Инновационная упаковка как фактор в обеспечении устойчивого развития

1  2  3  4

---

Содержание

 

Введение

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и роль формирования инновационной стратегии для предприятий

1.2 Характеристика направлений стратегий инновационного развития

1.3. Подходы к планированию стратегии развития инновационной деятельности предприятия

2. ОПЫТ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННЫХ УПАКОВОЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ ДЛЯ ХЛЕБОБУЛОЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ

2.1. Анализ ассортимента упаковки для хлебобулочных изделий

2.2. Современное состояние производства и перспективы развития биодеградированных полимерных упаковочных материалов

2.3. Товароведческая характеристика основного и дополнительного сырья для создания пленок и покрытий

3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СПРОСА НА ХЛЕБОБУЛОЧНЫЕ ИЗДЕЛИЯ С ИННОВАЦИОННОЙ УПАКОВКОЙ

3.1. Обоснование экономической целесообразности внедрения в производство хлебобулочных изделий с покрытием

3.2. Маркетинговое исследование потребительских предпочтений при приобретении хлебобулочных изделий со съедобным покрытием

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Введение

 

В период кризиса и современных рыночных отношений все более актуальными становятся вопросы улучшения инновационной деятельности предприятия. Россия улучшила НИОКР, но из-за экономического состояния страны в последние годы инновационная активность предприятий значительно ухудшилась. Система управления, планирования и стимулирования инновационной деятельности почти не способствовала росту эффективности научно-исследовательских работ.

Россия имеет большой ресурсный и научный потенциал, поэтому сейчас велик интерес к ней со стороны различных научно-экономических институтов мирового сотрудничества. Это отвечает экономическим и научным интересам России в целом и отдельных фирм в частности. Поэтому очевидно, что инновационная деятельность предприятий нашей страны будет развиваться. Именно поэтому вопрос повышения эффективности управления инновационной деятельностью на уровне предприятия является на сегодня весьма актуальным. Важной задачей для предпринимателей сегодня является развитие и улучшение инновационной деятельности, для выполнения которой

нужно разработать инновационную стратегию предприятия. Крайне важно обоснованно подойти к выбору и формированию стратегии развития инновационной деятельности предприятия. При самостоятельной разработке инновационной стратегии предприятию приходится решать широкий круг проблем, связанных с научной деятельностью: изучение инновационного рынка в целом; анализ возможностей предприятия; обоснование выбора стратегии; введение соответствующих стандартов, и тому подобное.

Главным субъектом инновационной деятельности в нашей стране сегодня является предприятие. Однако предприятиям нужна поддержка и помощь, стимулирование со стороны государства прогрессивных изменений в товарной структуре экспорта, в поиске новых и перспективных рынков за рубежом, снятие дискриминационных ограничений в отношении российского экспорта на мировых рынках.

Непосредственно инновационной деятельностью сегодня занимаются десятки тысяч предприятий и предпринимателей. Многие из участников не знакомы с ее основами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Очень небольшое количество научных изданий, посвященных разработке именно инновационных стратегий, их влияния на общую эффективность предприятия обусловило выбор автором темы исследования.

Информационной базой для дипломной работы послужили учебники и монографии российских и зарубежных авторов, периодические публикации, статистический материал по вопросам разработки инновационной деятельности предприятия.

Целью исследования является изучение инновационной упаковки как фактора в обеспечении устойчивого развития предприятия.

Предметом исследования является изучение свойств инновационной упаковки.

Задачи исследования:

— рассмотреть теоретико-методические аспекты инновационной стратегии предприятия;

— изучить опыт и перспективы разработки инновационных упаковочных материалов для хлебобулочных изделий;

— выявить экономическую эффективность и провести маркетинговое исследование спроса на хлебобулочные изделия с инновационной упаковкой.

Структура исследования состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

 

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Сущность и роль формирования инновационной стратегии для предприятий

 

Инновационная стратегия – это согласованная сущность управленческих решений, влияющих на инновационную деятельность предприятия и имеющих долгосрочные последствия.

Инновационной деятельностью являются все научные, технологические, организационные, финансовые и коммерческие действия, реально предопределяющие осуществление инноваций или задуманные с этой целью. Некоторые виды инновационной деятельности являются инновационными сами по себе, другие не обладают этим свойством, но тоже необходимы для осуществления инноваций. Инновационная деятельность включает также исследования и разработки, не связанные напрямую с подготовкой какой-либо конкретной инновации.

