Аутсорсинговая модель управления персоналом возможности и перспективы (на примере ООО «АРЦ»). Часть 2

1 2

---

ГЛАВА 2 Анализ технико-экономического состояния ООО «АРЦ»

2.1 Общая характеристика ООО «АРЦ»

 

Организация ООО «Архангельский Расчетный Центр» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством на основании Устава, Федерального Закона «Об обществах ограниченной ответственностью». 

 ООО «АРЦ» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита;

-консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

-другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством и не противоречащие Уставу.

Юридический адрес организации: 163072, город Архангельск, проспект Обводный канал 119. Телефон: 421109.

Цель ООО «АРЦ» — расчет и сбор платы потребителей за жилищно-коммунальные услуги (ЖКУ) по 30 000 лицевых счетов.

ООО «АРЦ» работает в сфере жилищно-коммунального хозяйства с 2007 года и зарекомендовало себя как стабильное и надежное предприятие. Обслуживает 28 управляющих компании, включая ТСЖ. Все расчеты и начисления платы за жилищно-коммунальные услуги осуществляются в соответствии с жилищным законодательством. ООО «АРЦ» использует в работе современную материально-техническую базу, осуществляющую расчет и начисление платы за ЖКУ. ООО «АРЦ» взаимодействует с государственными органами социальной защиты населения, организациями, принимающими платежи за жилищно-коммунальные услуги (ФГУП «Почта России, ОАО «Сбербанк» и другие коммерческие банки). Установлены длительные партнерские отношения с крупнейшей ресурсоснабжающей организацией — ПАО «Территориальная генерирующая компания-2».

Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

В ООО «Архангельский Расчетный Центр» существует линейно-функциональная организационная структура. Представим организационную структуру организации на рисунке 2.

Рис. 2 Организационная структура управления ООО «Архангельский Расчетный Центр»

Данная структура даёт ряд преимуществ для ООО «АРЦ»:

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2. Освобождение линейных специалистов от решения некоторых специальных вопросов;

3. Исключение дублирования и параллелизма в управлении управленческих функций;

5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

6. Позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах.

Подразделения в ООО «АРЦ» создавались путем группирования аналогичных производственных функций и специалистов, что позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства фирмы в период расширения её хозяйственной деятельности. Число отделов полностью отвечает потребностям фирмы.

Таким образом, при формировании подразделений были учтены все нюансы фирмы.

Построенная по линейно-функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности, что является недостатком.

Основные цели, функции и задачи структурных подразделений организации прописаны во внутренних документах ООО «АРЦ».

 Управление персоналом организации осуществляет группа специалистов, выполняющих соответствующую функцию, в качестве работников кадровой службы, а также руководителей всех линейных подразделений, выполняющих функцию управляющих по отношению к своим подчиненным.

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией.

В функциональном отношении отдел кадров занимается определением стратегии предприятия. Формированием управления персоналом на предприятии, учитывается стратегия деятельности предприятия, которую выбрал руководитель. Также он занимается планированием потребности предприятия в персонале и, конечно же, привлечением, отбором и оценкой персонала. 

Отдел кадров в организации также обязан осуществить работу по построению и организации работ, в том числе определению рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержанию и последовательности выполнения работ, условий труда. Для выполнения этой функции отдел кадров должен:

 определять содержание работ на каждом рабочем месте;

 стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

 проводить оперативный контроль за работой персонала;

 осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

Отдел кадров должен планировать затраты на персонал, должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

На рисунке 3 отразим структуру службы управления персоналом ООО «АРЦ». 

Рис. 3 Структура службы управления персоналом

Отдел кадров в организации обязан обеспечить нормальную трудовую деятельность всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом

Основные функции службы управления персонала:

-подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

-оценку персонала;

-развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

-наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

-обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником

-мотивация персонала, оценка и обучение кадров, создание социально комфортных условий в коллективе,

-решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Задачи отдела управления персоналом:

1. реализация политики предприятия в области управления персоналом в соответствии со стратегией и текущими планами его развития.

2. оптимизация организационной структуры предприятия;

3. обеспечение ООО «АРЦ» персоналом;

4. формирование и развитие системы оценки персонала (аттестации);

5. формирование и развитие системы обучения персонала;

6. совершенствование корпоративной культуры ООО «АРЦ»;

7. обеспечение юридически грамотного кадрового документооборота.

Система документационного обеспечения предприятия ООО «АРЦ» представлена различными документами следующего характера:

-организационно-распорядительные (приказы, распоряжения и пр.);

-информационно-справочные документы (инструкции, справки, положения и пр.);

-кадровые документы, которыми оформляется прием, движение и выбытие кадров.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «АРЦ»

 

В целях анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «АРЦ» будут использоваться данные бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах.

В таблице 2 представлена динамика актива баланса ООО «АРЦ».

