1 2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Теоретические основы финансового планирования и прогнозирования на предприятии 5
1.1 Экономическая сущность финансового планирования и прогнозирования на предприятии 5
1.2 Принципы и виды финансового планирования и прогнозирования на предприятии 11
1.3 Методы финансового планирования и прогнозирования на предприятии 18
2. Анализ финансового планирования и прогнозирования на предприятии на примере 24
2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности 24
2.2 Оценка существующей системы финансового планирования и прогнозирования на предприятии и анализ ее эффективности 30
2.3 Пути повышения эффективности методов финансового планирования на предприятии 37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 46
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 48
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 52
ВВЕДЕНИЕ
Любая компания направлена на то, чтобы извлекать из своей деятель-ности прибыль. Получение денежных средств доступно только при реализа-ции товаров или услуг. Для того чтобы повысить товарооборот на своём предприятии компании необходима определенная стратегия, которая выде-ляет как предприятие, так и товар от аналогичных конкурентов. Другими словами стратегии это определение того, как компания участвует в конку-ренции.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что без профессионального планирования внутри компании малого биз-неса (и не только) невозможна ее дальнейшая конкуренция на рынке.
В наших реалиях одним из важнейших факторов функционирования и развития предприятия является эффективное управление, при этом очень важно уделить внимание функции планирования. Практический опыт зару-бежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка плани-рования, сведение его к минимуму или полному отказу зачастую приводит к значительным экономическим потерям, возможно даже к банкротству.
В условиях рынка, где преобладает жесткая конкуренция, сохраняется необходимость быстро адаптироваться и анализировать последствия реше-ний управленческого звена и умение прогнозирования становится необходи-мым. Чтобы оценивать такие решения, необходимо использовать инструмен-ты стратегического планирования.
Всегда нужно и даже необходимо учитывать изменения условий произ-водственной деятельности из-за постоянного развития различных отраслей и прогресса технологий, и адекватно приспосабливать к ним организацию планово-экономической работы. В современных условиях во время кризис-ного периода роль планирования возрастает, особенно для первичного про-изводственного звена, так как позволяет организации или предприятию эф-фективно перераспределять свои ресурсы и свой потенциал. Поэтому успеш-но работающие предприятия осуществляют все виды плановой деятельности: стратегическое, текущее и оперативное планирование.
Основной целью исследования является исследование финансового планирование на предприятии.
Задачи исследования:
1. Рассмотреть экономическую сущность финансового планирования и прогнозирования.
2. Исследовать принципы и виды финансового планирования
3. Определить методы финансового планирования
4. Исследовать предприятие
5. Проанализировать систему финансового планирования на предпри-ятии
6. Разработать рекомендации по улучшению финансового планирова-ния на предпряитии
Предметом исследования является финансовое планирование на пред-приятии.
А объектом — ООО «Самовар».
Степень разработанности темы: финансовое планирование и прогнози-рование на сегодняшний день находится в центре внимания экономистов, бизнесменов, ученых, так большой вклад в исследования внесли Ильин А. И., Владимирова Л.П., Басовский Л.Е., Грузинов В.П., которые рассматривали в своих работах проблемы определения стратегического планирования.
Практическая значимость исследования сопряжена с тем, что разрабо-танный проект финансового планирования можно применять не только для данного предприятия, но и для других на рынке оказания услуг в России.
1. Теоретические основы финансового планирования и прогнозирования на предприятии
1.1 Экономическая сущность финансового планирования и прогнозиро-вания на предприятии
Производя функцию управления на предприятие – подразумевая тем самым, что это будет планирование с помощью которого реализуется систе-ма активного поведения организации на рынке, тем самым развивая и вы-страивая свое будущее на основе заранее разработанной целенаправленной модели поведения.
При регулярном планировании на предприятии руководство органи-зации стремиться предугадать будущие условия функционирования органи-зации, вероятные события которые могут произойти в будущем и предвари-тельно (в форме плана) разработать целенаправленное поведение на рынке.
Цели планирования:
1. Определение и отбор самих целей предприятия, достигнуть кото-рых предполагается через определённое время (в будущем). В этом пункте заместитель генерального директора задается такими вопросами как: Как предприятие будет расширяться в дальнейшем? Сможет ли предприятие справится с большим количеством заказов с тем оборудованием и тем коли-чеством персонала, что есть на данный момент?
2. Выявление возможных будущих изменений во внешней и внут-ренней среде предприятия.
3. Определить определение возможных объемов финансовых ресур-сов, капиталов и резервов на основании прогнозирования величины финан-совых показателей.