Инновационная стратегия обеспечивает динамичное развитие предприятия, влияет на выбор общей стратегии, определяет тип последнего. В основе разработки инновационной стратегии лежат следующие подходы:

а) определение приоритетных направлений инновационной деятельности, исходя из целей и задач базисных стратегий фирмы;

б) оптимизация числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование — производство — сбыт»;

в) максимальное сокращение сроков разработки инновационных проектов и внедрения новшеств, используя определенные принципы организации работы: параллельного и комплексного решения инновационных задач.

Стратегическое управление инновациями является составляющей инновационного менеджмента. Оно решает широкий спектр вопросов планирования и реализации инновационных проектов и программ, которые рассчитаны на качественные изменения в деятельности организации на рынке, производстве или социальной сфере предприятия.

Необходимость в разработке инновационной стратегии возникает в основном при внезапных изменениях во внешней среде предприятия (организации, объединения). К таким изменениям относятся:

а) насыщение рынка и снижение спроса;

б) радикальные изменения в технике и технологии производства;

в) диверсификация производства и как следствие – расширение рыночного ассортимента нововведений;

г) появление на рынке принципиальных новшеств;

д) угроза новых конкурентов.

Необходимость в инновационной стратегии возникает и когда требования со стороны общества через, например, резкие социально-политические изменения заставляют предприятия резко менять свои ориентиры.

Различают шесть основных типов инновационной стратегии предприятия:

1) наступательная;

2) защитная;

3) имитационная;

4) зависимая;

5) традиционная;

6) «по случаю».

Именно инновационные стратегии являются основой современного инновационного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды. В основе разработки инновационной стратегии должны лежать стратегические управленческие решения, которые:

а) Ориентированы на будущее и на постоянные изменения среды;

б) Связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала;

в) Характеризуются гибкостью, способностью адаптироваться к изменениям рыночных условий;

г) Учитывают неконтролируемые организацией внешние факторы.

Одним из видов инновационной стратегии является стратегия НИОКР, разрабатывается на функциональном уровне. Этот вид стратегии отражает более конкретизированы способы достижения инновационных целей, т. е. разработки и вывода на рынок нового продукта.

Несмотря на то, что цели инновационной деятельности предприятия влияют на выбор стратегии развития, стратегия НИОКР, как функциональная, должна соответствовать выбранным стратегиям высшего уровня. Поэтому процесс ее разработки – это сложный цепь процессов согласования целей стратегий разного уровня, их взаимопроникновения и взаимосвязи.

Так, например, крупнейший южнокорейский конгломерат Samsung Group заявил о том , что планирует вложить около 47 миллиардов долларов в рамках инвестиционной программы. По его словам, в 2018 году Samsung инвестировал в НИОКР 49 трлн вон, а в 2012 году 45 трлн вон.

Управление инновационным процессом на предприятии не может быть полноценно реализовано без эффективной системы управления НИОКР как основного элемента процесса создания и реализации нововведения. В общем, процесс НИОКР на предприятии представлен совокупностью целенаправленных согласованных действий по проведению научных исследований и опытно-конструкторских работ, результат которых представлен научнотехническим продуктом в виде документации на новое изделие.

Управленческое решение о развертывании НИОКР на отечественных предприятиях принимается, как правило, в следующих случаях:

1) основные конкуренты разработали и выпустили на рынок новую продукцию;

2) требования заказчиков обязывают использовать новейшие достижения в научно-технической сфере;

3) опытно-конструкторские работы как предложения к совершенствованию продукции для текущих заказчиков.

Выделяют следующие основные принципы НИОКР табл. 1.1.

Таблица 1.1. — Основные принципы управления НИОКР

 

Особенность современного подхода к процессу формирования инновационных стратегий заключается в создании системы так называемого «ново-вводного конвейера».

Суть этого подхода заключается в том, чтобы обеспечить постоянное внедрение в производство новых, более современных изделий; постоянно сокращать все виды расходов; повышать качественные характеристики инновационной деятельности; обеспечивать конкурентные преимущества на рынке.

Последовательность этапов разработки стратегии такова:

Этап разработки целей:

а) формирование миссии-ориентации и миссии-политики организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности;

б) формируется цель инновационного развития организации. Строится «дерево целей».

