1.3.4. Анализ портфеля продукции (матрицы СЗХ и БКГ)
Для анализа актуальности продуктов используется матрица БКГ, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. На матрице по осям отображаются рост рынка и доля рынка. Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для компании. «Звёзды» приносят очень большой доход, но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. «Дойные коровы» не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. «Собаки» это продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. «Проблемы» в перспективе могут стать как звездами, так и собаками (рисунок 1.4).
Услуги рассматриваемого клуба находятся во всех зонах кроме «Проблемы», фирма имеет сильное воздействие на рынок в стабильной отрасли из-за большой её доли. Для неё характерны сильная поддержка клиентов и ясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства.
На основе проведенного анализа фитнес клуба «Русский Медведь» при помощи Матрицы БКГ, данные услуги можно отнести к следующим категориям:
– «звезды» –персональная тренировка;
– «дойные коровы» – посещение тренажерного зала;
– «собаки» – групповые занятия.
СЗХ (Strategicbusinessunit – SBU) – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
Вывод: Из проведенного выше анализа видно, что «Русский Медведь» имеет небольшую долю рынка в сравнении с большей частью ее основных конкурентов, но при этом темпы роста данного центра достаточно высоки. Отсюда следует, что фитнес-клубу для дальнейшего эффективного существования и развития необходимо активно предпринимать меры по наращиванию объемов продаж и увеличению доли рынка, а также меры по стимулированию сбыта и привлечения новых клиентов. И разработка проекта внедрения нового оборудования «Pilates Allegro», поможет в решении данных проблем.
1.4. Анализ ресурсов и внутренних возможностей компании «Русский Медведь»в проекте внедрения нового оборудования Pilates Allegro
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг фирма обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.
Структура предприятия.
В фитнес клубе «Русский Медведь» действует линейно-функциональная структура. На последний период анализа общее количество персонала составляло 23 человека.
Организационная структура достаточно оптимальна, все распоряжения директора передаются менеджерам напрямую. В организации нет установленной системы контроля исполнения управленческих решений. Сам директор или менеджер практически ежедневно находятся в клубе и могут отслеживать работу персонала. Также они отслеживают обратную связь от потребителей, могут обсудить с ними качество услуг или уровень обслуживания, принять пожелания и рекомендации.
Организационная структура «Русский Медведь»представлена на рисунке 1.6.
Организационная культура
Совместные (общие) ценности относятся к корпоративной культуре данной компании. Хотя довольно трудно дать объективную оценку корпоративной культуре, совместные ценности включают в себя такие факторы, как отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества среди работников и поддержание связи с руководством компании.
Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. В фитнес клубе «Русский Медведь» к ним можно отнести следующие ценности:
- благополучие (включает в себя заботу о здоровье и безопасности сотрудников и проявляется в организации хороших условий труда, проветриваемых помещений, регулярно обновляемом оборудовании);
- богатство (обладание различными материальными благами и услугами, обеспечение сотрудникам полного соц.пакета);
- мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности, курсы повышения квалификации при необходимости);
- образованность (знания, информационный потенциал, выраженные в профессионализме и опытности персонала).
К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость и другие нравственные качества, обеспечивающие благоприятный климат в коллективе. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.
И моральные и материальные ценности в рассматриваемой организации занимают важное место, поскольку являются основой построения всей системы организации и дают базу для дальнейшего развития.
Это относится и к стилю руководства: как лидеры проводят свое рабочее время, какие вопросы они задают, как обставляют свою работу. Стиль очень сильно может влиять на формирование ценностей и на стратегию. Хотя и очень трудно бывает изменить тон, присущий какому-то конкретному руководителю, все же стиль можно модифицировать, внеся изменения в то, как руководство организует свое рабочее время, какие вопросы оно задает и как обставляет свою работу.
Безусловно, существуют проблемы, для эффективного решения которых необходимы изменения, план которых будет сформирован позже.
В таблице 1.4 представлена характеристика типов организационных культур по Хэнди.
