Факторы конкурентоспособности в условиях рынка. Часть 2

1  2

---

Глава 2. Анализ системы управления качеством в ООО «Завод стройматериалов ЭПК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «Завод стройматериалов «ЭПК» зарегистрировано 09 ноября 2002 года.

Основной вид деятельности это изготовление изделий из бетона для применения в строительстве.

Завод стройматериалов ООО «ЭПК», который основан в 2002 году, на текущий момент является динамично развивающейся компании по изготовлению брусчатки, тротуарной плитки, бордюров, искусственного облицовочного камня и прочих архитектурных элементов, производимых на основе портландцемента.

На качественном отечественном оборудовании Завод стройматериалов ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» изготавливает продукцию вибролитья, которая обладает большими показателями по прочности изделий, долговечности и морозостойкости. Вибролитьевые технологии позволяют обеспечить внешнюю выразительность, многообразие рельефов и форм изделий. А получаемый данным образом значительный ассортимент продукции богатой цветовой гаммы и различной формы позволяет формировать любые ландшафты, придавая им оригинальность и неповторимость.

Продукция сухого прессования, которая разработана для эксплуатации в разных субъектах РФ, обладает значительной стойкостью к климатическим воздействиям. Очень прочная тротуарная плитка с шероховатой поверхностью довольно удобна для укладки в местах с большой проходимостью. Строгие и четкие геометрические формы плитки позволяют формировать аккуратные дорожки. В комплексе с брусчаткой и тротуарной плиткой предлагаем также предназначенные для ограждения и оформления тротуаров бордюры и сливы для стока дождевых вод.

Завод стройматериалов ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» изготавливает садово-парковые скульптуры из бетона, которые предназначены для декорирования ландшафта, интерьера и экстерьера частных и общественных территорий. В сравнении с натуральным камнем бетон это более пластичный материал, позволяя исполнять изысканные скульптуры самой различной формы. Кроме этого, специальный состав и антикоррозионное покрытие обеспечивают успешную эксплуатацию продукции в постоянном виде в течение нескольких десятков лет.

Методом холодной ковки ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» изготавливает также значительный ассортимент металлоизделий: заборы, лестничные, газонные и балконные ограждения, скамейки, оконные решетки, урны, опоры освещения и т.п., в том числе производит садово-парковую мебель по эскизам заказчика или собственным: стулья для сада, столы, скамьи, качели, беседки, мангалы и прочую продукцию для комфортного отдыха в загородном доме или на даче. На текущий момент кованые изделия как оригинальный штрих предоставляют возможность украсить ландшафт на территории компании или загородного дома и подчеркнуть индивидуальность интерьера.

В организации есть линейно-функциональная организационная структура, то есть линейное подчинение в зависимости от исполняемых функций (рисунок 5).

Сегодня ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» это организация с линейно-функциональной структурой управления. Под ней понимается структура, при которой управленческие воздействия детализируются на: функциональные и линейные. Общий руководитель реализует линейное воздействие на участников структуры, а руководители функциональных (инженерно-технического, экономического и пр.) подразделений функционально воздействуют на исполнителей работ.

Рис. 5. Организационная структура ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» в 2018 году

Это оптимальная организация подобной деятельности, поскольку существует несколько направлений деятельности (организация экономических процессов и практически беспрерывного функционирования предприятия, поддержание технического состояния основных фондов и непосредственно работа с клиентами).

Таким образом, можно сделать вывод, что из-за распределения полномочий в зависимости от выполняемых функций, скорость передачи организационных решений до исполнителя высокая.

Структура ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления ООО «Завод стройматериалов «ЭПК»:

— наличие профессионалов в подготовке управленческих решений и их ответственность;

— соблюдение принципа единоначалия.

Недостатком линейно-функциональной структуры управления является увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений. Однако данный недостаток не является существенным для предприятия.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод о том, что для исследуемого предприятия использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным.

Проведем анализ основных показателей деятельности ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» на основе данных годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности за 2016-2018 гг., представленной в приложениях 1-6 (таблица 1).

Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» за 2016-2018 гг.

 

Как видно из данных таблицы 1 выручка организации стабильно увеличивается с 57802 тыс. руб. в 2016 году до 71042 тыс. руб. в 2018 году, то есть в целом за 2016-2018 г.г. на 13240 или 22,906%, что заслуживает положительной оценки и указывает на рост объемов деятельности организации.

Прибыль от продаж в целом за период исследования также демонстрирует тенденцию к увеличению с 19330 тыс. руб. в 2016 году до 32041 тыс. руб. в 2018 году, то есть на 12711 тыс. руб. или почти 66%, что указывает на повышение эффективности основной деятельности организации и снижении затратоемкости в целом за 2016-2018 г.г. Однако необходимо обратить внимание, что в 2018 году по сравнению с 2017 годом прибыль от продаж в организации сократилась с 37741 тыс. руб. до 32041 тыс. руб., что было обусловлено с ростом затрат связанных с продажей произведенной продукции.

Кроме доходов и расходов по основной деятельности организация деятельность организации сопровождается наличием прочих доходов и расходов. Как видно из данных таблицы в 2018 году организация получила прочие доходы в сумме 1522 тыс. руб., которые представляют собой сумму списанной невостребованной кредиторской задолженности, выявленные по результатам инвентаризации излишки ТМЦ и доход от продажи неиспользуемых основных средств.