Таблица 2

Динамика актива баланса ООО «АРЦ»

 

Представим на рисунке 4 динамику внеоборотных и оборотных активов ООО «АРЦ». Как показывают данные таблицы 2 и рисунка 3, в динамике величины имущества ООО «АРЦ» отмечается рост: по результатам 2021 года рост составил 7,69% по сравнению с 2020 годом, а в 2022 году – 3,05% в сравнении с 2021 годом.

Рис. 4 Динамика активов ООО «АРЦ», тыс руб

 

В динамике оборотных активов представлена положительная динамика. В 2021-2022 годах в структуре имущества отсутствуют внеоборотные активы, что указывает на повышение ликвидности активов ООО «АРЦ».

Структура оборотных активов ООО «АРЦ» по данным на конец 2022 года представлена на рисунке 5.

Рис. 5 Структура оборотных активов ООО «АРЦ» по данным на конец 2022 года, %

 

Данные рисунка 5 показывают, что в структуре оборотных активов ООО «АРЦ» преобладают финансовые и другие оборотные активы: 76% от общей совокупности активов.

Далее проанализируем динамику и структуру источников имущества ООО «АРЦ». Динамика пассива баланса предприятия представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика пассива баланса ООО «АРЦ»

 

На рисунке 6 представим динамику пассива баланса ООО «АРЦ».

Рис. 6 Динамика пассива баланса ООО «АРЦ», тыс руб

 

Анализ динамики источников имущества ООО «АРЦ» показал, что в динамике пассива отмечается положительная тенденция: рост величины капитала и резервов в 2022 году составил 20,02%. В динамике кредиторской задолженности отмечено снижение, которое по результатам 2022 года составило 18,78%.

На рисунке 7 представим структуру источников финансирования ООО «АРЦ» по данным на конец 2022 года.

Рис. 7 Структура структуру источников финансирования ООО «АРЦ» по данным на конец 2022 года, %

 

Данные рисунка 7 показывают, что в структуре источников финансирования ООО «АРЦ» преобладают собственные средства в виде капитала и резерва. Их доля в общей совокупности источников финансирования составляет 66%, что указывает на финансовую независимость организации от внешних кредиторов.

Далее проанализируем результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «АРЦ» (см. таблицу 4).

Таблица 4

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «АРЦ»

 

Данные таблицы 4 свидетельствуют о снижении объемов оказанных услуг: в 2021 году темп снижения составил 7,41%, в 2022 году объем выручки снизился на 3,15% (см. рисунок 8)

Рис. 8 Динамика выручки ООО «АРЦ»

 

Так же значительно снизилась величина расходов по обычной деятельности.

На рисунке 9 представим динамику чистой прибыли ООО «АРЦ»

Рис. 9 Динамика чистой прибыли ООО «АРЦ», тыс руб

 

Рисунок 9 наглядно демонстрирует снижение объемов чистой прибыли в анализируемом периоде. По итогам 2021 года снижение составило 4,31%, по результатам 2022 года – 4,20%.

Причиной снижения чистого финансового результата стало падение спроса на услуги организации.

2.3 Обоснование внедрения аутсорсинговой модели в деятельность ООО «АРЦ»

 

Для повышения эффективности своего функционирования ООО «АРЦ» вынуждено искать новые инструменты, позволяющие оптимизировать структуру и приоритетность реализуемых ими видов деятельности.

Одним из таких инструментов является передача выполнения определенных функций, как правило, вспомогательного характера, либо отдельных неосновных работ специализированной сторонней организации, получившая название аутсорсинг.

Анализ последних исследований и публикаций показал, что в экономической литературе существует несколько подходов, характеризующих сущность и содержание аутсорсинга, определению целесообразности их использования в отношении конкретных видов вспомогательной деятельности.

На сегодняшний день существует несколько подходов, по–разному характеризующих сущность и содержание процесса аутсорсинга. Определение аутсорсинга можно разделить на 2 подхода: как способа снижения затрат и как организационного решения.

В рамках первого подхода содержание аутсорсинга определяется специалистами как осуществление услуг либо поставки продукции внешними организациями с целью сокращения издержек, либо как стратегия менеджмента, состоящая в том, чтобы «тратить ресурсы не на то, что можешь делать лучше, а на то, что можешь купить выгоднее».

В свою очередь, специалисты, развивающие второй подход, трактуют аутсорсинг как привлечение необходимых ресурсов со стороны в тех областях, которые не являются объектом основной профессиональной деятельности компании; освобождение от ресурсов организаций, задействованных при реализации определенных бизнес–процессов; передача сторонней организации правомочий, связанных с осуществлением непрофильной деятельности; отказ от самостоятельной реализации тех бизнес–процессов, которые имеют достаточно низкую степень значимости для организации.