Этап стратегического анализа:

а) анализируется внутренняя среда и оценивается инновационный потенциал;

б) анализируется состояние внешней среды и оценивается инновационный климат;

в) определяется инновационная позиция организации.

Этап выбора инновационной стратегии:

а) определяются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие;

б) разрабатываются и оцениваются альтернативные инновационные стратегии;

в) осуществляются выбор и обоснование инновационной стратегии, которой отдается предпочтение.

Этап реализации инновационной стратегии:

а) разрабатываются стратегический проект (перечень стратегически изменений и мероприятий по их осуществлению) и план реализации проекта, особо учитывается инновационный характер преобразований;

б) организуется стратегический контроль процесса реализации проекта

в) оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимое корректировку проекта, стратегий, целей.

Для реализации эффективного управления инновационным развитием промышленного предприятия необходима реальная оценка уровня его инновационного потенциала на заданный момент времени и оценка динамики дальнейшего развития предприятия.

Инновационный потенциал определяется составом и уровнем развития его составляющих, их взаимосвязями и способностью работать как единая система реализации нововведений, поэтому для его оценки необходимо выделить составляющие, измерить их, выявить взаимосвязь между ними и получить комплексную оценку инновационного потенциала промышленного предприятия.

 

1.2 Характеристика направлений стратегий инновационного развития

 

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две основные группы стратегий — активные и пассивные.

Активные инновационные стратегии предполагают, что компания в основу своей инновационной деятельности закладывает разработку и выведение на рынок нового продукта или новых технологий. Другими словами, мы говорим о новых технологических идеях производства и реализации продукта.

Вторая группа стратегий (пассивные инновационные стратегии) предполагает пассивные маркетинговые инновационные стратегии. В данном случае речь идет о том, что компания в основном использует нововведения в области маркетинга, организационного построения и, соответственно, концентрируется больше на этой сфере инноваций. При этом продукция остается традиционной и ассортимент не меняется.

Стратегия наступления — характерна для фирм, базирующих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она связана со стремлением фирм достичь технического и рыночного лидерства путем создания и внедрения новых продуктов. Такая стратегия предполагает постоянную ориентацию фирмы на мировые достижения науки и технологии, наличие научных разработок, которые финансируются и осуществляются самой фирмой, быстрое реагирование и приспособление к новым технологическим возможностям.

Особенностью наступательной инновационной стратегии является активное участие сотрудников фирмы в создании и внедрении инноваций. Редким является случай, когда инновация «приходит» в фирму от внешнего источника в совершеннейшем виде. Поэтому в реализации наступательной стратегии ведущую роль играет специальное подразделение фирмы, функциями которого являются исследования и разработки.

Наступательную стратегию могут использовать как малые инновационные (венчурные) фирмы, так и крупные предприятия, которые активно изучают рынок для распространения своего влияния на другие привлекательные сферы деятельности. Благодаря мощным научно-исследовательским отделам, они способны генерировать собственные идеи и воплощать их в жизнь, защищая свое исключительное право на новую продукцию через систему патентования (компании Dupon, Microsoft, АКБ им. Антонова и др.).

Наступательная или агрессивная инновационная стратегия связана со стремлением фирмы достичь технического и рыночного лидерства путем создания и внедрения новых продуктов. Такая стратегия предполагает:

1) тесную связь фирмы с мировыми достижениями науки и технологии;

2) прямую зависимость от научных разработок, которые финансируются и осуществляются самой фирмой;

3) возможность фирмы быстро реагировать и приспосабливаться к новым технологическим возможностям.

При реализации наступательной стратегии главную роль играет специальное подразделение фирмы, занимающееся исследованиями и разработками. Такая стратегия дает возможность фирмы пользоваться новой технологией гораздо раньше, чем это сделают ее конкуренты. А при патентной защите новой технологии образуется временная монополия на прибыль инноватора.

Примерами наступательной инновационной стратегии были производство телевизоров, нейлона, полупроводников. Но наступательная инновационная стратегия является достаточно рисковой, поэтому большинство фирм, которые можно отнести к высокоинновационным придерживаются защитной стратегии.