Вследствие этого задачами финансового планирования является:
1. определение плановых объемов необходимых денежных фондов и направлений их расходования;
2. установление финансовых отношений с бюджетом, банком, стра-ховыми организациями и другими хозяйствующими субъектами; выявление путей наиболее рационального вложения капитала и его эффективного ис-пользования;
3. увеличение прибыли за счет экономного использования финансо-вых ресурсов предприятия;
4. осуществление контроля за использованием и расходованием де-нежных средств и другие.
Таким образом, планирование является очень важным элементом для управления экономикой предприятия, без которого невозможно на повысить конкурентность, эффективность деятельности предприятия, расширить мате-риальную базу и стимулировать работников.
Финансовое планирование является процессом, который определяет объемы поступления финансовых ресурсов, в том числе прибыли и аморти-зации, их распределение по направлениям. В целом можно сказать, что фи-нансовое планирование является определенным набором действий, благода-ря которому обеспечивается разрешение проблемы наиболее рациональным способом. Помимо этого финансового планирования основывается на точ-ных расчётах, но в тоже время носит и вероятный и вариативный характер. Таким образом, если рассматривать финансовое планирование разных авто-ров, то можно прийти к мнению, что оно включает в себя:
1. анализ инвестиционных возможностей и возможностей финанси-рования, которыми располагает компания;
2. разработку и прогнозирование последствий различных вариан-тов инвестиционных проектов и вариантов их финансирования;
3. обоснование выбираемого варианта из множества доступных ре-шений;
4. оценка результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целя-ми установленными в финансовом плане.
Прогнозирование — это разработка прогнозов, также перспективы раз-вития какого либо обстоятельства. Оно находится в зависимости от планиро-вания, проектирования, управления.
Прогнозирование — как взгляд в будущее, оценка возможных путей развития ситуации, последствий принимаемых решений и любых событий.[9] Прогнозирование имеет совокупный процесс, то есть дается прогноз не только определенному производственному процессу и производственных от-ношений, но и иные компоненты этого процесса.
Прогноз-это научно-обоснованное суждение о возможных состояниях объекта, процесса или явления в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления.
Цель финансового прогнозирования — оценка реально возможных объемов финансовых ресурсов, источников их формирования и путей ис-пользования на прогнозируемый период на основе анализа тенденций фи-нансовых показателей. [
Задачами финансового прогнозирования на предприятии являются:
1. Определение предполагаемого объема финансовых ресурсов в прогнозируемом периоде.
2. Поиск источников формирования и направлений наиболее эффек-тивного использования финансовых ресурсов .
3. Оценка экономических и финансовых перспектив предприятия в прогнозируемом периоде в зависимости от возможных вариантов финансо-во-хозяйственной деятельности предприятия.
4. Формирование обоснованных выводов и рекомендаций относи-тельно рациональной финансовой стратегии и тактики действий менеджмен-та.
Основными методами финансового прогнозирования являются: эконо-мико-математическая, метод экстраполяции, метод экспертных оценок.
Прогнозирование позволяет рассмотреть складывающиеся тенденции в проведении финансовой политики с учетом воздействия на нее внутренних и внешних условий и на основе анализа определить перспективы финансовой стратегии, обеспечивающей предприятию стабильное финансовое и рыноч-ное положение. Разработка прогноза дает возможность ответить на жизненно важный вопрос, что ожидает предприятие в обозримом будущем – укрепле-ние или утрата платежеспособности (банкротство).
Преимуществами финансового планирования и прогнозирования явля-ется:
1. способность воплощения стратегических целей в формы финансо-вых показателей, подлежащих количественной и качественной оценке;
2. обеспечение посредством финансирования, заложенных в произ-водственных планах экономических пропорций развития;
3. определение уровней рентабельности, доходности и жизнеспо-собности проектов предприятий в условиях реальной рыночной ситуации и с учетом факторов воздействия внешней и внутренней среды;
4. посредством финансового планирования обеспечивается необхо-димый уровень получения финансовых субсидий и займов от внешних кре-диторов и инвесторов.
Система планирования даёт возможность исключить возможные ошиб-ки в финансовых операциях, устраняет возможные возможность нерацио-нального использования и размещения финансовых ресурсов информирова-ния их резервов. Помимо этого благодаря финансовому планированию и прогнозированию предприятия могут эффективно распределить и расходо-вать денежные средства на все сферы внутри предприятия, в том числе на производственные, инвестиционные и финансовые программы.
