Формирование кадрового резерва в организации (на примере ООО «Темирлайн-проф»). Часть 2

1 2

---

2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА КОМПАНИИ ООО «ТЕМИРЛАЙН – ПРОФ»

2.1 Организационно – экономическая характеристика деятельности компании ООО «Темирлайн – Проф»

ООО «Темирлайн – Проф» — производство, продажа и монтаж
винтовых свай по России. Реализует свою деятельность с 2012 года.
Основными целями предприятия являются:
1. Получение прибыли,
2. Удовлетворение клиентов,
3. Формирование конкурентных преимуществ,
4. Удержание на лидерских позициях в профессиональном секторе,
5. Увеличение клиентов,
6. Высокое качество обслуживания.
ООО «Темирлайн – Проф»- предприятие, основной деятельностью ко-торого является производство строительных металлических конструкций, изделий и их частей.
Предприятие осуществляет свою деятельность круглогодично, не отме-чается сезонность. ООО «Темирлайн – Проф»не применяет в своем произ-водстве инновационных технологий, однако, периодически заменяет изно-шенное оборудовании е на более новое. Поэтому можно сказать, что 85% оборудования на предприятии не старее 2010 года выпуска.
Предприятие имеет собственное производство, станки, офисы, обору-дование, а так же собственные бланки, круглую печать с собственным фир-менным наименованием и указанием его местонахождения. Общество в праве открывать счета в рублях и иностранной валюте в банках. Общество в праве иметь фирменный знак (символику), штампы, бланки со своим наименовани-ем и другие средства визуальной идентификации.
Бухгалтерский учет на предприятии полуавтоматизирован, то есть ве-дется в программе 1С «Предприятие», а так же в Журнально-ордерной фор-ма.
Организационная структура строится на выделение различных составляющих. На рисунке 2.1 проведена схема построения органи-зационной структуры предприятия. Структура является линейно-функциональной.

Рис.2.1. Организационная структура

Благодаря анализу можно сказать, что на предприятии действует иерархическая структура линейного типа.
Организационная структура предприятия представляет собой линей-нло- функциональную систему. На предприятии основой данной структуры является «линейные» работники, которые реализуют основную работу — ме-неджеры, кладовщики, водители, грузчики. Именно такая структура с вер-тикальным подчинением является наиболее эффективной для данного пред-приятия.
Органом управления является генеральный директор – осуществляет руководство текущей деятельностью, как единоличный исполнительный ор-ган.
Руководство деятельностью ООО «Темирлайн – Проф»осуществляет генеральный директор, который действует в соответствии с Уставом, распо-ряжается средствами предприятия в пределах предоставленных ему прав. Заместитель директора выполняет функции его ассистента, а также в случаях отсутствия директора – реализует руководство деятельность компании.
Функциональными руководителями предприятия являются коммерче-ский и финансовый директора, которые наделены ограниченным правом ру-ководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специализации и несут ответственность за качество принима-емых решений.
Руководители всех уровней управления, помимо выполнения функций перевода общих постановочных задач в конкретные управленческие реше-ния, выполняют также исполнительские функции. Удельный вес исполнитель-ских функций понижается с повышением уровня руководства: на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени менеджеров.
Подводя итог анализу характерных особенностей организационной структуры ООО «ТЕМИРЛАЙН – ПРОФ», можно сделать вывод о том, что данная структура является достаточно корректной и эффективной, выбор именно этого типа организационной структуры предприятия был обусловлен не только спецификой, но и масштабами функционирования ООО «Темир-лайн – Проф».
Ответственность и контроль за состояние охраны труда в ООО «Те-мирлайн – Проф»несет специалист по охране труда опираясь на положение об организации системы управления охраной труда и положение об органи-зации работы по охране труда.
В ООО «Темирлайн – Проф»специалистом по охране труда создается план мероприятий по обеспечению безопасности на год. Также он проходит обучение и проверку знаний по охране труда периодичностью не реже 1 ра-за в 12 месяцев. Главные специалисты предприятия, включая руководителей, обучаются и аттестуются каждые 3 года в специальных учебных центрах.
Необходимо отметить, что сотрудники регулярно проходит дополни-тельные курсы, обучение, повышение квалификации. При приеме на работу все сотрудники проходят первичный инструктаж, который включает в себя не только знания по работе, но и технику безопасности, а также противопо-жарную безопасность, кроме этого периодически происходит обучение и проверка знаний по охране труда для руководителей и специалистов, во всех офисах банка соблюдается противопожарный режим, в каждом зале имеется эвакуационные выход, расчерчен план здания, в помещениях имеются пер-вые средства тушения пожара, а также медицинская аптечка.
На предприятии происходит инструктаж по технике безопасности, ока-зания первой помощи. На сегодняшний день все сотрудники проинформиро-ваны о мерах предосторожности при борьбе с новой короновирусной ин-фекцией. Персонал офисов снабжен одноразовыми масками и перчатками, которые по графику заменяются. Кроме этого, во всех отделения есть сани-тайзеры и антисептики, обслуживание клиентов происходят, если они в мас-ках. Так же есть разграничители социальной дистанции – места для ожида-ния расположены на расстоянии 1,5 м., есть и разграничение на полу в виде сигнальных лент, так же имеются памятки.
Корпоративная культура предприятия направлена на удовлетворение потребностей посетителей, поддержание рабочей этики, традиций и низких издержек. Так же происходят совещания, целью которых является обмен опытом, выявление проблем и недочетов в работе, высказывание предложе-ний.
На предприятии существуют собственные традиции, убеждения, стиль работы и внутренняя среда, главными ценностями корпоративной культуры является качество, сервис, уровень цен.
Руководством определяются правила поведения сотрудников, как меж-ду собой, так и при общении с клиентами, они заключены в нормах и поли-тике предприятия, межличностных отношениях, контроле над сотрудниками, а так же в правилах и целях предприятия.
На предприятии также существуют кадровая политика, которая являет-ся вспомогательным звеном в формировании корпоративной культуры. Дан-ная система основана на повышение эффективности труда, повышение лич-ностного вложения сотрудников деятельность организации, формирование социальных гарантий, адаптация новых сотрудников. Проведение набора новых членов команды происходит путём соответствия их стилю компании, в первую очередь, разъясняя принципы деятельности организации, а также их цели.
Также данная система помогает прогнозировать потребности и разви-тие персонала, управлять кадрами.
Отбор кадров происходит в наборе персонала посредством объявлений в газетах, журналах, в интернете и других трудовых ресурсах. Однако пред-приятие самостоятельно проводит обучение будущих сотрудников посред-ством курсов, практик для того, чтобы полностью подготовить претендентов к специфике работы с последующим предоставление рабочих мест.
Однако корпоративная культура на предприятии не является строго установленной на протяжении деятельность организации. Благодаря тому, что в нашей стране происходили кризисы и перемены, они отразились и на культуре предприятия — введение новых стандартов и методов взаимодей-ствие между сотрудниками.
На сегодняшний день корпоративная культура предприятия является мощным рычагом управления персоналом для повышения эффективности труда. Однако, в самом начале деятельности предприятия, корпоративная культура отсутствовала, но постепенно совершенствовалась, трансформиро-валась, в нее вносились изменения, устранялись недочеты.
Стратегия организации и корпоративная культура взаимосвязаны, по-этому управлять сотрудниками легче, это происходит по данным направле-ниям:
1. условия работы соответствуют корпоративной культуре, стратегия формирует определенные правила, которых придерживаются сотруд-ники.
2. высоко организационная культура, она поддерживает стратегию, по-могая сотрудникам полностью включиться в работу, мотивирует их, благодаря чему сотрудники лучше понимают свои обязанности, требо-вания к ним и прилагают усилия для того, чтобы добиться успеха, не только в личностном плане, но и в деятельности предприятия.
Создание культуры на предприятии происходит по некоторым прави-лам:
1. наличие лидера среди сотрудников, который создает актуальные пра-вила и нормы поведения для персонала, руководителей.
2. желание куроводства следовать данным правилам и нормам,
3. забота о посетителях и сотрудниках.
Укрепление традиций корпоративной культуры происходит и из-за наличия небольшой численности сотрудников, отсутствия текучести кадров, корпоративной сотовой связи.
Для того чтобы удержать лидирующие позиции предприятие должно уметь внедрять новые производственные методы, следовать за тенденциями на рынке, менять стратегии, однако, при этом на предприятии должен суще-ствовать такой тип корпоративной культуры, который поможет адаптиро-ваться к новым рыночным условиям.
Также проанализируем основные показатели в таблице 2.1. (приложе-ние 1 и 2)