Стратегия защиты направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Данной стратегии придерживается большинство фирм, которые избегают чрезмерного риска. Они стремятся двигаться на шаг позади от «пионеров» и внедряют новацию, только убедившись в ее перспективности. Но это не простая имитация новинки. Как правило, в нее вносятся существенные улучшения, что способствует внедрению новации в других сферах, по другому назначению или переносу на другие рынки.

Главная функция такой стратегии — оптимизация соотношения «затраты—выпуск» в производственном процессе. Защитная стратегия также требует значительных усилий в научно-исследовательской сфере, что дает возможность использовать ее только достаточно мощным высокотехнологичным фирмам. Проанализировав достижения и ошибки фирм-пионеров, усовершенствовав новацию и юридически защитив ее новый образец, они начинают массовое производство и получают от этого значительные прибыли.

Например, фирма IBM, используя именно защитную стратегию, превзошла в производстве компьютеров пионерную фирму Сперри Рэнд. В свою очередь, много компьютерных фирм приобрели лицензию у IBM и, тем или иным образом усовершенствовав ее базовый компьютер, то есть, тоже использовав защитную стратегию, заполонили своими изделиями мировой рынок. Фирма с защитной стратегией должна уделять много внимания обучению своего персонала и рекламе и продвижению на рынок своей продукции путем разветвленного сервиса и технического обслуживания.

Защитная инновационная стратегия отражает реакцию предприятия на действия конкурентов и связана с освоением новой технологии и благодаря ей выходом на новые рынки. Защитная стратегия требует от фирмы:

1) высокой мобильности;

2) уделять много внимания обучению своего персонала и рекламе;

3) высокой наукоемкости и значительных усилий исследователей;

4) уделять много внимания анализу достижений и ошибок фирм партнеров;

5) продвигать на рынок свою продукцию путем предоставления технического обслуживания и сервиса.

Важнейшим фактором для осуществления защитной стратегии является приобретение патентов. Фирмы-защитники являются потребителями патентов и поставщиками прибылей для фирм-»форвардов».

Имитационная стратегия используется фирмами, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, но примкнули к их производству, приобретя у фирмы-пионера лицензию. Порой имитация может происходить и без разрешения фирм-лидеров, пиратским способом. При этом фирма-имитатор не только копируются основные потребительские свойства нововведений, но и достигает в производстве определенных преимуществ. Такими преимуществами могут быть снижение стоимости благодаря привлечению дешевой рабочей силы и местных ресурсов, использования уже имеющихся производственных мощностей в новом назначении и другое.

Зависимая стратегия — характер технологических изменений в данном случае зависит от политики фирм, которые выступают как «родительские» относительно «независимых» фирм, не делают попыток изменить свою продукцию, потому что они тесно связаны с требованиями к ней от главной фирмы. Обычно речь идет о субподрядных работах.

Малые фирмы такого типа распространены в капиталоемких отраслях, их рыночный успех напрямую зависит от успеха у потребителей основного продукта головной фирмы. Такие фирмы не осуществляют инновационный поиск самостоятельно, но обеспечивают высокие критерии качества работы и гибкость приспособления к требованиям новых технологий и рынков сбыта. Значительная часть их занята в сервисном бизнесе и в продвижении продукции на новые рынки. В России этот тип инновационной стратегии является достаточно распространенным.

Мировые лидеры в высокотехнологичных отраслях приходят в нашу страну именно через создание местных фирм субпроизводителей комплектующих для их продукции. Итак, благодаря «зависимой» инновационной стратегии российские фирмы могут активно участвовать в мировом инновационном процессе.

Стратегия «по случаю», или стратегия «ниши», является реакцией руководства на внешние сигналы рынка или институциональной среды. Инновационная деятельность здесь заключается в поиске информации о возможностях, которые появляются у фирмы из-за новых обстоятельств, нахождении особых ниш на существующих рынках товаров и услуг, имеющих потребителя с нетипичной, но значимой разновидностью потребностей. Именно с указанного типа стратегии начинают фирмы и страны, которые пытаются быстро войти на мировые рынки, используя свой традиционный потенциал.

Оборонительные стратегии ориентированы на сохранение стабильных позиций организации на рынке. К ним относятся стратегии имитации, защиты, оперативного реагирования, ожидания. Стратегия оперативного реагирования характерна для специализированных малым фирм, которые работают по индивидуальным заказам и имеют возможность быстро перестраиваться на создание нового продукта.

