Аутсорсинговая модель управления персоналом возможности и перспективы (на примере ООО «АРЦ»)

1 2

---

 

Введение

ГЛАВА 1 Теоретико-методологические основы применения аутсорсинговой модели для управления персоналом

1.1Понятие и виды аутсорсинга

1.2 Характеристика аутсорсинговой модели для управления персоналом

1.3 Зарубежный опыт применения аутсорсинговой модели для управления персоналом

ГЛАВА 2 Анализ технико-экономического состояния ООО «АРЦ»

2.1 Общая характеристика ООО «АРЦ»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «АРЦ»

2.3 Обоснование внедрения аутсорсинговой модели в деятельность ООО «АРЦ»

ГЛАВА 3 Разработка плана по применению аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ»

3.1 План применения аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ»

3.2 Оценка эффективности разработанного плана

Заключение

Список использованных источников

Введение

В современном бизнесе руководители стараются облегчить свою трудовую деятельность, они вырабатывают новые способы управления, ищут возможности для улучшения своей производительности, стараются принимать такие решения, которые будут наиболее эффективные и прибыльные.

Аутсорсинг – это вовлечение в компанию работников со стороны для осуществления бизнес — процессов, которые в основном являются неосновными. Тем самым происходит рассредоточение функций компании, что приводит к положительным результатам, ведь компания передает дело в руки сторонних специалистов, которые имею необходимые знания для исполнения своих обязанностей. Наиболее популярными функциями аутсорсинга являются услуги в области информационных технологий (IT), рекламы и технической поддержки.

Компании применяют аутсорсинг, делегируя этим рутинные задачи, и направляют свои ресурсы на реализации других, более важных, стратегий для повышения эффективности, производительности и доходности. Задачи, которые выполняют аутсорсинговые компании: бухгалтерский учёт, кадровый подбор и привлечение персонала, работа с заработной платой и налогообложением, обслуживание технического оборудования, охрана, логистика, клининг, перевозки и т.п.

Привлечение внешних специалистов даёт возможность на существенный уровень увеличить конкурентоспособность фирмы путём уменьшения её издержек, улучшения организации производственной и управленческой деятельности, заострение внимания на новинках и современных технологиях.

Роль аутсорсинга в современном бизнесе набирает популярность. Компании прибегают к использованию услуг сторонних специалистов для повышения эффективности своей работы путём делегирования выполнения задач, исполнения услуг или операций, которыми до этого занимались штатные сотрудники.

В настоящее время существуют различные формы помощи предпринимательству: экономические, материальные, информационное обеспечение, работа с кадрами. С целью поддержки бизнеса сформирована инфраструктура, включающая консалтинговые компании, банковские учреждения, страховые, лизинговые, факторинговые компании и т. д. Компании нуждаются в разгрузке своей деятельности из — за усложненности бизнес — процессов. Передавая рутинные и неосновные функции внешним специалистам, фирмы облегчают свою работу и получают время и силы на концентрацию своего потенциала, на развитие, улучшение и разработку основных видов деятельности.

Аутсорсинг позволяет выполнить задачу наиболее эффективным способом, при правильном подборе специалистов фирма добьётся отличных показателей. Стоит учитывать все минусы аутсорсинга и найти подходящую для конкретной компании внешнюю услугу.

Объектом исследования в работе выступает ООО «Архангельский Расчетный Центр».

Предметом исследования в работе аутсорсинговая модель управления персоналом.

Целью данной работы является исследование возможностей и перспектив применения аутсорсинговой модели управления персоналом в организации.

Исходя из поставленной цели, в рамках данной работы, предполагается решение следующих задач:

— изучить понятие и виды аутсорсинга;

— представить характеристику аутсорсинговой модели для управления персоналом;

— рассмотреть зарубежный опыт применения аутсорсинговой модели для управления персоналом;

— дать общую характеристику ООО «АРЦ»;

— проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ООО «АРЦ»;

— обосновать внедрение аутсорсинговой модели в деятельность ООО «АРЦ»;

— описать плана применения аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ»;

— оценить эффективность разработанного плана.

В данной работе были использованы следующие работы в области исследования аутсорсинговой модели: Аббасов А. Я., Акулова М. Е., Василенко Л. А., Воронцов И. С., Дубинина С. Д., Календжян С. О., Качкова П. Д., Козлов И.И., Кондрачук О. Е., Кутаева Т.Н., Лаптев М. В., Мирончук Е. А., Михайлов Д. Д., Моисеева Н.К., Одегов Ю.Г., Орлов В. С., Степанов М. М., Стружевский В. В., Трофимова Н.Н., Улицкий М. П., Умарова Э.А., Ушакова Н.Е., Хецуриани К. Т., Чиковани И. М. и др.

Теоретической и методологической основой данной работы стали труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов, раскрывающие особенности применения аутсорсинга в деятельности организации.

Практическая значимость работы состоит в разработке плана применения аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ».

 При проведении исследования настоящей темы использовались методы анализа и синтеза, логический, сравнительный, системно-структурный, метод описания и изложения.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением и библиографическим списком.