Анализ экономической литературы позволяет сделать вывод о том, что большинство исследователей склоняются к трактовке аутсорсинга как передаче бизнес–структурой в управление сторонней специализированной организации непрофильных видов деятельности, не представляющих стратегической важности и неэффективных с точки зрения реализации собственными силами. Стоит учитывать, что расширение сфер деятельности, в рамках которых используется аутсорсинг, а также рост величины контрактов на осуществление аутсорсинговой деятельности, определяют ускоренное развитие рынка услуг аутсорсинга в современных условиях.

Наибольший эффект процедура аутсорсинга обеспечивает при условии долгосрочного сотрудничества заказчика с компанией, привлекаемой к осуществлению определенных непрофильных бизнес–процессов. При передаче аутсорсеру части непрофильных бизнес–процессов заказчик, избавляясь от их осуществления, обеспечивает возможность концентрации всех своих ресурсов на основной деятельности.

Возникновение аутсорсинга как инструмента привлечения услуг сторонних организаций для решения, определенных бизнес–задач связано с опытом деятельности американских и британских юридических фирм в начале прошлого века.

Обусловлено это было необходимостью привлечения к решению юридических вопросов специалистов достаточно высокой квалификации, как правило, занятых в специализированных юридических компаниях. При этом многие из них постепенно расширяли спектр предоставляемых услуг, распространив их на сферу бизнес–консультирования, менеджмента, бухгалтерского учета, налогообложения, аудита, ревизионной деятельности, юридической поддержки бизнеса.

Зарождение производственного аутсорсинга как передовой технологии управления во многом было связано с обострением конкурентного противостояния двух крупнейших автопроизводителей – Ford и General Motors, рыночная борьба которых показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может обеспечить самодостаточность, замыкаясь только на использовании собственных ресурсов, а сторонние специализированные компании зачастую исполняют отдельные бизнес–функции более эффективно, чем собственные подразделения компании.

Аутсорсинг характеризуются набором определенных базовых характеристик, которые представлены в таблице 5.

 

Таблица 5

Базовые характеристики процесса оказания аутсорсинговых услуг

 

В современных условиях можно указать на наличие большого числа факторов, активизирующих процессы делегирования неосновных видов бизнес–деятельности сторонним организациям, в числе основных из которых можно выделить следующие:

— обеспечение роста доходности бизнеса на основе сокращения издержек и повышения качества реализации бизнес–процессов;

— концентрация различных групп ресурсов компании на реализации основных бизнес–процессов;

— расширение доступа к необходимым ресурсам, ранее отсутствовавшим у бизнес–структуры вследствие ограниченности собственных средств и компетенций, необходимых для эффективного осуществления соответствующего вида деятельности;

— облегчение доступа к передовым технологиям, используемым аутсорсерами, специализирующимися на определенных видах деятельности;

— совершенствование механизма управления издержками на основе их перевода в сферах, передаваемых на аутсорсинг, из постоянных в переменные.

Наличие вышеперечисленных факторов свидетельствует о том, что аутсорсинг следует рассматривать в качестве стратегии развития организации, основанной на передаче отдельных бизнес–процессов сторонним компаниям.

В ООО «АРЦ» необходимо применять зарубежный опыт по организации функционирования электронных сервисов, а также проводить модернизацию системы оказания услуг.

При этом решение о выводе бизнес–процесса на аутсорсинг принимается в несколько этапов. В частности, выделяются следующие из них (см. рисунок 10).

В современной практике хозяйствования существуют различные подходы к определению целесообразности использования процедуры аутсорсинга в отношении конкретных видов вспомогательной деятельности.

Рис. 10 Этапы принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг в ООО «АРЦ»

 

Матрица принятия решения о выводе бизнес–процесса на аутсорсинг подразделяется на девять сегментов, для каждого из которых применимо одно из следующих решений:

— аутсорсинг – передача бизнес– процесса стороннему исполнителю;

— развитие – совершенствование бизнес–процесса в контексте улучшения его качества либо снижения себестоимости;

— развитие или аутсорсинг – возможность выбора одного из указанных вариантов в зависимости от стратегических целей организации;

— выделение – создание отдельной хозяйственной единицы, реализующей отдельный бизнес–процесс и способной приносить доход.

В первой фазе представленной модели возможное решение о выводе бизнес–процесса на аутсорсинг соотносится со стратегическими ориентирами компании, повышающими ее платежеспособность. Выявлено, что «один из значимых факторов, влияющий на платѐжеспособность предприятия в условиях экономического кризиса, является неэффективный маркетинг, а в условиях стабильности рынка – это чрезмерная налоговая нагрузка».

Во второй фазе происходит оценка факторов, воздействующих на саму организацию и на процесс, выносимый на аутсорсинг. При этом оценивается эффективность процедуры аутсорсинга в существующих условиях, соответствие аутсорсера предъявляемым требованиям, потенциальное воздействие аутсорсинга на устойчивость и конкурентоспособность организации.

