1 2
2. Анализ финансового планирования и прогнозирования на пред-приятии на примере
2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности
Общество с ограниченной ответственностью «Самовар» является ком-панией по предоставлению полного спектра услуг в области общественного питания и клинингового обслуживания для предприятий нефте-газовой про-мышленности.
Общество с ограниченной ответственностью «Самовар» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об обще-ствах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998г. № 14-ФЗ, Граждан-ским Кодексом РФ, другими правовыми актами, действующими на террито-рии РФ, и учредительными документами самого Общества. Организация осуществляет свою деятельность на основании Устава.
ООО «Самовар» является супермаркетом домашней еды, который был образован в 1991 году, имеет статус предприятия оптовой торговли продук-тами питания. Далее производство предприятия реформировалось, оно стало заниматься производством кулинарных изделий и салатов, впоследствии ас-сортимент был дополнен и кондитерскими изделиями.
Основным видом деятельности предприятия является розничная тор-говля продовольственными, а также непродовольственными товарами, дея-тельность ресторана, производство салатов, выпечки, тортов и другой кули-нарной продукции.
В ассортименте супермаркета «Самовар» — более 40 000 наименова-ний: от соли и гречки до грибов иноки и семидесятилетнего коньяка. Неслу-чайно многие покупатели находят на полках супермаркетов то, что тщетно пытались приобрести в других магазинах.
В силу своей специфики «Самовар» рассчитан не на масштабные за-купки впрок, а регулярное посещение. Соответственно построена планировка торгового зала.
Интерьерной особенностью «Самовар» является нелинейное построе-ние торгового зала — так называемая система гастрономических бути-ков shop-in-shop. Прилавки расположены островками, благодаря чему поку-пателю проще ориентироваться в пространстве, и не создаётся психологиче-ского давления от «геометрии витрин». Эта же концепция позволяет продав-цу минимизировать количество «мёртвых зон», которые при традиционной схеме могут занимать нередко весь центр магазина.
Миссия предприятия заключается в удовлетворении потребительского спроса качественными продуктами и широким ассортиментом.
На сегодняшний день супермаркеты открыты в крупных городах Рос-сии.
Ассортимент предприятия огромен, насчитывает более 50000 наимено-ваний. Вся продукция свежая и имеет сертификаты.
Коллектив на предприятии более 3000 сотрудников.
Исполнительным органом общества является генеральный директор, который разрабатывает и реализует цели, политику и стратегию предприя-тия. Вторым по важности органом является директором магазина. Далее находятся основные подразделения предприятия.
На предприятии действует линейно-функциональной структура, кото-рая включает в себя подразделения, выполняющие определённые функции для основных целей организации. Предоставлено на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Самовар»
Целью предприятия является увеличение прибыли, снижение издержек, увеличение качества продукции и ассортимента, повышение производитель-ности труда, применение в деятельности новой техники и технологий, обуче-ние персонала.
Итак, можно сказать, что деятельность предприятия активно развивает-ся, в первую очередь благодаря качественной продукции, большим ассорти-ментом, который содержит более 1000 наименований, постоянное террито-риальное расширение.
Корпоративная культура предприятия направлена на удовлетворение потребностей посетителей, поддержание рабочей этики, традиций и низких издержек. Так же происходят совещания, целью которых является обмен опытом, выявление проблем и недочетов в работе, высказывание предложе-ний.
На предприятии существуют собственные традиции, убеждения, стиль работы и внутренняя среда, главными ценностями корпоративной культуры является качество, сервис, уровень цен.
Руководством определяются правила поведения сотрудников, как меж-ду собой, так и при общении с клиентами, они заключены в нормах и поли-тике предприятия, межличностных отношениях, контроле над сотрудниками, а так же в правилах и целях предприятия.
На предприятии также существуют кадровая политика, которая являет-ся вспомогательным звеном в формировании корпоративной культуры. Дан-ная система основана на повышение эффективности труда, повышение лич-ностного вложения сотрудников деятельность организации, формирование социальных гарантий, адаптация новых сотрудников. Проведение набора новых членов команды происходит путём соответствия их стилю компании, в первую очередь, разъясняя принципы деятельности организации, а также их цели.