В тоже время на протяжении всего периода исследования организация имеет прочие расходы, динамика которых была неоднозначной, так в 2016 году их величина составляла 8991 тыс. руб., в 2017 году наблюдается сокращение более чем в десять раз до 860 тыс. руб. с последующим ростом более чем в три раза до 2496 тыс. руб. в 2018 году. То есть в целом за период исследования величина прочих расходов сократилась на 6495 тыс. руб. или 72,239%, что заслуживает положительной оценки, так как позволяет сделать вывод о снижении убыточности прочей деятельности.

Чистая прибыль организации также демонстрирует неоднозначную динамику увеличиваясь с 7242 тыс. руб. в 2016 году до 28033 тыс. руб. в 2017 году, что позволяет сделать вывод о существенном повышении эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» в 2017 году, а вот в 2018 году имеет место снижение до 24845 тыс. руб., что является результатом сокращения прибыльности основной деятельности и указывает на некоторое снижение эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО

«Завод стройматериалов «ЭПК» в 2018 году. В целом за 2016-2018 гг. чистая прибыль организации возросла на 17612 тыс. руб. или почти в 2,5 раза, что оценивается положительно.

На повышении эффективности деятельности указывает и рост рентабельности продаж с 33,442% в 2016 году до 45,101% в 2018 году, то есть на 11,660%, то есть с каждого рубля выручки в 2018 году организация получила 45,101 копеек прибыли от продаж, что на 11,66 копеек больше чем она получала в 2016 году. При этом необходимо обратить внимание на снижение рентабельности продаж в 2018 году по сравнению с 2017 годом с 53,9% до 45,101%, что указывает на снижение эффективности основной деятельности в 2018 году относительно 2017 года и является результатом роста расходов связанных с продажей продукции и как следствие этого снижением прибыли от продаж на фоне роста выручки.

Среднегодовая стоимость основных фондов организации в целом за 2016-2018 гг. увеличивается на 412 тыс. руб. или 1,256% и составляет в 2018 году 33213 тыс. руб. против 32801 тыс. руб. в 2016 году, что указывает на рост производственного потенциала организации. Однако в 2018 году по сравнению с 2017 годом наблюдается незначительно снижение среднегодовой стоимости основных средств с 33306,5 тыс. руб. до 33213 тыс. руб., что является результатом оптимизации состава основных средств и продажи нескольких неиспользуемых основных средств.

В результате роста выручки опережающими темпами относительно роста среднегодовой величины основных средств фондоотдача в организации повышается с 1,762 руб. в 2016 году до 2,102 руб. в 2017 году с последующим ростом до 2,139 руб. в 2018 году, то есть на 0,377 руб. в целом за 2016-2018 гг., что позволяет сделать вывод о повышении эффективности использования основных средств организации.

Данный вывод подтверждается и снижением фондоемкости с 0,567 руб. в 2016 году до 0,468 руб. в 2018 году, то есть на 0,1 руб. Следовательно, в 2018 году для получения рубля выручки организации потребовалось 0,468 рублей основных средств, что на 0,1 рубль меньше чем ей требовалось в 2016 году.

Проанализируем финансовое состояние предприятия.

Ликвидность характеризует способность организации выполнить свои краткосрочные (текущие) обязательства за счет текущих (оборотных) активов.

Начнем анализ с оценки ликвидности баланса ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» в 2016-2018гг (таблица 2).

Таблица 2. Анализ ликвидности баланса ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» в 2016-2018гг.

Как показывают расчеты к концу анализируемого периода баланс организации является абсолютно ликвидным, то есть все виды обязательств организации формируются за счет соответствующих им источников. Таким образом, данные таблицы подтверждают вывод об абсолютной ликвидности баланса в конце 2018 года.

Анализ ликвидности баланса позволяет выявить абсолютное изменение ликвидности организации за исследуемый период, однако оценка ликвидности будет не полный, если не провести коэффициентный анализ (таблица 3).

Все показатели ликвидности в целом за период исследования имеют положительную динамику, что позволяет сделать вывод о повышении ликвидности организации к концу анализируемого периода.

Таблица 3. Анализ коэффициентов ликвидности ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» в 2016-2018гг.

Наиболее жесткий критерий ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий какую часть наиболее срочных обязательств организация в состоянии погасить на момент составления баланса на протяжении всего периода исследования имеет значение ниже норматива. Так в 2016 году организация могла погасить 46,9% краткосрочных обязательств за абсолютно ликвидных активов, а к концу 2018 года коэффициент абсолютной ликвидности повышается на 1,043 пункта до 1,512 пунктов, то есть абсолютно ликвидные активы превышают наиболее срочные обязательства более чем в 1,5 раза.

Положительной оценки заслуживает стабильное повышение коэффициента срочной ликвидности с 1,258 в 2016 году на 0,307 до 1,565 в 2017 году, с последующим ростом в 2018 году на 0,997 до 2,562, то есть в целом за 2016-2018г.г. на 1,304 пункта. Таким образом, в 2018 году сумма абсолютно ликвидных и быстро реализуемых активов организации превышает ее наиболее срочные к погашению обязательства более чем в 2,5 раза.

Положительной оценки заслуживает и увеличение коэффициента текущей ликвидности с 2,205 пунктов в 2016 году до 3,198 пунктов в 2018 году, то есть на 0,993 пункта за период исследования. Необходимо отметить, что на протяжении всего периода исследования коэффициент текущей ликвидности имеет значение существенно выше норматива.

Общий показатель ликвидности организации на протяжении всего периода исследования имеет значение выше 1, что указывает на высокой уровень платежеспособности организации и подтверждает сделанные ранее выводы.

