Меню Услуги

Управление дебиторской задолженностью ООО «Алиана»

Страницы:   1   2   3

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

СОДЕРЖАНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ
  • ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
  • 1.1. Понятие и классификация дебиторской задолженности
  • 1.2.Принципы управления дебиторской задолженностью
  • 1.3. Методика анализа дебиторской задолженности
  • ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ ООО «Алиана»
  • 2.1. Организационно экономическая характеристика организации
  • 2.2. Общая оценка финансового состояния
  • 2.3. Практика управления дебиторской задолженностью в организации
  • ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ В ООО «Алиана»
  • 3.1. Рекомендации по повышению эффективности управления дебиторской задолженностью в организации
  • 3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

Введение

Актуальность темы данной выпускной квалификационной работы объясняется тем, что с развитием рыночных отношений повышается ответственность и самостоятельность организаций при выработке и принятии управленческих решений по обеспечению эффективности расчетов с дебиторами. Состояние дебиторской задолженности, ее размеры и качество оказывают существенное влияние на показатели платежеспособности организации и в целом на его финансовое состояние.

Обзор статистических данных за 2014 – 2016 гг. свидетельствует о росте задолженности организаций России по всем видам экономической деятельности. Резкий рост задолженности обусловлен неблагоприятной экономической ситуацией в стране, вызванной мировым экономическим кризисом. Финансовые проблемы в организациях привели к кризису неплатежей, замедлению расчетов.

Неконтролируемый рост задолженности часто является причиной несвоевременного выполнения организациями обязательств по налогам и платежам в бюджет. В результате недополучения средств образуется дефицит бюджета, что в свою очередь приводит к росту инфляции. Государство, из-за неисполнения доходной части бюджета, не может провести финансирование в необходимом объеме, выплатить возникшую задолженность по дотируемым из бюджета производствам и ведомствам, по финансированию проектов.

В связи с этим, в последнее время особую актуальность приобретают вопросы управления дебиторской задолженностью, что возможно только при наличии достоверной информации о ней, которая формируется в системе бухгалтерского учета. При этом основной проблемой для организаций является обоснованная классификация дебиторской задолженности. Представленные в экономической литературе классификации дебиторской задолженности не всегда позволяют охарактеризовать все многообразие ее видов.

Уточнение терминов, экономическое обоснование классификации позволит обеспечить эффективность учета дебиторской задолженности в организациях в России, так как группировка учетной информации о дебиторах и кредиторах в зависимости от целей различных групп пользователей лежит в основе принятия ими управленческих решений.

Цель выпускной квалификационной работы: исследовать систему управления дебиторской задолженностью в конкретной организации и разработать мероприятия, направленные на ее совершенствование.

Задачи выпускной квалификационной работы:

  1. раскрыть понятие и дать классификацию дебиторской задолженности;
  2. исследовать основные принципы управления дебиторской задолженностью;
  3. изучить влияние дебиторской задолженности на финансовое состояние организации;
  4. проанализировать текущее состояние управления дебиторской задолженностью в ООО «Алиана» и его результаты;
  5. разработать предложения по совершенствованию управления дебиторской задолженностью организации.

Основополагающие вопросы сущности, признания и оценки дебиторской задолженности достаточно широко освещены в работах многих зарубежных и отечественных авторов. Значительный вклад в раскрытии вопросов методологии учета дебиторской задолженности внесли широко известные ученые Ф.Ф. Бутинець, В.В. Сопко, Б. Нидлз. Особенностям учета дебиторской задолженности за рубежом посвятили свои работы О.М. Губачова, С.И. Мельник. В трудах К.С. Сурниной и A.M. Казакаевой рассматриваются проблемы терминологии и классификации расчетов с дебиторами. Однако до настоящего времени многие вопросы остаются недостаточно изученными и разработанными. Различные классификации дебиторской задолженности, представленные в литературе, приводят к неоднозначности и дискуссионности многих учетных аспектов данного объекта. Дальнейшие исследования в этой области будут способствовать гармонизации отечественной системы бухгалтерского учета с международными принципами, ее развитию как информационной подсистемы в системе управления экономического субъекта.

Предмет исследования: экономические отношения, возникающие по поводу управления дебиторской задолженностью организации.

Объект исследования: система управления дебиторской задолженностью организации ООО «Алиана» и пути ее совершенствования.