Первая глава посвящена раскрытию теоретико-методологических основы применения аутсорсинговой модели для управления персоналом.

Вторая глава содержит анализ технико-экономического состояния ООО «АРЦ».

Третья глава представлена разработкой плана по применению аутсорсинговой модели для управления персоналом ООО «АРЦ».

ГЛАВА 1 Теоретико-методологические основы применения аутсорсинговой модели для управления персоналом

1.1 Понятие и виды аутсорсинга

В российских и зарубежных источниках встречается множество подходов к определению понятия аутсорсинг. Термин аутсорсинг (outsourcing) происходит от английского «outside resource using» – использование внешних ресурсов.

Сегодня существуют различные подходы к понятию «аутсорсинг». Изначально в русский язык термин пришел из английского, являясь сокращением словосочетания «outside resource using», которое можно перевести, как «заимствование недостающих ресурсов извне».

Е.Е. Румянцева рассматривает «аутсорсинг», как «возможность оптимизации компании посредством передачи непрофильных функций сторонним специализированным организациям».

Б.А. Райзберг, Е.Б. Стародубцева, Л. Ш. Лозовский проводят связи понятия с «делегированием традиционных, не основных организационных функций субподрядчикам, которые являются высококлассными специалистами в ведении конкретных бизнес-процессов, при отказе от собственных бизнес-процессов». Авторы также относят аутсорсинг к возможности кооперации.

Д.М. Михайлов определяет «аутсорсинг», как «передачу традиционных и органически присущих субъектам права функций внешним исполнителям».

Таким образом, под аутсорсингом мы будем понимать долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество с профессиональными специалистами по отдельным функциональным направлениям деятельности организации в целях повышения ее эффективности и результативности. Исполнители (физические или юридические лица), внешние по отношению к организации, называются аутсорсерами.

По итогам анализа существующих подходов к определению аутсорсинга в отечественной и зарубежной практике, можно выделить следующие ключевые составляющие данного явления:

— Взаимовыгодное сотрудничество;

— Использование внешних ресурсов;

— Стратегическое решение;

— Передача отдельных функций и бизнес-процессов;

— Непрофильные функции;

— Договорная основа;

— Методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций;

— Технологические, человеческие и инвестиционные ресурсы;

— Эффективность.

С учетом ключевых слов, используемых для объяснения сущности аутсорсинга, можно наглядно проиллюстрировать составляющие данного явления в виде схемы взаимодействия экономических субъектов и внешней среды (Рисунок 1).

Аутсорсинг развивается уже более 100 лет с момента применения первых подходов на практике, сформулированных Альфредом Слоуном и Генри Фордом, что отражается на разнообразии вариантов классификации аутсорсинга. На данный момент нельзя остановиться только на одном из вариантов классификации данного явления, поэтому для более полного изучения предметной области необходимо рассмотреть несколько существующих подходов.

 

Рис. 1 Схематичное представление аутсорсинга

По мнению Ширмширта Н.Д. одной первых классификаций направлений аутсорсинга, ставшей классическим подходом, была предложена исследовательской компанией «Gartner Research»:

1) BPO (Business Рrocess Оutsourcing) – аутсорсинг бизнес- процессов при котором организация передает на обслуживание другой компании непрофильные бизнес-процессы, при этом при данном виде аутсорсинга временные ограничения и бюджета могут быть без жесткой фиксации;

2) BSP (Business Service Provider) – провайдер бизнес-сервисов может рассматриваться как тип поставщика, предоставляющего услуги по сдаче в аренду сторонних программных приложений для бизнеса. Провайдеры бизнес-сервисов предлагают доступный способ приобретения приложений с помощью сетей, адаптируя пакеты программного обеспечения для удовлетворения требований своих клиентов;

3) ITO (IT Outsourcing) – ИТ-аутсорсинг предполагает делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем, является одним из наиболее динамично развивающихся.

Ширмширтом Н.Д. отмечается, что зачастую большинство компаний, начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с ИТ-аутсорсинга и лишь только затем переходят к другим видам аутсорсинга;

4) ASP (Application Service Provider) – провайдер сервисов приложений может рассматриваться как компания, предоставляющая своим клиентам возможность использовать в течение определенного периода времени имеющиеся аппаратные и программные мощности.

Другим вариантом классификации является разделение по форме организации аутсорсинга на внутренний и внешний аутсорсинг, который отмечается в работах Ширмширта Н.Д., Зименкова Р.И., Кочеткова Д.М.

Внешний аутсорсинг заключается в передаче отдельных или взаимосвязанных функций внешнему исполнителю при использовании рыночного механизма координации взаимодействия между партнёрами на коммерческой основе. При этом основным отличием от внутреннего аутсорсинга является закономерное сокращение доли компании в создаваемой стоимости продукта.

Внутренний аутсорсинг имеет второе название инсорсинг – использование ресурсов внутри компании. При внутреннем аутсорсинге происходит перераспределение функций внутри компании за счет выделения специального подразделения-аутсорсера, выполняющего функции внутреннего аутсорсинга одновременно с сохранением контроля над качеством исполнения выделенной функций.