Таблица 2.1
Основные показатели деятельности предприятия

 

Таким образом, исходя из таблицы 2.1., что предприятие имеет хоро-шие финансовые показатели за анализируемый период, то есть при сравне-нии аналогичных периодов отсутствуют отрицательные значения, а именно:
Основные средства в 2020 году были значительно увеличились — на 3704 тыс. руб., что свидетельствует о позитивной тенденции развития пред-приятия и в целом о наращивании производственных мощностей. При этом увеличение запасов на 11994 тыс. руб., может говорить о снижении эффек-тивности работы, то есть не повышаются продажи.
Так же предприятие имеет долги от поставщиков в размере 10015 тыс. руб.. Так же и собственные долги перед банков в размере 13222 тыс. руб.
Выручка предприятия в 2020 году значительно выросла на 45294 тыс. руб., но возросла и себестоимость продаж.
При этом валовая прибыль и чистая прибыль так же увеличились.
Динамика показателей капитала, внеоборотных активов (итог первого раздела баланса) и общей величины активов (сальдо баланса) изображена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Динамика финансовых показателей
Таким образом, исходя из рисунка 2.2. видно, что в 2020 году значи-тельно больше активов, увеличились и капитал и резервы.
Три финансовых показателя, характеризующих структуру бухгалтер-ского баланса, финансовую устойчивость организации, рассчитаны на ри-сунке 2.3.

Рис. 2.3. Финансовые показатели
Таким образом, не смотря на хорошие финансовые показатели, все же коэффициент автономии и текущей ликвидности ниже показателей норм в 0,5 и 1,5, соответственно.
Так же проведем анализ рентабельности. (рис.2.4)

Рис. 2.4. Рентабельность активов компании
Итак, в 2020 году рентабельность вышепредставленных активов воз-росла.
Таким образом, несмотря на некоторые факторы, например, низкую ликвидность, все же можно утверждать, предприятие является активнораз-вивающимся.

2.2 Анализ кадрового состава и кадровой политики в организации

Проведем анализ динамики численности работников ООО «Темирлайн – Проф» в одном из подразделений в 2018 — 2021 годах (таблица 2.2).
Таблица 2.5
Численность персонала ООО «Темирлайн – Проф» в 2018 — 2021 гг.

Итак, согласно таблице 2.5, на предприятии в 2020 году работало 552 человека, при этом постоянно работающих- 533. В целом, за анализируемые года количество сотрудников увеличилось на 43 человек.
Более наглядно представим изменения количества сотрудников на ри-сунке 2.5.

Рис. 2.5. Динамика численности работников ООО «Темирлайн – Проф»
Динамика полового разделения сотрудников отражена в таблице 2.6 и рисунке 2.6.

Таблица 2.6
Сравнительный анализ состава персонала ООО «Темирлайн – Проф» по по-ловому признаку

Рис.2.6. Деление персонала по половому признаку
Согласно таблице3 видно, что преимущественно на предприятии рабо-тают мужчины — 80,07%, а женщины – 19,93%. За анализируемые года зна-чительных процентных изменений в половом разделении не произошло.
Возрастная структура персонала ООО «Темирлайн – Проф» представ-лена в таблице 2.7 и на рисунке 2.7.

Таблица 2.7
Возрастная структура работников ООО «Темирлайн – Проф»

Рис.2.7. Возрастной состав персонала ООО «Темирлайн – Проф»
Исходя из таблицы 2.7 видно, что на возрастную группу от 21 до 30 лет – 34,24 % и на группу от 31 до 40 лет – 32,25 %. Наименьшую долю за-нимают работники в возрасте старше 60 лет – 0,54 %. При этом их удельный вес за 2018 — 2020 гг. снизился на 0,64 % или на 3 человека.
Далее рассмотрим состав персонала ООО «Темирлайн – Проф» по уровню образования (таблица 2.8 и рисунок 2.8).

Таблица 2.8
Структура персонала ООО «Темирлайн – Проф» по уровню образования

Рис.2.8. Структура персонала по уровню образования
Таким образом, 22,1 % работников ООО «Темирлайн – Проф» имеют среднее специальное образование, 7,79 % — среднее; 70,11 % – высшее.
Таким образом, преобладает на предприятии молодой состав сотруд-ников, что отмечается своеобразностью и сложностью работы.
Анализ персонала ООО «Темирлайн – Проф» по категориям в 2019-2021 гг. представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9
Анализ персонала ООО «Темирлайн – Проф» по категориям

Доля указанных категории в общей численности персонала представ-лена на рисунке 2.9.