Таблица 1.4 – Характеристика типов организационных культур по Хэнди
| Тип | Краткая характеристика |
| Культуры, основанные на власти | Компании, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой. Стратегические и многие тактические решения принимаются централизованно. Так как деятельность организации зависит от умения и характера личности ее руководителя, часто она плохо приспособлена к изменениям окружающей среды. |
| Тип | Краткая характеристика |
| Ролевой | Характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности. Как правило, они тяготеют к строгой иерархии и основываются на установленных процедурах, системах и прецедентах. Медленно реагируют на изменения. Процесс принятия решений также отмечается медлительностью. |
| Целевой | Характерен для организаций, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткосрочных важных задач. Работу осуществляют многопрофильные мобильные команды, обладающие знаниями в сферах, важных для завершения проекта. Стратегическое планирование в таком случае концентрируется на поставленной задаче. |
| Личностно-ориентированный | Существует, прежде всего, ради выгоды членов организации и, следовательно, редко встречается в коммерческой сфере. Этот тип присущ ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотворительным и религиозным организациям. |
По данной классификации компанию можно отнести к «культуре, основанной на власти». Компания следит за изменениями у конкурентов и на рынке, стараясь опередить их. Однако этого не всегда бывает достаточно.
Анализ организационной культуры и структуры позволяет сделать вывод о том, что организация компании оптимальна для достижения своих целей и гармонично функционирует.
1.4.1. Исследование внутренней среды компании на основе модели «7S» МакКинси
Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название образовано от семи факторов, которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style). Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности.
На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.
На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат:
- структуре – взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;
- системе – заведенном порядке, процессах, выполнении различных видов работ;
- кадрах – людях с определенными способностями и квалификацией;
- стиле – личной сигнальной системе руководителей и исполнителей при осуществлении действий;
- общепризнанных ценностях – главных обстоятельствах, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации (рисунок 1.7)
Обозначения к рисунку 1.7:
1 – подсистема «Стратегия»
2 – подсистема «Навыки»
3 – подсистема «Совместные ценности»
4 – подсистема «Структура»
5 – подсистема «Сотрудники»
6 – подсистема «Системы»
7 – подсистема «Стиль руководства»
Стратегия
Увеличение выручки за счет внедрения нового оборудования Pilates Allegro и как следствие улучшение уровня финансовой устойчивости в фитнес — клубе «Русский Медведь» с целью занять значительную долю рынка и предотвратить рост остальных конкурентов с помощью уникальных услуг.
Навыки
Для реализации выбранной стратегии необходимы обширные и специализированные знания и навыки сотрудников и руководства в области менеджмента, в сфере управления проектами, маркетинга, найма и подбора персонала. Также необходимы сотрудники со знаниями и опытом работы в сфере медицины. Стратегическое планирование и развитие будет неполным, если не изучить внимательно навыки и мастерство, необходимые для осуществления стратегии.
Совместные ценности
Для успешной реализации стратегии необходимо обеспечить хорошее отношение сотрудников к своей работе, соревновательный дух и дух сотрудничества среди работников, а также поддержание связи с руководством компании. Все это можно сформировать частым и адекватным общением со стороны высшего руководства компании.
Структура
Линейно-функциональная.
Сотрудники
Подбор персонала и его производительность являются основными определяющими факторами стратегического успеха фитнес-клуба. Компания реализует передовые подходы к управлению персоналом и предоставляет лучшие условия для работы и развития своих сотрудников.
Системы
Для поддержания повседневной деятельности компании необходимо использовать информационные системы менеджмента, системы поощрения, системы коммуникации. Проводя оценку данных систем, необходимо проанализировать формальные или институционные системы и неформальные или временные системы.
Стиль руководства
Либерально-демократический.
1.5. SNW-анализ
SNW-анализ (Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
SNW – это аббревиатура трех английских слов (S – сильная позиция, N – нейтральная позиция, W – слабая позиция). Методика SNW-анализа, в целом, схожа с методикой SWOT-анализа, но в нее добавлен аспект «нулевой», нейтральной компоненты.
Результаты SNW анализа представлены в таблице 1.5. Буква «Н» означает настоящее положение по данной позиции, буква «Ж» – желаемое.