Сохранение контроля и влияния руководства компании над подразделением-аутсорсером является одним из ключевых преимуществ для руководства компании. Но в то же время сохранение административного контроля подразделения-аутсорсера может стать недостатком в целом для компании, так как качество услуги может оказаться ниже представленного на рынке внешними исполнителями.

На практике внутренний аутсорсинг достаточно распространенное явление, в том числе за счет преимущества в виде административного контроля над подразделением-аутсорсером.

В работе Кочеткова Д.М. отмечается практика крупных распределенных холдингов по созданию центров обслуживания (ЦО), которые также относятся к внутреннему аутсорсингу. Стратегия создания центров обслуживания реализуется на таких предприятиях, как «Лукойл», «РУСАЛ», «Северсталь», «ЕвразХолдинг».

Формирование центров обслуживания для распределенных холдингов может производиться как с помощью выделения отдельного структурного подразделения, так и путем создания совместного предприятия с привлечением профессиональных партнеров. Помимо экономии на издержках при инсорсинге, характерной в целом для аутсорсинга, вторым положительным аспектом является стандартизация выполняемой функции.

Примером является ведение бухгалтерского учета в крупных распределенных холдингах, при котором децентрализованное ведение бухгалтерского учета приводит к низкому уровню стандартизации бухгалтерского учета, либо требует высоких затрат на администрирование соблюдение принятых стандартов ведения бухгалтерского учёта.

Также при внутреннем аутсорсинге специализированное подразделение может привлекать дополнительные доходы за счет привлечение сторонних заказчиков по выделенной функции. Административный контроль над подразделением при внутреннем аутсорсинге позволяет исключить сложные переговоры с внешними исполнителями по поводу дополнительно возникающих задач перед подразделением и ценообразованию. Но при этом требует высокого профессионализма при выполнении выделенной функции и при планировании всех ресурсов.

Классификация аутсорсинга на частичный и полный встречается в работах Аникина Б.А., Рудая Л.М., Ширмширта Н.Д., Зименкова Р.И., что можно отнести к классификации по форме организации аутсорсинга. Частичный аутсорсинг предполагает передачу исполнителю ограниченного набора функций, все остальные функции выполняются заказчиком самостоятельно. Выбор заказчика частичного аутсорсинга может быть обусловлен особенностями внутренней организации, технологических процессов и потребностью в сохранении ключевых компетенций на стороне заказчика. Данная форма аутсорсинга может применяться при разработке новых продуктов или внедрения дорогостоящих технологий, требующих существенных инвестиций. При этом сохранение за заказчиком ключевой компетенции позволяет сохранять конкурентоспособность компании на рынке и снизить сопутствующие угрозы, связанные с рисками от передачи технологических процессов на сторону.

Полный аутсорсинг с точки зрения охвата оценивается по отдельным бизнес-процессам, не по всей компании. Как правило, на аутсорсинг передаются бизнес-процессы вне ключевой компетенции заказчика и помимо экономии на издержках мотивируются необходимостью повышения качества, а также с целью повышения рыночной стоимости компании.

В классификации видов аутсорсинга Ширмширта Н.Д. частичный и полный аутсорсинг относятся к видам аутсорсинга, самостоятельно разработанными компаниями. К ним автор также относит аутсорсинг совместных предприятий, совместный аутсорсинг, промежуточный аутсорсинг, трансформационный аутсорсинг.

Аутсорсинг совместных предприятий предусматривает создание нового предприятия с последующей передачей персонала, оборудования, технологий и прочих ресурсов, которые будут использоваться для реализации делового потенциала от совместной деятельности партнеров. Результаты деятельности в виде товаров, работ или услуг могут реализовываться третьей стороне и стать дополнительным источником прибыли помимо основного контракта по аутсорсингу.

Совместный аутсорсинг — Ширмширт Н.Д. отмечает, что специалисты используют этот термин для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг. В описании данного вида аутсорсинга не раскрывается технология взаимодействия заказчика и исполнителей, также не указано четкое разграничение с аутсорсингом совместных предприятий.

Промежуточный аутсорсинг Ширмширт Н.Д. соотносит со сферой ИТ, разделяя при этом работу по ИТ направлению на управление своими системами, платформами и разработку новых продуктов. При этом на аутсорсинг передается именно направление, связанное с разработкой новых продуктов. Данный вид аутсорсинга скорее будет характерен только для сферы ИТ, для которой именно разработка новых ИТ продуктов будет являться ключевой компетенцией, а поддержка существующих систем будет отдана на уже сформированный и конкурентный рынок. Для множества других компаний будет характерна иная ситуация – внедрение и разработка новых ИТ систем только с привлечением внешних исполнителей, поддержание существующих систем и платформ – либо собственными силами, либо с привлечением аутсорсинга.

Трансформационный аутсорсинг часто можно сопоставить с работой консультантов, работа которых заключается в перенастройке процессов работы заказчика с целью повышения эффективности ведения деятельности.

Ширмширт Н.Д. проводит сопоставление трансформационного аутсорсинга с полным аутсорсингом, так как бизнес-процессы полностью передаются для перенастройки консультантам. Но отличие заключается в том, что в последующем все наработки передаются заказчику и он продолжает администрирование бизнес-процесса.