Рис.2.9. Доля категорий персонала в общей численности персонала

Анализ таблицы 2.9 дает возможность отметить, что большая часть со-трудников за анализируемые года это рабочие основного производства, да-лее специалисты- 31% и вспомогательные рабочие -21,9%. Наименьший удельный вес руководителей.
Проведем анализ структуры работников ООО «Темирлайн – Проф»по трудовому стажу в 2019-2021 г. (таблица 2.10).

Таблица 2.10
Структура работников ООО «Темирлайн – Проф» по трудовому стажу

Таким образом, наибольшую долю в общей численности персонала ООО «Темирлайн – Проф» составляют работники со стажем свыше 20 лет (26,27 %) и со стажем до 5 лет (25,36 %).

Рис.2.10. Структура работников по трудовому стажу
Далее рассмотрим состав персонала ООО «Темирлайн – Проф» по уровню образования (таблица 2.11 и рисунок 2.11).

Таблица 2.11
Структура персонала ООО «Темирлайн – Проф» по уровню образования

Рис.2.11. Структура персонала по уровню образования
Таким образом, 22,1 % работников ООО «Темирлайн – Проф»имеют среднее специальное образование, 7,79 % — среднее; 70,11 % – высшее.
Расчет производительности труда ООО «Темирлайн – Проф» приведен в таблице 2.12.

Таблица 2.12
Показатели производительности персонала ООО «Темирлайн – Проф»

Исходя из таблицы видно, что за анализируемые года происходит по-вышение производительности труда, то есть увеличилось количество прибы-ли на 1 сотрудника, объем реализации. Это свидетельствует об эффективной производственной работе и управлению трудовыми ресурсами.
Так же проанализируем насколько сотрудники рационально использу-ют рабочее время, а так же количество отработанных часов сотрудником. (таб.2.13)

Таблица 2.13
Использование трудовых ресурсов ООО «Темирлайн – Проф»

Произведем факторный анализ ФРВ (фонда рабочего времени) за 2019-2021 гг. по формуле:
DФРВ = 977104,34 – 924867,97 = 52236,37 ч.
Факторный анализ:
DФРВч = (-22) × 223 × 7,93 = 38904,58 ч.
DФРВд = 545 × 2,8 × 7,93 = 12101,18 ч.
DФРВt = 545 × 225,8 × 0,01 = 1230,61 ч.
Из факторного анализа следует, что ФРВ вырос в 2020 г. по сравнению с 2019 г. на 52236,37 часов в результате изменения численности (на 38904,58 ч.), количества дней (на 12101,18 ч.) и часов в смене (1230,61 ч.).
Проанализируем использование фонда рабочего времени (таблица 2.14).

Таблица 2.14
Бюджет рабочего времени

2.3.Анализ формирования кадрового резерва

Управление кадровым резервом в ООО «Темирлайн – Проф» осу-ществляется на основании Положения «О порядке формирования резерва для назначения и замещения должностей руководителей ООО «Темирлайн – Проф».
Работа с резервом руководителей проводится с целью развития и накопления управленческого потенциала, обеспечения единой корпоратив-ной управленческой культуры, преемственности лучших традиций и управ-ленческого и своевременного обеспечения руководителями структурных подразделений (дочерних подразделений) ООО «Темирлайн – Проф». Ре-зерв руководителей формируется в ООО «Темирлайн – Проф» ежегодно на все должности, относящиеся к категории руководителей.
На рисунке 2.12 представлен резерв сотрудников.

Рис. 2.12 Кадровый резерв
Количество кандидатов резерва на должность:
1. один (два) кандидат(а) — оперативный резерв;
2. не менее двух кандидатов— перспективный резерв.
Возможно включение в состав оперативного и перспективного резерва руководителей производственных структурных подразделений работников других производственных структурных подразделений ООО «Темирлайн – Проф» при согласовании с руководителем структурного подразделения, в котором работает кандидат резерва.
Начало процесса формирования резерва руководителей на новый ка-лендарный год инициируется распоряжением директора по персоналу о формировании резерва руководителей на новый календарный год. Всего в кадровый резерв организации в 2016-2017 гг. было зачислено 20 чел. Рас-пределение резервистов ООО «Темирлайн – Проф» по видам кадрового ре-зерва представлено в таблице 2.17 и на рисунке 2.13.

Таблица 2.17
Распределение резервистов ООО «Темирлайн – Проф» по видам
кадрового резерва

На основании данных таблице 2.10 можно отметить, что удельный вес кандидатов зачисленных в резерв организации составляет 12,61% от общей численности персонала.

Рис. 2.13. Распределение резервистов ООО «Темирлайн – Проф» по видам кадрового резерва
Очевидно, что для организации наиболее важно формирование такти-ческого резерва, так как данный вид резерва необходим для замещения со-трудниками руководящих должностей. Однако, наблюдается отсутствие стратегического резерва. При этом в ООО «Темирлайн – Проф» наблюдает-ся ситуация когда наибольшее количество резервистов сформировано по оперативному виду резерва, а сотрудников для покрытия тактического и стратегического резерва явно недостаточно.

Работу с резервом осуществляет служба персонала. Менеджеры служ-бы персонала осуществляют следующие функции:
1. организуют работу с персоналом в соответствии с общими целя-ми развития предприятия;
2. осуществляют подбор, отбор кадров;
3. составляют и оформляют трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
На предприятии также существуют и управление кадровой политикой, которая является вспомогательным звеном в формировании корпоративной культуры. Данная система основана на повышение эффективности труда, по-вышение личностного вложения сотрудников деятельность организации, формирование социальных гарантий, адаптация новых сотрудников. Прове-дение набора новых членов команды происходит путём соответствия их сти-лю компании, в первую очередь, разъясняя принципы деятельности органи-зации, а также их цели.
Также данная система помогает прогнозировать потребности и разви-тие персонала, управлять кадрами.
Отбор кадров происходит в наборе персонала посредством объявлений в газетах, журналах, в интернете и других трудовых ресурсах. Однако пред-приятие самостоятельно проводит обучение будущих сотрудников посред-ством курсов, практик для того, чтобы полностью подготовить претендентов к специфике работы с последующим предоставление рабочих мест.
Принцип резервирования должностей и функциональных направлений по видам и уровням резерва:
1. один работник может состоять в нескольких видах и уровнях ре-зерва;
2. один работник может находиться в оперативном резерве на не-сколько должностей, но не более чем на 3 резервируемые должности;
3. один работник может находиться в тактическом и стратегическом резерве, но не более чем по 2 функциональным направлениям.
Существует несколько источников формирования кадрового резерва на предприятии — список кандидатов, которые предоставляет генеральный ди-ректор, директора магазинов и открытого конкурса на самовыдвижение.
К кандидатам предъявляются следующие требования:
1. возраст от 20 до 45лет,
2. мобильность,
3. степень развития управленческих знаний – средняя,
4. профильное образование — профильная для управленческих кандидатов или неважно для продавцов,
5. личностные качества — устойчивость к стрессам, уверенность в себе, не конфликтность, умение находить общий язык с большим количеством людей.
Кадровый резерв пересматривается ежегодно на начало года.
Отбор кандидатов в кадровый резерв происходит в несколько этапов:
1. прием и отбор анкет;
2. комплексная профессиональная диагностика;
3. оценка результативности формирования кадрового резерва;
4. оценка эффективности кадрового резервирования.
На предприятии присутствует адаптация новых сотрудников, настав-ничество, так как предприятие нацелено на молодых активных специалистов, которые будут постоянными сотрудниками. На предприятии построена про-фессиональная адаптация новых сотрудников, последующее их обучение, карьерный рост.
Так же присутствует мотивация персонала, которая происходит в мате-риальной и нематериальной форме. Материальная мотивация построена на стабильной заработной плате, премиях, стипендиях, дополнительных вы-плат.
Видами нематериального поощрения являются: тренинги, мастер-классы, обучение, грамоты за хорошую работу, организация праздников. Именно такой вид мотивации показывает связь между руководством и со-трудниками, что отражает системный подход на предприятии, отражает ре-акцию на изменения в производстве и в организации в целом, так же дает возможность вносить изменения руководителю. Это положительно сказыва-ется на конкурентоспособности предприятия, приносит ему прибыль.
Таким образом, обучение и переподготовка на предприятии развиты на должном уровне, но что рабочее время используется недостаточно эффек-тивно, нарушена дисциплина трудящихся.