Также данная система помогает прогнозировать потребности и разви-тие персонала, управлять кадрами.
Отбор кадров происходит в наборе персонала посредством объявлений в газетах, журналах, в интернете и других трудовых ресурсах. Однако предприятие самостоятельно проводит обучение будущих сотрудников по-средством курсов, практик для того, чтобы полностью подготовить претен-дентов к специфике работы с последующим предоставление рабочих мест.
Однако корпоративная культура на предприятии не является строго установленной на протяжении деятельность организации. Благодаря тому, что в нашей стране происходили кризисы и перемены, они отразились и на культуре предприятия — введение новых стандартов и методов взаимодей-ствие между сотрудниками.
На сегодняшний день корпоративная культура предприятия является мощным рычагом управления персоналом для повышения эффективности труда. Однако, в самом начале деятельности предприятия, корпоративная культура отсутствовала, но постепенно совершенствовалась, трансформиро-валась, в нее вносились изменения, устранялись недочеты.
Стратегия организации и корпоративная культура взаимосвязаны, по-этому управлять сотрудниками легче, это происходит по данным направле-ниям:
1. условия работы соответствуют корпоративной культуре, страте-гия формирует определенные правила, которых придерживаются сотрудни-ки.
2. высоко организационная культура, она поддерживает стратегию, помогая сотрудникам полностью включиться в работу, мотивирует их, бла-годаря чему сотрудники лучше понимают свои обязанности, требования к ним и прилагают усилия для того, чтобы добиться успеха, не только в лич-ностном плане, но и в деятельности предприятия.
Создание культуры на предприятии происходит по некоторым прави-лам:
1. наличие лидера среди сотрудников, который создает актуальные правила и нормы поведения для персонала, руководителей.
2. желание куроводства следовать данным правилам и нормам,
3. забота о посетителях и сотрудниках.
Укрепление традиций корпоративной культуры происходит и из-за наличия небольшой численности сотрудников, отсутствия текучести кадров, корпоративной сотовой связи.
Для того чтобы удержать лидирующие позиции предприятие должно уметь внедрять новые производственные методы, следовать за тенденциями на рынке, менять стратегии, однако, при этом на предприятии должен суще-ствовать такой тип корпоративной культуры, который поможет адаптиро-ваться к новым рыночным условиям.
Концепция управления персоналом должна основываться на роли лич-ности сотрудников, его знаниях и мотивациях, умении разрешать поставлен-ные перед ним задачи и цели. В магазине сотрудники проходят обучение, ко-торое происходит в виде: курсов, стажировки в других ресторанах, тренин-гах, деловых играх.
Именно благодаря корпоративному обучению создается основа для дальнейшей профессиональной деятельности, активации творческого потен-циала и возможностей, а так же карьерного роста.
Наиболее практически эффективный метод развития персонала, прово-димый в ресторане – тренинги.
Профессиональное обучения, можно сказать, является непрерывным процессом, так как оно начинается с испытательного срока и длится в течение всего времени работы в ресторане. К примеру, у бармена и официанта обу-чение происходит в виде тренингов:
1. Тренинг по продукции, услугам.
2. Тренинг по организационной политике и планированию.
3. Тренинг по технологии продаж.
На предприятии присутствует адаптация новых сотрудников, настав-ничество, так как предприятие нацелено на молодых активных специалистов, которые будут постоянными сотрудниками. На предприятии построена про-фессиональная адаптация новых сотрудников, последующее их обучение, карьерный рост.
Так же присутствует мотивация персонала, которая происходит в мате-риальной и нематериальной форме. Материальная мотивация построена на стабильной заработной плате, премиях, стипендиях, дополнительных вы-плат.
Видами нематериального поощрения являются: тренинги, мастер-классы, обучение, грамоты за хорошую работу, организация праздников. Именно такой вид мотивации показывает связь между руководством и со-трудниками, что отражает системный подход на предприятии, отражает ре-акцию на изменения в производстве и в организации в целом, так же дает возможность вносить изменения руководителю. Это положительно сказыва-ется на конкурентоспособности предприятия, приносит ему прибыль.