С точки пространства Зименков Р.И. в своей работе приводит два вида аутсорсинга – иншоринг и офшоринг.

Иншоринг является аутсорсингом товаров, работ и услуг, осуществляемым между участниками внутри страны.

Офшоринг предполагает трансграничные отношения в сфере аутсорсинга и именно с ним можно связать широкое распространение и всемирную известность аутсорсинга.

Существует множество и других классификаций аутсорсинга, в дополнение можно кратко привести классификации аутсорсинга на основе признаков, отмеченные в работе Ширмширт Н.Д., но не указанные выше:

1) Отраслевой аутсорсинг (Промышленный, строительный, торговый, туристический, правовой);

2) Аутсорсинг по видам услуг (Логистический, маркетинговый, производственный, информационный, консалтинговый и другие);

3) Время исполнения заказов (Долгосрочный, разовый, сезонный);

4) Отраслевой аутсорсинг (Промышленный, строительный, торговый, туристический, правовой).

Перед менеджментом предприятия ставится сложная задача по выбору наиболее выгодных вариантов взаимовыгодного сотрудничества в аутсорсинге с целью достижения максимальной эффективности в своей сфере. Изучение множества классификационных групп аутсорсинга отражает многогранность явления аутсорсинг и позволяет рассмотреть возможные варианты взаимовыгодного сотрудничества между исполнителями и заказчиками в сфере аутсорсинга.

К явным преимущества аутсорсинга следует отнести экономию затрат. Например, компания может захотеть сократить свои затраты на рабочую силу, наняв фрилансеров, которые не получают льгот или не нуждаются в офисных помещениях и, следовательно, могут быть дешевле, чем штатные сотрудники. Компании также могут снизить затраты на рабочую силу, передавая операции на аутсорсинг в места с более низкой минимальной или средней заработной платой. Вместо того чтобы полагаться только на физический капитал и экспорт товаров, развивающаяся страна с высококвалифицированными работниками может экспортировать услуги с помощью аутсорсинга бизнес-процессов.

Традиционно это практикуется у ТНК в странах Южной и Юго-Восточной Азии. Возьмем, к примеру, Индию, где доля аутсорсинг-услуг в ВВП страны составляет в общей сложности 9,5 %, а в ней занято около 3,5 миллионов человек. Если мы посмотрим на аутсорсинг на макроэкономическом уровне на примере США, то Штаты в большой степени полагаются на аутсорсинг, чтобы сбалансировать доходы, потерянные из-за импорта, поэтому они должны поддерживать бизнес из других стран. Когда США осуществляют аутсорсинг в зарубежных странах, они вкладывают в них значительные инвестиции, которые стимулирует экономику.

В свою очередь, те же самые страны могут стать более крупными игроками на мировом рынке и теперь могут покупать больше экспортных товаров из США. Аутсорсинг стимулирует рост экономики развивающихся стран благодаря притоку новых денег. Люди, работающие на поставщика аутсорсинга, неизбежно должны тратить больше денег из-за роста доходов из-за 64 рубежа. Это означает, что они будут покупать товары и услуги в секторах, в которых они иначе не стали бы делать покупки, в конечном итоге, стимулируя эти сектора.

Следующий плюс – сосредоточение на ключевых компетенциях. Аутсорсинг позволяет компаниям расширяться, когда спрос высок, позволяя их командам сосредоточиться на аспектах равномерного стратегического развития бизнеса, чтобы качество соответствовало количественным масштабам. Особенно это касается стартапов, которые часто работают в меньших масштабах. Аутсорсинг таких услуг, как техподдержка или доставка, иногда имеет больше смысла с точки зрения логистики.

Посредники могут быть доступны в нерабочее для основной фирмы время, что позволяет компаниям предоставлять основные услуги, когда их сотрудники могут быть недоступны. Так, многие сервисы общественного питания и потребительские сети сейчас осуществляют доставку через Delivery Club или Яндекс Go. Однако с логистикой и коммуникацией также могут возникать проблемы, особенно если две компании имеют очень разные методы ведения бизнеса, корпоративную культуру или стили управления проектами. Это особенно актуально при работе в разных часовых поясах и культурномировоззренческих пространствах.

На аутсорсинг следует посмотреть со стороны специализации работников. Хотя большинство компаний ценят сотрудников, обладающих навыками в нескольких областях, иногда имеет смысл привлечь специалиста, а не обучать сотрудников. Подрядчик может обладать знаниями и опытом, которых не хватает существующему персоналу, и сможет быстро выполнить конкретную задачу, не откладывая выполнение обычных оперативных задач. Помимо прочего, у фирм повышается гибкость в подборе персонала.

Некоторым компаниям может быть выгоднее нанимать внешних подрядчиков на короткий срок, когда спрос высок, чем нанимать новых сотрудников, содержать которых будет слишком затратно во времена меньшего спроса. Среди недостатков аутсорсинга также достаточно объяснимых пунктов¹⁰.