- благополучие (включает в себя заботу о здоровье и безопасности сотрудников и проявляется в организации хороших условий труда, проветриваемых помещений)
- богатство (обладание различными материальными благами и услугами, обеспечение сотрудникам полного соц.пакета);
- мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности, курсы повышения квалификации при необходимости;);
- образованность (знания, информационный потенциал, выраженные в профессионализме и опытности персонала).
Таблица 1.5 — SNW – анализ
| №п/п | Значимые параметры в деятельности предприятия | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | |
| S | N | W | |||||||||||
| 1 | Обучение персонала | Ж | Н | ||||||||||
| 2 | Мотивация и стимулирование персонала | Ж | Н | ||||||||||
| 3 | Численность персонала | Ж | Н | ||||||||||
| 4 | Квалификация персонала | ЖЖ/Н | |||||||||||
| 5 | Информационное обеспечение | Ж | Н | ||||||||||
| 6 | Качество услуг | Ж | Н | ||||||||||
| 7 | Ассортимент услуг | Ж | Н | ||||||||||
| 8 | Репутация на рынке | Ж | Н | ||||||||||
| 9 | Ценовая политика | Ж | Н | ||||||||||
| 10 | Объемы продаж | Ж | Н | ||||||||||
Из таблицы видно, что наиболее слабыми являются позиции «информационное обеспечение», «численность персонала» и «ассортимент услуг».
- Персонал. Зачастую, не хватает специалистов, чтобы принять всех желающих клиентов. Также система мотивации сотрудников потеряла свою актуальность и нуждается в пересмотре. Для повышения уровня конкурентоспособности необходимо периодически проводить обучение сотрудников, повышать квалификацию.
- Информационное обеспечение. Компании не устраивает рекламных акций, не ведет агрессивную рекламную политику, что усложняет привлечение новых клиентов.
- Ассортимент услуг. Как и любая компания, «Русский Медведь» хочет развиваться и предлагать своим клиентам новые услуги и оригинальные решения. Это позволит привлечь дополнительных клиентов и как следствие увеличить приток денежных средств.
- Репутация на рынке. «Русский Медведь» не обладает желаемой известностью, так как имеет низкий объем продаж. Не смотря на высокое качество услуг, репутация компании находится ниже желаемого уровня, так имеет небольшое количество постоянных клиентов.
- Ценовая политика. Цены фитнес клуба «Русский Медведь» вынуждена держать цены на среднем уровне, это связано с большой конкуренцией на рынке.
- Объем продаж. В связи с тем, что конкуренты занимают большую долю на рынке, объем продаж клуба небольшой.
Проведение внутреннего и внешнего анализа помогает сформировать сильные и слабые стороны компании, которые систематизируются в SWOT-матрицу. Данная матрица позволяет структурировать и определить сильные и слабые стороны, выявить потенциальные возможности и скрытые угрозы.
1.6. SWOT-анализ
Для предварительной оценки управленческих компетенций предприятия фитнес-центру необходимо провести SWOT-анализ выбранного метода улучшения финансовой устойчивости (Таблица 1.6).
Сильная сторона — это то, что компания делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Сильной стороной могут быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, создающие компании рыночные преимущества.
Слабая сторона – это либо то, чем компания не обладает или делает недостаточно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит компанию в невыгодное положение.
Возможности – это то, что может привести фирму к успеху: способ разработать новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы.
Угрозы – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ.
Таблица 1.6 – SWOT-анализ возможностей применения метода и элементов опыта внедрения нового оборудования, для оказания уникальных услуг в фитнес-центре «Русский Медведь»
| S (Сильные стороны) | W (Слабые стороны) |
| · Высокая квалификация сотрудников предприятия, их клиентоориентированность;
· Высокое качество услуг; · Хорошая репутация компании; · Широкий спектр услуг; |
· Необходимо время, чтобы подобрать подходящий персонал, внедрить систему работы;
· Постоянный контроль над внедрением системы на первых этапах ее работы; · Дополнительные затраты на приобретение оборудования; · Высокий уровень цен; · Отсутствует активная рекламная компания; |
| O (Возможности) | T (Угрозы) |
| · Рост объема продаж и увеличение дохода;
· Рост числа потребителей и расширение клиентской базы; · Наблюдается тенденция к увеличению доходов населения; · Расширение спектра услуг, увеличение спроса на них; |
· Появление новых конкурентных технологий;
· Просчеты в предпочтениях потребителей могут привести к утрате их доверия и к снижению клиентского потока; · Резкое изменение покупательских предпочтений. · Изменение требований к квалификации работников;
|
Проведём SWOT-анализ фитнес клуба «Русский Медведь», используя количественные и качественные оценки (таблице 1.7): составим перечень факторов; зададим шкалу размеров от 1 до 10 в зависимости от весомости фактора; вычислим размер фактора и вес критерия; оценим каждый фактор по десяти бальной шкале в зависимости от степени влияния; вычислим важность фактора.