Особенность современного подхода к процессу формирования инновационных стратегий заключается в создании системы так называемого нововведения конвейера. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы обеспечить постоянное внедрение в производство новых, более современных изделий; постоянно сокращать все виды затрат; повышать качественные характеристики инновационной деятельности; обеспечивать конкурентные преимущества на рынке. С этой целью, например, японские компании стремятся изготавливать любые, даже самые сложные, изделия на основе стандартов, легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне перенастраиваемом оборудовании.

Американские компании сделали ставку на ускорение компьютеризации всех видов производственных и управленческих процессов через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственного процесса.

Для определения типа инновационной стратегии можно применить известную классификацию стратегий Ф. Котлера: «бросание вызова», «партизанской войны», ценового лидерства, дифференциации продукции, рационализации, освоения и заполнения рыночной ниши, слияния и поглощения, стратегия ориентации на малые наукоемкие фирмы. Цель стратегии «бросание вызова» — занять место лидера. Финансовые или косвенные атаки могут принимать различные формы: стратегии обхода, окружения, партизанской войны и тому подобное.

Наступление на сильные стороны противника может вестись в любом направлении:

а) снижение цены;

б) проведения аналогичной рекламной кампании;

в) придание товару новых черт (характеристик), которые смогут привлечь внимание потребителей конкурента;

г) выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов (модель против модели).

Классическим примером, как отмечает Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар и по более низкой цене. Стратегия «партизанской войны» предусматривает осуществление фирмой торговых вылазок и запланированную возмущенность конкурента на их собственных рынках.

Такие действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующую договоренность (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и тому подобное). На защиту от агрессивных стратегий конкурентов фирмы-лидеры выдвигают стратегию опережающих ударов, которая направлена на отстаивание выгодной позиции на рынке. Эта стратегия осуществляется с помощью следующих мероприятий: налаживание связей с лучшими поставщиками ресурсов; сохранение лучшего географического положения; закрепление психологического имиджа фирмы у потребителей.

Стратегия ценового лидерства предусматривает снижение издержек производства за счет массового увеличения его объемов и рационализации производственных процессов. Стратегия слияния и поглощения преследует цель улучшить позиции организации на рынке за счет объединения с фирмами-пользователями, фирмами-поставщиками и фирмами-конкурентами. Ее преимущества — быстрое вхождение на рынок.

Стратегия дифференциации продукции основывается на осуществлении фирмой постоянных усовершенствований, модернизации и модификации продукта с качественным дизайном, лучшим, чем у конкурентов. Применение этой стратегии возможно при условии наличия множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся потребителем, разнообразного спроса на продукцию данного ассортимента. В случае применения стратегии дифференциации продукции предприятие рискует отстать в технологии производства, снижении затрат и предприятия конкуренты могут перейти в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств продукта.

Стратегия освоения и заполнения рыночных ниш заключается в проведении научных и технических исследований, активной инновационной деятельности и маркетинга. Используется с наибольшим успехом в условиях быстрой смены конъюнктуры рынка и структуры производства. Эту стратегию называют еще стратегией активных НИОКР и наступательного маркетинга, поскольку ее использование требует проведения тщательного изучения рынка, организации рекламных кампаний, обеспечение организационной адаптации предприятия к изменениям среды.

Стратегия, которую используют малые наукоемкие фирмы, является одной из разновидностей стратегии захвата рыночных ниш. Малые наукоемкие предприятия работают в сфере новейших высоких технологий и называются рисковыми или венчурными. Многие из них создаются или теми учеными, которые разрабатывают новую инновационную идею, или при их непосредственном участии.

Стратегия венчурных предприятий направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации и диверсификации рынка. Корпорации стремятся создавать внутренние венчурные подразделения, основой которых является самостоятельная новаторско-предпринимательская группа, деятельность которой связана с коммерческим риском в сфере НИОКР.

Внутренний венчур является наиболее взвешенной и вместе с тем эффективной стратегией проникновения в новые отрасли производства.

Оборонная стратегия. Цель данной стратегии – защитить свою долю рынка, противодействуя самым опасным конкурентам. Такой вид стратегии является характерным для фирмы-новатора, которая открывает новый рынок и которую атакуют конкуренты-имитаторы. Возможны различные варианты оборонительной стратегии:

а) внедрения инноваций и технологий для совершенствования продукта с целью усложнения задачи конкурентов;

б) интенсивный сбыт и политика товарной гаммы, с целью покрытия всех сегментов рынка.