Любое стратегическое планирование необходимо реализовать. По мне-нию Питера Друкера, не нужно предоставлять ресурсы для его осуществле-ния. Необходимо обосновывать его цели, при этом они не являются ориенти-рами для принятия решения и поведения.
Благодаря цели понимается результат деятельности планирования, же-лаемый итог. Методом его достижения является сфера деятельности органи-зации. Именно по этой причине можно действовать практически безгранич-но, разрабатывая цели.
Работники могут показать противоположный эффект, хотя и будут ра-ботать для достижения целей. Для того чтобы этого избежать необходимо правильно разрабатывать планы и указания для персонала по достижению целей, а также отрегулировать указания, которые является ориентацией бу-дущих решений и поведения для того, чтобы осуществить альтернативы, ко-торые благоприятно отразятся на достижении общей цели.
Основой данной идеи является то, что необходимо более конкретно в узком смысле объяснить действия персонала, а не применять какие-либо ограничительные меры. Основными компонентами данного планирования является тактика, политика процедуры и правила.
Тактика.
Кроме того, что руководство должно вырабатывать краткосрочные и долгосрочные цели, а также облегчить их достижения, оно должно форми-ровать краткосрочные планы, которые соприкасаются с его долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.
Характеристикой тактических планов является:
1. тактика формируется в развитии стратегии,
2. тактика формируется на уровне руководства среднего звена, а стратегии — на высших уровнях руководства.
3. тактика является краткосрочной,
4. тактические результаты проявляются более быстро .
Политика.
После того, как руководство составило долгосрочные и тактические планы, оно разрабатывает дополнительные ориентиры, для того чтобы из-бежать неправильного толкования планов. Данными планами является выра-ботка политики.
Политикой является общее руководство для дальнейших действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она разрабатыва-ется высшим руководством на длительный период времени.
Благодаря политике направляются определенные действия для того, чтобы достигнуть целей, а также выполнить задачу. Она объясняет, каким образом необходимо достигнуть цели, устанавливает ориентиры, по кото-рым необходимо следовать. Политика помогает сохранить постоянство цели во избежание необдуманных решений, которые необходимо принять в насто-ящий момент. Также благодаря политике на предприятиях устанавливаются равные возможности трудоустройства для национальных меньшинств и женщин.
Процедуры.
В некоторых случаях руководству недостаточно на одной политики, при этом они формируют процедуру. Опыт прошлых лет может помочь не совершить подобных ошибок. При этом необходимо помнить, что нужно за-ново проводить анализ. Поэтому повторяющаяся ситуация даёт возможность применять уже проверенный временем способ действий. Данные указание называются процедурами. Они опираются на действия, которые необходимо предпринять в определенной ситуации.
Процедурой является запрограммированным решением, которое ис-ключает необходимость заново придумывать решения. В процедурах описы-вается последовательность действий, которые будут предпринимать в опре-деленной ситуации. При этом процедуры не дают свободу действий.
Правило.
В некоторых случаях осуществление планов находится в зависимости от точного выполнения задания, то руководство может исключить свободу выбора. К примеру, необходимо чтобы сотрудники находились на своих ра-бочих места с 9утра до 5 вечера. Это нужно для разрешения наиболее важ-ных проблем, требуется высокая степень подчинения, при этом руководители применять правила. В случае если руководство хочет ограничить действия сотрудников, для того чтобы выполнить определенные действия конкретным способом, формируются правила.
Благодаря правилам определяется количество и качество сделанной работы. Отличие правил от процедур в том что, что они рассчитаны на кон-кретные ограниченные вопросы. А процедуры — на ситуации, в которых необходима последовательность действий.
1.2 Принципы и виды финансового планирования и прогнозиро-вания на предприятии
Финансовое планирование опирается на следующие принципы:
1. научности — применение научно-обоснованных методов при фи-нансовом планировании,
2. оптимальность выбора наиболее оптимального возможного ре-шения из предложенных.
3. любое планирование и прогнозирование должно быть чётко определенную цель, миссию,
4. системный характер планирования — планирование должно пред-ставлять собой взаимосвязанные элементы, которые направлены на реализа-цию основной цели планирования и прогнозирования.
5. сроки планирования и прогнозирования должно происходить в установленные сроки, помимо этого каждый из его этапов также должен быть ограничен датами.
6. обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости — финансо-вое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия, при этом у него должно быть достаточное количество ликвидных средств для того, чтобы погашать обязательства.
7. принцип рискованности – при планировании должны быть опре-делены возможные риски, а также последствия по достижения основной цели планирования.