Исследуем основные показатели деятельности предприятия в таблице 2.1.
Итак, исходя из таблицы видно, что то 2020 год для предприятия был удачным, в том числе произошло увеличение чистой прибыли на 1967 тыс. руб., выручки на 526 тыс. руб., была уменьшена дебиторская задолженность на 60%. Но при этом за анализируемый период произошло снижение основ-ных средств, что является отрицательным показателем финансового состоя-ния.
Но все же, благодаря проведенному анализу можно сказать, что пред-приятия является трудоспособным, ведет активную деятельность.
2.2 Оценка существующей системы финансового планирования и прогнозирования на предприятии и анализ ее эффективности
Планирование в организации ООО «Самовар» — это одна из важней-ших функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации на будущее и путей их достижения. Актуальность данной рабо-ты определяется тем, что современным предприятиям малого бизнеса в нашей стране, развивающимся на данный момент в нестабильных условиях внешней среды, необходим в первую очередь предварительный анализ дея-тельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды и рынка, который потребляет данную продукцию. Это очень важно, потому что это является обязательным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.
На предприятии планирование осуществляется методом встречных по-токов, то есть вышестоящее руководство определяется цели, а же стоящие — разрабатывает цели и планы для реализации данных целей. Далее происхо-дит обратный поток, то есть снизу передаются планы нижестоящих руково-дителей, а вышестоящие их координирует и проводит в единый проект. Бла-годаря данному методу определяют планы и цели.
Следовательно для произведения стратегического планирования, необходимо объективно проанализировать текущее состояние предприятия, поэтому выявим сильные и слабые стороны предприятия ООО «Самовар». (таб.2.2).
Таблица 2.2
Сильные и слабые стороны предприятия
Планированием на предприятии занимается специалист экономическо-го отдела, а само планирование реализуется с недавнего времени, его необ-ходимость была обоснована современные меняющимися условиями в ры-ночной экономике, то есть именно кризисная ситуация в стране дала возмож-ность началу планирования предприятию в свою дальнейшую деятельность. Благодаря чему предприятие не отразило на себе негативные последствия кризисной ситуации.
На предприятии реализуется сроком на один год, именно краткосроч-ное планирование дает возможность руководству видеть деятельность на ближайший год, а также направления, которые необходимо усовершенство-вать или изменить.
При системе планирования происходит согласованность «верхних» це-лей предприятии, которые уже конкретизируются в последствии, все планы и задачи прорабатываются и направляются на достижение поставленных це-лей. Кроме этого необходимо отметить, что система планирования включает в себя все структурные подразделения, то есть сбыт, маркетинг, производ-ство, логистику, что дает возможность быстрее выходить к поставленным целям.
И так можно отметить, что предприятие является стабильным произво-дителем и поставщиком доступных, качественных комплектующих, при этом на предприятии существует система стратегического планирование и такти-ческого планирования.
Основные показатели финансового планирования на период 2019-2020 год представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Показатели финансового планирования
Итак, согласно данным таблицы мы произвели анализ основных пока-зателей финансового положения предприятия, а также отдельных показате-лей – прибыли, коммерческих расходов. Поэтому можно сказать, что за 2019 год расходы не имели значительных отклонений, но в 2020 году показатели значительно увеличились, от планируемых.
Представим схематически данные отклонения.(рис.2.2)
Рис.2.2 Схематичное отображение результатов деятельности планиро-вания
В 2020 году почти все показатели планирования превышают фактиче-ские показатели, то есть по плану руководства предприятие должно было по-тратить больше. Особенно это касается себестоимости продукции, объема продаж. Однако в 2018 году фактический расход превышает плановый по нескольким показателям — объем продаж, себестоимость продукции, коммер-ческие расходы, объем краткосрочного кредитования.
Исходя из этого, можно судить, что эффективность перспективного планирования очевидна, организация придерживается планируемых показа-телей рентабельности и объемов прибыли.
Так же проанализируем рабочее время и производительность труда ( таб. 2.4.