Хронологические границы исследования охватывают 2014-2016 гг.

Научно-прикладная новизна данной работы заключается в рассмотрении структуры управления дебиторской задолженностью организации, выявлении её слабых мест и максимальной адаптации системы управления к условиям рыночной экономики.

В процессе написания работы были использованы нормативно-правовые акты Российской Федерации, учебники, монографии и статьи ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, финансовая отчетность ООО «Алиана».

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы: изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики, сравнение, анализ, коэффициентный метод, табличный и графический методы и др.

Практическая значимость полученных результатов состоит в том, что реализация предложений и рекомендаций выпускной квалификационной работы позволит повысить эффективность управления расчетами с дебиторами и упрочнить рыночные позиции ООО «Алиана».


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ

1.1. Понятие и классификация дебиторской задолженности

В финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия осуществляются расчеты с внешними и внутренними контрагентами, часть из которых дебиторы: покупатели готовой продукции, заказчики работ и услуг, поставщики, получившие авансы, налоговые органы, в случае переплаты налогов, учредители по взносам в уставный капитал, работники организации, являющиеся подотчетными лицами, и т.д. Задолженность, которую должны организации — дебиторы, называют дебиторской задолженностью.

Учет и контроль дебиторской задолженности (ДЗ) появился в продающих подразделениях естественным образом — как часть работы с клиентами. Здесь вопросы учета и контроля финансовых отношений с клиентами во всем своем многообразии вполне умещаются в голове продавца или его непосредственного руководителя. С ростом бизнеса, увеличением числа клиентов, усложнением характера коммерческих взаимоотношений хорошо отлаженный механизм персонального взаимодействия начинает пробуксовывать. В сложные периоды экономических потрясений при отсутствии регламентирующих процедур и специальных контрольных механизмов он может войти в ступор и парализовать всю деятельность компании. Поэтому появляется необходимость систематизировать управление дебиторской задолженностью организации.

Поскольку дебиторская задолженность является неотъемлемой частью любой организации, и ее величина влияет на финансовую устойчивость компании, контролю и управлению дебиторской задолженностью необходимо уделять достаточно внимания. Первым шагом к управлению дебиторской задолженностью является ее классификация.

Существует много различных вариантов классификации дебиторской задолженности. Во-первых, «временный» классификационный признак – в зависимости от сроков (времени) погашения суммы долга:

  • краткосрочная задолженность – выплата долга будет происходить менее 12 месяцев;
  • долгосрочная задолженность – выплачивается после истечения 12 месяцев.

При этом срочность оплаты долга (до или после срока, указанного в договоре) позволяет условно подразделить дебиторскую задолженность на нормальную и просроченную.

  • Нормальная дебиторская задолженность – это сумма долга за товары или услуги (работы), которые были поставлены или выполнены, но срок оплаты по ним еще не наступил.
  • Просроченная же дебиторская задолженность – это сумма долга, не погашенная в установленный срок.

В свою очередь, просроченная дебиторская задолженность подразделяется на сомнительную и безнадежную задолженность.

  • Сомнительная задолженность — возникает в тех случаях, когда предприятие не уверено в ее погашении в течение оговоренного времени. Задолженность относят к сомнительной, если финансового состояние дебитора становится неудовлетворительным. Однако вероятность получить платеж все же существует.
  • Безнадежная задолженность – долги, в отношении которых сложилась абсолютная уверенность в их непогашении. То есть возникает она тогда, когда дебитор становится банкротом.

Во-вторых, выделяют «объектный» (в зависимости от объекта возникновения задолженности) классификационный признак, по которому дебиторская задолженность делится на задолженность:

  • за товары, услуги, работы (включая не оплаченные в установленные договором сроки);
  • по полученным векселям;
  • по расчетам с бюджетом (включая ввозной НДС, который уплачивается на таможне);
  • по расчетам с персоналом (материально ответственные и подотчетные лица);
  • прочая дебиторская задолженность (например, долги филиалов, дочерних фирм, зависимых компаний, долги по взносам в уставной капитал).

Информация о видах задолженности по объектам позволяет юридически верно организовывать расчеты с дебиторами и осуществлять детализацию задолженности по счетам и субсчетам бухгалтерского учета.