8. принцип учёта потребностей рынка — для того чтобы распланиро-вать финансовую цель, необходимо исследовать рынок, спрос на товары или услуги, конкурентоспособность.
9. принцип определения рентабельности — при составлении плана планирования необходимо выдвигать несколько направлений для реализа-ции основной цели, при этом благодаря их анализу выбирается наиболее ра-циональное направление, при котором происходит минимальные риски.
10. принцип координации финансовых планов – этапы плана могут видоизменяться или регулироваться, при этом они должны быть взаимосвя-заны.
При этом вышеописанные признаки реализуются благодаря характеру и содержанию плановой деятельности:
1. предприятие должно выделять приоритеты, то есть наиболее су-щественные связи и зависимости, давать возможность структурировать раз-личные элементы в единое план.
2. прогнозирование должно осуществляться благодаря набору раз-нообразных методов, анализу внешней и внутренней среды, в том числе ана-лизу подвергается и внутренние экономические факторы.
3. обеспечение финансовой безопасности, подразумевает под собой что при планировании должны быть учитываться финансовые риски, кото-рые сопряжены со принятия любого решения, а также возможности сниже-ния или исключения рисков.
4. оптимизация — выбор наиболее эффективных методов для реали-зации поставленной цели.
5. координация и интеграция представляет собой связь разных сфер деятельности организации, финансовые планы отдельных подразделений, ко-торые должны быть взаимосвязаны.
6. упорядочение — формирования единого порядка для работы всех подразделений.
7. контроль — даёт возможность выбрать эффективную систему кон-троля за финансово-хозяйственной деятельностью документирование тире а при планировании и реализации финансово-хозяйственной деятельности все операции должны подтверждаться документально.
На сегодняшний день финансового планирования на предприятиях ре-ализуются тремя основными способами:
1. первый способ «снизу-вверх», где нижестоящие руководство, со-трудники и подразделения формируют наиболее детальный финансовый план, который впоследствии передаются по иерархии снизу к вышестоящему руководству.
2. второй способ «сверху — вниз», то есть исходя из плана органи-зации детализация финансового планирования происходит сверху вниз по иерархии.
3. третий способ — встречное планирование, когда на предприятии применяем 2 вышеописанных способа планирования, то есть составление фи-нансового плана происходит в два этапа.
Так же практике применяют стратегическое, текущее и оперативное планирование.
1. Стратегическое планирование.
В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промыш-ленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кри-зисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на осно-ве экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшат-ся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планиро-вание не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше про-шлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего мето-дом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстра-полятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегическо-го планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организа-ции, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно ска-зать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении ре-акции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов
Поэтому можно сказать, что стратегическое планирование делает пред-приятие конкурентоспособным.
Стратегическое планирование устанавливает общее направление, сле-дование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.
Стратегическое управление является обоснованием и выбором перспек-тивных целей развития предприятия, а также способствует увеличению его конкурентоспособности, закрепление данных позиции в долгосрочных пла-нах, а также формирование целевых программ, которые дают возможность достигнуть поставленных целей.
Другими словами стратегическое управление основывается на челове-ческом потенциале как на основе организации, производит продукцию со-гласно запросам потребителей, при этом происходит гибкое регулирование и своевременное внесение изменений в организацию, которая зависит от окру-жающей среды по запросу потребителя, экономической ситуации, конкурен-ции. Также стратегическое планирование дает возможность поддержать предприятие на конкурентных преимуществах, поставленных целей.
В настоящее время существует нестабильная экономическая ситуация, поэтому любому предприятию необходимо обращать внимание на внутрен-нее состояние дел, а также формировать стратегию поведения, которую мож-но своевременно подкорректировать. В случае если стратегия в организации отсутствует, то предприятие ждёт не долгосрочный жизненный цикл. Это происходит потому, что стратегия основывается на анализе внутренних воз-можностей и ресурсов организации.
В современных компаниях не мало внимания уделяется вопросам стра-тегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, развивающаяся в условиях рынка является проблема ее выжи-ваемости и обеспеченности непрерывности развития.
Выживание – развитие и совершенствование.
От того как в компании складываются условия и обстоятельства, обра-зовавшиеся нюансы или проблемы решаются разными компаниями по свое-му, но в каждых решениях таких вот проблем лежит кропотливая и трудо-емкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане именно стратегическое планирование определяет возможности для дальнейшего развития компании.