Как отмечено в работе «основным показателем, воздействующим на стабильность предприятия является доля заемных средств. Как правило считается, что, если заемные средства составляют более 50,0% средств предприятия это не очень хороший признак для финансовой устойчивости, для различных отраслей и подотраслей нормальная доля заемных средств может варьироваться. Для того чтобы увеличить финансовую устойчивость предприятию следует нормализовать свою финансовую сферу».

Двухфазная модель принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг представлена на рисунке 11.

Обобщая направления представленной двухфазной модели принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг выявлено, что модель отражает логическую связь между этапами процедуры принятия решения и факторами внешней среды и предполагает наличие обратной связи, позволяющей повторно реализовать процедуру анализа в том случае, когда на выходе не получено решение поставленной задачи.

Рис. 11 Двухфазная модель принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг

 

Необходимо подчеркнуть, что, формируя определенный методический подход к принятию решения о выводе конкретного бизнес–процесса на аутсорсинг, руководство организации создает соответствующий инструментарий управления повышением эффективности ее деятельности, позволяющий последовательно решать возникающие задачи на пути достижения этой цели.

Таким образом, объектом исследования в работе выступила организация ООО «Архангельский Расчетный Центр», которая осуществляет деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления; другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством и не противоречащие Уставу.

ООО «АРЦ» работает в сфере жилищно-коммунального хозяйства с 2007 года и зарекомендовало себя как стабильное и надежное предприятие. Обслуживает 28 управляющих компании, включая ТСЖ.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «АРЦ» позволил прийти к выводу, что в динамике величины имущества ООО «АРЦ» отмечается рост: по результатам 2021 года рост составил 7,69% по сравнению с 2020 годом, а в 2022 году – 3,05% в сравнении с 2021 годом. В динамике оборотных активов представлена положительная динамика. В 2021-2022 годах в структуре имущества отсутствуют внеоборотные активы, что указывает на повышение ликвидности активов ООО «АРЦ». Анализ динамики источников имущества ООО «АРЦ» показал, что в динамике пассива отмечается положительная тенденция: рост величины капитала и резервов в 2022 году составил 20,02%. В структуре источников финансирования ООО «АРЦ» преобладают собственные средства в виде капитала и резерва, что указывает на финансовую независимость организации от внешних кредиторов.

Анализ выручки свидетельствует о снижении объемов оказанных услуг: в 2021 году темп снижения составил 7,41%, в 2022 году объем выручки снизился на 3,15%. По итогам 2021 года снижение чистой прибыли составило 4,31%, по результатам 2022 года – 4,20%. Причиной снижения чистого финансового результата стало падение спроса на услуги организации.

Для повышения эффективности своего функционирования ООО «АРЦ» предлагается внедрение аутсорсинговой модели управления персоналом. В ООО «АРЦ» необходимо применять зарубежный опыт по организации функционирования электронных сервисов, а также проводить модернизацию системы оказания услуг. При этом решение о выводе бизнес–процесса на аутсорсинг принимается в 5 этапов.

В работе предлагается внедрение двухфазной аутсорсинговой модели. В первой фазе представленной модели возможное решение о выводе бизнес–процесса на аутсорсинг соотносится со стратегическими ориентирами компании, повышающими ее платежеспособность. Во второй фазе происходит оценка факторов, воздействующих на саму организацию и на процесс, выносимый на аутсорсинг.

ГЛАВА 3 Разработка плана по применению аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ»

3.1 План применения аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ»

 

В качестве мероприятий в работе предлагается внедрение аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ».

Как было показано выше, на современном этапе развития компании ООО «АРЦ», функции механизма обеспечения основных видов деятельности организации возложены на сотрудников расчетного отдела, а так же частично на сотрудников других структурных подразделений. При этом, главная проблема компании состоит в том, что наделение этими дополнительными функциями и обязанностями вышеназванных сотрудников других отделов никак не регламентировано в компании, то есть носит чисто формальный характер.

Исходя из этого, в работе предлагается сравнить 2 варианта внедрение аутсорсинговой модели для управления персоналом организации:

 — вариант 1 – должностное оформление функций по обеспечению основных функций организации на дополнительный круг сотрудников ООО «АРЦ»;

— вариант 2 – передача некоторых функций персонала ООО «АРЦ» на аутсорсинг.

Рассмотрим каждый из вариантов более подробно.

Так, регламентация и четкое закрепление функций по обеспечению основных функций организации на дополнительный круг сотрудников нецелесообразно по ряду причин:

— потеря части функций из-за и без того большой нагрузки сотрудников перечисленных подразделений;

— ухудшение исполнениями этими сотрудниками своих основных обязанностей;

— дублирование одних и тех же функций по выполнению основных услуг по причине того, что сотрудники находятся в разных подразделениях.

Представим в таблице 6 расходы на дополнительную заработную плату сотрудникам ООО «АРЦ», занятым реализацией услуг в рамках основной деятельности организации.