Обновление технической базы является частью оборонительной инновационной стратегии, которая заключается в том, что компания направляет свои действия на то, чтобы удерживать конкурентное положение предприятия на уже имеющихся рынках. Такой стратегии следует придерживаться, если фирма не готова к большим рискам. Особенностью стратегии является то, что компания держится позади лидеров, но не теряет своих позиций.

 

1.3. Подходы к планированию стратегии развития инновационной деятельности предприятия

 

Определение стратегий — это процесс, в котором учитываются все аспекты внешнего и внутреннего функционирования предприятия. Стратегия — это планирование всех важнейших действий (предпринимательских, конкурентных, функциональных), которые надо реализовать, чтобы обеспечить длительный успех организации. Устанавливая стратегии, надо учитывать:

1) типы реакций на изменения условий во внешней среде (в спросе, уровне конкуренции, законодательстве и т.д.) — как угрожающие, так и благоприятные: защита против негативного развития событий и содействие реализации положительных тенденций;

2) варианты распределения ресурсов между подразделениями, отделами и направлениями деятельности с целью наиболее эффективного их использования при содействии достижению стратегических целей;

3) методы конкуренции в каждом из направлений деятельности предприятия для обеспечения конкурентоспособности предприятия и адекватной реакции на угрозу со стороны конкурентов (в том числе своевременно «выйдя» из тех сфер деятельности, где предприятие не имеет серьезных конкурентных преимуществ и где кроется потенциальная угроза выживанию);

4) варианты накопления (потери) необходимых внутренних возможностей предприятия для обеспечения конкурентоспособности предприятия за счет большей сбалансированности отдельных частей (подсистем) производственного потенциала как основы для достижения синергии стратегических направлений деятельности.

Планирование в этих условиях — это процесс, где совпадают интеллектуальные, интуитивные и рационалистические приемы, которые позволяют совместить формальный и неформальный аспекты управления, чтобы обеспечить упорядоченность мер по реализации стратегий для достижения поставленных целей. В связи с функциональным подходом к управлению, планирование является основной функцией, позволяющей определить содержательно и организационно, в зависимости от условий функционирования предприятия и взглядов руководителей на место, роль и значение этой функции для развития предприятия.

Стратегическое планирование можно рассматривать как систему действий и решений, принимаемых на верхнем иерархическом уровне управления с целью разработки стратегического плана на определенную перспективу, который содержит конкретные шаги по реализации стратегических целей и задач организации.

Процесс стратегического планирования опирается на результаты выполнения предыдущих стадий инновационного менеджмента — анализа и прогнозирования инновационного развития предприятия. Важнейшие принципы стратегического планирования следующие:

1) адаптация инновационного предприятия к внешней среде;

2) стабильность, что обеспечивает правильный выбор направления развития науки как внутреннего компонента производства, а также рынков сбыта продукции;

3) обоснованность рынке;

4) селективность, выделение ключевых факторов, проблем и задач определенных стратегических зон хозяйствования (сегментов рынка), что позволяет определять приоритетные направления развития организации;

5) вариантность плановых расчетов с точки зрения достижения целей организации, постоянной конкурентоспособности, финансового обеспечения и других критериев.

Разработка и реализация инновационной стратегии малой фирмы невозможна без инвестиционных вложений, поэтому чтобы инновационная стратегия выступала как весомый фактор эффективности, малое предпринимательство должно рассмотреть возможности осуществления взаимосвязанных инвестиций в различные сферы своей деятельности (разработка или приобретение технологических инноваций; создание современной организационно – производственной структуры; создание сбытовой и маркетинговой сети).

В процессе инновационной деятельности можно развиваться с наибольшей результативностью, если будет четко ориентироваться на определенный объект и учитывать влияние факторов внешней и внутренней среды. Наиболее характерными показателями инноваций являются: новизна, возможность модификации, прогрессивность, конкурентоспособность, адаптивность к новым условиям производства, а также показатели экономической, социальной и экологической эффективности. Указанные показатели влияют на конечные результаты деятельности предприятия: на себестоимость и цену продукции, ее качество, объем продаж и прибыли, уровень рентабельности.