Стратегическое планирование — неотъемлемая часть управления пред-приятием, без него невозможно дальнейшее успешное деятельность в услови-ях изменения рыночной экономики. Вследствие того, что рыночная среда яв-ляется динамичной и постоянно изменяется, это и делает трудным достиже-ние положительных результатов без планирования и прогнозирования по-следующих действий.
Стратегическое планирование полностью возлагается на высшее руко-водство предприятия, обычно она составляется на 5 лет. Высшее руковод-ство на предприятии может сокращать этот срок от 2х до 3х лет, обуславли-вая это тем, что рынок, на котором они существуют постоянно меняется и не-возможно составить план на более длительное время, и скорее всего в этом нет никакой нужды и данного срока им вполне достаточно что бы комфортно ощущать себя на рынке.
В дизайн стратегического планирования входит:
1. Видение
2. Миссия
3. Общая стратегия. Портфельная стратегия распределения ресур-сов
4. Стратегические цели
5. Конкурентная стратегия
6. Функциональная стратегия
7. Прочие планы
Такое планирование представляет:
1. Систему сбалансированных экономических и производительных показателей, которые увязаны между собой по целям и средствам их дости-жений, во времени, подразделением организации и исполнителем
2. Систему действий для руководителей и подчиненных, нацеленных на реальное достижение установленного перечня целей и которую называет интегрированным планированием
3. Систему, определяющую рациональное поведение подчиненных и обеспечивающую большую вероятность успеха
2.Текущее планирование.
Это план на год с поквартальной разбивкой . Текущее (тактическое) планирование основывается и развивается.
Основным отличием стратегического и текущего планирования являет-ся предметное содержание. Стратегическое планирование направлено на разрешении конкретной цели, а при текущем планировании формируются комплекс конкретных задач. Кроме этого, текущее планирование направлено на разрешения вопроса о распределении ресурсов фирмы для достижения стратегических целей. Текущее планирование опирается на конкретную ин-формацию, которая выражается в цифровой форме.
Решения задач текущего плана менее, чем цели стратегического плана, подвержены риску в связи с существенно более кратким горизонтом плана и меньшей зависимостью от внешних факторов. Еще одной особенностью те-кущего планирования является то, что задачи этих планов решаются мене-джерами среднего и низшего звена организации. Именно они являются руко-водителями функциональных подразделений организации, деятельность ко-торых регулируется текущими планами .
Стиль планирование представляет собой направление системы плани-рования, включает в себя тактику определения путей и средств, формы дея-тельности на определённый промежуток времени для достижения поставлен-ных целей.
Текущее планирование формируются при развитии стратегического плана
3. Оперативное планирование.
Оперативный план формируется на небольшой период времени — ме-сяц, декада, сутки, час работы. Они реализуются в развитии текущих пла-нов.
Роль оперативного планирования заключается в том, чтобы довести до производственных подразделений организации плановых заданий и чтобы их реализация проходила под контролем ответственного лица. Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно представляет собой программу, в которую входит задание для подраз-делений для выполнения их целей планирования, кроме этого оно выполняет координирующую функцию для того, чтобы подразделения на предприятии работали более слаженно. Другими словами оперативное планирование направлено на обеспечение равномерного, непрерывного производства про-дукции в заданных количествах и в установленные сроки, при этом продук-ции должна соответствовать заданным стандартам качества.
Содержание оперативного планирования:
1. Графики закупок и доставки в организацию сырья и комплекту-ющих
2. Планы и графики производства продукции по ассортименту
3. Графики выхода рабочих на смену и т. д.
4. Оперативный управленческий учет и контроль выполнения опе-ративных программ.
1.3 Методы финансового планирования и прогнозирования на предприятии
В практике финансового планирования применяются следующие ме-тоды: экономического анализа, нормативный, балансовых расчетов, денеж-ных потоков, метод многовариантности, экономико-математическое моде-лирование.
Метод экономического анализа позволяет определить основные зако-номерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показате-лей, внутренние резервы предприятия.
Нормативный метод заключается в том, что на основе заранее уста-новленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается по-требность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. Нормативы, применяемые при финансовом планировании, устанавливаются:
1. органами власти и управления на федеральном, региональном уровнях (ставки амортизационных отчислений, налогов, взносов во внебюджетные фонды);
2. ведомствами (нормы предельных уровней рентабельности, пре-дельных отчислений в резервные фонды и др.);
3. предпринимателями (нормы потребности в оборотном капитале, кредиторской задолженности, отчислений в резервные фонды и др.).
Современные методы калькуляции затрат, такие как стандарт-костинг и директ-костинг, основаны на использовании внутрихозяйствен-ных норм.