Таблица 6

Расходы на заработную плату

 

Таким образом, общая сумма расходов на дополнительную заработную плату сотрудникам ООО «АРЦ» составят 2520 тысяч рублей в год. При этом, такие расходы не предусматриваются эффективное функционирование организации и повышение спроса на оказываемые услуги, так как предусматривается не комплексная реализация поставленных задач, а разобщение выполняемых функций.

Такой вариант оказания услуг в рамках основного вида деятельности организации сложно представить в виде целостного механизма.

Далее рассмотрим вариант передачи части персонала, который занимается оказанием основных услуг в ООО «АРЦ» на аутсорсинг.

Представим схематично механизм внедрения аутсорсинга в ООО «АРЦ» (см. рисунок 12).

Рисунок 12 – Организационная структура управления ООО «Архангельский Расчетный Центр» после внедрения аутсорсинга

 

Исходя из данных рисунка 12, принципы внедрения механизма аутсорсинга обеспечивают достижение поставленной цели. Цель применения модели аутсорсинга в ООО «АРЦ» достигается путем прямого выполнения функций механизма, каждая из которых приводит к желаемому результату. Как показывают данные рисунка 11, применение аутсорсинга значительно сократит количество структурных подразделений, что будет способствовать, в первую очередь, экономии на расходах по обычным видам деятельности.

Риски и угрозы существуют во всех аспектах деятельности ООО «АРЦ», их можно выразить в стоимостном выражении. Стоит обратить внимание на замечание, указанное ранее, по поводу большого количества структурных подразделений с разными названиями, но выполняющими одну функцию по оказанию услуг клиентам. Данная парадигма выражается в том, что часто руководство компании пытается искоренить ярко выраженные проблемы, создавая узконаправленную службу, а ее название и функции формируются в зависимости от вида деятельности фирмы, а также от рода проблем, что является неверным решением. Созданный отдел не является универсальным структурным подразделением и не в состоянии решить другого характера проблемы, и как-то перекрыв одну проблему, создает угрозы в других уязвимых местах, тем самым приводя компанию в еще более трудное финансовое положение.

Сумма затрат на внедрение аутсорсинга в ООО «АРЦ» за месяц составит 195 тысяч рублей, за год – 2340 тысяч рублей.

Полученные суммы гармонично соотносятся с годовым денежным оборотом компании и понесенные расходы по предварительным оценкам будут весьма эффективны и позволят достичь экономии.

Среднее количество сотрудников, которые участвуют в оказании услуг, за год варьируется от 24 до 25 человек, полученная сумма расходов практически пропорциональна с числом персонала компании и составляет 1/5 от выручки организации. Привязка к выручке неслучайна, так как применение аутсорсинговой модели сопровождает формирование данного показателя и последующих в виде себестоимости и чистой прибыли. Привязка к последним двум не целесообразна, так как они отражают уже результат и эффективность работы компании, а аутсорсинговая модель должна их корректировать, а размер должен задаваться за счет выполняемого объема работ компании.

Далее на основании данных бухгалтерской отчетности за 2022 год составим перечень направлений, где аутсорсинговая модель была бы в состоянии предотвратить полученные перерасходы на отдельные виды затрат, выразить полученный результат в процентном и стоимостном выражении, и учесть расходы на внедрение аутсорсинга, в итоге оценить эффективность проведенных мероприятий.

Рассчитав потенциальную экономию с учетом расходов на аутсорсинг, видно эффективность решения, помимо того что мы сокращаем расходы почти на 10%, так же мы приобретаем службу, которая постоянно будет заниматься мониторингом спроса на деятельность компании и осуществлять более глубокую оптимизацию движения денежных потоков, тем самым увеличивать финансовый резерв, который можно направить на развитие предприятия.

3.2 Оценка эффективности разработанного плана

 

Для оценки эффективности предложенных рекомендаций в рамках внедрения аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ» сопоставим бюджет затрат на их реализацию.

Приведем графическое сопоставление затрат по каждому из вариантов на рисунке 13.

Рисунок 13 – Сопоставление затрат по каждому из вариантов

 

Как показывают данные рисунка 13, с точки зрения затратности вариант 2 с применением аутсорсинга более рационален.

По данным практического опыта, внедрение аутсорсинга позволит увеличить выручку от реализации услуг на 5% за год их реализации.

Основываясь на гипотезе о том, что реализация предложенных рекомендаций будет способствовать росту выручки ООО «АРЦ», рассчитаем прогнозные показатели отчета о финансовых результатах.

Так, в результате реализации предложенных рекомендаций в рамках внедрения аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ» в 2023 году предполагается рост выручки на 5%:

 

В2022 = 42924+ (42924 х 5%) = 45070 тыс. руб.

 

Себестоимость услуг (36521 тыс. руб. в 2022 г.) увеличится на объем финансирования мероприятий предложенного механизма внедрения аутсорсинговой модели по основным направлениям – 2340 тыс. руб. в 2023 году.