Третьим классификационным признаком называют деление дебиторской задолженности в зависимости от принадлежности участников расчетов к одной организации на внешнюю и внутреннюю. Подразделение дебиторской задолженности на внешнюю и внутреннюю многие специалисты считают самой главной классификацией.

Величина внешней и внутренней дебиторской задолженности определяется многими факторами, их также можно подразделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы – это факторы макроэкономического уровня, влияющие на организацию, но организация, в свою очередь, не может повлиять на них. К данным факторам относят:

  • состояние экономики в стране (при спаде производства увеличивается размеры дебиторской задолженности);
  • состояние расчетов в стране (кризис неплатежей приводит к росту дебиторской задолженности);
  • эффективность денежно-кредитной политики Центрального банка РФ (ограничение эмиссии негативно влияет, так как затрудняет расчеты между фирмами);
  • уровень инфляции (при высокой инфляции ни одна фирма не желает погашать свои долги, так как сумма долга будет меньше при поздней оплате своему поставщику);
  • сезонность выпуска продукции (если данная продукция является сезонной, то дебиторская задолженность будет возрастать);
  • емкость рынка и степень его насыщенности (если рынок мал и насыщен данным видом продукции, то возникают трудности с реализацией продукции).

Внутренние факторы – это факторы, которые формирует сама организация:

  • формирование кредитной политики организации. Неправильное составление внутренней кредитной политики приводит к увеличению дебиторской задолженности. Основными ошибками такого составления могут быть: неверное установление сроков и условий предоставления кредитов, не предоставление скидки при досрочной оплате счетов, неверное установление критериев кредитоспособности, ошибки в определении платежеспособности клиентов и др.;
  • виды расчетов, используемые предприятиями (использование вида расчетов, гарантирующих платеж, приведет к сокращению размеров дебиторской задолженности);
  • осуществление контроля над дебиторской задолженностью (компания ежемесячно должна отслеживать своих задолжников) и другие факторы.

Информация о размерах внутренней и внешней задолженности помогает компании отслеживать суммы погашения обязательств, вырабатывать пути влияния на возврат задолженности, управлять удельным весом каждого вида задолженности в зависимости от финансового состояния.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

Таким образом, управление дебиторской задолженностью основывается на классификационных признаках, которые помогают детализировать по счетам бухгалтерского учета и анализировать задолженность, чтобы расширять объемы реализации продукции и обеспечивать своевременный возврат денежных средств.

1.2. Принципы управления дебиторской задолженностью предприятия

Под дебиторской задолженностью подразумевается система денежных расчетов между организациями, при которой всегда имеется разрыв времени платежа с моментом перехода права собственности на товар, между предъявлением платежных документов к оплате и временем их фактической оплаты.

Приведем характеристику принципов управления дебиторской задолженностью.

  • Сегментация клиентов и лимиты отгрузки.

Чтобы правильно выстроить работу с дебиторами, необходимо в первую очередь сегментировать клиентов по приоритетности и размеру риска, а затем определить все этапы взаимодействия с ними. В основе сегментации клиентов кроме продуктового и географического принципов лежат аспекты прибыльности или размера бизнеса, а также величины риска неоплаты. В этой связи необходимо проведение АВС-анализа, при котором в группу А попадают клиенты с наивысшим приоритетом по прибыльности или размеру бизнеса и с минимальным риском неоплаты. Соответственно, в группу С — наименее приоритетные по прибыльности или размеру и с высоким уровнем финансового риска. В зависимости от сегмента клиенты получают различные лимиты по максимальному объему отгрузки с отсрочкой платежа. Кажется естественным, что лимиты должны определяться никак не продающими подразделениями, но в небольших или слабо структурированных компаниях эти вопросы отдаются на откуп руководителю подразделения продаж. Иногда управление дебиторской задолженностью организации осуществляется универсальным способом, когда продавец не может отгрузить товар по заявке клиента, если задолженность последнего по оплате превышает, например, среднемесячный объем его выручки. Критерий в таком виде достаточно спорный и некомфортный для целей развития бизнеса.

  • Степень ответственности продавца.

Есть три подхода к организации работы по управлению дебиторской задолженностью внутри компании:

  • Первый: управление дебиторской задолженностью находится в зоне ответственности продающих подразделений.
  • Второй: внутри предприятия создается специализированное подразделение.
  • Третий: работа с дебиторской задолженностью передается на аутсорсинг специализированным компаниям, работающим в области финансовой логистики.