Таблица 2.4
Динамика изменения показателей производительности труда на 2020 год
Итак, фактический выпуск продукции в 2020 году удельный вес рабо-чих уменьшился на 1,8%, что связано с общим уменьшение сотрудников на предприятии. Фактическое отработанное дней один сотрудником так же уменьшилось, но это не зависит от самой организации. Продолжительность рабочего дня практически не изменилась, но зато возросла среднегодовая выработка на одного сотрудника.
Представим данные и виде графика.(рис. 2.3 и 2.4)
Рис. 2.4.Показатели производительности труда
Благодаря рисункам наглядно видно разницу между планами и реаль-ным результатом. Итак, можно сказать, что планирование на данном участке происходит эффективно, так как фактические значения превосходят плано-вые.
Проведённый аудит планирования показал, что на предприятии осу-ществляется функция планирования. Но планирование носит фрагментарный характер — имеется финансовое и производственное планирование, отсутству-ет текущее планирование.
2.3 Пути повышения эффективности методов финансового планирова-ния на предприятии
В силу того, что в учреждении одной из явных проблем является недо-статок денежных средств, следовательно, целесообразно сформировать ав-томатизированную систему планирования.
Одним из возможных направлений, которое улучшит систему кон-троля, является применение технологического прорыва.
Первым направлением является автоматизация финансовой деятельно-сти, которая дает возможность на ранних стадиях определить высвобожде-ние денежных средств, проанализировать имеющиеся резервы и риски. По-этому для реализации программы финансового учета рекомендуется покуп-ка программы «WA: Финансист», что способствует своевременному поступ-лению необходимой, достоверной информации на всех этапах системы управления.
При применении 1С «WA: Финансист» учет и анализ денежных средств направлен на упрощение и ускорение выполнения большого количества функций.
Данная программа разработана на базе платформы «1С:Предприятие 8», ее реализация разрешает следующие задачи:
1. увеличивается ликвидность и доходность бизнеса,
2. повышается качество применяемых управленческих решений,
3. реализуется более упорядоченное хранение, согласование и кон-троль над договорами.
4. повышение финансовой дисциплины в компании,
5. снижение трудозатрат.
Поэтому в целом можно определить, что данная программа оказывает эффективность на управление денежными средствами в организации, что яв-ляется залогом успешного функционирования компаний, при этом формиру-ется устойчивость и предотвращения банкротства.
Вторым основным мероприятием является проведение обучения персо-нала. В рамках данного исследования было проведён опрос работников, благодаря чему было выявлено, что на предприятии практически отсутству-ет дополнительное обучение, в том числе не всегда разъясняется принцип общения с клиентами и способы работы в информационных системах, вслед-ствие этого, отмечается понижение эффективности деятельности кадрового персонала, в том числе в коллективе повышенные конфликтные ситуации, нерациональное распределение обязанностей, так как новые сотрудники не всегда справляются с возложенными на них обязанностями, тем самым про-сят помощи у сотрудников, которые работают в организации дольше.
Так же отмечается отсутствие дополнительной мотивации сотрудников.
Следующим направление является применение пластиковых карт для сотрудников, которые занимаются закупками в банке.
Пластиковые карты выдаются под отчет работникам банка, которые производят оплату или получают наличные денежные средства. Учет расче-тов по пластиковым картам организуется в разрезе получателей (распоряди-телей) средств, дат получения карточек, их серий и номеров. Сами пластико-вые карты будут являться для банка «бланками строгой отчетности».
Достоинства пластиковых карт очевидны, особенно при развитой сети банкоматов и наличии большого числа предприятий, принимающих для оплаты пластиковые карты конкретных банков. Подотчетное лицо может ли-бо предъявить карточку для оплаты выбранного товара, либо предваритель-но получить наличные денежные средства в банкомате, а затем оплатить по-купку.
Поэтому учет пластиковых карт, как бланков строгой отчетности имеет особенно важное значение для предприятий, использующих пластиковые карты в расчетах.
Итак, основными рекомендациями для усовершенствования процесса анализа и учета денежных средств является:
1. применение программы 1С «WA: Финансист».
2. проведение обучения сотрудников.
3. применение платковых карт.