Таким образом, прогнозная себестоимость ООО «АРЦ» после внедрения мероприятий составит в 2022 году:

 

С2022 = 36521 + 2340= 38861 тыс. руб.

 

На основании полученных данных по выручке рассчитаем предположительные доходы ООО «АРЦ» в результате реализации предложенных мероприятий на прогнозный период.

Так как мероприятия в рамках внедрения аутсорсинговой модели направлены только на операционную деятельность ООО «АРЦ», то прочие доходы не изменятся.

Данные прогнозных доходов ООО «АРЦ» в результате реализации предложенных рекомендаций в рамках внедрения аутсорсинговой модели представлены в таблице 7.

Таблица 7

Прогнозные доходы ООО «АРЦ» в результате реализации предложенных рекомендаций в рамках внедрения аутсорсинговой модели

 

На основании данных таблицы 7 можно утверждать, что в результате реализации предложенных рекомендаций в рамках внедрения аутсорсинговой модели будет обеспечиваться стабильный рост доходов ООО «АРЦ» (рисунок 14).

Рисунок 14 – Динамика доходов ООО «АРЦ» в прогнозном периоде результате реализации предложенных рекомендаций, тыс. руб.

Итак, представленные расчеты подтверждают эффективность внедрение аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ».

Таким образом, в качестве мероприятий в работе предлагается внедрение аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ».

Главная проблема компании состоит в том, что наделение дополнительными функциями и обязанностями по оказанию основных услуг сотрудников других отделов никак не регламентировано в компании, то есть носит чисто формальный характер.

Исходя из этого, в работе предлагается сравнить 2 варианта внедрение аутсорсинговой модели для управления персоналом организации: должностное оформление функций по обеспечению основных функций организации на дополнительный круг сотрудников ООО «АРЦ»; передача некоторых функций персонала ООО «АРЦ» на аутсорсинг. Сравнение двух предложенных вариантов показало эффективность и рациональность внедрения аутсорсинговой модели.

Заключение

 

Аутсорсинг представляет собой долгосрочное, направленное на итог бизнес-сотрудничество с внешним специализированным поставщиком услуг. В аутсорсинг может переходить одна либо несколько отдельных бизнес-функций или же бизнес-процесс целиком.

Аутсорсинг является эффективным управленческим инструментом, крайне значимым для современной экономики, поэтому используется он по всему миру, начиная с 20-х годов XX в. Есть ряд процессов, тесно связанных с аутсорсингом или представляющих его разновидности: инсорсинг, шринкинг, делайринг — все они предполагают различные формы реорганизации производственных процессов, связанные с делегированием тех или иных функций. Внедрение данных технологий влечет благоприятные последствия: снижение издержек фирм, оптимизация их деятельности, углубление разделения труда, качественный экономический рост, международную интеграцию, усиление диверсификации производства и многое другое.

По итогам анализа существующих подходов к определению аутсорсинга в отечественной и зарубежной практике, были выделены следующие ключевые составляющие данного явления: взаимовыгодное сотрудничество; использование внешних ресурсов; стратегическое решение; передача отдельных функций и бизнес-процессов; непрофильные функции; договорная основа; методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций; технологические, человеческие и инвестиционные ресурсы; эффективность.

Цель применения аутсорсинга – применение современных бизнес-технологий и ноу-хау с целью завоевания и удержания конкурентных преимуществ во все более обостряющейся конкурентной борьбе. Финансовая сущность аутсорсинга заключается в построении системы взаимоотношений между организациями, передающими и принимающими выполнение единичных видов деятельности на основе заключаемых долгосрочных соглашений.

Существуют различные формы и виды аутсорсинга, одна из основных классификаций: производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и ИТ-аутсорсинг. В развитых странах активно применяются и совершенствуются все виды.

Объектом исследования в работе выступила организация ООО «Архангельский Расчетный Центр», которая осуществляет деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления; другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством и не противоречащие Уставу.

ООО «АРЦ» работает в сфере жилищно-коммунального хозяйства с 2007 года и зарекомендовало себя как стабильное и надежное предприятие. Обслуживает 28 управляющих компании, включая ТСЖ.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «АРЦ» позволил прийти к выводу, что в динамике величины имущества ООО «АРЦ» отмечается рост: по результатам 2021 года рост составил 7,69% по сравнению с 2020 годом, а в 2022 году – 3,05% в сравнении с 2021 годом. В динамике оборотных активов представлена положительная динамика. В 2021-2022 годах в структуре имущества отсутствуют внеоборотные активы, что указывает на повышение ликвидности активов ООО «АРЦ». Анализ динамики источников имущества ООО «АРЦ» показал, что в динамике пассива отмечается положительная тенденция: рост величины капитала и резервов в 2022 году составил 20,02%. В структуре источников финансирования ООО «АРЦ» преобладают собственные средства в виде капитала и резерва, что указывает на финансовую независимость организации от внешних кредиторов.