Метод балансовых расчетов используется для определения будущей потребности в финансовых средствах. Этот метод основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе. Особое внимание должно быть уделе-но выбору даты: она должна соответствовать периоду нормальной эксплуа-тации предприятия.
Метод денежных потоков носит универсальный характер при состав-лении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Тео-рия прогноза денежных потоков (см. рис. 1) основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всех из-держек и расходов.
Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтерна-тивных вариантов плановых расчетов, с тем чтобы выбрать из них опти-мальный, при этом критерии выбора могут задаваться различные.
Методы экономико-математического моделирования используются при прогнозировании финансовых показателей на срок не менее пяти лет. Эти методы позволяют найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и их определяющими факторами; по-строить экономико-математическую модель по функциональной и корреляционной связи. Процесс разработки плановых показателей с применением экономико-математических моделей финансовых показате-лей складывается из следующих основных этапов:
1. анализ и оценка отчетных данных за предплановый период, изуче-ние динамики финансовых показателей за определенный отрезок времени и выявление факторов, влияющих на направление этой динамики(рис.1.1);
Рис. 1.1. Денежные потоки (стрелки, направленные внутрь, показывают приток, а направленные наружу — отток денежных средств)
2. построение экономико-математической модели плановых показа-телей;
3. прогнозирование показателей на основе экономико-математической модели и разработка вариантов планируемого показателя;
4. анализ и экспертная оценка перспектив изменения планируемых показателей;
5. принятие планового решения.
Применение экономико-математических моделей дает возможность быстро рассчитать несколько вариантов показателей и выбрать оптималь-ный.
Для того чтобы согласовывать планирование и контролировать его, существует несколько методов. В большинстве случаев применяются методы бюджета и управления по целям.
Бюджеты. Основной задачей планирования является эффективное рас-пределение ресурсов, в большинстве случаев остаются не разрешенными фундаментальные вопросы — какие именно применять ресурсы, как их пра-вильно использовать. Без остается ответа основной вопрос — какие цели яв-ляются обоснованными достижениями при данных имеющихся ресурсах. Для решения данных вопросов руководители предприятий используют бюджеты.
Они являются методами распределения ресурсов, которые характери-зуются в количественной форме, для достижения целей, так же предоставлен-ных количественно.
Бюджеты существуют в отдельных документах.
В процессе составления бюджета происходит четыре этапа. На первом формируются руководством общие цели компании, затем происходит подго-товка операционных смет. Данные сметы составляются на законченный пе-риод времени, к примеру, на 6 месяцев. На третьем этапе руководство анали-зирует и проверяет предложения по бюджету, вносит свои корректировки на основе указаний высшего руководства. На четвертом этапе производится подготовка итоговых бюджета, где ведется постатейный учет ресурсов и ис-пользования фондов.
Управление по целям. Для того чтобы контроль при планировании был наиболее эффективным, его необходимо связывать с планированием. Это также даст больше эффект в управлении в целом по предприятию. Таким ме-тодом является управление по целям. Оно основывается на том, что выдви-гаются попытки предсказать будущее, повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.
Для того чтобы данная система действовала нужно отлаженная комму-никация с обратной связью и постоянный контроль за выполнением всех уровней. Контролем является процесс, при помощи которого руководство определяет правильность его решения, необходимость в корректировках. Благодаря контролю достигаются все цели организации. В процедуре кон-троля существуют три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставле-ние с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
Стандартными являются конкретные цели, вытекающие из процесса планирования. Данные цели имеют свои особенности. Они характеризуются временными рамками и определенными критериями. При сравнении реально достигнутых результатов со стандартами нужно установить безопасность от-клонений от стандартов.
Данные отклонение устанавливаются руководством.
Также формируются линия поведения:
1. ничего не предпринимать, если цели достигнуты;
2. устранить отклонение, применив корректирующие действия;
3. пересмотреть стандарты.
Для того чтобы реализация стратегии была эффективной, она должна быть разделена на конкретные задачи, представляющие собой стратегиче-ские мероприятия, за каждое из которых должен отвечать определенный че-ловек из организации, входящий в состав группы по реализации стратегии.
Чтобы осуществить данные мероприятия необходимо сформировать команду проекта и назначить ответственных лиц, каждое из которых будет нести определенную функцию в рамках проведения стратегических меропри-ятий в организации.
Для того чтобы определить ответственных лиц за каждое из конкрет-ных действий можно использовать такой инструмент как матрица ответ-ственности.
1 2