Таким образом, данные анализа позволяют сделать вывод о том, что к концу анализируемого периода ликвидность в организации повышается, и организация является абсолютно ликвидной. Для более полного представления о финансовом состоянии организации необходимо дать оценку его финансовой устойчивости.

Проведем оценку  абсолютных показателей финансовой устойчивости

ООО   «Завод стройматериалов «ЭПК» в 2016-2018гг, результаты оформим в виде аналитической таблицы 4.

Таблица 4. Анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО

Как показывают данные расчетов, представленные в таблице 4, ситуация в организации с позиции финансовой устойчивости подтверждает все сделанные ранее выводы и указывает на абсолютную финансовую устойчивость организации на протяжении всего периода исследования.

Более того необходимо отметить, что на протяжении всего период исследования финансовая устойчивость организации укрепляется.

Таким образом, данные таблицы 5 подтверждают сделанные ранее выводы. Однако анализ финансовой устойчивости будет не полным, если не оценить коэффициенты финансовой устойчивости, к которому и перейдем далее (таблица 5).

Таблица 5. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» в 2016-2018гг

Таким образом, по результатам проведенного анализа видно, что практически  все  показатели  имеет  положительную  тенденцию  за  период исследования, что также подтверждает рост финансовой устойчивости организации.

Как показывают расчеты коэффициента финансирования собственный капитал организации на протяжении всего период исследования стабильно больше заемного. При этом негативной оценки заслуживает снижение показателя на 0,863 пункта с 4,289 пунктов в 2016 году до 3,426 пунктов в 2018 году, то есть можно сделать вывод о снижении доли собственных средств. Кроме того, необходимо отметить, что на протяжении всего периода исследования фактическое значение указанного коэффициента существенно выше норматива.

Коэффициент автономии подтверждает этот вывод, поскольку показывает, что доля имущества сформированного за счет собственных средств стабильно снижается с 81,1% в 2016 году до 77,4% в 2018 году.

Коэффициент финансовой зависимости организации, показывает, что доля заемных источников в общей величине источников формирования имущества повышается с 18,9% в 2016 году до 22,6% в 2018 году, что несколько негативно сказывается на финансовой устойчивости организации.

По результатам оценки коэффициентов финансовой устойчивости, можно подтвердить сделанные ранее выводы о позитивном финансовом состоянии организации на протяжении 2016-2018гг.

В целом по результатам анализа можно сделать вывод о достаточно эффективной деятельности организации, несмотря не некоторое снижение результативности к концу анализируемого периода.

Таким образом, ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» работает эффективно, так как в течение всего анализируемого периода наблюдаются прибыли, убытки отсутствуют. Об эффективной деятельности свидетельствует значительный рост рентабельности от продаж.

 

2.2 Система управления качеством продукции на предприятии

 

Система управления качеством ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» введена в 2005 году и сертифицирована на соответствие требованиям международных стандартов ИСО 9001.

Основное направление политики в сфере качества, которое сформулировано высшим руководством это реформирование ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» в конкурентоспособной компании мирового уровня по разработке и изготовлению электрических соединителей во всем их разнообразии, согласно требованиям международных и национальных стандартов, для удовлетворения настоящих и будущих потребностей и ожиданий клиентов и извлечения прибыли.

Политика в сфере качества создается из общих стратегических целей и реально существующей социально-экономической ситуации на момент формирования, учитывая внутренние и внешние факторы.

Сформирована и действует служба СМК и её структурное подразделение  — отдел технического контроля (ОТК), рисунок 6.

Рис. 6. Структура службы системы менеджмента качества ООО «Завод стройматериалов «ЭПК»

Вместе они осуществляют комплекс работ по функции «Управление качеством», который состоит из следующих программ: «Функционирование СМК», «Контроль качества продукции», «Входной контроль», «Обеспечение эксплуатации и ремонта».

СМК является обеспечением производства конкурентоспособных товаров высокого качества с наименьшими расходами. Это надёжный инструмент для поддержания взаимовыгодных условий сотрудничества с клиентами. Также СМК представляет собой обязательный и единый порядок управления качеством производимой продукции.

Система охватывает все сферы деятельности завода: качество труда, продукции, нормативно-технической документации и процессов управления изготовления. На отдельном рабочем месте должны быть задействованы стандарты, которые прописаны в СМК. И это касается всего персонала: от генерального директора до уборщицы — у каждого имеется собственный стандарт качества исполняемой им работы.

Для внедрения в компании Системы менеджмента качества было приложено много усилий. Один из принципов СМК ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» — процессный подход. Каждый руководитель высшего звена компании должен управлять процессом СМК в собственной сфере деятельности.

Система менеджмента качества ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» основана на нижеуказанных принципах (рисунок 7):

Рис. 7. Принципы Системы менеджмента качества ООО «Завод стройматериалов «ЭПК»

1) Лидерство руководителя: начальники обеспечивают единство цели и направления деятельности компании. Им необходимо формировать и поддерживать внутреннюю среду, в которой сотрудники могут быть в полном объеме вовлекаться в решение задач компании.

2) Ориентация на клиента: компания зависит от своих клиентов и в связи с этим должна понимать их текущие и дальнейшие потребности, исполнять их требования и пытаться превзойти их ожидания.

3) Вовлечение сотрудников: сотрудники всех уровней это основа компании, и их полное вовлечение предоставляет возможность компании с выгодой применять их способности.

4) Системный подход к управлению: определение, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и успешности компании при достижении его целей.

5) Процессный подход: желаемый итог достигается успешнее, когда деятельностью и определенными ресурсами управляют как процессом.