Анализ выручки свидетельствует о снижении объемов оказанных услуг: в 2021 году темп снижения составил 7,41%, в 2022 году объем выручки снизился на 3,15%. По итогам 2021 года снижение чистой прибыли составило 4,31%, по результатам 2022 года – 4,20%. Причиной снижения чистого финансового результата стало падение спроса на услуги организации.

Для повышения эффективности своего функционирования ООО «АРЦ» предлагается внедрение аутсорсинговой модели управления персоналом. В ООО «АРЦ» необходимо применять зарубежный опыт по организации функционирования электронных сервисов, а также проводить модернизацию системы оказания услуг. При этом решение о выводе бизнес–процесса на аутсорсинг принимается в 5 этапов.

В работе предлагается внедрение двухфазной аутсорсинговой модели. В первой фазе представленной модели возможное решение о выводе бизнес–процесса на аутсорсинг соотносится со стратегическими ориентирами компании, повышающими ее платежеспособность. Во второй фазе происходит оценка факторов, воздействующих на саму организацию и на процесс, выносимый на аутсорсинг.

В качестве мероприятий в работе предлагается внедрение аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ».

Главная проблема компании состоит в том, что наделение дополнительными функциями и обязанностями по оказанию основных услуг сотрудников других отделов никак не регламентировано в компании, то есть носит чисто формальный характер. Исходя из этого, в работе предлагается сравнить 2 варианта внедрение аутсорсинговой модели для управления персоналом организации: должностное оформление функций по обеспечению основных функций организации на дополнительный круг сотрудников ООО «АРЦ»; передача некоторых функций персонала ООО «АРЦ» на аутсорсинг. Сравнение двух предложенных вариантов показало эффективность и рациональность внедрения аутсорсинговой модели.

В результате реализации предложенных рекомендаций в рамках внедрения аутсорсинговой модели будет обеспечиваться стабильный рост доходов ООО «АРЦ». По итогам реализации предложенных рекомендаций в рамках внедрения аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ» в 2023 году предполагается рост выручки на 5%, рост чистой прибыли прогнозируется в размере 14,57%.

Список использованных источников

1. Аббасов, А. Я. Анализ развития аутсорсинга в России: проблемы и перспективы / А. Я. Аббасов // Отходы и ресурсы. – 2023. – Т. 10, № 1. С. 89.

2. Акулова, М. Е. Мотивы и преимущества аутсорсинга / М. Е. Акулова // Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики : материалы XIX Международной научно-практической конференции : в 2 т., Тольятти, 20–21 апреля 2023 года. Том 2. – Г. ТОЛЬЯТТИ: Волжский университет имени В.Н. Татищева (институт), 2023. – С. 223-226.

3. Андреева, Л. А. Экономическое обоснование эффективности аутсорсинга / Л. А. Андреева, Н. П. Рыбальченко // Вестник Башкирского государственного педагогического университета им. М. Акмуллы. – 2023. – Т. 1, № S1(66). – С. 115-119.

4. Василенко, Л. А. Аутсорсинг – инновационная кадровая технология государственной службы / Л. А. Василенко. – Наука – М., 2020. – 216 c.

5. Вахтин, М. С. Влияние применения практики аутсорсинга продаж на эффективность бизнес-процессов / М. С. Вахтин, Д. А. Бетрозов, Е. З. Гадаборшева // Инновационное развитие техники и технологий в промышленности. – Москва: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский государственный университет имени А.Н. Косыгина (Технологии. Дизайн. Искусство)», 2023. – С. 30-33. 

6. Воронцов, И. С. Использование аутсорсинга в системе управления персоналом / И. С. Воронцов, И. С. Горбунов // Развитие финансового рынка и предпринимательских структур в современных условиях. – Волгоград: Общество с ограниченной ответственностью «Сфера», 2023. – С. 383-386. 

7. Дубинина, С. Д. Аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала как инструменты оптимизации затрат на персонал в организации / С. Д. Дубинина // Студенческий. – 2023. – № 14-2(226). – С. 30-33.

8. Жильников М.В., Самарин А.В. Аутсорсинг в России и за рубежом // Будущее науки-2019. — 2019. — С. 299–302.

9. Захарова Е.Н., Чистова М.В. Основные особенности аутсорсинга как инструмента организационного управления // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2020. — № 4(46). — С. 32–37.

10. Календжян, С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний / С. О. Календжян. – Дело – М., 2019. –272 c.

11. Карпов, В. А. Оценка эффективности передачи бизнес-процессов на аутсорсинг / В. А. Карпов // Colloquium-Journal. – 2020. – № 10-8(62). – С. 5.

12. Качкова, П. Д. Перспективы развития аутсорсинга в условиях цифровой трансформации / П. Д. Качкова // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2023. – Т. 13, № 3-1. – С. 700-707. 

13. Козлов И.И. Риски аутсорсинга // Дни науки студентов Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. — 2020. — С. 3160–3165.