Помимо упомянутого уже риска проблемы с логистикой, сюда входят, к примеру, уязвимости в системе безопасности вследствие предоставления доступа к информации о компании третьим. Поэтому необходимо отслеживание действий подрядчиков, что требует много времени и усилий. Поскольку аутсорсинговые услуги не находятся под полным контролем компании, это может привести к производству продуктов или услуг более низкого качества.

Кроме того, может возникнуть задержка в завершении проектов из-за отсутствия тесной связи «в шаговой доступности» между компанией и третьей стороной. Скептики аутсорсинга могут посчитать, что более низкая заработная плата, выплачиваемая аутсорсерами в развивающихся странах, равносильна эксплуатации.

Однако эта точка зрения не учитывает вышеназванные экономические выгоды в средне- и долгосрочной перспективе. В то время как более низкие зарплаты могут показаться скандальными в развитых странах, реальность такова, что они часто меняют жизнь людей, получающих их в развивающихся странах. Они могут даже означать разницу между жизнью на грани бедности или жизнью в относительном достатке как для них самих, так и для их семей. Аутсорсинг может сократить рабочие места в одной части экономики, но также создать рабочие места в другом месте.

1.2 Характеристика аутсорсинговой модели для управления персоналом

 

Кадровый аутсорсинг выполняет повседневные функции по управлению персоналом, чтобы сосредоточиться на стратегических кадровых вопросах, влияющих на корпоративную эффективность и акционерную стоимость. Набор и отбор персонала, управление заработной платой и компенсациями, обучение персонала, выплаты работникам и сервисное обслуживание, оценка работы являются примерами таких функций.

Кадровый аутсорсинг является важным инструментом для бизнеса в современной конкурентной среде. Следующие моменты дают представление о том, как это нужно бизнесу:

— Кадровый аутсорсинг помогает организации сосредоточиться на внутренних ресурсах для выполнения того, что у них получается лучше всего, и одновременно помогает контролировать итоговые показатели;

— Кадровый аутсорсинг, выявляющий неэффективные процессы управления человеческими ресурсами (HR) и кадровую практику;

— Это помогает организации сосредоточиться на эффективности работы человеческих ресурсов;

— Это помогает организациям лучше обслуживать своих сотрудников;

— Это помогает повысить эффективность затрат и времени и обеспечивает передовые возможности по сравнению с их кадровыми стратегиями.

Риски со стороны персонала могут нанести большой ущерб для организации. Поэтому необходимо управлять кадровыми рисками, выявлять проблемные зоны, анализировать их, снижать их влияние и воздействие на экономическую и организационные среду организации.

Кадровый аутсорсинг позволяет высшему руководству уделять больше времени и внимания развитию своего основного бизнеса. Когда кадровые задачи передаются на аутсорсинг, руководители отдела кадров могут тратить больше своего времени на планирование и реализацию кадровой стратегии.

Аутсорсинг предоставляет экспертов для выполнения конкретных работ, когда специалисты, работающие полный рабочий день, недоступны. Аутсорсинг помогает повысить производительность на обычных работах. Он предлагает экономически эффективные решения.

Сотрудники могут получать более своевременную и точную информацию благодаря большей административной эффективности. Компании не нужно инвестировать в новейшие технологии и персонал для выполнения рутинных HR-функций. Интегрированная модель кадрового аутсорсинга повышает точность ведения учета, позволяет избежать дублирования и облегчает, и ускоряет доступ к информации.

Таким образом, кадровый аутсорсинг помогает экономить время и эффективно с точки зрения затрат. Хотя аутсорсинг определенных функций управления персоналом выгоден, в некоторых ситуациях получение таких преимуществ становится довольно проблематичным и имеет кадровые риски. Организация должна зависеть от посторонних в том, что касается выполнения задач. Если поставщик кадрового аутсорсинга недостаточно оперативен или работает неэффективно, то любая работа может быть отложена. Качество поставщиков кадрового аутсорсинга в России еще не достигло требуемого уровня.

Возможно, это связано с отсутствием адекватного бизнеса в этой сфере в настоящее время. Утверждается, что, если некоторые функции управления персоналом, даже рутинного и административного характера, будут переданы на аутсорсинг, это негативно скажется на моральном состоянии специалистов по персоналу в организации. У них может возникнуть ощущение, что организация не верит в их компетентность.

Аутсорсинг кадровых функций также может изменить культуру организации. Никто не знает культуру компании лучше нас, и третьей стороне может быть трудно идентифицировать и увековечить эту культуру.

Кадровый аутсорсинг приводит к потере контроля над бизнесом. Предоставление другой организации контроля над некоторыми внутренними процессами организации может привести к некоторому неосведомлению о рабочей силе.

Одной из самых больших проблем для многих малых предприятий, рассматривающих возможность привлечения персонала на аутсорсинг, является стоимость, поскольку затраты на аутсорсинг персонала могут сильно варьироваться. Может показаться заманчивым просто нанять внутреннего специалиста по персоналу, чтобы он позаботился обо всех потребностях в области управления персоналом, но это также может оказаться дорогостоящим или неспособным охватить многие функции, связанные с управлением персоналом.