Итак, рассчитаем экономический эффект от реализации данных меро-приятий.
1. Внедрение программы 1С «WA: Финансист».( таб.2.5)
Таблица 2.5
Экономическая эффективность от 1С «WA: Финансист»
Итак, согласно таблице 2.5 видно, что применение автоматизирован-ной программы оказывает положительное влияние на деятельность предпри-ятия то есть увеличился приток денежных средств, возрос и показатель отто-ка, но в 2020-2021 годах он имеет положительную тенденцию, а значит, со-блюдается рациональность притока и оттока, то есть предприятия не тратит больше запланированных показателей.
Так же на рисунке 2.5 отражен положительный эффект более наглядно.
Рис.2.5.Положительный эффект от программы 1С «WA: Финансист»
Рассмотрим положительные эффекты от внедрения программ. В первую очередь улучшения коснуться экономических и хозяйственных пока-зателей в работе учреждения – повышение оперативности, снижение трудо-затрат на реализацию процесса управления, то есть снижение расходов на управление.
Так же экономический эффект произойдет из-за экономии трудовых ре-сурсов, а как следствии, денежных средств, а так же, от:
1. снижения трудоемкости расчетов;
2. снижения затрат на поиск и подготовки документов;
3. на поиск и найм сотрудников, а так же за счет сокращения чис-ленности сотрудников;
4. кроме этого будет меньше тратиться расходных материалов, например, бумаги, чернил.
После внедрения новых продуктов, экономический эффект необходимо рассчитывать через 3-6 месяцев, когда уже будут видны изменения. За это время и сотрудники привыкнут к новой системе, а учреждение получит первую выгоду.
Благодаря внедрению системы произойдет быстрое распознание выяв-ленных ошибок, а дальнейших ошибок не было распознано бухгалтерами. Поэтому так же рекомендуется проводить внутренний аудит, для более тща-тельной подготовки к внешнему аудиту, и для анализа и проверки данной программы.
Так же заметны сокращения объемов ручного труда, то есть уменьши-лась двойная запись, дублирование информации. Благодаря программе должна упроститься процедура ввода информации, а так же ее поиска. Все данные можно ввести один раз на компьютер и при необходимости исполь-зовать.
Формирование единой системы базы документооборота обеспечит до-ступ в систему с разных компьютеров, всю необходимую информацию мож-но будет получить более оперативно, не нужно идти к бухгалтеру и ждать пока он найдет документы.
Как итог, можно отметить, что программа быстрее обрабатывает дан-ные, повысилась производительность труда, увеличилось качество работы, общее время на выполнение операций снизится в 5 раз.
2. Проведение обучения сотрудников.(табл. 2.6)
Таблица 2.6
Экономическая эффективность от обучения персонала
Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение, организация за год получит 2,32 руб. Предполагаемый период возврата ин-вестиций составляет 5 месяцев.
Поэтому рекомендуется проводить обучение один раз в год.
3. Применение платковых карт.
Используя прогрессивные банковские технологии, банк заказал для от-дела снабжения пластиковые карты в количестве 5 штук для расчетов за то-вары, приобретаемые в сети розничной торговли (супермаркетах), установив лимит расчетов по карточке, например, 10000 рублей. Работники хозяйства осуществили за отчетный месяц покупки в супермаркетах, оплатив их пла-стиковыми картами. При этом они использовали всю сумму выделенного лимита, следовательно, отсутствуют лишние растраты.
Придем сравнение до и после внедрения данного мероприятия.(табл. 2.7)
Таблица 2.7
Экономическая выгода от мероприятия
В таблице 2.8 представлена эффективность от данного мероприятия.
Таблица 2.8
Экономическая эффективность от применения пластиковых карт
Итак, в целом экономия составляет минимум 50000 каждый месяц, а в год 600000 руб.
Таким образом, применение в своей практике безбумажных технологий при расчете денежными средствами поможет сократить трудовые затраты на их организацию и осуществление, сделает труд бухгалтера более цивилизо-ванным и интересным, даст возможность оперативно управлять денежными средствами хозяйства, что несомненно скажется на результатах его произ-водственно-хозяйственной деятельности.