Таблица 1.7 – SWOT-анализ основных факторов
| Перечень факторов по критериям | Шкала размеров
(от 1 до 10) |
Размер фактора | Вес критерия | Оценка фактора
(от 1 до 10) |
Важность фактора | |||
| Сильные (S) | 1 | Высокая квалификация сотрудников предприятия, их клиентоориентированность; | 6 | 0,17 | 0,04 | 9 | 0,36 | |
| 2 | Высокое качество услуг, ее уникальность; | 10 | 0,29 | 0,07 | 10 | 0,7 | ||
| 3 | Хорошая репутация компании; | 6 | 0,17 | 0,04 | 8 | 0,32 | ||
| 4 | Широкий спектр услуг; | 8 | 0,23 | 0,06 | 5 | 0,3 | ||
| Суммарная оценка критерия (S) | 30 | 0,86 | 0,21 | 1,68 | ||||
| Слабые (W) | 1 | 1. Необходимо время, чтобы подобрать подходящий персонал, внедрить систему работы; | 5 | 0,15 | 0,04 | 3 | 0,12 | |
| 2 | 2. Постоянный контроль над внедрением системы на первых этапах ее работы; | 6 | 0,18 | 0,04 | 6 | 0,24 | ||
| 3 | 3. Дополнительные затраты на приобретение оборудования; | 7 | 0,21 | 0,05 | 3 | 0,15 | ||
| 4 | 4. Высокий уровень цен; | 9 | 0,26 | 0,06 | 4 | 0,24 | ||
| 5 | 5. Отсутствует активная рекламная компания; | 7 | 0,21 | 0,05 | 6 | 0,3 | ||
| Суммарная оценка критерия (W) | 34 | 1,00 | 0,24 | 1,05 | ||||
| Возможности (О) | 1 | 1. Рост объема продаж и увеличение доход; | 6 | 0,17 | 0,04 | 5 | 0,2 | |
| 2 | 2. Рост числа потребителей и расширение клиентской базы; | 5 | 0,12 | 0,03 | 5 | 0,15 | ||
| 3 | 3.Наблюдается тенденция к увеличению доходов населения; | 8 | 0,22 | 0,06 | 5 | 0,3 | ||
| 4 | 4. Расширение спектра услуг, увеличение спроса на них; | 7 | 0,19 | 0,05 | 6 | 0,3 | ||
| Суммарная оценка критерия (О) | 0,7 | 0,18 | 0,95 | |||||
| Перечень факторов по критериям | Шкала размеров (от 1 до 10) | Размер фактора | Вес критерия | Оценка фактора (от 1 до 10) | Важность фактора | ||
| Угрозы (Т) | 1 | 1. Появление новых конкурентных технологий; | 9 | 0,26 | 0,06 | 7 | 0,42 |
| 2 | 2. Просчеты в предпочтениях потребителей могут привести к утрате их доверия и к снижению клиентского потока; | 8 | 0,24 | 0,06 | 4 | 0,24 | |
| 3 | 3. Резкое изменение покупательских предпочтений; | 9 | 0,26 | 0,06 | 5 | 0,3 | |
| 4 | 4. Изменение требований к квалификации работников; | 4 | 0,12 | 0,03 | 3 | 0,09 | |
| Суммарная оценка критерия (Т) | 30 | 0,88 | 0,21 | 1,05 | |||
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении 2´2 получаем четыре поля (квадранта).
