприятия определяет насколько прибыльно предприятие работает, необходимо рассчитать показатели рентабельности. Все они построены в единой схеме: как отношение показатели прибыли (балансовой, чистой, прибыли от продаж) к активам, затратам или доходам.

Рост рентабельности является положительной тенденцией в финансово-хозяйственной деятельности. Однако показатели рентабельности не всегда учитывают специфику деятельности предприятия

Так, например, долгосрочные инвестиции могут снижать показатели рентабельности. Также предприятие может иметь очень высокие показатели рентабельности из-за наличия высоко рисковых проектов, таким образом наличие данных проектов в компании может привести к потере финансовой устойчив ости предприятия.

Методы диагностики, принимаемые в рамках процесса арбитражного управления после факта возбуждения дела о банкротстве, являются регламентированными.

Данные методы вводятся следующими нормативно- правовыми актами:

1. Постановлением Правительства РФ от 25.06.2003 от 25.06.2003 г. № 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа».
2. Постановлением Правительства РФ от 21.12.2005 г. № 792 «Об организации проведения учёта и анализа финансового состояния стратегических мероприятий и организаций и их платежеспособности».
3. Приказом Минэкономразвития РФ от 21.04.2006 г. №104 «Об утверждении методики проведения Федеральной налоговой службой учёта и анализа финансового состояния и платежеспособности стратегических предприятий и организаций.
4. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (ФУДН) от 12 августа 1994 г. №31 2методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной системы баланса».

Порядок расчёта следующий:

— рассчитывается коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

— коэффициент текущей ликвидности.

На втором этапе происходит выявления возможностей восстановления платежеспособности при анализе показателей утраты и восстановления платежеспособности.

Полученные значения, согласно утвержденной методики трактуются следующем образом:

— Если Квосстановления платежеспособности >1, наличие реальной возможности восстановить платежеспособность

— Если Квосстановления платежеспособности<1,отсуствие реальной возможности восстановить платежеспособность.

Достоинством данной методики является простота расчётов, т.к. вся необходимая информация содержится в статьях бухгалтерского баланса компании.

Также необходимо выделить ряд недостатков данной методики: для того чтобы коэффициент оборачиваемости отражал реальную структуру источников формирования оборотных средств необходимо включить в числитель:

— долгосрочные обязательства, которые как и собственный капитал являются источниками покрытия основных и оборотных средств,

— доходы будущих периодов,

— резервы предстоящих расходов и платежей.

При определении нормативного значения коэффициента текущей ликвидности не учтена отраслевая специфика хозяйствующих субъектов.

Так, например, для предприятий оптовой и розничной торговли наличие собственного капитала в обороте не обязательно, т.к. часто источниками своих оборотных средств эти предприятия используют заёмные средства, а также по причине быстрой оборачиваемости собственных средств. Исходя из практики зарубежных развитых стран, нормативные значения дифференцированы по отраслевой специфике и применяются исключительно в целях принятия управленческих решений, а не для конкурсного производства решений арбитражных управляющих [29, c. 47].

В этой связи, в целях диагностики банкротства в рамках ведения арбитражного процесса, вышеуказанные методологии применению не подлежат. Однако, могут быть использованы для анализа руководством компании с целью принятия оперативных управленческих решений.

Для использования системного подхода в антикризисном управлении целесообразно руководствоваться следующим алгоритмом действий:

В рамках модели оценки экономического развития предприятия в условиях антикризисного управления необходимо произвести характеристику деятельности исследуемого предприятия, оценку экономического развития, выявить существенные риски, связанные с деятельностью предприятия.

Необходимо провести анализ рынка и анализ конкурентов. Также в рамках использования косвенных методов диагностики необходимо провести Pest и SWOT анализы для выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия с целью выявления основных проблем на предприятии.

В рамках осуществления анализа платежеспособности и финансовой устойчивости исследуемого предприятия, по нашему мнению, необходимо придерживаться следующего алгоритма аналитического анализа: провести информационный, аналитический срез структуры актива и пассива баланса предприятия, анализ структуры запасов, также необходимо провести анализ финансовых результатов и на основе данных показателей рассчитать тип финансовой устойчивости предприятия. На основе проведенных аналитических исследований необходимо провести анализ ликвидности баланса и коэффициентов финансового состояния предприятия, включая расчёт коэффициентов рентабельности и деловой активности предприятия.