Успех инновационной стратегии предприятия зависит от объема и доступности необходимых ресурсов, которыми обладает предприятие, от способности к быстрым изменениям, гибкости менеджмента и его адаптации к новым условиям, неординарности создаваемых инновационных решений, умение оценить и спрогнозировать коммерческую выгоду, эффективности организационно – управленческих механизмов, благодаря которым реализуются инновационные проекты, уровня развития инновационной инфраструктуры, которая поддерживает деятельность предприятий этой сферы.

Стратегию предприятия можно представить в виде совокупности гипотез о причинах и следствиях. система оценки должна четко и ясно определить соотношение между целями и критериями их достижения в различных направлениях, чтобы они были реальными и ими можно было управлять.

В результате проектирования определяется конкретное множество стратегий, каждая из которых может быть реализована с помощью различных хорошо известных методов. Из этого множества, как правило, выбирается одна стратегия по определенным наборам критериев.

Исходя из этого, предлагается несколько иной путь реализации инновационной стратегии, а именно – построение новой стратегии, в которую войдут элементы из всех возможных стратегий. Критерий отбора будет применяться не ко всей стратегии, а к отдельным ее элементам, тем самым снижая вероятность ошибки до минимального значения. Именно эта, вновь построенная стратегия, которая называется комбинированной, будет инновационной стратегией, подлежащей реализации.

Для построения комбинированной инновационной стратегии предприятий, существующие стратегии необходимо поделить на элементы. Элементы стратегии – это набор мероприятий, который служит толчком к действию для менеджмента предприятия, то есть те мероприятия, которые выполняются в процессе функционирования предприятия.

Для разделения стратегии на элементы применяется метод, известный как «сбалансированная система показателей» (Ссп), или модель Нортона-Каплана. В нашу задачу не входит реализация стратегии с помощью этого метода, а именно построение стратегических карт, они достаточно подробно описаны в научной литературе.

Нужно адаптировать Ссп для своих целей – построения комбинированной инновационной стратегии предприятия. Основное назначение данной концепции заключается в воплощении стратегических ориентиров менеджмента предприятия в реалии хозяйственной деятельности, а также логическом сочетании определенной стратегии со стоимостными показателями и текущей деятельностью

Для реализации инновационной стратегии предприятия необходимо выделить основные аспекты его деятельности, отобрав те из них, которые будут рассматриваться при построении модели Ссп. Начальная модель Нортона-Каплана содержит четыре аспекта – финансовый аспект, отношения с клиентами, организация внутренних бизнес-процессов, обучение и развитие.

Разрабатывая инновационные стратегии, необходимо учесть следующие их особенности:

1) стратегии предприятия находятся под влиянием изменений в окружающей среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием или откликнуться в форме реакции (стратегии адаптации). Изменения окружающей среды могут быть уже наступившими, или еще только ожидаются.

2) стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения предприятия.

3) стратегии предприятия дают лишь общее направление, по которому развивается предприятие. Поэтому они должны дополняться мерами тактического порядка.

4) цель стратегий предприятия — формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами.

Техническое переоснащение приобретает все большую актуальность для производств в условиях современной рыночной экономики. Конкуренция на рынке с каждым годом становится более жесткой и требует от производителя укрепление своих позиций в различных аспектах. В частности, важным моментом становится необходимость осуществления технического переоснащения. Благодаря его внедрению ускоряется процесс производства, снижаются затраты и повышается качество продукции. Именно благодаря лучшему качеству может повыситься спрос на продукцию предприятия.

Техническое переоснащение — совокупность мероприятий, осуществляемых при отсутствии расширения производства, направленные на повышение технического и экономического уровня некоторых производств, цехов на основе внедрения новейших технологий, оборудования, автоматизации производства, обновления и замены устаревшего оборудования с целью повышения эффективности производственного процесса, улучшения производственных мощностей, расширения ассортимента и улучшения качества продукции, что в свою очередь повысит производительности труда, снижение количества использованных материалов и себестоимости продукции, экономии ресурсов.

Оборонная стратегия помогает удерживать конкурентные позиции на рынках уже освоенных предприятием. Характерной особенностью данной стратегии является нахождение оптимального значения таких показателей — «затраты — результат» в процессе инновационной деятельности. Главная цель оборонительной стратегии через техническое переоснащение является своевременная реакция фирмы на действия конкурентных компаний и анализ технических новинок в области деятельности предприятия.

---

1  2  3  4