2.4.Мероприятия по совершенствованию формирования кадрового резерва в ООО «Темирлайн – Проф»

У предприятия хорошие экономические показатели, оно является кон-курентоспособным. Сотрудники довольны условиями труда, заработной платой и другими факторами. Однако на рынке появляются новые компании, которые имеют более выгодные условия труда и высокую заработную плату, поэтому есть риск потерять специалистов.
По мнению руководителей компании не целесообразно поддерживать конкуренстноспособность новыми идеями и технологиями, а необходимо по-высить организационную деятельность предприятия. Это будет происходить через индивидуальный поход к сотрудникам, а так же к коллективу в целом, который направлен на устранение проблем общения между сотрудниками, мобилизацию творческий способностей.
Итак, благодаря анализу проблемные места в кадровой политики орга-низации.
1. В анализируемый период на предприятии существует стабильная ситуация на производстве, однако кадрового планирования не существует. Рост производительности и численности персонала происходит с образованием спроса на выпускаемую продукцию.
2. На предприятии существует текучесть кадров. Руководители предприятия полагаются на то, что на рынке труда много свободной рабочей силы, поэтому они мало степени уделяют внимание сотрудникам, они не держатся за профессиональные кадры, стараясь не давать должного времени на адаптацию к условиям работы и новому коллективу. Также на предприятии не существует профессионального обучения с повышением квалификации, новые работники получают знания от сотрудников, которые работают на предприятии дольше.
3. Не уделяется внимание квалифицированным рабочим.
4. Отсутствует мотивация для дальнейшей и более успешной деятельности рабочих, на предприятии низкая заработная плата, премия присутствует только в летний период, когда большое количество работы.
По вышеописанным причинам, можно сделать вывод, что планирова-ние кадрового потенциала предприятия отсутствует. Поэтому мы разработа-ли определенные рекомендации для того, чтобы повысить эффективность ра-боты в области кадровой политики на предприятии, увеличить мотивацион-ную сторону сотрудников.
Предлагается следующая таблица последовательности конкретных ме-роприятий по приему персонала на работу (табл.3.1):