На данный момент аутсорсинг становится все более популярным. В некоторых случаях, компании делегируют сторонним организациям-исполнителям осуществление конкретных ограниченных задач. Например, только обучение специалистов выбранного направления, или бухгалтерский учет. Благодаря быстрому развитию информационных технологий и коммуникационных средств, деятельность, которая передается на аутсорсинг, может быть осуществлена виртуально, что позволяет существенно экономит временные ресурсы.

Аутсорсинг обладает следующими преимуществами перед традиционной реализацией бизнес-процессов компании: снижает затраты; экономит время; дает возможность сфокусировать внимание на наиболее важных управленческих вопросах; обеспечивает гибкость и адаптивность организации в результате структурных или конъюнктурных изменений; увеличивает эффективность работы в целом и в конкретных отделах в частности за счет использования профессиональных навыков специалистов-аутсорсеров.

Таким образом, аутсорсинг способствует повышению уровня конкурентоспособности предприятия за счет приобретения большей гибкости в условиях динамично меняющейся среды и увеличения степени ее неопределенности.

Среди недостатков аутсорсинга нередко приводятся следующие: увеличивает сложность координации и контроля работы сторонних специалистов; предполагает поддержание контакта со сторонней организацией; возможность конфликтов между специалистами компании-заказчика и компании-аутсорсера ввиду несоответствия приоритетов в целях каждого из них; возможность передачи или утери значимых данных компанией-аутсорсером; возможно высокая цена, чем более сложные и инновационные бизнес-процессы.

Следует обратить внимание на то, что аутсорсинг как процесс имеет своей основной задачей не столько сокращение издержек, которое может рассматриваться, как позитивный побочный эффект, сколько выведение за рамки ведущей деятельности компании второстепенных для нее бизнеспроцессов. Это дает возможность руководству организации сконцентрировать не только внимание, но и усилия специалистов, ресурсы компании, на главном — производстве товаров или услуг.

Следствием этого становится экономия времени, средств, повышение эффективности. Серьезной проблемой аутсорсинга является высокая стоимость профессиональных услуг. Так, перед руководителем формируется задача правильной оценки соизмеримости затрат и предполагаемой выгоды.

Кроме того, крайне важным является и подбор исполнителя по аутсорсингу. Для того чтобы аутсорсинг был полезен для организации, Ф. Клиффорд на этапе принятия решения предлагает определить требования, терминологию, процессы, которые будут находиться в сфере аутсорсинга.

Эффективность аутсорсинга зависит и от правильной оценки рисков, так как делегирование ведения многих бизнес-процессов организации сопряжено с некоторыми рисками.

Наиболее известными из них являются: снижение общего качества функционирования организации; срывы указанных сроков осуществления бизнес-процессов; финансовая нестабильность подрядчика; зависимость от подрядчика и его проблем; ограниченность услуг аутсорсера, следовательно, необходимость увеличивать риски при партнерстве с несколькими исполнителями; ослабление контроля над бизнес-процессом.

Таким образом, использование аутсорсинга может, с одной стороны, увеличить продуктивность бизнеса, а с другой стороны, способствует увеличению рисков для организации. Из этого следует, что прежде чем реализовывать модель аутсорсинга, необходимо осуществить анализ рисков и разработать стратегию управления ими. Если в перспективе на аутсорсинг отдается значимая часть бизнес-процессов, то есть риски в проекте повышенные, контроль за ними должен быть скрупулезным и постоянным.

Для проектов с низким уровнем риска контроль может быть менее интенсивным и менее частого мониторинга. Проводя анализ проблемных моментов реализации аутсорсинга на практике российский компаний, можно выделить те, которые чаще всего встречаются:

1) Делегирование сторонней организации тех бизнес-процессов, которые не достаточно отработаны или были неэффективны в компаниизаказчике. В тот момент, когда компания передает аутсорсеру ряд не отработанных или недостаточно отлаженных функций, запускается ситуация повышенного риска. Это обусловливается тем, что для эффективной работы процессов аутсорсинга заказчик должен четко объяснить все принципы ведения конкретных бизнес-процессов, а исполнитель должен понимать, как устроен процесс и как выглядит конечный результат бизнес-процесса. В противном случае, организация не получит желаемых перспектив и конечных продуктов сотрудничества.

2) Отсутствие понимания структуры затрат. Ожидаемый экономический эффект может быть получен только при качественном планировании финансовых затрат процесса. Для этого необходимо определить методы оценки и контроля, систему маркеров эффективности получаемой услуги или продукции.

3) Отсутствие четкого понимания и принятия всех элементов соглашения. Проблемные моменты образуются когда компания-заказчик и аутсорсер не пришли к «общему знаменателю» в отношении объема обязанностей или не смогли донести это до своих сотрудников. Обычно в таких ситуациях полезным бывает использовать систему переходного периода, когда происходит постепенная передача обязанностей по ведению конкретных бизнес-процессов аутсорсеру. Что дает возможность всем участникам овладеть навыками сотрудничества и отработать все аспекты рабочего взаимодействия.