6) Регулярное улучшение: регулярное улучшение работы компании в целом необходимо рассматривать в качестве его неизменной цели.

7) Взаимовыгодные отношения с контрагентами: компания и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды увеличивают способность обоих сторон создавать ценности.

8) Принятие решений, которое основано на фактах: успешные решения основываются на анализе информации и данных.

Использование предприятием этих восьми принципов менеджмента ведёт к повышению стабильности за счёт увеличения денежного оборота и создания ценностей.

Для проведения анализа качества реализуемой продукции будем рассматривать общий объем реализуемой продукции и объем продукции, по которой поступили рекламации от покупателей.

Данные для проведения анализа качества реализуемой продукции ООО

«Завод стройматериалов «ЭПК» представим в таблице 6.

Таблица 6. Анализ показателей качества продукции ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» за 2017-2018 годы

Как видно из таблицы 6, качество продукции ухудшается — от 3,35% в 2016 г. до 3,97% в 2018 г. При этом основную долю в этом браке имеют рекламации на замену товара (что приносит предприятию потери по транспортировке и необходимости «пристроить» бракованный товар). Также заметна величина производственного брака, который выявляется на ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» еще на стадии приемки товара из цехов. Увеличился к 2018 г. процент рекламаций с требованием сделать скидку за низкое качество продукции — до 1,21%.

Представим графически структуру рекламаций ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» в 2018 году (рисунок 8).

Из представленных данных видно, что рекламации по замене продукции составляют 32% в общей их структуре. Доля забракованной продукции на самом предприятии составляет 31%. 30% клиентов, которые писали рекламацию, попросили скидку на некачественную продукцию ООО «Завод стройматериалов «ЭПК». Возврат денег был осуществлен в 7% от общего количества рекламаций.

Рис. 8. Структура рекламаций ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» в 2018 году

Необходимо в ближайший же год на ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» проделать определенную работу по улучшению качества продукции и повышении ее конкурентоспособности, о чем будет свидетельствовать снижение удельного веса бракованной продукции. В частности, весьма важен аспект эффективного управления качеством продукции.

Основными причинами понижения качества продукции и роста бракованной продукции являются, помимо плохого качества сырья, — низкий уровень технологии и организации производства на ООО «Завод стройматериалов «ЭПК», квалификации рабочих, аритмичность производства.

В процессе анализа изучают динамику бракованной продукции по абсолютной сумме и удельному весу в общем выпуске товарной продукции и определяют потери от брака.

Так, на ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» за 2018 год образовалась следующая ситуация:

— Себестоимость бракованной продукции — 1356 тыс. руб.

— Расходы по исправлению- 279 тыс. руб.

— Стоимость бракованной продукции по цене возможного использования — 345 тыс. руб.

— Сумма удержаний с виновных лиц — 22 тыс. руб.

— Потери от бракованной продукции (п.1 + п.2 — п.З — п.4) — 1268 тыс. руб.

Для определения потерь товарной продукции необходимо знать фактический уровень рентабельности. В данном случае потери товарной продукции равны 1612,14 тыс. руб., или 1,86 % от стоимости фактического выпуска.

По итогам проведенного исследования действующей на предприятии системы менеджмента качества следует отметить, что в ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» действуют стандарты серии ИСО 9000,однако часто принимаются разрозненные мероприятия по соблюдению качества продукции, и в итоге цельная и прописанная в документации система управления качеством продукцией на предприятии не применяется на практике.

 

2.3 Анализ рисков и пути их минимизации

 

Карта риска является графическим и текстовым описание рисков компании. Подготовка карты рисков реализуется на первоначальном этапе управления рисками. Формирование карты реализуется экспертной группой в нижеуказанной последовательности:

1. Экспертная группа выявляет и проводит анализ видов рисков (которые влияют на качество, время изготовления продукции и т.п.).
2. Определяются причины их возникновения.
3. Устанавливаются, согласно оценке текущей ситуации, по пятибалльной шкале показатели вероятности «О» (табл.7) и тяжести последствий «S» (табл.8) риска по отдельной причине.

Таблица 7. Значение показателя «О»

Таблица 8. Значение показателя «S»

Путем перемножения «О» и «S» рассчитывается приоритетное число риска «R»(табл.9).

Таблица 9. Категория риска «R»

Согласно причинам, экспертная группа подготавливает мероприятия по уменьшению или устранению риска.

6.Назначают ответственного и срок выполнения действий.

Большая часть рисков находится в категории умеренного и высокого уровня риска, и только четыре риска в категории очень высокого уровня.

Основные риски для компании это:

— производство дефектной продукции;

— невыполнение производственного плана в срок.

А главные причины этих рисков:

— несоблюдение технологии производства;

— некомпетентность сотрудников;

— ошибки в конструкторской и технологической документации;

— отсутствие/несоответствие необходимого технологического оборудования;

— отсутствие/несоответствие средств измерений и средств испытаний;

— поступление некачественных материалов от поставщиков.

Мероприятия по минимизации рисков:

— качественное планирование производства;

— своевременное и качественное исполнение плана производства;

— контроль технологической дисциплины;

— проведение рекламационной работы.