Таблица 3.1
Конкретные мероприятия по приему персонала на работу

Благодаря расстановке персонала произойдёт более слаженная его дея-тельность с учетом объема работы, характером и сложностью выполнения операций, при соблюдении следующих условий:
1. Равномерная и полная загрузка работников всех служб подразделений,
2. использование персонала только с профессиональными и квалификационными способностями,
3. обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, это произойдёт при обладании работником смежных профессий,
4. ответственность каждого сотрудника за выполняемую им работу, благодаря этому произойдёт точный учет количественных и качественных результатов деятельности.
5. За каждым работником закрепить функции, которые соответствует его квалификации.
Расстановку кадров необходимо проводить так же с учетом заинтере-сованности самих работников.
Однако наиболее идеальной структурой персонала является небольшое количество постоянных сотрудников и при необходимости привлечение вре-менных работников.
При отборе кандидатов руководители большое внимание уделяют спе-циализированным знаниям, которые быстро устаревают и опыту. Опыт, несомненно, важен, но так, же существенно и старание развиваться и полу-чать новые знания. Поэтому к будущим кандидатам необходимо предъяв-лять и такие требования. Эффективная трудовая деятельность будет возмож-на лишь при мотивации сотрудников к работе.
Следовательно, на предприятии необходимо вводить стимуляцию тру-да. Стимулирование трудовой деятельности может происходить, как в мате-риальной, так и нематериальной форме. На данном предприятии мы реко-мендуем применять денежное поощрение в виде ежемесячных премий за вы-сокую квалификацию, фактически отработанное время:
10 % — за своевременное и качественное выполнение должностных обя-занностей.
5% — за своевременное и качественное выполнение заданий — приказов начальника предприятия и отдела.
5% — своевременные и качественные рекомендации предприятию;
5% — за активное участие в работе отдела, инициативу оперативность, компетентность, профессионализм.
Данные выплаты необходимо производить на основе отчетов, которые формируются начальниками отделов и служб, а так же заместителей началь-ников.
Необходимо создавать стимулирующие выплаты за решения сложных производственных задач, надбавка к заработной плате может составлять до 40% от оклада, также необходимо для всех работников аппарата управления установить базисный коэффициент равный единице. Кроме этого нужно вве-сти повышающий коэффициент, формирующийся начальниками отделов, их заместителями за личный вклад:
1. до 0,5 — за активное участие в подготовке отопительного сезона, развитии производственной базы;
2. до 0,5 — оказание практической помощи по улучшению качества работ, организации производства, оформлению исполнительной документации;
3. до 1 — активное участие в планировании, финансировании объектов, решение вопросов по технологической комплектации;
4. до 0,5 — оперативное решение вопросов, принятых на производственных совещаниях, планерках.
Благодаря такой системе стимулирования повышается производитель-ность труда, улучшается качество выполняемой работы, а, следовательно, снижается текучесть кадров. Система оплаты труда должна быть гибкой, стимулировать на повышение производительности, при этом обладать высо-ким мотивационным эффектом.
Рост оплаты труда должен опережать темпов роста производительно-сти, эффективности. Гибкая система заработной платы основывается на том, что определенная часть заработка зависит от общей эффективности работы предприятия, поэтому если рабочий допустил ошибку, он за нее расплачи-вается.
В настоящее время для того, чтобы повысить стимулирование эффек-тивность и производительность труда нужно изменять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, необходимо применять психологическую установку, мышление и шкала оценок. Поэтому нужны но-вые подходы для того, чтобы формировать трудовой коллектив предприя-тия.
Для того чтобы улучшить кадровую политику на предприятии мы со-ставили рекомендации, которые предусматривают повышение производи-тельности труда работников. Это может произойти за счет:
1. Снижение трудоемкости продукции, то есть уменьшение затрат труда на ее производство благодаря внедрению на предприятия научно-технического прогресса, механизации и автоматизации производства, замена старого оборудования на более современное, уменьшение потерь рабочего времени.
2. В полной мере использовать мощность предприятия, то есть при наращивании объемов производства происходит увеличение переменной части затрат рабочего времени, а постоянная остается неизменной. Благодаря чему затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются
3. Переобучение работников, при помощи курсов, семинаров.
4. Эффективное использование рабочей силы дает возможность увеличить производительность труда
Организационная структура управления совершенствуются при внед-рении новой должности — менеджер по персоналу.
Он координирует деятельность своих подчинённых и с большей эффек-тивностью сможет помочь и в развитии. Функциями менеджера по персоналу являются:
1. организация работы с персоналом согласно общим целям развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для того чтобы достичь профессионального совершенствования работников,
2. контролирует кадровую политику предприятия и определяет необходимость в персонале,
3. изучает рынок рабочей силы для того, чтобы найти дополнительные источники обеспечение необходимыми кадрами,
4. производит подбор кадров, проводит собеседование, при необходимости обучает персонал,
5. анализирует деятельность работников,
6. участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода и других передвижений по службе, а также административных взысканиях и увольнениях работников,
7. формирует систему деловых качеств работников, мотивации их карьерного роста,
8. консультирует другие отделения,
9. участвует в планирование социального развития коллектива, разрешает конфликты,
10. Составляет и оформляет трудовые договора, ведёт личные дела,
11. руководит подчиненными.
3.Совершенствование системы адаптации персонала;
Для того чтобы повысить эффективность системы адаптации персонала необходимо:
1. уменьшить срок вхождения новых сотрудников организации,
2. сократить период низкой производительности новыми сотрудниками,
3. обеспечить устойчивое положение к фирме, ее правилам и стандартам
4. обеспечить успешное вхождение новых сотрудников в коллектив,
5. обеспечить знаний сотрудников о процедурах, которые действуют компании,
6. повысить мотивацию сотрудников.
Алгоритм программы фото новых сотрудников можно разделить на несколько этапов:
Подготовка к приходу нового сотрудника: На данном этапе, необходи-мо точно определить в каком сотруднике фирма нуждается, оборудовать ра-бочее место,
Оформление на работу: написание заявление сотрудников, заключение договора
Введение в организацию: знакомство с организацией, ее правилами, распорядком дня, миссии целями, получение пакета документов «Справоч-ник новичка».
Введение в подразделение: знакомство с сотрудниками и определения рабочего места, обязанностями, задачами, проведение инструктажа по тех-нике безопасности.
Также необходимо провести адаптационный экспресс-тренинг. Для это-го необходимо определить человека, который будет участвовать, вызвать ему план рассказа, проверить наличие необходимого оборудования, сооб-щить всем о месте проведения тренинга. Экспресс — тренинг длится до 200 минут.
4. Совершенствование системы аттестации сотрудников;
Основными требованиями к процедуре оценки персонала являются объективность, надежность, достоверность, комплексность и доступность.