В процессе принятия решения о необходимости использования аутсорсинга следует оценивать его предполагаемую эффективность. Поэтому в различных источниках можно встретить предложения о включении в оцениваемые характеристики доли занимаемого рынка, возможностей освоения новых видов услуг и продуктов, численности персонала организации. Данные характеристики сравниваются с данными компаний-конкурентов, имеющих аналогичные показатели, после реализации бизнес-процессов на аутсорсинге. После этого проводится оценка продуктивности аутсорсинга и целесообразности его использования.

Однако среди недостатков этого подхода оценки эффективности аутсорсинга нередко приводят отсутствие полной уверенности в сведениях о конкурентах. Оценка эффективности посредством бенчмаркинга должна осуществляться систематически. Что ввиду ее дороговизны и сложности может вызвать затруднение у руководящего состава компании.

1.3 Зарубежный опыт применения аутсорсинговой модели для управления персоналом

 

В 2000 году Робертом Монзки были представлены 7 основных тенденции развития аутсорсинга и соответствующие им стратегии ведения бизнеса (Таблица 1). Как показывает анализ современных тенденций в области аутсорсинга, многие из предложенных стратегий актуальны спустя 20 лет.

Таблица 1

Тенденции развития аутсорсинга Роберта Монзки

 

Исторически одной из наиболее заметных тенденций в аутсорсинге стала глобализация, что позволило получить широкое распространение по всему Миру данному явлению. Тенденция сохраняется и сегодня, развиваясь при этом с опорой на современные информационные технологии. В рамках глобализации компании, как и ранее, прибегают к использованию оффшорного аутсорсинга. При оффшорном аутсорсинге компания заказчик обращается к исполнителям, расположенным за пределами собственной страны с целью передачи бизнес процессов. При выборе исполнителя за пределами собственной страны важно учесть полный перечень возможных рисков и последствий от передачи бизнес процессов на аутсорсинг в иностранную юрисдикцию.

Однако, передача бизнес процесса на аутсорсинг в иностранную юрисдикцию с большей долей вероятности будет менее рисковым мероприятием по сравнению с организацией бизнес процессов собственными силами за в иностранной юрисдикции.

Вторым немаловажным фактором в пользу оффшорного аутсорсинга бизнес процессов становится анализ рисков собственной страны, которые могут оказаться выше за счет высоких требований со стороны экологического, трудового, антимонопольного и иного законодательства, а также политической стабильности.

Третьим по счету фактором, но скорее первым по значимости, при выборе места локации исполнителя аутсорсингового контракта, является потенциальная экономия на издержках в части логистики, стоимости рабочей силы, комплектующих и налоговой нагрузки для резидентов иностранной юрисдикции.

Аутсорсинг – практика найма внешней компании или частного лица для выполнения задач, функций или процессов, которые обычно выполняются компанией или организацией собственными силами. Например, таких бизнес-функций, как бухгалтерский учет, обслуживание клиентов, отдел кадров, производство, ИТ-услуги и многое другое.

Аутсорсинг в продажах заключается в привлечении сторонней организации для управления некоторыми или всеми операциями компании по продажам. Это может включать такие задачи, как генерация заявок от потенциальных клиентов, управление взаимоотношениями с клиентами и обработка заказов.

Аутсорсинг в сфере продаж может помочь компаниям использовать внешний опыт и ресурсы, снизить затраты и повысить эффективность торговых операций. Рассмотрим более подробно преимущества, которые может дать аутсорсинг функций продаж.

Привлечение сторонних исполнителей бизнес-процессов может повысить эффективность компаний за счет снижения рисков, а также повысить качество отдельных видов деятельности организации, что в перспективе будет способствовать ее успешному развитию.

Однако, важно учитывать, что успешное внедрение аутсорсинга требует грамотного планирования, выбора правильного поставщика услуг, установления четких правил контроля и коммуникации, а также учета особенностей систем организационной культуры сотрудничающих компаний.

Кроме того, аутсорсинг может предоставить компании доступ к специализированным знаниям, таким как языковые навыки, маркетинговые знания и опыт обслуживания клиентов, которые могут быть недоступны внутри компании. Еще одним преимуществом аутсорсинговых продаж является повышенная масштабируемость. Передавая функции продаж на аутсорсинг, предприятия могут быстро и легко расширять или сокращать масштабы своей деятельности в ответ на меняющиеся рыночные условия или потребности бизнеса. Это может быть особенно выгодно для предприятий, которые испытывают сезонные колебания продаж или выходят на новые рынки.

Одним из показателей развития и расширения рынка аутсорсинга является тот факт, что крупные транснациональные компании предпочитают отдавать некоторые задачи на аутсорсинг вместо того, чтобы создавать и адаптировать под свои потребности собственные подразделения.

Рассмотрим некоторые примеры таких компаний. Alphabet, материнская компания Google, передала некоторые свои бизнес-функции, включая обслуживание клиентов и техническую поддержку, сторонним поставщикам на аутсорсинг. Это позволило Google сосредоточиться на своих ключевых компетенциях в таких областях, как поиск, реклама и искусственный интеллект, одновременно используя опыт внешних поставщиков для выполнения функций поддержки. Apple передала производство своих продуктов на аутсорсинг сторонним поставщикам, в первую очередь в Китае.