 

Глава 3. Пути повышения эффективности системы управления качеством в ООО «Завод стройматериалов ЭПК»

3.1 Основные направления улучшения системы управления качеством на предприятии

 

Анализ управления качеством продукции ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» показал, что система менеджмента качества предприятия прописана в документах как следует, но есть некоторые недоработки в выполнении и реализации процессов. Так, недостаточно эффективно задействован процесс «Производство и обслуживание». Оказалось, что среднее звено руководителей, т.е. мастера, недостаточно разбираются в Системе менеджмента качества. Требуется повышать квалификацию этой группы руководителей. Эта задача возложена на начальников цехов. А мастера, в свою очередь, должны доводить данную информацию до рабочих: каждый должен знать стандарты качества в своей профессиональной сфере.

Вторая проблема — недостаточно эффективно работает Система менеджмента качества за счет низкой автоматизации всех процессов.

Следовательно, одним из важнейших направлений совершенствования системы менеджмента качества ООО «Завод стройматериалов «ЭПК», способным повысить ее эффективность, является автоматизация функций на основе применения новейших достижений в области создания автоматизированных систем управления, информации, полученной на стадиях создания продукта, а также всех имеющихся на предприятии автоматизированных систем управления (АСУ), которые в случае необходимости должны выполнять новые задачи.

Для ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» наиболее приемлемым считаем бизнес-решение «ФИНЭКС: Управление качеством» (рисунок 9), которое дает возможность специалистам по качеству планировать и проводить внутренние аудиты, фиксировать и устранять несоответствия, планировать и осуществлять корректирующие и предупреждающие действия, проводить анализ удовлетворенности потребителя и предоставлять руководству объективные данные для анализа функционирования системы.

Рис. 9. Демонстрация бизнес-решения «ФИНЭКС: Управление качеством»

Руководство ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» получит удобный инструмент для контроля и анализа системы менеджмента и реализации функций управления предприятием.

Бизнес-решение позволяет автоматизировать значительную часть действий должностных лиц по управлению качеством, обеспечить неукоснительное выполнение ряда требований стандарта ISO 9001:2008, облегчить прохождение сертификационного и надзорных аудитов системы менеджмента качества сертифицирующими органами.

Основная задача при внедрении бизнес-решения — не просто автоматизировать процесс управления качеством, а, используя опыт и лучшие практики, определить наиболее оптимальный вариант работы для конкретной организации, регламентировать обязательные процедуры СМК и провести внедрение технического решения.

Бизнес-решение «ФИНЭКС: Управление качеством» обеспечивает решение следующих бизнес-задач (рисунок 10):

Рис. 10. Бизнес-задачи, на решение которых направлено бизнес-решение «ФИНЭКС: Управление качеством»

1) Управление внутренними аудитами: формирование и утверждение программы внутренних аудитов на период, уведомление участников аудита, контроль проведения плановых и внеплановых внутренних аудитов, ведение записей по результатам аудитов.

2) Управление несоответствиями: ведение записей о несоответствиях, анализ причин несоответствий, контроль осуществления коррекций, выявление повторных несоответствий.

3) Управление корректирующими и предупреждающими действиями: ведение записей, анализ результативности.

4) Управление замечаниями и рекламациями: фиксация и анализ поступивших замечаний и рекламаций, выявление причин и осуществление корректирующих действий, направленных на повышение степени удовлетворенности потребителя.

5) Анализ со стороны руководства:

— Предоставление руководителям объективных, основанных на фактах данных по качеству функционирования процессов (входные данные для анализа).

— Оперативный анализ качества функционирования системы менеджмента предприятия в разрезе процессов, подразделений, нормативных документов.

— Обеспечение среды исполнения решений руководителя, принятых на основе анализа, в т.ч. решений по повышению результативности системы менеджмента качества и повышения удовлетворенности потребителя.

Рассмотрим их более подробно.

Управление внутренними аудитами. При подготовке программы внутренних аудитов сотрудники заносят данные о периоде проверки структурных подразделений, критериях оценки и команде аудиторов в соответствующий справочник. На основании внесенных данных формируется годовая (трехлетняя, квартальная и т.д.) программа внутренних аудитов, которая утверждается руководством.

Система организует рассылку и напоминания участникам аудита, контролирует сроки проведения аудитов, загрузку сотрудников (команды аудиторов и руководителей подразделений).

По результатам аудита в систему заносятся данные о результатах аудита и все выявленные несоответствия. Отчетные данные (записи о результатах аудита) формируются системой и рассылаются на согласование и утверждение.

Система позволяет организовывать и проводить внеплановые аудиты, вызванные той или иной потребностью организации. Также существует возможность занесения информации о проведении и результатах внешних аудитов.

Управление несоответствиями. Все несоответствия (несоответствующая продукция), выявленные в организации, фиксируются в системе (ведутся записи о несоответствиях). Основанием для записи о несоответствии могут быть результаты внутреннего аудита, поступившее замечание (рекламация) контрагента, внутренняя переписка (служебные и докладные записки сотрудников).

По каждому несоответствию назначаются ответственные, которые обеспечивают устранение несоответствия (коррекцию) и определяют причины, его вызвавшие и необходимость проведения корректирующих действий.

Благодаря бизнес-решению ни одно несоответствие, на каком бы участке оно не было выявлено, не будет забыто. Все несоответствия подлежат обязательному устранению и дальнейшему анализу.

Выполнение коррекций. Для устранения обнаруженных несоответствий в бизнес-решении реализован механизм планирования, организации выполнения и контроля коррекций.

Управление корректирующими и предупреждающими действиями. В результате анализа несоответствий и выявления причин, их вызвавших, бизнес-решение позволяет обеспечить планирование, проведение и анализ результативности корректирующих (предупреждающих) действий. В их разработке и реализации могут принимать участие одновременно множество сотрудников компании. После этого система автоматически контролирует результативность этих действий (на основании данных о повторных несоответствиях, выявленных в организации).