14. Кондрачук, О. Е. Аутсорсинг и его роль в бизнесе / О. Е. Кондрачук // Теоретические и практические аспекты формирования и развития «Новой науки». – Уфа: Общество с ограниченной ответственностью «ОМЕГА САЙНС», 2023. – С. 113-115.

15. Кутаева Т.Н., Шекурова А.А. Систематизация подходов к определению понятия «аутсорсинг» // Азимут научных исследований: экономика и управление. — 2020. — Т. 9. — № 2 (31). — С. 385–388.

16. Лаптев, М. В. Анализ проблематики аутсорсинга и аутстаффинга персонала / М. В. Лаптев // Интернаука. – 2023. – № 4-4(274). – С. 53-54.

17. Лаптев, М. В. Теоретические аспекты аутсорсинга и аутстаффинга персонала / М. В. Лаптев // Интернаука. – 2023. – № 4-3(274). – С. 66-67.

18. Мирончук, Е. А. Кадровые риски аутсорсинга персонала / Е. А. Мирончук // Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами. – Москва: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЭДЕЛЬВЕЙС», 2023. – С. 324-329. 

19. Мирончук, Е. А. Кадровые риски аутсорсинга персонала / Е. А. Мирончук // Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «ЭДЕЛЬВЕЙС», 2023. – С. 324-329.

20. Михайлов, Д. Д. Аутсорсинг: новая система организации бизнеса/Д.Д. Михайлов. – М.: КноРус, 2019. – 256 с.

21. Моисеева, Н.К. Аутсорсинг в развитии делового партнерства / Н. К. Моисеева. – моногр. Инфра–М, Финансы и статистика – М., 2020. – 449 c.

22. О роли аутсорсинга в повышении эффективности деятельности компании в современных условиях / Р. М. Байгулов, И. В. Корсакова, К. К. Степанова, Л. К. Шаймарданова // Вестник Московского гуманитарно-экономического института. – 2022. – № 4. – С. 26-33. 

23. Одегов Ю.Г., Долженкова Ю.В., Малинин С.В. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум для вузов. М.: 2020. 389.

24. Орлов, В. С. Актуальные подходы к классификации аутсорсинга / В. С. Орлов // Актуальные вопросы современной экономики. – 2023. – № 4. – С. 129-134. 

25. Орлов, В. С. Современные тенденции развития аутсорсинга / В. С. Орлов // Актуальные вопросы современной экономики. – 2023. – № 4. – С. 120-128.

26. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. — 6-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М,2019. — 512 с.

27. Румянцева, Е.Е Новая экономическая энциклопедия / Е.Е. Румянцева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 882 с.

28. Степанов, М. М. Механизмы использования аутсорсинга в практике деятельности малого предприятия / М. М. Степанов // Первый экономический журнал. – 2023. – № 7(337). – С. 12-17. 

29. Стружевский, В. В. Концептуально-понятийные основы аутсорсинга в контексте современного рыночного хозяйства / В. В. Стружевский, А. О. Грачев // Отходы и ресурсы. – 2023. – Т. 10, № 1. 

30. Трофимова Н.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов как ключевая стратегия предприятий в условиях нестабильной экономической ситуации / Н. Н. Трофимова // Управление. – 2020. – Т. 8, № 4. – С. 71-78.

31. Турсукова, И. И. Методические основы оценки эффективности аутсорсинга на предприятии / И. И. Турсукова, Т. И. Гусева, А. Ю. Серебрякова // Креативная экономика. – 2021. – Т. 15. – № 2. – С. 527–538.

32. Улицкий, М. П. Аутсорсинг и методы его оценки / М. П. Улицкий, А. В. Фролова // Национальные и международные финансово-экономические проблемы автомобильного транспорта. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «Экон-Информ», 2023. – С. 21-24. 

33. Умарова Э.А. Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности управления фирмой // Вестник КЭУ имени М. Рыскулбекова. — 2021. — № 2(51). — С. 132.

34. Ушакова Н.Е. Аутсорсинг функций управления проектами // Economics. — 2020. — № 1(44). — С. 56–60.

35. Хецуриани, К. Т. Теоретические аспекты применения аутсорсинга / К. Т. Хецуриани, Г. В. Комлацкий // Научное обеспечение агропромышленного комплекса. – Краснодар: Кубанский государственный аграрный университет имени И.Т. Трубилина, 2023. – С. 512-514. 

36. Чиковани, И. М. Аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг персонала / И. М. Чиковани, В. В. Яровиков // Молодежь XXI века: образование, наука, инноваци. – Новосибирск: Новосибирский государственный педагогический университет, 2023. – С. 45-46. 

37. Экономика коронакризиса: вызовы и решения: Сб. науч. трудов / под ред. Р.М. Нижегородцева. М.: ООО «НИПКЦ Восход-А», 2020. – 311 с.

---

1 2