Таким образом Apple получила возможность воспользоваться преимуществами более низких затрат на рабочую силу и производственным опытом аутсорсинговой компании, сохраняя при этом строгие стандарты контроля качества. Apple также передает часть своих функций по разработке программного обеспечения и поддержке клиентов сторонним поставщикам на аутсорсинг.

Coca-Cola привлекает на аутсорсинг сторонние компании для реализации функций по логистике и дистрибуции, чтобы оптимизировать свою цепочку поставок и снизить затраты. В свою очередь Coca-Cola сконцентрировалась на выполнении своих ключевых компетенций в таких областях, как брендинг, маркетинг и разработка продуктов.

Фармацевтическая компания Pfizer передала часть своих функций по клиническим исследованиям и разработкам сторонним поставщикам на аутсорсинг. Это позволило Pfizer использовать специализированный опыт и ресурсы аутсорсинговой компании, сводя к минимуму затраты и риски, связанные с разработкой новых лекарств собственными силами. Но стоит сказать и о том, что аутсорсинг, в том числе продаж, обладает некоторыми недостатками, такими как проблемы с качеством предоставляемых услуг по продажам, потеря контроля за процессом реализации продукции, различия в корпоративной политике, сотрудничающих компаний, а также вероятность возникновения различных рисков, которые могут привести к негативным последствиям для организации, прибегающей к аутсорсингу продаж. Именно поэтому следует тщательно оценивать все плюсы и минусы, прежде чем принимать решения об аутсорсинге. Возможные риски, связанные с передачей задач на аутсорсинг, можно оценить, опираясь на опыт больших компаний.

Компания Nike передала большую часть своего производства на аутсорсинг заводам в Азии, в первую очередь в Китае и Вьетнаме. Однако это привело к негативной рекламе и кампании бойкота со стороны активистов за трудовые права, которые обвинили Nike в эксплуатации работников и нарушении трудовых стандартов. В конце концов Nike столкнулась с давлением, требующим улучшения условий труда на заводах своих поставщиков, и с тех пор предпринимает усилия по решению проблем с трудовыми правами.

Компания Target столкнулась с утечкой данных, в результате которой была раскрыта личная информация миллионов клиентов. Позже выяснилось, что нарушение было вызвано сторонним поставщиком, с которым Target заключила контракт на мониторинг своих систем отопления и охлаждения. Учетные данные безопасности поставщика были скомпрометированы, что позволило хакерам получить доступ к платежным системам Target.

Компания Boeing передал проектирование и разработку своего 787 Dreamliner на аутсорсинг поставщикам по всему миру, что привело к ряду задержек в производстве и проблемам с качеством. Некоторые компоненты, переданные на аутсорсинг, были признаны дефектными или не соответствующими правилам техники безопасности, что привело к дальнейшим задержкам и перерасходу средств. В конечном счете Boeing пришлось вернуть часть производства на собственные средства, чтобы решить проблемы с качеством.

Приведенные примеры дают возможность сделать вывод о том, что аутсорсинг различных функций, в частности продаж, может предложить бизнесу множество преимуществ, включая экономию средств, повышение эффективности и доступ к опыту компаний, занимающихся конкретным видом деятельности, и их высококвалифицированному персоналу в данной области. Однако аутсорсинг также сопряжен с потенциальными рисками, такими как потеря контроля, проблемы с качеством и корпоративные различия. В конечном счете, решение о передаче функций продаж на аутсорсинг должно основываться на тщательной оценке потребностей бизнеса в этом, ресурсов компании и ее стратегических целей.

Таким образом, аутсорсинг – это долгосрочное, направленное на итог бизнес-сотрудничество с внешним специализированным поставщиком услуг. В аутсорсинг может переходить одна либо несколько отдельных бизнес-функций или же бизнес-процесс целиком.

Аутсорсинг является эффективным управленческим инструментом, крайне значимым для современной экономики, поэтому используется он по всему миру, начиная с 20-х годов XX в. Есть ряд процессов, тесно связанных с аутсорсингом или представляющих его разновидности: инсорсинг, шринкинг, делайринг — все они предполагают различные формы реорганизации производственных процессов, связанные с делегированием тех или иных функций. Внедрение данных технологий влечет благоприятные последствия: снижение издержек фирм, оптимизация их деятельности, углубление разделения труда, качественный экономический рост, международную интеграцию, усиление диверсификации производства и многое другое.

Цель применения аутсорсинга – применение современных бизнес-технологий и ноу-хау с целью завоевания и удержания конкурентных преимуществ во все более обостряющейся конкурентной борьбе. Финансовая сущность аутсорсинга заключается в построении системы взаимоотношений между организациями, передающими и принимающими выполнение единичных видов деятельности на основе заключаемых долгосрочных соглашений.

Существуют различные формы и виды аутсорсинга, одна из основных классификаций: производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и ИТ-аутсорсинг. В развитых странах активно применяются и совершенствуются все виды.

---

1 2