Управление документами и записями по качеству. Все нормативные документы по вопросам функционирования системы менеджмента качества регистрируются, переводятся в электронный вид и хранятся в базе данных. Это обеспечивает беспрепятственный доступ сотрудников к актуальным и утвержденным редакциям документов и позволяет обеспечить автоматизированный контроль сроков пересмотра, внесения изменений и рассылки обновленных документов.

Ведение записей по качеству в рамках системы позволяет обеспечить их сохранность, неизменность и доступность для дальнейшей работы и анализа.

Анализ со стороны руководства. Руководители любого ранга (высшее руководители, начальники структурных подразделений, ответственные за качество) могут в любой момент провести развернутый анализ по важнейшим параметрам функционирования СМК:

— количество и структура выявляемых несоответствий (по подразделениям, процессам, причинам возникновения), динамика их появления;

— скорость и качество их устранения, результативность предпринятых действий.

— загрузка персонала, отвечающего за качество продукции и процессов, оценка эффективности работы того или иного менеджера;

— анализ   удовлетворенности  потребителя   услугой  или   товаром, выпускаемым компанией;

— соблюдение тех или иных нормативных документов компании.

Бизнес-решение позволяет автоматически формировать отчёты различные формы.

Проведение аудитов третьей стороной (сертификационный или надзорный аудит). Решение позволяет значительно облегчить подготовку и проведение внешних аудитов, т.к. любая информация требуемая аудитором, может быть найдена и представлена за считанные секунды.

Бизнес-решение позволяет исключить потенциальные замечания аудиторов, связанные с ошибочным действием персонала при выполнении автоматизируемых в рамках бизнес решения действий.

При  этом  снизив  трудоемкость  поддержания  системы  менеджмента качества и обеспечив объективные данные для анализа руководству компании.

Таким образом, одним из важнейших направлений совершенствования системы менеджмента качества ООО «Завод стройматериалов  «ЭПК» является ее автоматизация. Для ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» наиболее приемлемым считаем бизнес-решение «ФИНЭКС: Управление качеством».

 

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

 

С целью объективной оценки результативности системы менеджмента организации при внедрении бизнес-решения могут использоваться следующие измеримые показатели эффективности (таблица 10).

Таблица 10. Измеримые показатели эффективности, используемые при внедрении бизнес-решения «ФИНЭКС: Управление качеством» в ООО «Завод стройматериалов «ЭПК»

Внедрение бизнес-решения «ФИНЭКС: Управление качеством» позволяет достичь следующего эффекта:

1. Полное удовлетворение требований стандарта ISO 9001:2008 в части пунктов 8.2.2, 8.3, 8.5; частично 5.6, 8.2.1;
2. При использовании функционала  дополнительных  модулей  – удовлетворение требований стандарта ISO 9001:2008 в части пунктов 4.2.1, 4.2.3, 4.2.4, 5.5.3, 7.2, 7.5.1, 7.6, 8.2.4; частично 4.1, 8.2.3, 8.4;
3. Соблюдение регламентов обязательных документированных процедур в автоматическом режиме;
4. Перевод всех требуемых  документов  и  записей  в  электронную форму;
5. Повышение качества работы сотрудников за счет:

— автоматизированного контроля исполнения регламентов и документированных процедур;

— формирования единой базы данных выявленных и потенциальных несоответствий и мер по их устранению и предупреждению;

— обеспечения сотрудников необходимыми в работе документами и данными.

В итоге достигается значительный эффект как для организации в целом, так и для отдельных категорий сотрудников:

1) Высшее руководство:

— Активное и осознанное вовлечение линейных руководителей в процессы управления и контроль качества работы структурного подразделения.

— Гарантированный анализ и устранение всех выявленных замечаний и причин, их вызвавших.

— Обеспечение эффективной среды внутренней коммуникации и исполнения поручений.

— Оперативный и основанный на фактах анализ данных о функционировании системы управления.

— Повышение степени удовлетворенности потребителя.

2) Представители руководства по качеству:

— Ускорение и упрощение процедур планирования и анализа результатов внутренних аудитов.

— Автоматизация управления несоответствиями, обеспечение контроля исполнения корректирующих и предупреждающих действий.

— Систематизация  данных по  внутренним  аудитам, несоответствиям, корректирующим и предупреждающим действиям.

— Формирование единой базы данных выявленных и потенциальных несоответствий и мер по их устранению и предупреждению.

— Сокращение трудоемкости при подготовке входных данных для проведения анализа результативности СМК / ИСМ.

— Облегчение подготовки и успешного прохождения внешнего аудита (сертификационного и надзорного).

3) Внутренние аудиторы:

— Оптимизация загрузки команды аудиторов.

— Обеспечение подготовки к аудиту (уведомление сотрудников аудитируемых подразделений, сбор данных о предшествующих аудитах, о зафиксированных ранее несоответствиях и т.д.).

— Упрощение подготовки отчетов по результатам аудитов.

4) Руководители структурных подразделений:

— Автоматизированный контроль исполнения регламентов и документированных процедур.

— Формирование единой базы данных выявленных и потенциальных несоответствий и мер по их устранению и предупреждению.

— Обеспечение сотрудников необходимыми в работе документами и данными.

Таким образом, одним из важнейших направлений совершенствования системы менеджмента качества ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» является ее автоматизация. Для ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» наиболее приемлемым считаем бизнес-решение «ФИНЭКС: Управление качеством».