На предприятии рекомендуется использовать следующие методы оцен-ки сотрудников:
1. Метод сравнения
 Да или нет;
 либо качество присутствует (постоянно, редко, часто, никогда);
 использование бальной оценки (5б,…, 100б).
2. метод ранжирования — позволяет расставить работников по наличию у них (либо степени выраженности) того или иного качества;
3. метод попарного сравнения;
Мероприятия необходимо проводить на качественном уровне для того чтобы у коллектива не возникло подозрение на угрозы, которые способны деорганизовать их деятельность. Оценка должна проводиться постоянно, стать элементом общей системы кадровой работы, для того чтобы развивать коллектив и приводить его к совершенствованию.
Осуществление данных мероприятий на предприятии ООО «Оконный мир» должно способствовать совершенствованию кадрового потенциала, ко-торый будет отвечать целям и перспективам предприятия в целом. В боль-шинстве случаев обучения персонала положительно сказывается на самом предприятии и повышает его продуктивность.
Так же с целью устранения вышеописанной проблемы, мы рекоменду-ем большой акцент сделать на обучении. Для этого сформировать основную программу – «Эффективный менеджер». Данные программы имеет разные цели и направлены на управленческий и торгово-оперативный персонал.
Отметим, что занятия должности на данном предприятии необходимы не только профессиональные знания и умения, но и сопутствующие — управ-ление персоналом, психология, знания вычислительной техники и инноваци-онные технологии. Следовательно, при составлении программы их нужно учитывать.
Другими словами, программа обучения должна содержать:
1. утвержденную форму,
2. план развития на каждого сотрудника,
3. защита индивидуального плана,
4. помощь сотрудникам при обучении,
5. защита по результатам окончания обучения,
6. заключение договора и зачислений в штат.
Следовательно, данная программа направлена на развитие управлен-ческих способностей.
В большинстве случаев кадровый состав данного предприятия является молодыми сотрудниками.
Таким образом, основными мероприятиями являются — применение си-стемы опережающего обучения «Эффективный менеджер» и «Молодой ли-дер».
Кроме этого, необходимо расширить требования к персоналу, особен-но, это касается управленческого состава. При этом отметим, что оценка кадров, хоть и реализуется, но все, же на невысоком уровне, поэтому именно вышеописанная программа даст возможность полноценно проанализировать сотрудников и их готовность.
Кроме этого, отсутствует практическая разработанность сотрудников, а именно, адаптация, следовательно, целесообразно внедрить данную систе-му, в том числе проведение стажировок, выполнение функций под наблюде-нием более опытного сотрудника, самостоятельно выполнять функции, кото-рые не свойственны данной должности. Так же возможно проводить обмен опытом между разными магазинами.
При этом так же отметим, что для сотрудников предъявляются невысо-кие требования, поэтому необходимо разработать более детальные требова-ния и использовать при этом разнообразные методы оценки кандидатов.
Возможно и повышение активности PR- службы на предприятии и их активная работа с подбором сотрудников, при этом необходимо и усовер-шенствовать систему адаптации сотрудников на новых рабочих местах.
Для каждого сотрудника необходимо применять индивидуальный план развития, который будут сформирован резервистом. При этом, возможно, применять помощь специалистов, например, коуч-тренеров.
Применение стажировок на планируемую должность, так же положи-тельно скажется на сотрудниках, и исключат дальнейшие проблемы. Актив-ное применение разнообразных методов, например, круглых столов, мозго-вого штурма, что способствует повышению необходимых навыков. Стажи-ровки можно проводить в виде дублирования обязанностей, в том числе, определенных функций, наблюдение за сотрудником, который занимает дан-ную должность.
Повышение системы адаптации новых сотрудников.
Для того чтобы повысить эффективность систему адаптации персонала необходимо:
1. Сформировать систему адаптации новых сотрудников,
2. Уменьшить период низкой производительности,
3. Расположить к фирме, ознакомить с правилами, порядком работы, стандартами,
4. Создать благоприятную обстановку в коллективе, нацелить их на помощь новому сотруднику,
5. Помочь ознакомиться об основных процедурах на предприятии,
6. Увеличить мотивацию сотрудника.
Процедуры данной программы можно разделить на несколько этапов:
Подготовка к приходу нового сотрудника: На данном этапе, необходимо точно определить в каком сотруднике фирма нуждается, оборудовать рабо-чее место.
Оформление на работу: написание заявление сотрудников, заключение договора
Введение в организацию: знакомство с организацией, ее правилами, рас-порядком дня, миссии целями, получение пакета документов «Справочник новичка».
Введение в подразделение: знакомство с сотрудниками и определения рабочего места, обязанностями, задачами, проведение инструктажа по тех-нике безопасности.
Также необходимо провести адаптационный экспресс-тренинг. Для этого необходимо определить человека, который будет участвовать, вызвать ему план рассказа, проверить наличие необходимого оборудования, сообщить всем о месте проведения тренинга. Экспресс — тренинг длится до 200 минут.
Совершенствование расстановки кадров на предприятии;
Именно правильная расстановка кадров поможет выстроить более эф-фективную трудовую деятельность, уровень производительности, исключить конфликтные ситуации между сотрудниками. Это произойдет при:
1. рациональная нагрузка сотрудников в рабочий день;
2. распределение обязанностей согласно профессии и квалификации сотрудников;
3. помощь при овладении сотрудником обязанностей смежных процессий;
4. обеспечение полной ответственности сотрудника за выполнение своих обязанностей;
5. распределение обязанностей и функций сотруднику, которые будут соответствовать его знаниям и умениям.
Улучшение системы отбора, набора и подготовки кадров.
На предприятии очень важным является отбор, набор и обучение персо-нала. Поэтому наши рекомендации затрагиваются данные аспекты, при этом необходимо учитывать экономический, социальный и организационный эф-фект.
Для улучшения системы отбора и набора, также подготовки новых со-трудников необходимо включать расход на поиск, приём специалистов на предприятии. При этом основной целью набора является формирование ре-зерва кадров, в которых нуждается предприятия. Так же учитывать возмож-ность изменения состава кадров, так как сотрудники могут уволиться, или уйти на пенсию.
Набор сотрудников можно производить из внешних и внутренних ис-точников. Уже работающие или когда-то работавшие на предприятии со-трудники знают процесс работы, особенности предприятия, поэтому быстрее и лучше вольются в новую должность. Это поможет предприятию снизить время и уменьшить затраты на поиск новых сотрудников, а также увеличить заинтересованность, моральный климат и привязанность работников к пред-приятию.
Однако при наборе новых сотрудников со стороны, на предприятии привлекаются новые люди, которые могут принести новые идеи, возможно-сти и помощь предприятию развиться в новом направлении.
Итак, рассмотрим эффективность предлагаемых мероприятий.
Если затраты на аттестацию персонала на предприятии достигнут 100 тыс. руб., а рост прибыли за первый год после аттестации составит 1390 тыс. руб., следовательно чисто экономический эффект составит 1290 тыс. руб. что представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2
Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприя-тий