При этом очевидно, что при движении сверху вниз по этому списку снижается нагрузка на продавцов в части работы с дебиторами и, соответственно, уменьшается необходимость их прямой мотивации к управлению дебиторской задолженностью. С другой стороны, нужно понимать, что при передаче работы с дебиторской задолженностью увеличиваются денежные расходы организации на управление дебиторской задолженностью. Вопрос этот спорный. Выбор подхода к управление дебиторской задолженностью организации зависит от многих факторов — национальных и географических, от отрасли, числа обслуживаемых клиентов, а также от сложности коммерческих взаимоотношений. Каждый из указанных вариантов накладывает свой отпечаток как на характер мотивации продающих подразделений, так и на эффективность работы с дебиторской задолженностью.

  • Система мотивации продающих подразделений.

Какой бы ни был выбран метод управления дебиторской задолженностью, следующим шагом в создании механизма контроля клиентских долгов должна стать разработка системы мотивации продавцов, которая понимается как совокупность материальных и нематериальных факторов поощрения. Часто менеджеры поступают гораздо проще, привязывая расчет и выплату премии продавца к факту прихода денег от клиента, уменьшают размер вознаграждения при просрочке со стороны клиента или сдвигают момент выплаты премии конкретному продавцу до тех пор, пока размер дебиторской задолженности по его клиентам не достигнет установленных в компании нормативных значений.

При этом целесообразно отметить, что такой штрафной подход к мотивации, обусловленный исключительно фактом соблюдения платежной дисциплины клиентом, является для продавца скорее демотивирующим. Даже если и использовать подобную схему оценки эффективности продающих подразделений, то следует придать ей позитивный характер. Для этого нужна лишь самая малость, а именно изменение знака «минус» на «плюс»: вместо введения штрафных санкций или отсрочки выплаты честно заработанной премии по причине ухудшения платежной дисциплины покупателя увеличивать ее в случае достижения хороших результатов учета и контроля дебиторской задолженности.

Используя позитивный характер мотивации, в любом случае сохраняется централизованный запрет на отгрузку товара клиентам с критическими значениями дебиторской задолженностью, который на основании дополнительных аргументов может быть отменен только руководителем, коммерческим или финансовым директором.

Таким образом, формируется и поддерживается партнерское поведение со стороны продавцов. При этом стоит отметить, что ожидать от продавцов полного приятия того факта, что контроль , за платежной дисциплиной клиентов действительно их работа. Ведь чрезвычайно сложно сохранять позитивный эмоциональный настрой и удовольствие от общения с клиентом, что очень важно именно для продавца, совмещая два разных подхода: доверительный подход консультанта и подозрительный подход контролера. В той или иной степени, это усложняет и иногда омрачает личные взаимоотношения сотрудников компаний. Для развития этой темы сформулируем ключевые факторы, влияющие на мотивацию сотрудников к эффективной работе с дебиторской задолженностью.

  • Надежность и безопасность.

Приняв решение закрепить именно за продающими подразделениями задачу управления дебиторской задолженностью организации, руководитель должен жестко зафиксировать принципы и правила мотивации продавцов и менеджеров среднего звена. Кроме того, ему придется учесть ряд исключений и оговорок. Речь идет о ситуациях, которые для менеджера-продавца будут иметь объективный форс-мажорный характер. Надо понимать, что ответственность продавца за своевременную оплату клиентом товаров или услуг очень условна и ограничивается его способностью правильно оценить финансовое положение компании и настроение ее руководства по каким-то косвенным признакам. Поэтому продавцов обычно и не приводит в восторг желание руководства закрепить за ними такую ответственность. Если эта ответственность подкрепляется еще и введением штрафных санкций за просрочку оплаты клиентом, то она рассматривается, и вполне обоснованно. Взвешенный подход руководства к этому вопросу, с точки зрения сотрудников, является серьезным фактором надежности и личной безопасности и придает им уверенность в том, что они не пострадают в результате не зависящих от них причин.

  • Стремление к целям.

Присущее каждому человеку желание ставить перед собой цели и достигать их должно быть обязательно учтено при разработке комплексной системы мотивации. В практике часто обращаются, например, к рейтингам. В данном случае рейтинг можно использовать либо как дополнение к системе мотивации, либо как основной ее элемент. В основе первого подхода лежит премия, которая рассчитывается на основе показателей, определяющих объем и прибыльность продаж, то есть непосредственно относящихся к сфере ответственности продавцов.