Кроме того, применение современных технологий обеспечит компанию высокую оборачиваемость денежных средств, что положительно отразится на платежах хозяйства по своим обязательствам, повысит его платежеспо-собность и эффективность всей предпринимательской деятельности.
Итак, суммарная эффективность от вышеописанных мероприятий представлена в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Суммарная эффективность от реализации мероприятий
Итак, таблица 10 отражает факт того, что данные мероприятия улуч-шат финансовую деятельность предприятия, а именно: увеличится прирост денежных средств на 3,08, повысится производительность сотрудников на 59875,2 тыс. в год, произойдет экономия денежных средств с каждой покуп-ки, что в целом за год банк сэкономит 600000 руб.
Так же следующей рекомендацией является автоматизированный до-кументооборот. Из существующего многообразия систем электронного до-кументооборота наиболее оптимальна система PayDox, так как она является надежной, простой в установке и освоении. Внедрение данной системы элек-тронного документооборота в бюджетном учреждении позволяет достигать значительных экономических результатов при ее долгосрочном применении. Как показывает зарубежный опыт применения систем электронного докумен-тооборота, они дает заметное сокращение расходов на документарное об-служивание. Применение системы электронного документооборота позволя-ет учреждениям перестроить всю систему организации выполнения заказов с ориентацией на достижение заданных целевых показателей исправности и рационально, быстро выполнять задания.
Подобные экономические эффекты достигаются за счет следующих факторов:
1. снижение стоимости сервисного обслуживания для заказчиков;
2. сокращение затрат, связанных с поломками и простоями техники;
3. сокращение сроков исполнения сервисных контрактов.
Со стороны исполнителей услуг экономические системы электронного документооборота обусловлены следующими ее свойствами:
1. повышение уровня загрузки мощностей и специалистов;
2. снижение количества простоев;
3. равномерное распределение нагрузки во времени за счет долго-срочного характера контрактов на обслуживание.
Исполнители в системе электронного документооборота получают возможность осуществлять более точное и долгосрочное планирование своей работы и загрузки мощностей благодаря прогнозируемости количества и со-става работ, подлежащих исполнению. За счет этого в цену продукции не включаются издержки сервисных компаний, связанные с простоями, что дает значительный резерв для снижения цен на выполняемое обслуживание.
Для заказчиков экономические эффекты от применения системы элек-тронного документооборота выражаются в прямой экономии на обслужива-нии за счет снижения его цены, а также в сокращении финансовых потерь, связанных с непредвиденными поломками, неработоспособностью производ-ственной техники.
Таким образом, к параметрам эффективности проекта внедрения си-стемы электронного документооборота отнесем:
1. обеспечение регулярной технической поддержки и обслуживания;
2. уменьшение затратности;
3. улучшение системы учета.
Таким образом, разработанные рекомендации положительно отразятся на учете денежных средств.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система планирования дает возможность руководству организации ис-следовать поведения на рынке на будущий период, оно собой представляет определенный план. Стратегическое управление представляет собой после-довательные действия — анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценку и контроль выполнения.
Финансовое планирование играет важную роль способности предприя-тия противостоять внешним угрозам. Грамотное планирование финансов позволяет сохранить финансовую устойчивость предприятия на рынке с большой конкуренцией с учетом строгости налоговых платежей.
Финансовое планирование бывает оперативное, стратегическое и теку-щее. Оно основано на различных принципах, в том числе, системность, оп-тимальность, сбалансированность рисков и другие.
Так же финансовое планирование реализуется благодаря разным ме-тодам — экономического анализа, нормативный, балансовых расчетов, де-нежных потоков, метод многовариантности, экономико-математическое мо-делирование.
Во второй части исследования мы рассмотрели предприятие ОО «Са-мовар», основная деятельность которого направлена на организацию пита-ния.
На предприятии есть функция планирования, но она носит фрагмен-тарный характер, то есть существуют показатели, по которым происходит сильное отклонение от запланированных.
На предприятии планирование является неэффективным. На предприя-тии есть функция планирования, но она носит фрагментарный характер, то есть существуют показатели, по которым происходит сильное отклонение от запланированных.