Произведем оценку основных факторов критериев SWOT-анализа
Для оценки используется следующее неравенство:
S∑ + O∑ > ky * (W∑ + T∑)
где ky – коэффициент устойчивости (он колеблется в промежутке от 1 до 1,5), S∑ – Сумма важностей факторов сильных сторон, O∑ – Сумма важностей факторов возможностей, W∑ – Сумма важностей факторов слабых сторон, T∑ – Сумма важностей факторов угроз, тогда 1,68+0,95> 1,5*(1,05+1,05) 2,63>3,15 – это говорит об устойчивом положении организации на рынке выпускаемой продукции.
Однако надо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположности. Не использованная возможность, может стать угрозой, если ее использовали конкуренты, а удачно предотвращенная угроза может дать организации новые возможности.
1.7. Выявление проблем предприятия с помощью матрицы Глайстера
В завершении стратегического анализа необходимо выявить проблемы и трудности.
Для определения уровня проблем, с которыми столкнулось предприятие, необходимо построить матрицу Глайстера.
Таблица 1.8 – Матрица Глайстера для «Русский Медведь»
| Уровни управления и проявления проблем |
Суть проблем | Признаки проявления проблемы | Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты. |
| 1. Организация «Русский Медведь» | · Ограниченность услуг. | · Низкий спрос на продукцию клуба.
· Низкий объем продаж. |
· Установка нового оборудования Pilates Allegro, оказание новой уникальной услуги. |
| 2.Подразделение организации
Отдел продаж |
· Сопротивление персонала изменениям. | · Неэффективная работа отдела продаж.
· Низкий объем продаж. |
· Повышение мотивации путем ощущения личной сопричастности и введения системы поощрений. |
| 3. Индивидуум
Тренер |
· Недостаточная квалифицированность в своей области некоторых тренеров.
· Отсутствие налаженной системы коммуникаций между руководством и тренерами. |
· Потеря клиентов из-за неэффективной работы тренеров.
· Конфликт интересов между тренерами и руководством. |
· Развитие коммуникационных навыков, обучение ведению переговоров.
· Обсуждение проблем с руководителем. · Наем новых квалифицированных, тренеров. |
| 4.Технологическая подсистема | · Единственный поставщик оборудования | · Долгий срок поставки оборудования | · Найти альтернативного поставщика с аналогичным качеством |
Вывод: таким образом, проблема предприятия, которую необходимо решить немедленно, касается ограниченности уникальных услуг, отсутствие конкурентоспособной услуги. И, поскольку, решение этой проблемы находится в компетенции руководителя предприятия, то стратегия по ее разрешению должна быть разработана на организационном уровне. Для дальнейшего эффективного функционирования предприятия необходимо разработать стратегию развития и успешно реализовать ее.
ВЫВОД
В данной главе была рассмотрена содержательная модель стратегического менеджмента и выбрана методология управления, указанная в квадранте 3 (методология предвидения изменений для сохранения лидерства на основе стержневых компетенций в процессах долгосрочного планирования и учета внешних факторов). Ее выбор был обусловлен тем, что предварительные оценки свидетельствуют о низких степенях революционности и высоких степенях инновационности методов изменений, необходимых для реализации проекта изменения.
Также были проведены анализы внешней и внутренней среды «Русский Медведь», в результате которых было выявлено, что наиболее значимыми внешними факторами являются экономические и социальные факторы. Для успешной реализации запланированного проекта наибольшей степенью важности обладают подсистемы маркетинга и сбыта, управления человеческим фактором и развития технологий. Но следует отметить тот факт, что в компании наблюдаются разрывы между реальным и идеальным состоянием в таких показателях, как обучаемость персонала, инновационная восприимчивость и широта номенклатуры и эффективность продаж.
Также были проанализированы проблемы с помощью матрицы проблемного поля и выбраны проблемы в квадранте № 1. Было установлено, что проблема, связанная с ограниченностью спектра уникальных услуг, находится на уровне организации и требует срочного решения, так как из-за неэффективной работы системы продаж предприятие не обладает достаточными позициями, чтобы поддерживать и наращивать свои конкурентные позиции на рынке.