  • Командная работа.

В качестве альтернативы индивидуальным рейтингам можно предложить использовать показатели и рейтинги, отражающие качество управления дебиторской задолженностью всего продающего подразделения. В таком случае они используются при расчете премии руководителя подразделения. В связи с этим именно в его зону ответственности будет входить организация работы с клиентами в части управления дебиторской задолженностью организации, а по итогам года в случае успешной работы награждается все подразделение. Достаточно часто недооценивается значение коллективных показателей. А между тем только в командной работе возможна взаимозаменяемость сотрудников, а также разработка и совершенствование стандартов клиентского сервиса.

  • Удобство работы.

Продавец расставляет приоритеты в соответствии с поставленными задачами и акцентами его системы мотивации. Кроме звонков и встреч с клиентами продавец должен работать с документами, готовить с определенной периодичностью отчеты для служб маркетинга, своего непосредственного руководителя и т. д. Кроме того, в данном случае на него возложены задачи по управлению дебиторской задолженностью. При этом тенденция такова, что объем административной нагрузки на сотрудников постоянно возрастает. Иногда это приводит к плачевным результатам, когда существенная доля жизненной энергии продавца расходуется не вовне, на рынке, а внутри компании. По отзывам некоторых руководителей, административная нагрузка на продавцов в части управления дебиторской задолженностью доходит иногда до 30–40 % их рабочего времени. Соответственно, упрощение административных процедур, внедрение CRM-систем с комфортным интерфейсом можно рассматривать не только как факторы оптимизации бизнес-процессов, но и как факторы удобства, а потому повышения мотивации продавца к эффективному труду.

  • Разнообразие задач.

Продавцы очень часто рассматривают себя в качестве узких специалистов по продажам. И если что-то хоть в какой-то степени выходит за рамки специализации, это воспринимается ими как лишняя нагрузка. Требуя от продавцов решения задач по учету и контролю дебиторской задолженности, мы тем самым невольно отбиваем у них охоту к качественному выполнению своих обязанностей. Однако эту неприятную и нехарактерную нагрузку можно сделать и желанной, и характерной. Поэтому надо использовать естественное желание любого человека не быть таким болваном, подойти к вопросу системно и объявить, например, о создании в компании кадрового резерва и, соответственно, отборе туда лучших специалистов с постепенным плановым расширением их функций и зон ответственности. И это должен быть настоящий кадровый резерв — со строгими критериями отбора и планами индивидуального профессионального и карьерного роста. В данном случае продавцы узкого профиля должны превратиться в продавцов-универсалов, наставников или своего рода комиссаров по комплексному взаимодействию с клиентами. Для того чтобы это не стало профанацией и поводом для разочарования сотрудников, нужно будет сделать как минимум три вещи.

Во-первых, оклад лучших после прохождения соответствующей аттестации должен быть на 15–20 % выше, чем у коллег с сопоставимым стажем.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

Во-вторых, для них должны быть организованы дополнительные и постоянные мероприятия по повышению квалификации за счет организации.

В-третьих, должно происходить регулярное подтверждение реальности кадрового резерва, когда появляющиеся менеджерские вакансии в организации предлагаются в первую очередь собственным кадровым резервистам.

Способы управления дебиторской задолженностью совершенно разные. Поскольку речь идет о задолженности заказчиков, то принципиальное значение имеет их деление на постоянные и разовые (прочие). Задержка платежей постоянными заказчиками может носить случайный характер, и в данном случае меры по инкассации задолженности могут ограничиться напоминанием о ней контрагенту. Применительно к остальной задолженности возможна система мер. В отношении задолженности, признаваемой должниками, не имеющими возможности ее погасить вследствие финансовых проблем, необходим поиск взаимоприемлемых решений. Чаще всего применяется отсрочка или рассрочка платежей. Являясь средством привлечения покупателей, отсрочка или рассрочка платежей за поставленную продукцию должна быть экономически эффективной, т.е. потери, вызванные отвлечением собственных средств из оборота, должны перекрываться выгодой от увеличения объема продаж. Если сама организация для финансового обеспечения своей текущей деятельности, приобретения сырья и материалов пользуется краткосрочными ссудами банка, то понятно, что, пользуясь кредитами банка в среднем 40 дней, нецелесообразно предоставлять покупателям отсрочку платежа в среднем на 60 дней. Средний период предоставления кредита покупателям должен быть меньше среднего периода, на который организация получает кредит в банке. Большое значение имеет отраслевая специфика: организации легкой и пищевой промышленности могут и не предоставлять покупателям отсрочки платежа, а в машиностроении без них практически не обойтись.