Бизнес-решение позволяет автоматизировать значительную часть действий должностных лиц по управлению качеством, обеспечить неукоснительное выполнение ряда требований стандарта ISO 9001:2008, облегчить прохождение сертификационного и надзорных аудитов системы менеджмента качества сертифицирующими органами.

 

Заключение

 

Организация управления в компании ставит собственной основной задачей обеспечение увеличения эффективности производства согласно постоянному развитию технического уровня, методов и форм управления и роста производительности труда.

Международная организация по стандартизации ИСО в стандартах ИСО серии 9000:2000 выявляет термин качества на современном уровне. Качество является степенью соответствия присущих характеристик требованиям. Применительно к продукции: качество представляет собой совокупность характеристик и свойств продукции или услуги, придающие им способность удовлетворять имеющиеся или предполагаемые потребности.

Качество является основной категорией товара. Управление качеством в иностранных странах довольно развито и положено в основу изготовлением товаров.

Управление качеством в компании является руководящей деятельностью по обеспечению проектирования, производства и продажи товаров, которые обладают довольно значительной степенью полезности и удовлетворяющих запросы клиентов.

Управление качеством и его обеспечение принято начинать с отдела маркетинга, где выявляются и формируются все составляющие производимой продукции. Наиболее всестороннее и полное оценивание качества обеспечивается, когда учтены все свойства анализируемой продукции, которые проявляются на всех этапах ее жизненного цикла: при создании, производстве, транспортировке, хранении, использовании, ремонте, техническом обслуживании.

Все процессы, которые связаны с изготовлением высококачественной продукции, стандартизированы, при помощи чего достигается необходимый уровень качества. Стандарты ИСО 9000 это основополагающие стандарты в системе управления качеством продукции почти во всех государствах мира.

Система менеджмента качества это неотъемлемая часть системы управления каждой компании и имеет исключительно важнейшую роль, так как при должной деятельности она нивелирует влияние отрицательных внутренних и внешних факторов, обеспечивая стабильное исполнение требований к качеству, предъявляемых нормативной документацией и заказчиком, устойчивое соблюдение сроков и соблюдение бюджетов.

Завод стройматериалов ООО «Завод стройматериалов «ЭПК», который основан в 2002 году, на текущий момент представляет собой динамично развивающуюся компанию по производству тротуарной плитки, брусчатки, искусственного облицовочного камня, бордюров и других архитектурных элементов, изготовляемых на основе портландцемента.

По итогам совершенного исследования действующей в компании системы менеджмента качества необходимо заметить, что в ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» работают стандарты серии ИСО 9000, но зачастую используются разрозненные мероприятия по соблюдению качества продукции, и в результате цельная и прописанная в документации система управления качеством продукцией в компании не используется на практике.

Качество продукции ухудшается — от 3,35% в 2016 г. до 3,97% в 2018 г. При этом большую долю в данном браке имеют рекламации на замену продукции (что приносит компании потери по транспортировке и необходимости «пристроить» бракованную продукцию). Также заметно значение производственного брака, выявляемый на ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» еще на стадии приемки продукции из цехов. Повысился к 2018 г. процент рекламаций с требованием сделать скидку за незначительное качество товаров — до 1,21%.

Одно из важных направлений развития системы менеджмента качества ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» это ее автоматизация. Для ООО «Завод стройматериалов «ЭПК» наиболее приемлемым является бизнес-решение «ФИНЭКС: Управление качеством».

Бизнес-решение позволяет автоматизировать большую часть действий должностных лиц по управлению качеством, обеспечить неукоснительное исполнение некоторых требований стандарта ISO 9001:2008, облегчить прохождение надзорных и сертификационных аудитов системы менеджмента качества сертифицирующими органами.

 

Список литературы

 