Планируется внедрение описанных программ сроком на 3 месяца, суммарные расходы на подготовку кадрового резерва в данной программе составляет около 1 млн. руб., в том числе:
1. расходы на командировки — не предусмотрены, так как обучение проходит в собственном здании,
2. отсутствие оплаты сотрудникам за обучение,
3. зарплата приглашенного преподавателя — в среднем составляет 25000 на один месяц – 75000 руб за три месяца.
4. разработка программы обучения — 300000 за одну программу, при этом программа подготовки и его стоимость может незначительно отличаться.
Планируется, что в данной программе будут проходить обучение 11 человек.
Так же адаптация и подготовка практических мероприятий дадут воз-можность меньшей текучести кадров, замена сотрудников между магазина-ми.
Обращение за помощью к коуч — специалистам обойдется предприятию от 2000 руб. в час или оплата за каждый составленный план в 4000 руб.
В таблице 3.3 представлен состав рабочей группы при проведении адап-тации

Таблица 3.3
Состав рабочей силы

Кроме затрат на специалистов предусмотрены и дополнительные за-траты, которые сопряжены с подготовкой и реализацией проекта. (таб.3.4)

Таблица 3.4
Затраты, связанные с внедрением и реализацией проекта

Итак, затраты на проект составляют 58510 руб.
Максимальная длительность внедрения проекта – 48 рабочих дней (2 месяца и 6 рабочих дней).
Итак, можно сделать вывод, что данный проект является экономически посильным для предприятия, поэтому его нужно реализовывать.
Таким образом, разработанные рекомендации сэкономят время и ре-сурсы для отбора персонала, а так же в сотрудниках из кадрового резерва руководители более уверены, тем более, пройдя обучение можно «подстро-ить» сотрудника под заданные параметры и критерии.
Вышеописанные мероприятия положительно отразятся на деятельности предприятия, то есть экономический эффект будет заключаться в следующем:
1. «Эффективный менеджер» и «Молодой лидер» — затраты 1000000 руб. на 11 человек, то есть по 90000 за каждого сотрудника за 3 месяца, а в месяц 30000 руб.. При этом обучение 1 сотрудника обходится предприятия в месяц около 40000, при этом, не считая оплаты проезда, стипендий. Следо-вательно, данное мероприятие принесет минимум 10000 на 1 сотрудника в месяц.
Система адаптации предприятию в рамках разработанного мероприя-тия обойдется в среднем в 70000 руб. (вместе с рабочим планом). На сего-дня адаптация на 1 сотрудника обходится ООО «Темирлайн – Проф» в 10000 руб. При этом, выгода составит минимум 60000 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, по итогу исследования можно сделать следующие выводы.
Кадровый резерв представляет собой потенциальных сотрудников предприятия, которые могут перемещаться горизонтально или вертикально по должности, отвечать заявленным требованиям руководства.
Кадровый резерв – выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности.
Существует следующая классификация кадрового резерва — резерв раз-вития, резерв функционирования, резерв первой, второй и третьей очереди, специалисты, управленцы, а также резерв подразделяется по компетенциям- профессиональные и руководящие.
Организация работы с кадровым резервом на предприятии происходит в несколько этапов, в том числе определяются необходимые должности, чис-ленность резервистов, мероприятия по подготовке кадрового резерва, отбор сотрудников, оценка эффективности.
Организация работы с кадровым резервом в разных странах отличает-ся, в зависимости от целей, например, в Японии обучение направлено на по-жизненный найм,
Во второй части исследования мы проанализировали предприятие ООО «ТЕМИРЛАЙН – ПРОФ», основным видом деятельности которого яв-ляется изготовление и монтаж винтовый свай.
Были проанализированы основные показатели деятельности предприя-тия, в ходе анализа можно сказать, что предприятие показывает хорошие финансовые результаты.
Анализ производительности труда был проведен на основании данных ООО «Темирлайн – Проф». По состоянию на 1 января 2021 г. численность работников, работающих в ООО «Темирлайн – Проф»составила 552 чело-век, в том числе: постоянно работающих 533 человек (96,5 %) и временно работающих 19 человек (3,5 %). Доля постоянно работающих за 2019-2021 гг. увеличилась на 2 %, а временно работающих, соответственно, снизилась на 2 %.
Количество работающих мужчин на 1 января 2021 г. составило 80,07 % от общего количества работников или 442 человека, женщин – 19,93 % или 110 человек. За 2019-2021 гг. численность женщин и мужчина в про-центном соотношении практически не изменилась (увеличилась на 0,1 % у мужчин и сократилось на столько же у женщин).
Возрастной состав работников ООО «Темирлайн – Проф» практически не изменился за 2019 – 2021 гг. Наибольшая доля приходится на возраст-ную группу от 21 до 30 лет – 34,24 % и на группу от 31 до 40 лет – 32,25 %. Наименьшую долю занимают работники в возрасте старше 60 лет – 0,54 %. При этом их удельный вес за 2017-2019 гг. снизился на 0,64 % или на 3 че-ловека, т. е. политика ООО «Темирлайн – Проф» направлена на «омоложе-ние» кадров.
Удельный вес по категориям работников в 2019-2021 гг. практически не изменился. Наибольшая доля 2021 г. приходится на рабочих основного производства (40,94 %), рабочие вспомогательного производства составляют 21,92 %, специалисты – 31,34 %, руководители – 5,8 %.
Наибольшую долю в общей численности персонала ООО «Темирлайн – Проф» составляют работники со стажем свыше 20 лет (26,27 %) и со ста-жем до 5 лет (25,36 %). 22,1 % работников ООО «Темирлайн – Проф» имеют среднее специальное образование, 7,79 % — среднее; 70,11 % – высшее.
Анализ коэффициентов движения рабочей силы показывает следующее. Оборот по приему работников в ООО «Темирлайн – Проф» увеличился в 6,63 раза, в свою очередь коэффициент оборота по выбытию увеличился в 4,15 раза. Коэффициент оборота по приему работников стал выше коэффи-циента по выбытию в 2020 г., что свидетельствует о дополнительном привле-чении дополнительных ресурсов. Текучесть кадров в ООО «Темирлайн – Проф» повысилась, о чем свидетельствует увеличение коэффициента текуче-сти на 2,8 % и снижение коэффициента постоянства кадров на 7,45 %.
Все показатели производительности работников ООО «Темирлайн – Проф» выросли за 2019-2021 гг.: объем реализации на 1 работника — на 21,18 %, прибыль на 1 работника — на 14,57 %. Таким образом, необходимо отметить эффективность работы трудовых ресурсов.
К кандидатам предъявляются следующие требования – возраст до 45лет, профильное образование, устойчивость к стрессам, неконфликтность, общительность. Кадровый резерв пересматривается ежегодно на начала года и отбор кандидатов происходит по следующим этапам — подбор анкет, про-фессиональная диагностика, оценка результативности формирования кадро-вого резерва и эффективность кадрового резервирования.
Анализ системы управления кадровым резервом в выявил, что форми-рование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено: утверждена нормативно-правовая база, положения, регламентирующих по-рядок комплектования резерва кадров, основные критерии и методы подбо-ра кандидатур, формы и методы подготовки сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. Но институт резерва используется пока недостаточно. Ис-ходя из этого, были выявлены проблемы, влияющие на эффективность систе-мы управления кадровым.
В третьей главе мы разработали мероприятия, которые помогут пред-приятию повысить Кадровый потенциал, увеличить производительность труда работников, уменьшить текучесть кадров.
Предприятию необходимо направить свои действия не только на уве-личение, но и на сохранение достигнутых результатов.
Благодаря данным мероприятиям произойдет стабилизация кадрового состава, увеличиться производительность труда, увеличиться объем произ-водительности.
В случае если предприятие проигнорирует данные мероприятия, то оно может оказаться неконкурентоспособным.
Основные рекомендации появляются в применении программ «Эффек-тивный менеджер» и «Молодой лидер», периодическое обучение сотрудни-ков, формирование системы мотивации, обмен опытом сотрудников.