При формировании системы кредитных условий, организация должна определиться по следующим вопросам:

  • срок предоставления кредита — чаще всего применяются стандартизированные по условиям оплаты, в том числе и по продолжительности кредитования, договоры. Тем не менее, возможны и отклонения от данной политики; определяя договором максимально допустимый срок оплаты поставленной продукции, следует принимать во внимание как правовые аспекты заключения договоров поставки, так и экономические последствия того или иного варианта (в частности, учет влияния инфляции);
  • стандарты кредитоспособности — заключая договор на поставку продукции и определяя в нем условия оплаты, организация может придерживаться установленных им критериев финансовой устойчивости в отношении покупателей. В зависимости от того, насколько кредитоспособен и надежен покупатель, условия договора, в том числе в отношении предоставляемой скидки, размера партии продукции, форм оплаты и другие, могут меняться;
  • система создания резервов по сомнительным долгам — при заключении договоров организация, естественно, рассчитывает на своевременное поступление платежей, однако, не исключены варианты появления просроченной дебиторской задолженности и полной неспособности покупателя, рассчитаться по своим обязательствам. Поэтому существует практика создания резервов по сомнительным долгам, позволяющая, во-первых, формировать источники для покрытия убытков и, во-вторых, иметь более реальную характеристику собственного финансового состояния;
  • система сбора платежей — этот раздел работы с дебиторами предполагает разработку: процедуры взаимодействия с ними в случае нарушения условий оплаты и критериальных значений показателей, а также свидетельствующих о существенности нарушений, и системы наказания недобросовестных контрагентов;
  • система предоставляемых скидок — в предыдущем пункте делался акцент на репрессивные методы работы с недобросовестными дебиторами; гораздо больший эффект имеют методы поощрения, к которым в данном случае относятся предоставление покупателям опциона на получение скидки с отпускной цены.

Предоставление скидок стимулирует не только увеличение продаж, но и сокращение сроков отвлечения денежных средств в расчетах с покупателями. Ценовая мотивация сейчас является общепринятой практикой. Эффективная ее реализация поставщиком позволяет ему сократить товарные запасы на складах и существенно уменьшить дебиторскую задолженность.

Основными формами, обеспечивающими использование в организации современных форм рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются факторинг.

Факторинг — это комплекс услуг для производителей и поставщиков, ведущих торговую деятельность на условиях отсрочки платежа.

На некоторых организациях использование факторинга является нецелесообразным, т. к. дебиторская задолженность является краткосрочной и ее возврат предполагается в течение 12 месяцев.

Среди проблем управления дебиторской задолженностью можно выделить:

  • отсутствие достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
  • не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
  • отсутствие данных о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
  • не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
  • функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для решения проблем управления дебиторской задолженностью в организации можно предложить:

1) для контроля и планирования дебиторской задолженности в организации должна быть налажена работа по получению следующей информации:

  • данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
  • время просрочки платежа по каждому из счетов;
  • размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
  • кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

2) автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью. Основная причина, по которой организация должна отказаться от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в таких программах, как Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки, обязательных для исполнения процедур утверждения.

3) Снизить риск несвоевременного возврата денежных средств и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности. Страхование дебиторской задолженности предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства. Безусловно, страхование дебиторской задолженности со временем станет нормой для многих российских компаний. Заключение договора страхования позволит не только провести обоснованную оценку кредитных рисков компании, но и переложить сами риски на страховую компанию.

Таким образом, рекомендуемые выше положения, которые могли бы лечь в основу политики управления дебиторской задолженностью в организации, позволят ему избежать убытков, связанных со списанием безнадежной к взысканию дебиторской задолженности, повысить эффективность расчетов с покупателями.

Практически всегда с неконтролируемым ростом дебиторской задолженности у организации появляются проблемы с платежеспособностью и, как следствие начинает расти кредиторская задолженность.


Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

Страницы:   1   2   3