Проект направлен на улучшение системы планирования на предприя-тии.
В рамках предложенных мероприятий, которые усовершенствуют учет и анализ денежных средств в банке мы предлагаем:
1. внедрение автоматизированной системы мы«WA: Финансист».
2. обучение персонала.
3. внедрение банковских карточек сотрудникам, которые занимают-ся закупкой товаров и других необходимых средств.
Итак, кроме этого было рассчитан экономический эффект от реализа-ции данных мероприятий, благодаря внедрению программы 1С «WA: Фи-нансист» увеличится прирост денежного оттока и денежного притока, однако данные показатели будут наиболее рационально контактировать между со-бой, то есть предприятие будет получать больше денежные средства, но при этом рациональнее их тратить.
От второго мероприятия — обучения сотрудников экономическая эф-фективность от обучения персонала составит 332640 руб/год, то есть на каж-дый 1 руб. вложенных инвестиций в обучение организация получит более 2 руб.
Экономическая эффективность от применения пластиковых карт при покупке товаров составит более 50000 руб. в месяц, то есть в год более 600000 руб.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аллен Р. Множественные источники дохода / Р. Аллен; Е.А. Сам-сонов. —
2. Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: Учебник / Э.А. Афитов. — М.: Инфра-М, 2018. — 672 c.
3. Бабич, Т.Н. Планирование на предприятии: Учебник / Т.Н. Бабич, Ю.В. Вертакова. — М.: КноРус, 2018. — 799 c.
4. Белотелова, Н.П., Шуляк, П.Н. Финансы: Учебное пособие – М.: Дашков и К, 2019. – 608с.
5. Бережная, Е.В., Бережной, В.И., Бигдай, О.Б. Управление финан-совой деятельностью предприятий (организаций): Учебное пособие. – Ин-фра-М, 2020. – 336с.
6. Бланк, И.А. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2019. – 768с. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Эльга, 2018. – 511 с.
7. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – Киев: Эльга, 2017. – 527 с. Боди, З. Финансы: Учебное пособие. Пер. с англ. – Ки-ев: Вильямс, 2018. – 584 с.
8. Большаков, С.В. Основы управления финансами: Учебное посо-бие. – М.: ФБК-Пресс, 2019. – 365 с.
9. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2015. — 192 c.
10. Вайс, Е.С. Планирование на предприятии (организации): Учебное пособие / Е.С. Вайс. — М.: КноРус, 2017. — 480 c.
11. Волкова, О.И. Экономика предприятия.– М., ИНФРА-М, 2019. – 416 с. Гайдук, В. И. Стратегическое планирование основного капитала на малых предприятиях / В. И. Гайдук, И.В. Ариничев, Э. Е. Такахо // Труды КубГАУ, 2018. – №6(39). – С. 54-58.
12. Воловиков, Б.П. Стратегическое бизнес-планирование на про-мышленном предприятии с применением динамических моделей и сценарно-го анализа: Монография / Б.П. Воловиков. — М.: Инфра-М, 2017. — 320 c.
13. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник и прак-тикум / В.А. Горемыкин. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 857 c.
14. Дрогомирецкий, И.И. Планирование на предприятии. Конспект лекций / И.И. Дрогомирецкий, Е.Л. Кантор, Г.А. Маховикова. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 140 c.
15. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2016. — 432 c.
16. Елисеева, Т.П. Экономический анализ хозяйственной деятельно-сти / Т.П. Елисеева. – Минск: Соврем. шк., 2017. – 944 с.
17. Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприя-тия: учеб. пособие / Л.Л. Ермолович. – Минск: Соврем. шк., 2016. – 736 с.
18. Жудко М.К. Экономика предприятия: учеб. пособие / М.К. Жуд-ко. – Минск: БГЭУ, 2017. – 367 с.
19. Золотогоров В.Г. Организация производства и управление пред-приятием: учеб. пособие / В.Г. Золотогоров. – Мн.: Книжный дом, 2016. – 448 с.
20. Иванов, И.Н. Организация производства на промышленных предприятиях: Учебник / И.Н. Иванов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 352 c.
21. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие /А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2011. – 672 с.
22. Кантор, Е. Л. Планирование на предприятии / Е.Л. Кантор, Г.А. Маховикова, И.И. Дрогомирецкий. — М.: Вектор, 2016. — 160 c.
23. Кукушкин, С.Н. Планирование деятельности на предприятии. Учебник для бакалавров / С.Н. Кукушкин. — М.: Юрайт, 2015. — 619 c.
24. Либерман, И.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие / И.А. Либерман. — М.: Риор, 2016. — 704 c.
25. Литвинова, Т.Н. Планирование на предприятии (в орг.): Учебное пособие / Т.Н. Литвинова, И.А. Морозова, Е.Г. Попкова. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c.
26. Логинова, Н.А. Планирование на предприятии транспорта: Учеб-ное пособие / Н.А. Логинова. — М.: Инфра-М, 2018. — 463 c.
27. Лумпов, Н.А. Формула прибыли и ее применение при распреде-лении постоянных расходов // Финансовый менеджмент, 2018. — №6. — с. 14 — 20.
28. Любушин, Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйствен-ной деятельности. – М.: ЮНИТИ, 2019. – 440с. Мамедов, О.А. Современная экономика. Лекционный курс. Многоуровневое учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. / Под ред. д.э.н. О.Мамедова. – Ростов/н/Д: изд-во «Феникс», 2018. – 545с.
29. Новодворский, В.Д. Прибыль предприятия: бухгалтерская и эко-номическая // Финансы, 2019. — №4. — с. 64 — 69.
30. Петухова, С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализо-вать бизнес-проект: Практическое пособие / С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 171 c.
31. Питерсон, С.Д. Как разработать бизнес-план / С.Д. Питерсон. — М.: Диалектика, 2018. — 320 c.
32. Питерсон, С.Д. Как разработать бизнес-план / С.Д. Питерсон. — М.: Диалектика, 2018. — 320 c.
33. Плоцкий, М.И. Макро- и макроэкономика: Учеб. пособие / М.И.Плотницкий, Л.В.Воробьева, Н.Н.Сухарева и др.; Под ред. М.И.Плотницкого. – 2-е изд., стереотип. – Мн.: Книжный дом: Мисанта, 2018. – 224с.
34. Попадюк, Т.Г. Бизнес-планирование: Учебное пособие / Т.Г. По-падюк. — М.: Вузовский учебник, 2018. — 64 c.
35. Раицкий, К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. – М.: «Маркетинг», 2018. – 693 с. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятель-ности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 336
36. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: учебник / Р.В. Сав-кина. — 2-е изд., перераб. — Москва: Издательско-торговая корпорация «Даш-ков и К°», 2018 — 320 с.
37. Савчук, В.П. Управление прибылью и бюджетирование: Учебник. – М.: Бином, 2018. – 268 с.
38. Семиглазов В.А. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: учебное пособие / В.А. Семиглазов. — Томск: ТУСУР, 2016 – 164 с.
39. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Ис-кусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. –2017. –С. 379–397
40. Федорова, М. С. Разработка маркетинговой стратегии предприя-тия // Молодой ученый. — 2019. — №5. Т.1. — С. 232-234.
41. Филатова, С. Э., Тетерин, Ю. А. Проблемы планирования на предприятии // Молодой ученый. — 2018. — №12. — С. 1490-1492.
42. Финансы: учебник / А.П. Балакина, И.И. Бабленкова, И.В. Ишина и др.; под ред. А.П. Балакиной, И.И. Бабленковой. — Москва: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К°», 2017 — 383 с.
43. Чернопятов А.М. Управление затратами: учебник / А.М. Черно-пятов. — 2-е
44. Чумакова, М. В. Современное состояние процессов планирования на предприятии // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 451-457
45. Шуляк П.Н. Финансы: учебник / П.Н. Шуляк, Н.П. Белотелова, Ж.С. Белотелова; под ред. П.Н. Шуляк. — Москва: Издательско-торговая кор-порация «Дашков и К°», 2017 — 383 с.
1 2