1. ГОСТ Р ИСО 9000–2001 (ИСО 9000–2000) Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
2. ГОСТ Р ИСО 9001–2001 (ИСО 9001–2000) Система менеджмента качества. Требования.
3. ГОСТ Р ИСО 9004–2001 (ИСО 9004–2000) Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
4. ГОСТ Р ИСО 19011–2003 (ИСО 19011–2002) Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и / или систем экологического менеджмента.
5. Агарков А.П. Управление качеством: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков. — М.: Дашков и К, 2015
6. Александрович Я.М.  Методологические  подходы  к  определению  уровня конкурентоспособности предприятия / Я.М. Александрович // Экономический бюллетень. — 2016. — № 1. — С. 86-98.
7. Аристов О.В. Качество продукции / О.В. Аристов, В.М. Мишин. – М.: Изд-во стандартов, 2013. – 115 с.
8. Асташова Ю.В. Показатели процесса в системе менеджмента качества / Ю.В. Асташова, А.И. Демченко // Менеджмент в Росси и за рубежом. – 2017. – № 1. – С. 86 – 96.
9. Афанасьев В.А. Техническое регулирование и управление качеством / В.А. Афанасьев, В.А. Лебедев, В.П. Монахова. — М.: КД Либроком, 2015
10. Багаутдинова Н. Формирование системы менеджмента качества / Н. Багаутдинова // Проблемы теории и практики управления. – 2018. — № 1. – С.17 — 21.
11. Басовский Л.Е. Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев — М.: ИНФРА-М, 2013. — 216 с.
12. Беляев С.Ю. Управление качеством: Учебное пособие для бакалавров / С.Ю. Беляев, Ю.Н. Забродин, В.Д. Шапиро. — М.: Омега-Л, 2016
13. Гембрис С. Управление качеством / С. Гембрис, Й. Геррманн; Пер. с нем. М.Н. Терехина. — М.: СмартБук, 2015
14. Герасимов Б.Н. Управление качеством: Учебное пособие / Б.Н. Герасимов, Ю.В. Чуриков. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015
15. Гличев А.В. Качество продукции. Система управления / А.В. Гличев — М.: Прогресс, 2016. — 312 с.
16. Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебник для бакалавров / Е.А. Горбашко.. — М.: Юрайт, 2016
17. Гордон Д.М. Управление качеством литья под давлением / Д.М. младший Гордон; Пер. с англ. Е.З. Хрол.. — СПб.: НОТ, 2016
18. Дронов Р.И. Конкурентоспособность предприятия / Р.И. Дронов А.И. Резник, Е.А. Бунина // Финансы. — 2017. — № 4. — С.43-49.
19. Дунченко Н.И. Управление качеством в отраслях пищевой промышленности: Учебное пособие / Н.И. Дунченко, М.Д. Магомедов, А.В. Рыбин. — М.: Дашков и К, 2016
20. Елисеева Е.Н. Управление качеством: № 2098: Курс лекций / Е.Н. Елисеева, Н.В. Шмелева. — М.: ИД МИСиС, 2015
21. Зворыкина Т.И. Управление качеством и инфраструктура предприятий сервиса бытовой и офисной техники: Учебное пособие / Н.М. Комаров, Т.И. Зворыкина, А.В. Максимов. — М.: Солон-пресс, 2015
22. Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учебник. / Под ред. С.Д. Ильенковой — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. — 423 с.
23. Канне М.М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учебник / М.М. Канне, Б.В. Иванов, В.Н. Корешков. – СПб: Питер, 2016. – 560с.
24. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л.Н. Качалина. – М., 2016. – 418 с.
25. Кобяк М.В. Управление качеством в гостинице: Учебное пособие / М.В. Кобяк, С.С. Скобкин. — М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015
26. Коноплев С.П. Управление качеством: Учебное пособие / С.П. Коноплев. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016
27. Ламоткин С.А. Управление качеством товарной продукции: учебное пособие / С.А. Ламоткин, И.М. Несмелов. – Минск: БГЭУ, 2013. – 141 с.
28. Лебедев Д.И. Система менеджмента качества / Д.И. Лебедев, Т.П. Коваленко // Стандарты и качество. — 2018. — № 2. — С.11-15.
29. Левкина Е.В. Управление качеством / Е.В. Левкина // Финансы. — 2017. — № 2. — С.29-32.
30. Леонов И.Г. Управление качеством продукции / И.Г. Лнонов, О.В. Аристов. — М., 2016. – 284 с.
31. Магер В.Е. Управление качеством: Учебное пособие / В.Е. Магер. — М.: ИНФРА-М, 2015
32. Магомедов Ш.Ш. Управление качеством продукции: Учебник / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова. — М.: Дашков и К, 2016
33. Мазур И.И. Управление качеством: учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2016. – 400 с.
34. Маренков Н. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции / Н. Маренков. – М., 2013. – 338 с.
35. Мартынова О.К. Контроль качества на / О.К. Мартынова // Стандарты и качество. — 2017. — № 5. — С.35–43.
36. Михеева Е.Н. Управление качеством: Учебник / Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. — М.: Дашков и К, 2015
37. Мишин В.М. Управление качеством: Учебник / В.М. Мишин. — М.: ЮНИТИ, 2015
38. Никифоров А.Д. Управление  качеством:  Учеб. пособие  для  вузов.  /  А.Д. Никифоров. – М.: Дрофа, 2017. – 293 c.
39. Новищкий Н.И. Управление качеством продукции: Учеб. пособие для студентов вузов / Н.И. Новищкий, В.Н. Олексюк — М.: Акалис, 2013. – 198 c.
40. Огвоздин В.Ю., Управление качеством: основы теории и практики: учебное пособие / Огвоздин В.Ю. – 5-е изд. – М.: Дело и сервис, 2013. – 288 с.
41. Окрепилов В.В. Управление качеством / В.В. Окрепилов — М.: Экономика, 2016. – 640 с.
42. Плотникова О.Р. Отраслевая система управления качеством продукции / О.Р. Плотникова. – М.: Издательство стандартов, 2013. – 76 с.
43. Рожков В.Н. Управление качеством: Учебник / В.Н. Рожков. — М.: Форум, 2015
44. Салимова Т.А.  Управление  качеством.  Учебник  /  Т.А.  Салимова.  –  М.: Омега-Л, 2016. — 414 с.
45. Стилкова С.Д. Управление качеством / Л.Д. Стилкова. – М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2013. – 198 с.
46. Сулейманов Н.Т. Системы менеджмента качества ИСО / Н.Т. Сулейманов – Уфа, УИ РГТЭУ, 2017. – 186 c.
47. Тавер Е.И. Введение в управление качеством: Учебное пособие / Е.И. Тавер. — М.: Машиностроение, 2015
48. Тебекин А.В. Управление качеством: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2015
49. Федюкин В.К. Управление качеством производственных процессов: Учебное пособие / В.К. Федюкин. — М.: КноРус, 2015
50. Фрейдина Е.В. Управление качеством: Учебное пособие / Е.В. Фрейдина. — М.: Омега-Л, 2016
51. Шемякина Т.Ю. Производственный менеджмент: управление качеством (в строительстве): Учебное пособие / Т.Ю. Шемякина, М.Ю. Селивохин. — М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2015

---

1  2