Данные мероприятия принесут предприятию положительную эффек-тивность, в том числе уменьшение расходов на поиск сотрудника и сократит время на подбор персонала.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Aйрузов, А.Ю. Развитие кадрового потенциала и эффективность его функционирования / А.Ю. Файрузов, А.А. Смирнов, Л.Е. Лихачев // Фундаментальные исследования. — 2016. — № 12-4. — С. 912-917.
2. Азоев Г.Л. Управление организацией: учебник. – М.: Инфра-М, 2016. – 618 с.
3. Алиев И.М., Михайленко Е.Д. Кадровый резерв как стратегический инструмент развития бизнеса // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. — 2016. — № 3. — С. 87-91.
4. Алиев И.М., Михайленко Е.Д. Кадровый резерв как стратегический инструмент развития бизнеса // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. — 2016. — № 3. — С. 87-91.
5. Белокуренко Н.С. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия // Международный академический вестник. — 2018. — № 8. — С. 36-37.
6. Бикбердина Д.М., Кириллов А.В. Пути повышения эффективности работы с кадровым резервом организации // Новое поколение. — 2017. — № 13. — С. 184-187.
7. Бикбердина Д.М., Кириллов А.В. Пути повышения эффективности работы с кадровым резервом организации // Новое поколение. — 2017. — № 13. — С. 184-187.
8. Бойчук, Н.И. Организация и нормирование труда. Учебно-методический комплекс / Н.И. Бойчук. — М.: Проспект, 2017. — 482 c.
9. Бугаков В.М., Гончаров В.Н. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 627 с.
10. Бурганова Л.А Теория управления: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 490 с.
11. Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. — М.: Инфра-М, 2018. — 352 c.
12. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие. — М.: Проспект,2015. – 619 с.
13. Галустов В.У., Киселева Н.Н. Сущность и содержание анализа трудовых ресурсов предприятия в современных условиях // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. — 2016. — № 4. — С. 14-16.
14. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Формирование кадрового резерва: приоритетное направление государственной кадровой политики // Современные проблемы науки и образования. — 2018. — № 3. — С. 103.
15. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Формирование кадрового резерва: приоритетное направление государственной кадровой политики // Современные проблемы науки и образования. — 2018. — № 3. — С. 103.
16. Генкин Б.М. Человек и его потребности: учебное пособие – М.: Норма, 2015. – 490 с.
17. Герасимов Б.И. Организация планирования на предприятии: учебное пособие. – М.: Форум, 2016. – 577 с.
18. Герсонская И.В. Методологические подходы к анализу трудовых ресурсов предприятия // Центральный научный вестник. — 2018. — Т. 3. — № 12. — С. 57-59.
19. Горелов, Н. А. Оплата труда персонала. Методология и расчеты. Учебник и практикум / Н.А. Горелов. — М.: Юрайт, 2016. — 414 c.
20. Донская О.И., Виниченко М.В. Выгоды и проблемы работы с кадровым резервом в организации // Новое поколение. — 2017. — № 13. — С. 224-227.
21. Донская О.И., Виниченко М.В. Выгоды и проблемы работы с кадровым резервом в организации // Новое поколение. — 2017. — № 13. — С. 224-227.
22. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник. – М.: Инфра-М, 2016. – 497 с.
23. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: Инфра-М, 2017. — 128 c.
24. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: Форум, 2018. — 400 c.
25. Камардина И.С., Поворина Е.В. Работа с кадровым резервом в интересах повышения эффективности деятельности организации // Новое поколение. — 2017. — № 13. — С. 218-223.
26. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М 2015. – 582 с
27. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.: Инфра-М, 2018. — 695 с.
28. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: программы учебных дисциплин, практик, государственного экзамена: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.И. Вагин, И.А. Баткаева, О. Белова. — М.: Инфра-М, 2018. — 63 c.
29. Ковалев, С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации / С.В. Ковалев. — М.: КноРус, 2016. — 264 c.
30. Копкова Е.С., Белкин И.О. Анализ стратегий управления кадровым резервом в современных компаниях // Проблемы региональной экономики. — 2018. — № 42. — С. 37-48.
31. Кривокора Е.И. Деловые коммуникации: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 390 с.
32. Лапочкина, С.В. Модели трудовых перемещений: сравнительный анализ и приоритет выбора / Фундаментальные исследования. 2019. № 11-4. С. 798-802.
33. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2015. — 400 c.
34. Лишофа А.А., Торгаян Е.Е. Понятие трудовых ресурсов и направления повышения эффективности их использования // Научный альманах. — 2018. — № 7-1. — С. 39-42.
35. Лишофа А.А., Торгаян Е.Е. Понятие трудовых ресурсов и направления повышения эффективности их использования // Научный альманах. — 2018. — № 7-1. — С. 39-42.
36. Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2015. — 72 а
37. Магазейщикова Н.А. Сравнительный анализ теоретических трактовок понятия «трудовые ресурсы» // Вестник современных исследований. — 2018. — № 4.1. — С. 264-266.
38. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c.
39. Мумладзе Р.Г., Афонин И.Д., Афонин А.И., Смирнов В.А. Социология управления и управленческой деятельности: учебник для бакалавров. – М.: Русайнс, 2015. — 301 с.
40. Никишина А.Л. Развитие персонала как стратегический аспект управления организацией // Карельский научный журнал. 2017. Т. 6. № 1 (18). С. 83-86.
41. Одегов Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. – М.: Юрайт, 2015. – 472 с.
42. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. — М.: Юрайт, 2016. — 446 c.
43. Оксинойд К.Э. Социология труда: учебное пособие.– М.: Инфра-М, 2016. – 533 с.
44. Омельченко, Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Н.А. Омельченко, Д.Ю. Знаменский. — Москва: Машиностроение, 2015. — 366 c.
26. Организационное поведение. Учебник. — М.: Юрайт, 2015. — 454 c.
45. Парушина, Н.В., Лытнева, Н.А. Система показателей экономики труда в управлении кадровым потенциалом организации//Вестник Орловского государственного аграрного университета. -2018. -Т. 35. -№ 2. -С. 131-135.
46. Рабцевич, А. А., Радкевич, М. С. Эргономика и ее значение для оптимизации трудовой деятельности человека // Молодой ученый. — 2017. — №5. — С. 306-307.
47. Рогожин, М. Ю. Кадровая служба предприятия / М.Ю. Рогожин. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. — 424 c.
48. Самарина В.П. Экономика организации. – М.: КноРус, 2016. – 536 с.
49. Семенихин, В. В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала / В.В. Семенихин. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. — 160 c.
50. Силаева С.В., Виниченко М.В. Оценка кандидатов при отборе в кадровый резерв // Новое поколение. — 2017. — № 13. — С. 166-169.
51. Снигирева, И. О. Рабочее время и время отдыха / И. О. Снегирева. Учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2018. — 410 с.
52. Сотникова С.И., Маслов Е.В., Абакумова Н.Н. Управление персоналом организации. — М.: Инфра-М, 2019. — 513 с.
53. Стяжкина Е.И., Тюрева В.А. Разработка критериев оценки эффективности работы с кадровым резервом // Управление устойчивым развитием. — 2017. — № 5. — С. 38-42.
54. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М., 2015-322 с.
55. Шлендер, П. Э., Кокин, Ю. П. Экономика труда: учебник — М.: Юристъ, 2019. — С. 87.
56. Щербакова О.Ю. Кадровый потенциал в контексте социально-экономической характеристики региона // Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2015. № 1 (10). С. 112-114.
57. Щербакова Ю.В., Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие. – М.: Инфра-М,2016. – 588 с
58. Эфендиев А.Г. Человеческие ресурсы российских бизнес-организаций: проблемы формирования и управления: монография. – М.: Инфра-М, 2016. – 514 с.

---

1 2